Chiar daca din ce in ce mai multi tineri ajung ca, dupa trei sau patru ani de facultate, sa lucreze intr-un domeniu total diferit de cel pentru care s-au pregatit in scoala, optiunile lor atunci cand se inscriu la facultate sunt un bun indicator pentru crearea unei imagini despre cum va arata piata fortei de munca dupa ce vor absolvi. Faptul ca in ultimii 20 de ani, alegerile de cariera ale tinerilor s-au modificat este, fara indoiala, firesc.
Faptul ca aceste modificari sunt insa radicale reprezinta o confirmare a transformarii profunde a mediului de afaceri si a oportunitatilor care se arata pentru tineri. Ministerul Educatiei sustine ca isi asuma un rol important in conturarea unor tendinte in acest sens, mai exact in incurajarea orientarii tinerilor spre anumite domenii. “Numarul de locuri pe care il alocam fiecarei facultati este influentat de semnalele de la angajatori”, spune Daniel Tomoni, directorul directiei de relatii publice din cadrul Ministerului Educatiei si Cercetarii.
La randul lor, facultatile, in functie de profil si de studiile pe care le fac in piata, distribuie cel mai mare numar de locuri facultatilor care pregatesc specialistii cel mai cautati de catre angajatori. O adecvare a ofertei la cerere a generat, astfel, aparitia unor specializari care acum 20 de ani nu existau si care atunci pentru tinerii din Romania nu ar fi spus mai nimic. Astazi, insa, la facultati precum Administrarea Afacerilor, Studii Europene sau Finante-Banci se inscriu anual mii de candidati pe cateva sute de locuri, iar concurenta este acerba.
Spre exemplu, anul acesta, pe primul loc in preferintele candidatilor s-a plasat specializarea Administrarea Afacerilor, din cadrul Facultatii de Administratie si Afaceri de la Universitatea Bucuresti, unde 3.264 de candidati au concurat pe 73 de locuri, rezultand un raport de 44,7 candidati pe un loc. Tot mare a fost concurenta si la cateva specializari din cadrul facultatilor de Geografie si de Litere, precum si la facultatile de Studii Europene, Comunicare si Relatii Publice, Marketing sau Finante, Asigurari, Banci si Burse de Valori.
La polul opus se afla facultatile care, cel putin la nivel teoretic, ar putea oferi o parte dintre specialistii de care angajatorii au acum nevoie: Politehnica si Medicina. Astfel, in timp ce la Medicina Generala, Medicina Dentara si Farmacie concurenta medie a fost de 1,3 candidati pe loc, la Politehnica au existat cateva specializari unde nici macar nu s-au ocupat locurile alocate de la buget. Exceptie au facut Facultatea de Inginerie Aerospatiala si cele de Inginerie Mecanica si Mecatronica, Electronica, Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei, Energetica sau Automatica si Calculatoare, unde media a fost de doi concurenti pe loc.
Specialistii in resurse umane spun ca aceasta transformare s-a petrecut in patru etape decisive, care au marcat deciziile in materie de educatie si specializare profesionala pentru tinerii romani. Prima etapa a inceput imediat dupa Revolutie, cand s-a intrat brusc intr-o perioada de incertitudine in care alegerea nu putea fi bazata pe o predictie a evolutiei economiei. Alegerea carierei si, implicit, a specializarii din timpul studiilor nu a fost dictata sub nicio forma de piata, lucru care a creat ulterior dezechilibre pe piata muncii.
Nu era pentru nimeni o surpriza ca si anul trecut, ca si in cei precedenti, cele mai puternice 100 companii private o sa vina in ansamblu cu cresteri ale afacerilor superioare celei a economiei in general; asa se intampla in orice an cu crestere economica notabila si asa a fost si 2007. Daca PIB s-a majorat anul trecut cu 6%, cifrele de afaceri in ansamblu ale celor mai mari 100 de firme s-au majorat cu 21,1%, atingand un total de aproape 47 de miliarde de euro, adica aproape 40% din PIB.
Surpriza anului trecut n-a fost insa legata de mersul afacerilor, ci de profitabilitatea lor; daca analistii si reprezentantii marilor companii deopotriva incepusera sa prevesteasca de prin 2006 ca vremea profiturilor impresionante va trece, pentru ca economia se asaza, se maturizeaza si creste concurenta, putini se asteptau ca in loc de o crestere generala a profiturilor de 60%, cum a fost in 2006, sa avem in 2007 o crestere de numai 30,5% la nivelul celor 100 de companii din top.
Cum comenteaza acum analistii evolutia profiturilor din top 100? “Piata romaneasca in general se caracterizeaza printr-o crestere continua a competitivitatii. Pe termen mediu este de asteptat ca noi multinationale sa-si deschida operatiuni in Romania si este de asteptat ca marjele de profitabilitate sa scada spre nivelul inregistrat in alte state din UE, iar rata de crestere a profiturilor totale ale celor mai mari 100 de firme sa scada”, afirma Radu Stoicoviciu, senior partner in cadrul companiei de consultanta PricewaterhouseCoopers.
Cum vom vedea mai departe in analiza separata a sectoarelor economiei, celalalt factor general care a influentat dinamica profiturilor a fost legat de costurile in crestere ale mentinerii si ale dezvoltarii afacerilor. “Costurile aderarii la UE, precum si actiunile masive de pozitionare pe piata s-au reflectat in rezultatele lui 2007; investitiile in extinderea retelelor si in introducerea unor sisteme care sa mareasca eficienta au atins niveluri fara precedent”, constata Daniela Nemoianu Istocescu, partener in cadrul KPMG.
Iar tabloul a fost completat de conjunctura nefavorabila adusa de criza financiara externa si de propriile dezechilibre ale economiei, exprimate in modificarea rapida si brutala a cursului leu-euro si intr-o inflatie peste asteptari. “Ceea ce este ingrijorator este ca la modul general in Romania cresterea economica nu a fost sustinuta de o crestere corespunzatoare a productivitatii muncii, ceea ce genereaza inflatie si implica o crestere a importurilor care pune presiune asupra cursului de schimb valutar”, declara Bogdan Belciu, director general al A.T. Kearney, care estimeaza ca in 2008 si 2009 cresterea veniturilor se va diminua in mod evident in multe ramuri economice, “iar profiturile vor fi cu atat mai mult sub presiune”.
