În Bulgaria, următoarea clasată, 27% din internauţi au achiziţionat produse de pe Internet. De asemenea, conform statisticilor europene analizate de agenţia de marketing Perceptum, 7% din cifra de afaceri a firmelor româneşti (cu exceptia celor din sectorul financiar) a fost generată de vânzările pe internet. Doar Bulgaria, Cipru (cu câte 4%) şi Grecia (6%) au avut procente mai mici.â
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
În Bulgaria, următoarea clasată, 27% din internauţi au achiziţionat produse de pe Internet. De asemenea, conform statisticilor europene analizate de agenţia de marketing Perceptum, 7% din cifra de afaceri a firmelor româneşti (cu exceptia celor din sectorul financiar) a fost generată de vânzările pe internet. Doar Bulgaria, Cipru (cu câte 4%) şi Grecia (6%) au avut procente mai mici.â
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Prin intermediul unui mesaj video directoarea de marketing a spus următoarele: „Ştiu doar o singură reţetă pentru succes: oamenii şi instrumentele potrivite, o misiune, analiza rezultatelor şi încă un lucru – locaţii creative, care să îi inspire”. În ciuda aparenţelor optimiste, ultima parte a anunţului a fost primită ca o veste devastatoare de către angajaţi. Practic, IBM a decis să creeze locaţii comune pentru departamentul de marketing din SUA, ce numără 2.600 de oameni, însemnând că toate echipele vor lucra de acum împreună, „umăr la umăr”, de la una dintre cele şase locaţii stabilite – Atlanta, Raleigh, Austin, Boston, San Francisco şi New York. Angajaţii, care au lucrat în mare parte de la domiciliu, ar trebui, mai nou, să facă naveta. Pe de altă parte, angajaţii care au lucrat la distanţă sau dintr-un alt birou, care nu se regăseşte pe listă , trebuie ori să se mute, ori să îşi caute un alt loc de muncă.
La IBM, companie care a îmbrăţişat ativitatea la distanţă de zeci de ani, o proporţie relativ mare de angajaţi lucrează în afara nodurilor centrale. Încă din 1980, compania a instalat „terminale la distanţă”, în casele mai multor angajaţi. Până în 2009, când locul de munca la distanţă era încă o noutate pentru cele mai multe firme, 40% din 3386.000 de angajati IMB la nivel mondial lucrau deja de la domiciliu (compania a menţionat că a redus mult spaţiurile de birouri, care a dus la o economice de aproximativ 100 milioane de dolari anual în SUA).
„Ştiu că toată lumea este foarte supărată”, spune un angajat IBM care cerut sa ramână anonim. Unii muncitori au început deja să caute noi locuri de muncă, iar alţii spun că au încetat să contribuie la proiecte pe termen lung, deoarece nu sunt siguri dacă vor mai fi în zonele respective pe viitor. O teorie a unora dintre angajaţi arată că IBM utilizează „co-locaţiiile” ca un efort de reducere de personal. IBM a avut mai multe disponibilizări în timpul unei încercări de transformare, care a implicat 19 trimestre consecutive de vânzări în scădere. Însă, în acest caz, directorii spun că noua decizie are ca scop o restructurare completă a modului în care compania funcţionează.
Prin intermediul unui mesaj video directoarea de marketing a spus următoarele: „Ştiu doar o singură reţetă pentru succes: oamenii şi instrumentele potrivite, o misiune, analiza rezultatelor şi încă un lucru – locaţii creative, care să îi inspire”. În ciuda aparenţelor optimiste, ultima parte a anunţului a fost primită ca o veste devastatoare de către angajaţi. Practic, IBM a decis să creeze locaţii comune pentru departamentul de marketing din SUA, ce numără 2.600 de oameni, însemnând că toate echipele vor lucra de acum împreună, „umăr la umăr”, de la una dintre cele şase locaţii stabilite – Atlanta, Raleigh, Austin, Boston, San Francisco şi New York. Angajaţii, care au lucrat în mare parte de la domiciliu, ar trebui, mai nou, să facă naveta. Pe de altă parte, angajaţii care au lucrat la distanţă sau dintr-un alt birou, care nu se regăseşte pe listă , trebuie ori să se mute, ori să îşi caute un alt loc de muncă.