Cum se explica totusi faptul ca intr-un asemenea climat au continuat sa apara marje de profitabilitate de peste 30%, de genul celor inregistrate cu precadere de producatorii de ciment (Lafarge – 41%, Carpatcement – 35%), dar si in retail (Plus Discount – 43%) sau in telecom (Orange – 30%, Vodafone – 23%)? Pe de o parte, ele sunt expresia conjuncturii (furnizorii de ciment au profitat de boom-ul imobiliar) si a evolutiei inegale a sectoarelor economice (daca industria farmaceutica s-a plafonat, de pilda, retailul sau telecomul au continuat sa prospere, ca si in anii precedenti).
Pe de alta parte, 2007 ar fi ultimul an cu astfel de profituri si e de asteptat “o relativa stabilizare a cresterii in toate industriile, cele mai expuse fiind cea financiara, de constructii, FMCG, retail si telecom”, spune Bogdan Belciu. In opinia lui, o comparatie regionala si cu atat mai mult la scara UE “arata in mod evident ca marjele de profit realizate in ultimii ani in Romania nu sunt sustenabile”, iar companiile care au inteles aceasta si-au schimbat deja prioritatile, de la crestere cu orice pret la eficienta.
Analistul de la A.T. Kearney afirma ca firmele cu actionariat romanesc sunt cele mai putin pregatite sa faca fata unei asemenea schimbari de tendinta. Deocamdata, in topul celor 100 de companii din 2007, nicio firma cu capital romanesc nu este printre primele 20 la capitolul cifra de afaceri, ceea ce reflecta evident ponderea multinationalelor in economia romaneasca. Cele mai mari companii cu capital autohton, conglomeratul din industria alimentara Interagro si distribuitorul de materiale de constructii si finisaje Arabesque, se situeaza insa destul de aproape de top 20 in functie de cifra de afaceri – pe locurile 25, respectiv 29, in urcare fata de pozitiile pe care le ocupasera in topul din 2006 (52, respectiv 36).
In cazul primului, ceea ce s-a intamplat in aceasta primavara, cand proprietarul Ioan Niculae a cerut ajutorul guvernului ca sa nu-si inchida combinatele de ingrasaminte amenintate de scumpirea gazelor, dovedeste o vulnerabilitate a afacerii; in schimb, Arabesque a crescut constant, aproape pe tacute, desi cu o marja de profit de numai 2%, inferioara celei de 6,3% din anul anterior. In umbra fiecarei afaceri mari romanesti se afla insa unul sau mai multi potentiali cumparatori straini, iar frecventa cu care companiile straine au preluat – pe parcursul ultimului an – sau curteaza astfel de firme romanesti face greu de prevazut cum va arata viitorul top 100 din punctul de vedere al actionariatului companiilor.
CONSTRUCTII
Cei trei mari producatorii de ciment, cu exceptia Holcim, au ramas si in 2007 printre cele mai profitabile companii din economie: Lafarge si Carpatcement au obtinut marje de 41% respectiv 35%, majorandu-si si afacerile cu 39%, respectiv 30%. “Cresterea exceptionala din 2007 a sectorului constructiilor, cu peste 30%, a determinat Lafarge sa reorienteze volumele reziduale de export catre clientii interni si sa ia decizii privind marirea capacitatilor de productie din toate uzinele”, explica Philippe Platon, directorul financiar al Lafarge.Compania si-a incetinit totusi rata de crestere a afacerilor si a profitului, la fel ca si ceilalti mari producatori de ciment, care au ajuns deja la maximul capacitatii de productie, investitiile in marirea capacitatilor fiind singurele optiuni pentru a mentine aceleasi marje si in viitor.
Holcim a fost singurul producator de ciment care a inregistrat o scadere a marjei de profit si a profitului net din cauza cursului de schimb; compania a avut de rambursat mai multe credite contractate in euro, dar a avut incasari in lei. Totusi, cum ar putea fi caracterizata o economie in care se obtin marje de profit de peste 35%? “Nu este asezat ca lumea, este o economie speculativa care permite unor companii sa obtina rezultate peste media normala. Desigur, denota si o situatie conjuncturala in care cererea pentru un anumit produs este mult mai ridicata decat oferta”, comenteaza Ion Crangasu, directorul executiv al Patronatului Producatorilor din Ciment (CIROM).
Aceasta opinie este impartasita si de directorul Lafarge, care considera ca perioada actuala a permis producatorilor sa isi foloseasca din plin potentialul instalatiilor industriale cu costuri fixe mai reduse decat in Europa de Vest, fapt care face si ca profiturile de aici sa fie mult mai mari decat cele din Vest. Platon adauga insa ca numai in 2008 s-a inregistrat o crestere a costurilor industriale de 15-16%, evolutie care va duce la alinierea la conditiile economice din tarile vestice, crestere care “abia a fost compensata prin majorarea preturilor”.
Producatorii de ciment nu sunt singurii care profita insa de boom-ul imobiliar. Romstrade, companie de constructii controlata de omul de afaceri Nelu Iordache, proprietarul Blue Air, si-a majorat afacerile de peste zece ori in special pe baza unor noi lucrari publice contractate. Producatorul de placi aglomerate din lemn Kronospan este un alt nume nou in randul celor mai mari 100 companii private din Romania, acesta luand locul producatorului austriac de cherestea Holzindustrie.
Cu putin timp in urma, reprezentantii companiei de resurse umane Psihoselect anuntau ca in prima jumatate a anului cererea de servicii de resurse umane s-a dublat fata de aceeasi perioada a anului trecut. Unul dintre motivele invocate era aparitia unor noi clienti pe piata, cei mai multi din domeniul industrial si logistic. Cu alte cuvinte, furnizorii de servicii de resurse umane se bucurau de rezultatele unui semestru bun. Si nici pentru restul anului perspectiva nu e rea; avem o piata in care numai serviciile de training depasesc 30 de milioane de euro.