La IBM, companie care a îmbrăţişat ativitatea la distanţă de zeci de ani, o proporţie relativ mare de angajaţi lucrează în afara nodurilor centrale. Încă din 1980, compania a instalat „terminale la distanţă”, în casele mai multor angajaţi. Până în 2009, când locul de munca la distanţă era încă o noutate pentru cele mai multe firme, 40% din 3386.000 de angajati IMB la nivel mondial lucrau deja de la domiciliu (compania a menţionat că a redus mult spaţiurile de birouri, care a dus la o economice de aproximativ 100 milioane de dolari anual în SUA).
„Ştiu că toată lumea este foarte supărată”, spune un angajat IBM care cerut sa ramână anonim. Unii muncitori au început deja să caute noi locuri de muncă, iar alţii spun că au încetat să contribuie la proiecte pe termen lung, deoarece nu sunt siguri dacă vor mai fi în zonele respective pe viitor. O teorie a unora dintre angajaţi arată că IBM utilizează „co-locaţiiile” ca un efort de reducere de personal. IBM a avut mai multe disponibilizări în timpul unei încercări de transformare, care a implicat 19 trimestre consecutive de vânzări în scădere. Însă, în acest caz, directorii spun că noua decizie are ca scop o restructurare completă a modului în care compania funcţionează.
Tătaru este cunoscut şi prin prisma faptului că a fost consultant de marketing politic în campaniile electorale ale fostului preşedinte al României Traian Băsescu, dar şi a lui Klaus Iohannis, actualul şef al statului.
GMP Group, fondat de Tătaru în 1998, cuprinde agenţiile GMP PR (relaţii publice), GMP Advertising (creaţie), Webstyler (digital), Point Public Affairs (public affairs şi comunicare strategică), Go Studio (design grafic şi branding) şi Chapter 4 (relaţii publice).
”În 2016, 48% dintre căutări au fost realizate de pe mobil, în timp ce 47% au fost realizate de pe Desktop. Companiile de turism, şi nu numai, trebuie să regândească strategiile de marketing astfel încât să fie “mobile first”, deoarece volumul de căutari de pe desktop este în scădere”, a declarat Daniel Slăvenie, Managing Partner Moloso.
Cu toate acestea rata de conversie, în continuare, este mai mare pe desktop. 54% din utilizatorii care au achiziţionat pachete turistice (leisure) au declarat că funcţionalitatea greoaie şi experienţa acestora pe versiunea mobilă a site-ului au fost motivul principal pentru care aceştia au finalizat achiziţia pe desktop.
”În cel mai scurt timp mobilul va ajunge pilonul central în planificarea şi achiziţia unei vacanţe. Acest lucru va aduce o schimbare în comportamentul şi aşteptările consumatorilor.”, continuă reprezentantul Moloso.
Pe subverticala de pensiuni (bed&breakfast), volumul de căutări în tot anul 2016 a înregistrat o creştere de 45.64%, încă o dovadă că românii preferă destinaţiile interne.
”Căutările de pe Mobil pentru subverticala pensiuni au crescut anul trecut cu 85% in 2016 faţă de 2015. Din totalul căutărilor pe nişa de pensiuni, 53% au fost realizate de pe mobil. În primele saptamani din 2017 am înregistrat o creştere a căutarilor cu 100% si preconizăm ca pe tot anul vom avea o creştere de 65%”, a menţionat Daniel Slăvenie.
”Dacă ne referim la destinaţii, cea mai căutată este Grecia, volumul de căutări fiind in crestere cu 200% în 2016 faţă de 2015. Au mai fost înregistrate creşteri pentru Cipru şi destinaţiile din Spania – Mallorca, Tenerife, Gran Canaria sau Costa Brava. Însă am observat o scădere cu 30% la începutul acestui an in Turcia, cel mai probabil pe fondul situaţiei tensionate din ţară”, a menţionat Catalin Macovei, Managing Partner Moloso.
MoLoSo a fost înfiinţată în 2013 de către Cătălin Macovei, iar în 2015 Daniel Slăvenie s-a alăturat în calitate de Managing Partner. Compania a avut o cifră de afaceri de 300.000 euro în 2016.
Farmacia DONA cu numărul 300 funcţionează în cadrul unui parteneriat în sistem de franciză, agreat între reţeaua de Farmacii DONA şi proprietarul lanţului de farmacii Medikon – Baby Farm, pentru 5 din cele 6 farmacii pe care acesta le deţine în Iaşi.