O ipoteza care s-ar putea contura in urma acestor rezultate ar fi ca majoritatea companiilor au devenit dependente de serviciile de recrutare, training si motivare a angajatilor pe care le ofera firmele specializate. In realitate, cei ce aleg sa isi gestioneze fara niciun ajutor din exterior activitatile de resurse umane sunt foarte numerosi, inclusiv in randul companiilor cu mii de angajati si cu bugete care nu le-ar impune economii de costuri.
“Evident, ne avantajeaza faptul ca avem o buna imagine ca angajator, ceea ce ne aduce an de an un numar mare de candidaturi”, afirma Adela Jansen, director executiv de resurse umane la BRD. Aproximativ 80% dintre recrutarile care se fac in interiorul companiei sunt rezultatul candidaturilor asa-numite spontane. In acest sens, a fost dezvoltat un sistem care sa inlesnesca procesul de gasire a oamenilor; a fost creat un site BRD special dedicat celor care vor sa se angajeze, au fost puse la punct parteneriate cu facultati de profil, iar la acestea se adauga participarea la targuri si burse de locuri de munca.
O resursa la fel de importanta consta in publicarea anunturilor de angajare pe site-uri specializate, precum BestJobs, MyJob sau eJobs. Utilitatea acestor metode este usor cuantificabila, daca ne raportam la numarul de angajari noi. “In ultimii patru ani, s-au facut peste 6.000 de angajari pentru posturi de juniori”, precizeaza Adela Jansen.
Jansen spune ca se recurge la ajutorul unor firme de recrutare doar in cazul pozitiilor pentru care gasirea oamenilor potriviti devine problematica: “Apelam la cabinete de recrutare atunci cand avem de recrutat personal pentru posturi foarte specializate sau manageriale”.
Costurile reprezinta insa pentru majoritatea angajatorilor principalul argument in favoarea recrutarii de personal prin forte proprii. “Daca am lucra cu furnizori externi, costurile ar fi cu 20-30% mai mari”, mentioneaza Iulia Hurdubetiu, director de resurse umane la Continental Hotels. De altfel, cazul Continental Hotels este aparte, pentru ca aici gestionarea activitatilor de recrutare, training si team-building se face aproape in exclusivitate din resurse proprii.
Unul dintre motive ar fi , dupa cum spune Iulia Hurdubetiu, acela ca raportul calitate-pret nu este intotdeauna echitabil atunci cand recrutarea este facuta cu ajutorul unui tert. Asa incat angajarile se fac in urma postarii unor anunturi pe diverse site-uri sau prin distribuirea clasicelor pliante, care pana acum s-au dovedit eficiente.
In prezent, Hurdubetiu se ocupa de angajarea a 40 de persoane pentru noul hotel Hello, care va fi deschis in perioada urmatoare in Bucuresti. “Am impartit fluturasi si deja am reusit sa angajam sase cameriste, deci deocamdata ne descurcam”, spune ea. Exceptie au facut cazurile cand a fost nevoie de gasirea unor oameni pentru posturi importante, pentru care s-a impus ajutorul unui specialist in head-hunting. Cu toate acestea, Iulia Hurdubetiu crede ca a acumulat suficienta experienta incat sa isi permita ca, treptat, recrutarea sa fie facuta intern in totalitate, pentru toate posturile.
Nici in ceea ce priveste pregatirea angajatilor, Hurdubetiu nu lucreaza cu furnizori externi, ci cu traineri interni. Mai mult decat atat, din 2009 este planificata deschiderea unei scoli de pregatire profesionala, care intro prima faza va fi destinata angajatilor si viitorilor angajati ai Continental Hotels, urmand ca ulterior sa fie accesibila oricui doreste sa obtina o specializare in domeniul hotelariei.
“Pana si teambuilding-urile, pe care cei mai multi le cumpara de la firme specializate, le facem singuri. Ne ocupam de tot, de la organizare, strangerea oamenilor, alegerea programelor, a locului unde se desfasoara s.a.m.d”, completeaza directoarea de resurse umane.
Modelul trainerilor interni a fost adoptat si de BRD, care a deschis asa-numitele “agentii-scoala”, unde tinerii sunt pregatiti de oameni special formati in acest scop, in interiorul companiei. “In momentul de fata, avem 16 centre de formare locale si trei agentii-scoala in Bucuresti, Predeal si Iasi. Si in cazul formarii profesionale derulam o mare parte din programe cu traineri interni pentru formarile specifice, insa folosim si prestatorii externi atunci cand trebuie, pentru traininguri specializate, de genul celor de corporate sau leadership”, spune Adela Jansen.
ING Asigurari de Viata reprezinta un alt exemplu de companie pentru care notorietatea este un atu atunci cand se pune problema angajarilor, motiv pentru care Anca Iancu, recruitment & development manager, recruteaza fara ajutorul firmelor care ofera asemenea servicii.
“Ne folosim foarte mult de siteurile specializate, de targurile de joburi, punem postere in facultatile de profil”, precizeaza Iancu. Daca pentru posturile clasice intr-o companie de asigurari candidatii apar relativ repede, in cazul posturilor fara traditie in piata, Anca Iancu marturiseste ca intampina dificultati. Chiar si asa, recrutarea se face tot intern, pe baza unor metode improvizate si adaptate fiecarei situatii.
“Spre exemplu, daca avem nevoie de medici pentru posturile de underwriteri, punem anunturi si postere in spitale. Asa am gasit oamenii potriviti”, explica reprezentanta ING. Acest segment, poate si cel mai delicat pentru un director de resurse umane, este insa singurul pe care Anca Iancu il gestioneaza pe cont propriu, team-building-urile si trainingurile fiind externalizate.
“Atunci cand ai atat de multi angajati este destul de greu sa nu apelezi si la ajutor extern. Numai daca ne gandim la toata logistica implicata pentru un team-building, e clar ca de unul singur vei reusi destul de greu.”
In ceea ce priveste companiile cu capital romanesc, Interagro si Arabesque sunt primele companii din top, situate pe locurile 26, respectiv 30 in functie de cifra de afaceri, arata o analiza a ZF, pe baza informatiilor raportate de companii pe site-ul Ministerului de Finante.
“In ziua de astazi, accentul se pune pe acele segmente care sustin businessul unei companii”, spune Nineta Ceaus, director de programe de training si consultanta in cadrul CODECS. Adica pe formarea liderilor, preocupare care in ultimii ani a devenit aproape obsesiva pentru angajatorii care acuza un deficit nemaiintalnit de talente si se vad nevoiti sa promoveze in pozitii-cheie persoane insuficient pregatite si fara experienta.
Conturarea tendintei e justificata cu atat mai mult cu cat goana dupa manageri s-a transformat intr-un adevarat razboi intre companiile mari si head-hunterii de pe piata. Tocmai de aceea, majoritatea companiilor prefera sa apeleze la resursele interne si sa investeasca in formarea propriilor lideri, aceasta fiind, de multe ori, si o metoda de a-i fideliza.
Pentru firmele care furnizeaza programe de training, aceasta situatie a reprezentat o oportunitate usor de speculat, astfel incat programele de leadership au fost promovate agresiv si s-au dovedit rapid profitabile. “Anul trecut, modulele de leadership au reprezentat aproximativ 50% din cifra noastra de afaceri si estimam o crestere pentru acest an”, spune Dana Cavaleru, marketing manager la United Business Development (UBD), holding cu actionariat american, prezent in Romania prin divizia Achieve Global.
Aceasta inseamna ca dintr-o cifra de afaceri de 1,3 mil. euro, 650.000 de euro au reprezentat incasari din programele de leadership vandute. In consecinta, strategia de dezvoltare pentru acest an a inclus si introducerea unor noi programe de leadership care vizeaza imbunatatirea capacitatii de adaptare la schimbare a managerilor. Pe baza acestora, reprezentantii Achieve Global estimeaza ca anul acesta vor avea peste 6.000 de cursanti, cu 2.000 mai multi decat anul trecut.
Situatia UBD e departe de a fi singulara. Toate firmele mari de training din Romania spun ca tendinta inceputa in urma cu un an si care se mentine anul acesta are mari sanse de a se perpetua si in 2009. Reprezentantii companiei Exec-Edu, creata de Asebuss, estimeaza ca programele de certificare in management vor contribui cu 70% la totalul cifrei de afaceri in anul academic 2008-2009. Cu alte cuvinte, anul acesta au finalizat pana acum cursurile Exec-Edu aproape 700 de cursanti, din care 66% middle manageri, 15% specialisti, 8% top manageri, 8% antreprenori si 3% consultanti.
“A crescut cererea pentru programe adaptate integrate, cu un grad de complexitate crescut. Pe langa parteneriatele de patru-cinci ani cu companii multinationale si romanesti pentru grupuri de manageri sau , au fost realizate si parteneriate noi”, precizeaza Oana Scarlat, director de marketing la Exec-Edu.
Contraponderea la aceasta evolutie a programelor de leadership a insemnat scaderea interesului pentru programele de masa care, pana nu de mult, erau la mare cautare printre companiile care investeau in fidelizarea personalului din palierele de entry level si middle management. “Cresterea interesului pentru programele ce privesc angajatul prin prisma resursei care aduce valoare companiei a adus o pierdere de teren vizibila si semnificativa a vanzarilor de teambuilding-uri clasice, in care principalul obiectiv era distractia”, spune Nineta Ceaus de la CODECS.
Singurele “programe de masa” care se bucura in continuare de interes in randul companiilor sunt cele care se adreseaza fortei de vanzare si trainingurile din categoria de resurse umane, cum sunt, folosind nomenclatura firmelor de specialitate, cele de performance management, compensation & benefits, training & development sau “train the trainers”. Un factor conjunctural care a actionat in acest sens este mobilitatea tot mai mare a fortei de munca, ceea ce obliga companiile sa incerce sa invete cum pot folosi instrumentele de resurse umane pentru cresterea retentiei personalului.
“Cred ca departamentul de resurse umane incepe sa ocupe un rol strategic in companii, si de aici nevoia de a avea specialisti foarte bine pregatiti si de a fi la curent cu ultimele noutati in domeniu”, considera Mihaela Pantis, managing director al Qualians.
Companiile au ales sa investeasca in programe de training mai scumpe, care se adreseaza unui numar limitat de angajati. Costul acestor programe pleaca de la cateva sute de euro si poate ajunge si la 3.500 de euro pe zi de persoana, in functie de nivelul managerial al participantilor si de capacitatea trainerului. Multe firme apeleaza, in acest sens, la cursuri deschise, tinute fie de traineri adusi din strainatate, care promoveaza modelele de succes din strainatate, fie de top manageri al caror nume este legat de companii foarte mari.
“O noutate este cererea pentru subiecte hard, precum metodele statistice”, adauga Oana Scarlat. Sunt insa aceste cursuri mai avantajoase pentru companiile-client decat cele care au ca scop pregatirea unor grupuri mai mari de angajati? Cei mai multi traineri spun ca, in conditiile actuale de evolutie a mediului de afaceri, companiile romanesti, mai ales, au nevoie mai degraba de lideri decat de personal de entry level sau chiar de middle management. Multinationalele, in schimb, sunt mai preocupate de retentia de personal si specializarea angajatilor de la nivelul de middle management.
“Anul acesta, bugetele de training ale companiilor au fost alocate in principal instruirii managerilor de departament. De asemenea, tot mai multi antreprenori din companii mici sau medii au inceput sa aloce timp si fonduri pentru educatia manageriala personala si a echipei pe care o conduc”, spune Lavinia Rasca, director general al Exec-Edu. In aceste conditii, in care piata arata atata deschidere pentru programele de leadership, Exec-Edu a plusat si a introdus cursuri noi, axate tot pe imbunatatirea capacitatilor manageriale, precum managementul lantului de aprovizionare, managementul securitatii informatiilor, abordarea fondurilor structurale, legislatia muncii pentru manageri, managementul stocurilor, relatiile publice pentru manageri sau managementul stresului, lasand in plan secund modulele de pregatire de masa.