„300 de farmacii înseamnă pentru noi şansa de a fi şi mai aproape de pacienţi şi posibilitatea de a le oferi condiţii generale mai bune în ceea ce priveşte preţurile şi portofoliul de produse, ca urmare a creşterii puterii de negociere cu furnizorii şi producătorii”, a declarat Eugen Banciu, Preşedintele Grupului DONA.
Până în prezent, peste 130 de Farmacii DONA au fost redecorate. Doar în 2016 au fost investite în rebranding 5 milioane de lei, urmând ca anul acesta să fie alocate peste 2,5 milioane lei pentru reamenajarea farmaciilor. Cea de-a 300-a Farmacie DONA, recent inaugurată la Iaşi, beneficiază la rândul ei de un design modern. Unitatea este una dintre cele 16 unităţi partenere în sistemul de franciză DONA lansat anul trecut. Celelalte 15 sunt situate în oraşele: Bucureşti, Roşiorii de Vede, Alexandria, Brăila şi Iaşi. Programul de extindere prin francizare va fi continuat pe parcursul următorilor doi ani.
Partenerii DONA au acces la un sistem integrat pe verticală (cu activităţi în achiziţii, distribuţie en-gros, marketing ş.a.), sub condiţia respectării stricte a regulilor care au stat la baza dezvoltării şi succesului brandului „Farmacia DONA”. Concret, partenerii primesc acces la un set de instrumente esenţiale pentru dezvoltare: apartenenţa la un brand mediatizat, proceduri de lucru eficiente şi automatizate, programe de evaluare şi dezvoltare pentru farmacişti şi asistenţi, activităţi de marketing şi merchandising negociate cu producătorii de medicamente şi suplimente alimentare, suport pentru eficientizarea activităţii şi consultanţă de management. În schimb, fiecare partener va contribui cu o valoare proporţională din cifra de afaceri, la cheltuielile de promovare a brandului „Farmacia DONA” şi ale altor acţiuni de marketing şi de achiziţii implementate.
Marca “Farmacia DONA” reuneşte 300 de farmacii deţinute de 9 companii antreprenoriale cu capital privat românesc, a căror cifră de afaceri a fost de 966 milioane lei la finele lui 2016.
Când simt că a venit vremea, ei fac tot posibilul să ajungă în această situaţie astfel încât să fie rugaţi să plece pentru a-şi lua un pachet compensatoriu de „nerefuzat”, poate mai bun decât cel negociat la începutul mandatului.
Nu are sens din punct de vedere financiar să-ţi duci mandatul până la capăt şi să-ţi iei salariul lunar când poţi pleca mai repede cu toţi banii până la finalul mandatului şi poate şi mai mult.
Multinaţionalele preferă să ţină disputele cu directorii de top între patru pereţi şi evită, sub toate formele, ca scandalurile să fie făcute publice. Nu dă bine la imaginea companiei şi creează precedente. Aşa că preferă să încheie amiabil orice dispută cu un şef, chiar dacă ar putea să aibă dreptate sau costul final să fie mai mare. Peste tot în lume este la fel.
Să nu fim ipocriţi: şefii fac totul astfel încât să fie daţi afară în modalitatea de şef, nu de angajat. Dacă ajung şi să se certe prin tribunal cu angajatorul, este varianta ideală pentru că, la final, dacă şi-au negociat bine contractul de angajare, pot să câştige chiar mai mult.
Fiecare dintre voi cunoaşte cazuri în care directorii de top au plecat din companii în acest mod din motive personale sau pentru a fructifica alte oportunităţi care au apărut între timp.
Varianta ideală pentru cei din „C class” este de a fi recrutaţi dintr-o altă companie pentru că atunci au posibilitatea de a-şi negocia pachetul de angajare, beneficiile şi „paraşuta” de plecare, capitol la care toată lumea este foarte atentă şi negociază la sânge.
Când eşti adus ca un star să ocupi o poziţie de management, compania lasă de la ea în privinţa discuţiei pe pachetul salarial şi de plecare, dacă acesta se încadrează în parametrii generali stabiliţi „de la centru”.