Totodata, din ce in ce mai multe organizatii solicita cursuri personalizate, realizate pentru nevoile specifice ale fiecareia sau pentru fiecare manager in parte, ponderea cursurilor adaptate pentru companii crescand cu 10% in anul 2008 fata de anul trecut. Primele locuri intre companiile care cer astfel de cursuri sunt cele de telecomunicatii si electronice, urmate de sectoarele de constructii, imobiliare si farmaceutice. Daca oferta de programe de leadership va creste in continuare si anul acesta, este de asteptat ca in timp piata de training sa ajunga la suprasaturare. Multi consultanti sunt insa de parere ca perioada de apogeu a trainingului pentru lideri reprezinta o etapa obligatorie intr-o evolutie fireasca a mediului de afaceri.
Dupa ce, la inceputul si mijlocul anilor ‘90, se investea masiv si aproape exclusiv in business, a inceput treptat sa fie recunoscuta importanta resurselor umane, iar companiile au inteles ca trebuie sa investeasca in angajati si, mai ales, in formarea specialistilor care sa poata conduce o organizatie si un colectiv de oameni. “Exista in piata o nevoie tot mai acuta de dezvoltare a managerilor de nivel mediu si de top, care fie sunt proaspat promovati, fie au din ce in ce mai multi subordonati, sau doar simt ca trebuie sa tina pasul cu miscarea rapida din mediul economic”, spune Mihaela Pantis.
Aproape jumatate din populatia Romaniei are incredere in managementul marilor companii, nivel peste media din Europa de Vest, insa sub cel din statele din centrul si estul continentului, potrivit unui studiu al companiei de cercetare Gfk. Indicele a fost calculat pe baza unui sondaj realizat in perioada martie – aprilie 2008 si a masurat nivelul de incredere al populatiei fata de 20 de grupuri profesionale si organizatii.
Situatia in industria farmaceutica a ramas, in linii mari, aceeasi: o piata emergenta, supusa unei legislatii schimbatoare, dar al carei ritm de crestere a inceput sa dea semne de oboseala. Daca inainte actionarii marilor companii cautau manageri care sa gestioneze cresteri anuale de 20-25%, acum preferati sunt cei care pot controla costurile din ce in ce mai mari si reducerea ritmului de dezvoltare a pietei. “In momentele de dezvoltare rapida, asa cum a fost cazul Romaniei pana acum, actionarii cautau manageri antreprenori, care sa fie inovatori, chiar cu pretul asumarii unor greseli. Acum, intr-o perioada de consolidare, este nevoie de un manager mai aplecat catre eficientizarea operatiunilor interne ale companiei”, crede Roberto Musneci, fostul sef al liderului producatorilor din Romania, GlaxoSmithKline (GSK), care anul trecut a renuntat la functie pentru a deveni partener la firma de lobby Serban & Musneci Associates. Multiplele schimbari la nivel de varf in industria de profil vin si pe fondul primilor pasi pe care ii face piata catre maturizare, in tarile occidentale “mandatul” unui manager de top din domeniu fiind de doi-trei ani.
Marius Savu, care a plecat in toamna trecuta din fruntea Eli Lilly Romania pentru a-si infiinta propria firma in domeniu, Resource Pharma, adauga ca “dupa pozitia de general manager intr-o subsidiara, oportunitatile de avansare sunt mai stratificate, iar cei care nu reusesc sa acceada la o functie globala intr-o multinationala ori pleaca pe functii similare in alte companii, ori imbratiseaza ideea antreprenoriatului”. Savu spune ca a plecat de la Eli Lilly pentru ca simtea ca nu mai poate avansa, iar ideea de a parasi tara din nou nu i-a suras. A intrat in companie in 1992, angajandu-se ca reprezentant medical, in urma unui anunt in ziar. Sfarsitul lui 1999 il prinde in plin razboi civil in Africa de Vest, in Coasta de Fildes, unde ca director regional se ocupa de vanzari, promovare, resurse umane si finante. “Experienta africana a fost o scoala pentru mine, pentru ca administram intreaga afacere cu resurse extrem de reduse. Cu o echipa de 16 oameni am reusit sa pun Nigeria pe harta Eli Lilly”, spune Savu. In 2000, se intoarce in tara pentru a coordona operatiunile romanesti si bulgare ale companiei, pentru ca dupa sapte ani sa-si lanseze propria afacere pe segmentul suplimentelor nutritive. Chiar daca dupa plecarea de la Eli Lilly i-au fost oferite functii similare in alte companii, Savu spune ca nu s-ar intoarce niciodata in industria farma “formala”, dar ca ar fi interesat sa lucreze intr-o companie de promovare pentru mai multe marci farmaceutice. Pentru moment, el isi propune sa continue activitatea de consultanta in domeniu, sa imbogateasca portofoliul de produse al Resource Pharma si, in paralel, sa incerce si un proiect in zona de media, in forma unei colaborari pentru o emisiune despre politica sanitara. Pe vremea cand Marius Savu urca in ierarhia Eli Lilly, Nicolae Voiculescu era la carma filialei locale a Eli Lilly, un business aflat inca la inceput, cu trei-patru angajati.
Intre 1991 si 1998, Voiculescu a reusit sa aduca producatorul in topul companiilor de profil din tara si a atras atentia conducerii centrale, care i-a oferit un post de director de resurse umane in sediul corporatiei, de la Indianapolis. Dupa cei doi ani petrecuti in Statele Unite ale Americii, in 2000, Voiculescu se intoarce in Romania din motive personale, cocheteaza pentru scurt timp cu ideea antreprenoriatului si accepta propunerea grupului Novartis de a construi afacerea aproape de la zero, cu o echipa de 12 oameni care, in momentul acela, realiza vanzari modeste. La inceputul anului in curs, Voiculescu renunta la functie si incepe o afacere proprie de consultanta in domeniul sanatatii, alaturi de firma de avocatura Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP).