Varianta de a fi promovat din interiorul companiei pentru o poziţie de top este bună, dar cu posibilităţi mai reduse de negociere a pachetului salarial şi de plecare. În această variantă, eşti chemat la HR şi ţi se înmânează hârtia în care sunt scrise noile cifre. Practic nu există o negociere pentru că nimeni nu ar vrea să rateze noul job. Mai mult ca sigur, nici nu te primesc cu avocatul pentru a discuta pe marginea contractului propus.
Pentru mulţi directori sau pentru cei care aspiră la această poziţie, dilema vieţii lor profesionale este dacă rămân în companie pentru a aştepta să fie promovaţi sau dacă acceptă pe parcursul anilor ofertele primite pentru a intra în circuitul de head-hunting.
„Vânătorii de capete” vor împinge întotdeauna în faţă pe cei care sunt dispuşi să-şi schimbe jobul mai uşor, pe cei care au mai făcut acest lucru, pentru că este mult mai uşor de discutat cu ei şi cu firmele care vor să-i angajeze.
Pentru poziţiile de top, o parte din multinaţionale preferă să apeleze la un proces de recrutare în piaţă, pentru că oamenii de la HR nu riscă prea mult în acest fel.
Dacă ar promova pe cineva intern, iar acesta ar eşua, vina s-ar transfera către cei care l-au promovat şi susţinut.
Aşa că multinaţionalele preferă să plătească un „fee” de recrutare pentru un outsider pentru că îşi reduce riscul. Nu multinaţionala, ci oamenii implicaţi în acest proces.
Dacă persoana are şi un MBA în spate, un track-record la o altă companie, este candidatul ideal pentru a fi recrutat, pentru a fi vândut cu un preţ mai mare. Aproape niciodată un candidat intern nu va obţine un pachet financiar mai bun decât cel care este adus din altă parte.
Sfatul head-hunterilor este să vă mişcaţi, să fiţi disponibili pentru a vă muta la o altă companie, chiar dacă vă este greu să lăsaţi în spate echipele pe care le-aţi construit, un brand poate mai puternic, o organizaţie mai bună.
Pentru viitorul vostru financiar este mai bine să plecaţi, să găsiţi un alt job o dată la 4-5 ani.
Mi-a rămas în minte declaraţia unui head-hunter care spunea că el are nevoie pe lista lui de recrutare şi de plasare de oameni pragmatici, care nu se uită în spate la ce lasă, ci dimpotrivă, se uită la ce vor câştiga, în primul rând ei şi head-hunterul. Un candidat ideal este cel care poate fi plasat/vândut de 5-6 ori pe parcursul carierei lui profesionale.
Dacă acesta îşi forţează singur plecarea, fără scandal şi fără dezastre în urmă, pierderi şi procese prin tribunale, câştigul obţinut, golden parachute, poate fi chiar mai mare.
Şi toată lumea este mulţumită: compania/multinaţionala plăteşte.
Lumea executivilor – C class – este judecată şi preţuită altfel decât cea a angajaţilor.
Cei de la marketing îi urăsc pe cei de la vânzări pentru că ei sunt cei care iau bonusurile, în timp ce crearea şi promovarea produsului le-au aparţinut.
Cei de la vânzări îi urăsc pe cei de la marketing că nu promovează suficient produsele în piaţă sau că produsele imaginate de cei de la marketing nu au nicio legătură cu ce vrea clientul. Iar din acest motiv ei nu pot să vândă şi nu pot să-şi ia bonusurile.
Cei de la financiar îi urăsc pe ce de la vânzări că nu vând suficient, că nu vând bine, că nu recuperezează banii din piaţă şi că astfel ei nu au bani să plătească salariaţii, impozitele şi taxele la stat, creditele la bancă, furnizorii – oricum ei sunt ultimii pe listă la plată.
Cei de la marketing, vânzări, financiar îi urăsc pe cei de la HR, că nu le aduc oameni buni, ieftini şi gata pregătiţi astfel încât odată ce sunt angajaţi să înceapă să producă „de ieri”.
Cei din producţie îi urăsc pe cei de la marketing şi vânzări pentru că nu sunt ei cei care fac produsul zi de zi, pentru că nu ei trebuie să găsească soluţii ca produsul să funcţioneze, pentru că niciodată nu beneficiază de cele mai bune echipamente şi trebuie să improvizeze, pentru că simt pe pielea lor că nu sunt apreciaţi în faţa managementului mai mult decât vânzătorii, care în afară să dea din gură nu sunt în stare să schimbe o piuliţă.
Oricum cei de la HR nu fac niciodată nimic, angajează cei mai proşti oameni pe banii cei mai mulţi, îşi angajează prietenii în joburi bine plătite, nu au niciodată bani pentru training mai jos de conducerea executivă, nu fac team buildinguri bune niciodată.
Cei de la HR îi urăsc pe toţi pentru că atunci când nu se plătesc salariile la timp telefoanele sună fără oprire, iar fetele de acolo sunt scoase vinovate de angajaţi pentru că nu sunt plătite salariile.
CEO-ul companiei îi urăşte pe toţi pentru că nimic nu merge în firmă, pentru că cei de la vânzări nu mai au suflu, au devenit prea graşi după bonusurile încasate în trecut, pentru că cei de la marketing nu mai vin cu produse şi servicii salvatoare care să se vândă singure, pentru că cei de la financiar ţipă după bani, că banca nu e plătită, că statul blochează conturile, că nu sunt taxele plătite, că nu sunt bani de salarii.
Dacă totul ar fi mers bine şi nu ar fi fost ocupat cu aceste treburi minore, CEO-ul ar fi avut timp să se gândească la viitor, la business development, la noi strategii pentru cucerirea pieţelor, ar fi putut să meargă la conferinţe şi seminarii la care să întâlnească potenţiali clienţi etc.
Mai mult decât atât, CEO-ul are pe cap şi acţionarul/acţionarii care îl întreabă de sănătate, care vor rezultate imediate, pentru că îl plătesc cu 5.000 – 10.000 de euro pe lună, plus bonus.
Acţionarii sunt nervoşi pentru că au dat firma unuia care nu face nimic, care le mănâncă banii (în cazul în care au pus ceva bani în joc) fără să livreze rezultate, care face scandal când nu-şi atinge ţintele puse tot de el şi care, când a fost angajat, a trebuit să-i dea fie un bonus, fie să semneze un contract de management cu 12 salarii de plecare în cazul în care este dat afară.
Cam aşa se întâmplă lucrurile în companii şi fiecare dintre voi ştie acest lucru.
Când o companie este în perioada de creştere şi are bani de investiţii, toată lumea e fericită. Mai nimeni nu se uită la costuri, orice plan de promovare este aprobat, bonusurile de vânzări sunt date fără probleme, chiar vânzătorul îşi stabileşte cât să încaseze dacă vinde ceva, cei de la HR pot să angajeze pe cine vor numai să umple organigrama, cei de la financiar au conturile pline de bani şi plătesc orice factură, că nimeni nu se uită la ea, CEO-ul e vedetă în firmă pentru că predică viitorul glorios.
Mult mai greu este când vin perioadele de criză şi de stabilitate, când ratele de creştere cad, când nu mai sunt bani de cheltuit şi de investit, când apar lacunele în pregătirea angajaţilor, când toată lumea se uită la fiecare euro care pleacă din firmă, când produsele şi serviciile nu se mai vând singure, când trebuie service şi angajaţii trebuie să răspundă la telefon clienţilor, când apar întârzierile la plată, când datele puse pe ecran sunt departe de buget etc.
Atunci toată lumea este nervoasă pe toată lumea, toţi dau vina pe ceilalţi pentru neîndeplinirea bugetului, mulţi încep să-şi caute de lucru în altă parte pentru că „nu mai este ca înainte, nu mai sunt bani”, apar primele programe de restructurare etc. Acţionarii se uită la alţi CEO, la alţi directori, din afară, care să vină cu sânge proaspăt şi să readucă firma pe o creştere de două cifre.
Companiile din România, atât cele antreprenoriale, cât şi multinaţionalele, au experimentat toate aceste cicluri – de la intrare pe piaţă, dezvoltare, creştere accelerată de nu le venea să creadă, criză, cădere, stagnare şi reintrarea pe o creştere lentă, în cea mai bună situaţie.
Poate fi altfel? Pot fi puşi toţi la masă în toate ciclurile de viaţă ale unei companii astfel încât atunci când e criză pierderile să fie minime, nu maxime? Sau totul este un dat şi face parte din viaţa curentă a unei firme, cu perioadele de creştere şi de cădere?