“Dupa 18 ani de experienta in domeniul farma si la 44 de ani, am ajuns la concluzia ca am contribuit suficient pe pozitii executive in multinationale si m-am decis sa trec intr-o noua etapa, aceea a antreprenoriatului, in care sa dezvolt un domeniu foarte putin explorat in Romania pana acum, cel al serviciilor de consultanta si executie in domeniul medical si farmaceutic”, precizeaza Voiculescu. Ideea afacerii s-a cristalizat la sfarsitul lui 2006, in urma unor discutii cu Ion Nestor, unul dintre partenerii coordonatori ai NNDKP, cu care se cunoaste inca de la inceputul anilor ’90. “Cred ca orice investitie de timp intr-o noua functie de GM nu mi-ar mai aduce satisfactii, pentru ca am ajuns la o masa critica de experienta”, explica fondatorul Link Resource.
La doar cativa ani de la iuresul marilor tranzactii prin care principalii producatori locali au fost preluati de catre multinationale, schimbarile la nivel de top management erau previzibile. “Factorii care determina o companie sa faca o modificare la nivel de top management tin atat de schimbarea proprietarului, de fuziuni sau achizitii, dar si de reorientarea afacerii sau a strategiei de business”, explica Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane din cadrul PricewaterhouseCoopers.
Acesta este si cazul britanicului Stephen Stead, actualul CEO al companiei farmaceutice LaborMed Pharma, preluata la sfarsitul anului trecut de fondul american de investitii Advent International, intr-o tranzactie evaluata la circa 123 de milioane de euro. In perioada 2002-2004, cat a fost la carma producatorului clujean Terapia, Stead a inzecit investitiile Advent International si i-a pregatit exit-ul, pentru a lasa loc liber investitorilor de la grupul farmaceutic Ranbaxy, actualii proprietari. Dupa un scurt mandat la sefia Polpharma, cel mai mare producator polonez de medicamente, Stead se intoarce in Romania sa coordoneze operatiunile LaborMed Pharma. Ce anume l-a determinat sa paraseasca o companie de 20 de ori mai mare decat LaborMed si sa lucreze intr-o piata emergenta, susceptibila fluctuatiilor cursului leu/euro si schimbarilor legislative? “Ceea ce m-a facut sa revin in Romania a fost sa-mi regasesc cativa colaboratori cu care am mai lucrat in cadrul Terapia si care cunosc piata, beneficiind totodata de sprijinul Advent International. Nu marimea companiei conteaza, ci oportunitatea de a face o schimbare pe piata”, declara Stead.
Dar nu Advent International l-a adus pe britanic in Romania, ci GSK, Stead fiind cel care a pus pe picioare, la sfarsitul anilor ’80, primul birou de aici al marelui producator, situat intr-un hotel din Capitala. Dupa mai bine de un deceniu in cadrul GSK, se muta pe un post similar in cadrul companiei farmaceutice Roche, ca mai apoi sa ajunga la Terapia si, intr-un final, CEO al LaborMed. Desi experienta din cadrul Terapia a fost cel putin fructuoasa din punct de vedere financiar, englezul spune ca nu s-ar intoarce niciodata in compania clujeana, deoarece “mi-am terminat misiunea acolo, compania a fost vanduta, iar Terapia face parte acum dintr-un grup multinational”. Pentru moment, Stead are planuri mari pentru LaborMed, unde detine un pachet de actiuni, dorind sa aduca firma in topul primilor zece jucatori de pe piata de profil si sa se concentreze pe portofoliul OTC (produse farmaceutice eliberate fara reteta).
Anul trecut, cursele din cele trei zile ale evenimentului au strans aproape 70.000 de spectatori si in jur de 800 de milioane de telespectatori din 130 de tari in care a fost difuzat evenimentul. Pentru acest an, organizatorii se asteapta la in jur de 100.000 de spectatori. Hartmut Beyer, directorul executiv al Bucharest Ring, declara ca incasarile de la aceasta editie ar putea fi de aproximativ 1,2 milioane de euro daca se vor vinde toate cele 120.000 de bilete. Nu e de mirare deci ca sponsorii competitiei se asteapta la o expunere buna a brandurilor lor cu aceasta ocazie.
“Pentru Pepsi Max, Bucharest City Challenge este probabil un moment unic in timpul anului, cand isi poate contacta direct consumatorii. Contam pe caracterul memorabil al acestui eveniment, conteaza ca oamenii sa-si aduca aminte si de Craciun ca Pepsi a fost acolo”, afirma Calin Clej, marketing manager al diviziei de bauturi racoritoare carbonatate pentru Romania in cadrul PepsiCo International.
Dar un astfel de circuit auto nu inseamna doar mii de spectatori si o popularitate mai mare, ci si riscul incompatibilitatii dintre brand, eveniment si participanti, costuri mari, vreme nefavorabila sau chiar un numar de spectatori mai mic decat cel asteptat. “Anul trecut, neavand experienta unor evenimente auto de asemenea natura, probabil si noi, si organizatorii ne-am descurcat onorabil, dar am avut si multe lacune. De exemplu, la gestionarea unor momente de criza date de absenta spectatorilor la anumite ore ale zilei”, spune Clej. El adauga ca pregatirea pentru aceasta a doua editie a Bucharest City Challenge a inceput inca din luna mai a anului trecut, pentru ca dupa cele trei zile de curse au urmat mai degraba invataminte decat felicitari.
Daca pentru Pepsi este al doilea an in care sponsorizeaza acest eveniment, reprezentantii Rompetrol nu au fost printre partenerii editiei anterioare, desi au fost invitati. “Ne-a placut ce s-a intamplat anul trecut”, declara Radu Soare, brand manager al Rompetrol Downstream. Soare precizeaza ca promovarea, la care se lucreaza din primavara, se va face prin intermediul canalelor clasice (televiziune, radio), dar si prin branding pe circuitul auto si pe masinile de curse. In jur de 60% din buget se va aloca achizitionarii de spatiu publicitar, in timp ce aproximativ 40% promovarii in cadrul evenimentului.
Asemanatoare este si campania pentru Pepsi Max, care se desfasoara la televiziune, online, prin panotaj stradal in Bucuresti si pe Autostrada Soarelui, in magazine, dar si intr-o retea de benzinarii. La eveniment, brandul se va promova prin bannere, dar si printr-o prezenta pe care Calin Clej o numeste “nonconformista”. La inceputul acestui an, Pepsi Max s-a implicat in promovarea lui Alex Gârbacea, unul dintre pilotii romani care trebuia sa participe la circuitul Paris-Dakar, circuit ce a fost insa amanat. “Pepsi a avut asocieri in zona sporturilor cu motor, dar nu inseamna ca va ramane in aceasta zona”, spune reprezentantul PepsiCo International.
Grupul financiar ING a avut ocazia in ultimii ani sa testeze eficienta expunerii prin intermediul unui circuit auto gratie afacerii Formula 1, care depaseste 2,5 miliarde de euro si are un buget de peste 500 de milioane de euro pe an. Companii ca ING sau Vodafone au beneficiat din plin, incepand inca de acum doi ani, de interzicerea reclamelor la tigari in cadrul programelor de sponsorizare. Printr-un program de trei ani de sponsorizare a echipei Renault, care a inceput in 2007 si reprezinta si prima campanie globala de publicitate a ING, grupul financiar olandez a devenit unul dintre numele care s-au alaturat sporturilor cu motor.
Programul in care se investesc anual intre 50 si 150 de milioane de euro, potrivit lui Isabelle Conner, directorul de marketing al ING Group, are ca scop cresterea vizibilitatii brandului, dar si majorarea veniturilor. In urma unui studiu realizat de catre compania de cercetare Research International, la care au participat 16.000 de oameni din 32 de tari, a rezultat ca in urma campaniei de anul trecut, notorietatea ING ca grup financiar international a crescut cu 7%. Daca ING ar fi cumparat publicitate in timpul celor 14.289 de secunde in care brandul a fost vizibil la televiziune, compania ar fi trebuit sa plateasca aproximativ 43 de milioane de euro, sustin oficialii companiei.
O imbunatatire a atitudinii clientilor fata de o companie si marcile lansate de aceasta, consolidarea imaginii, cresterea vanzarilor sau faptul ca firma “apare ca un bun samaritean” sunt avantajele generale pe care le enumera Gabriela Terchila, managing director al agentiei Proximity, comentand asocierea unor branduri cu diferite evenimente de interes pentru marele public. Un brand puternic, adauga Mihai Scortea, directorul executiv al agentiei Mercury360, va imprumuta din forta evenimentului cu care se asociaza, cu atat mai mult daca este vorba de un brand cunoscut drept “creator de evenimente”.
“Riscul sprijinirii doar pe evenimente conjuncturale nu poate ajuta evolutia brandului. Sunt insa branduri care aleg sa combine intr-un mod abil campaniile de comunicare – platforme proprii de evenimente detinute integral de catre brand sau companie – cu evenimentele in care brandul devine asociat”, apreciaza Scortea.
Canon a renuntat sa-si mai extinda fabricile din China sau sa ridice altele noi si, in loc, isi va dubla – pana la 8.000 – numarul de angajati de la o fabrica din afara capitalei Vietnamului, Hanoi. In apropiere, Nissan isi extinde un centru de inginerie mecanica. Hanesbrands, compania de lenjerie intima cu sediul in Winston-Salem, California de Nord, construieste si ea doua fabrici in aceasta regiune, la fel ca si Texhong Textile Group din Shanghai.
O lunga lista de ingrijorari in privinta Chinei sta in spatele acestei tendinte: inflatie, penurie de forta de munca si de energie, o moneda in continua apreciere, politici guvernamentale in schimbare, chiar si posibilitatea unor tulburari sociale de amploare intr-o buna zi. Dar cea mai importanta dintre ele e ca salariile din China cresc cu 25% pe an in dolari, in multe domenii, si China nu mai e asa un chilipir.
Companiile folosesc strategia “China plus unu” ca sa reduca riscurile de supradependenta de fabricile dintr-o tara. Corporatiile multinationale “iau in calcul toata lumea si vor sa mentina un echilibru” intre China si alte state, spune Edward Kang, directorul executiv de la Ever-Glory International, un producator de articole sportive din Nanjing, China. Ever-Glory, care vinde catre Wal-Mart, construieste la randul sau o fabrica in Vietnam.
Companiile care mai raman in China cauta cu disperare sa tina costurile sub control. “Ne vom pastra capacitatea din China, dar vom creste gradul de automatizare si vom reduce numarul angajatilor”, spune Laurence Shu, directorul financiar al companiei Texhong din Shanghai, unul dintre cei mai mari producatori de articole textile din bumbac si elastan. Ca sa scada costurile cu forta de munca, Hanesbrands construieste o fabrica intens automatizata in Nanjing. Dar compania mai construieste o alta fabrica in Vietnam, pe langa cea pe care a cumparat-o aici, si inca doua in Thailanda.
Gerald Evans, presedintele pentru livrari globale la Hanesbrands, spune ca, in comparatie cu China, “in Vietnam si in Thailanda am gasit mai multa disponibilitate imediata atat pentru teren, cat si pentru forta de munca”. Hanesbrands va muta o parte din productie din Mexic si America Centrala catre Asia.
In China, unde zonele rurale nu prea mai abunda in tineri muncitori apti de lucru pe care sa-i trimita fabricilor, salariile au crescut cu peste 10% pe an pentru multi dintre cei de pe linia de productie. Iar pentru muncitorii calificati, precum tehnicienii mecanici, salariile cresc si mai repede.
Trebuie spus insa ca, desi companiile cauta alte locuri ca sa-si fabrice produsele, se lovesc si in alte parti de economii supraincalzite: in Vietnam, spre exemplu, inflatia a fost de 25,2% in mai. Totusi, pe de alta parte, China incepe sa renunte la obiceiul de a percepe impozite reduse de la companiile detinute de straini, in timp ce Vietnamul inca le ofera investitorilor un impozit zero pentru primii patru ani si o reducere la jumatate a impozitului standard de 10% pentru urmatorii zece ani.
In provinciile de pe coasta, cu acces rapid la porturi, chiar si muncitorii necalificati castiga acum 120 de dolari pe luna la 40 de ore lucrate saptamanal, iar adesea sensibil mai mult. Muncitorii din fabricile vietnameze castiga cam 50 de dolari pe luna la 48 de ore lucratoare in fiecare saptamana, inclusiv sambata.
Texhong estimeaza ca pentru fiecare lucrator chinez din domeniul textilelor, costurile medii cu forta de munca vor creste cu 16% in acest an, incluzand aici cresterile in costurile cu beneficiile suplimentare, comparativ cu cele 12%, cu cat au crescut anul trecut. Noile reglementari fac mai dificil pentru companii sa evite plata beneficiilor, precum contributiile la fondurile de pensii, crescand si mai mult costurile cu forta de munca. Cand aceste cresteri se combina cu o moneda care se apreciaza fata de dolar cu un ritm anual de pana la 10%, costurile cu forta de munca in China urca pana la 25% pe an sau chiar mai mult. Iar inflatia in China – peste 8% in februarie, martie si aprilie si 7,7% in mai – indica perspectiva ca aceste costuri sa creasca si mai mult in curand.
“De la mine, oamenii cumpara inghetata in fiecare zi, pe cand la supermarket merg o data pe saptamana”, spune Miruna V., patroana unui mic magazin din cartierul bucurestean Militari. De mai bine de cinci ani, Miruna V. isi cunoaste aproape toti clientii. Cand ceri o inghetata, iese de dupa tejghea cu o legatura de chei si deschide cutia frigorifica. Vara vinde mult, in special inghetata pe bat sau la pahar. “Iarna trec saptamani intregi fara sa se vanda vreo inghetata”, spune ea. Tocmai de aceea, in lada incapatoare primita de la un producator, iarna tine si alte produse, cum ar fi bauturile, sau o scoate din priza ca sa mai economiseasca curentul.
Aproximativ o suta de milioane de euro este suma la care a fost estimata, anul trecut, piata inghetatei din Romania. Aproape 40.000 de tone, daca socotim si importurile. Din acestea, doar 14,7% s-au vandut prin supermarketuri, restul ramanand in contul micilor comercianti, de la magazinele de cartier pana la chioscurile de la parterele blocurilor.
Aceasta situatie este normala tinand cont de comportamentul de cumparare al consumatorilor romani. Producatorii fac diferenta dintre inghetata din categoria asa-numita “impulse”, care se cumpara pentru a fi consumata pe loc, si cea cumparata pentru a fi consumata acasa (“take home”), cu un gramaj mai mare. Fata de sezonul de vara din 2006, ponderea inghetatei din prima categorie a scazut usor anul trecut in favoarea celei cu gramaj mare, mentinandu-se insa proportia de 2:1.
Aceste argumente ii fac pe o parte dintre producatorii autohtoni sa refuze intrarea cu produsele lor in marile magazine, mai ales ca nu-i avantajeaza nici costurile implicite. “Conflictul dintre producatori si retaileri e absolut real. Consider ca aceste lucruri trebuie reglementate prin lege, deoarece marile magazine au intrat pe o piata de neexperimentati care se calcau in picioare pentru un loc pe raft”, comenteaza Vasile Armenean, proprietarul companiei Betty Ice. “Pe undeva a fost o lupta inegala intre profesionisti si amatori (si aici includ de la guvernanti pana la ultimul furnizor). Nu acuzam pe nimeni, vina e a noastra, dar acum trebuie reglementate lucrurile”, mai spune Armenean. Cunoscuta pentru refuzul de a-si vinde produsele prin retelele de comert modern, compania si-a anuntat totusi de curand intentia de a face acest pas, fiind in discutii cu un lant de magazine al carui nume nu a fost inca dezvaluit.
Piata inghetatei din Romania este impartita de cativa producatori romani impreuna cu gigantul multinational Nestlé, prin Nestlé Ice Cream, companie aparuta in urma achizitionarii producatorului grec Delta. O cota de piata de 62,4% ca valoare a vanzarilor (in crestere de la 60,5% in aceesi perioada a lui 2006) a fost cumulata de cinci producatori: Betty Ice, Top Gel, Nestlé, Alpin 57 Lux si Kubo Ice Cream, potrivit unui studiu MEMRB. La acestease adauga Friesland Foods, prin marca Napoca, existenta la noi inca din anii ‘60 si intrata in portofoliul grupului olandez Friesland Foods in 2002, in urma preluarii producatorului Napolact.
In paralel cu cresterea productiei interne de inghetata, ajunsa anul trecut la 35 de milioane de tone, volumul importurilor a crescut si el, ajungand in 2007 la 2,4 milioane de tone (fata de 1,5 mil. in 2006), respectiv la 5,5 mil. euro (fata de 3,7 milioane de tone), conform unor cifre furnizate de Interbiz Group. Principalele tari de origine sunt Grecia (60% din volumul importat anul trecut), Germania, Franta, Bulgaria si Ungaria. In schimb, la categoria exporturi nu stam prea bine. “Anul trecut am exportat doar 30 de kg de inghetata, ceea ce, de fapt, nici nu putem numi export”, spune Adrian Iordache, consultant in cadrul Interbiz Group.
O prezenta mai timida pe piata o are compania multinationala Unilever, prin branduri ca Magnum, Carte D’Or si Cornetto, dar specialistii in domeniu cred ca vom asista in curand la o achizitie a unui producator roman de catre Unilever. Multinationala n-ar fi singura care ar dori sa cumpere insa un producator autohton. “Din punctul de vedere al concurentei, exista un interes foarte mare pentru producatorii de inghetata din partea fondurilor de investitii”, spune Adrian Iordache. Si companiile de lactate s-ar putea orienta catre o achizitie, datorita faptului ca inghetata are o valoare adaugata mare. Peste 3-4 ani s-ar intrevedea o maturizare a pietei, cu mai putine companii importante, in urma a doua sau trei mari tranzactii, prevad specialistii. “Betty Ice este compania cea mai vanata pentru preluare, datorita valorii brandului si cotei de piata”, spune Adrian Iordache.