BusinessMagazin

Tag: activitate

  • Un operator aerian din Europa a intrat în insolvenţă. Ce se întâmplă cu clienţii

    Operatorul aerian Germania a depus astăzi cererea de intrare în insolvenţă şi a anunţat că va înceta imediat operaţiunile de zbor, susţinând că nu îşi mai poate susţine activitate din cauza costurilor ridicate la combustibil şi a unui dolar mai puternic, potrivit Euronews.

    Activitatea a fost perturbată şi de întârzieri în integrarea aeronavelor în flotă, precum şi de mai multe „evenimente de mentenanţă”, a transmis compania.

    CEO-ul Karsten Balke a anunţat că nu au capacitatea de a susţine nevoia imediată de lichiditate.

    Compania a sfătuit clienţii să contacteze agenţiile de voiaj pentru a primi alte oferte.

    „Pentru pasagerii care au rezervat direct zboruri cu noi, nu există nicio clauză prin care trebuie să le găsim noi alte curse”, adaugă operatorul.

    Potrivit website-ului companiei, Germania are peste 4 milioane de pasageri pe an şi o flotă de 37 de aeronave.

     

     

     

     

  • Patriarhul Daniel, CETĂŢEAN DE ONOARE al Capitalei, pentru activitatea filantropică şi RIDICAREA Catedralei

    „Pentru grija părintească a Preafericitului Părinte Patriarh Daniel de a începe realizarea lucrării publice Catedrala Mântuirii Neamului, de o mare valoare pentru Municipiul Bucureşti, care va aduce în ansamblul ei atât Muzeul Creştinismului Românesc, căminul pentru pelerini, un centru de diagnostic şi tratament cât şi un Centru de Conferinţe, toate în incinta Catedralei noi.
     
    Având în vedere importanţa şi impactul benefic pe care îl are realizarea acestui edificiu asupra cetăţenilor României în special al locuitorilor Capitalei,
     
    Pentru curajul Preafericitului Părinte Patriarh Daniel de a construi şi de a urma direcţia istorică a Regelui Ferdinand care în anul 1920 a susţinut că „Suntem datori să ridicăm în Capitala tuturor românilor…Biserica Mânturii Neamului ca simbol al unităţii sufleteşti a întregului neam”, se arată în expunerea de motive a proiectului de hotărâre.
     

  • Modificări legislative importante pentru 420.000 de PFA-uri şi PFI-uri. Ghid complet pentru activitatea acestora în 2019

    Incepand cu anul 2019, ANAF nu va mai emite decizii de impunere pentru impozitele si contributiile datorate de PFA-uri  sau  PFI-uri ( profesii liberale: doctori, avocati, contabili, psihologi, notari etc).
     
    Persoanele fizice isi vor calcula sumele pentru impozitele si contributiile datorate.Este un singur termen de plata 15 martie, dispar cele 4 termene trimestriale.
     
    Acest lucru va determina persoana fizica sa-si gestioneze mai eficient banii.2019 este primul an in care toate declaratiile contabile aferente PFA-urilor / PFI-urilor se vor depune doar online.
     
    Persoanele fizice trebuie sa obtina de la ANAF user si parola.La sfarsitul anului 2018 s-au modificat IBAN-urile in care se platesc impozitul pe venit, CAS si CASS.
     

  • Întrebările adresate străinilor care vor cetăţenie română, prea grele chiar şi pentru politicieni

    Străinii care vor să dobândească cetăţenia română trebuie să aibă cunoştinţe de limba română, de istorie, geografie, cultură şi civilizaţie. Am selectat trei întrebări dintre cele adresate celor care vor să dobândească cetăţenia română şi am intervievat mai mulţi politicieni. Întrebările adresate au fost: Care sunt îndatoririle unui cetăţean român? Ce lungime are lanţul Munţilor Carpaţi şi cât din el este situat la noi în ţară? Care este judeţul cu numărul cel mai mic de cetăţeni?

    La prima întrebare, politicienii au confundat obligaţiile cu îndatoririle. Majoritatea politicienilor chestionaţi cred că respectarea Constituţiei şi a legilor este o îndatorire, şi nu o obligaţie. Constituţia nu s-a dovedit a fi prea străină de politicieni. Cei mai mulţi au încercat să schiţeze un răspuns în care au inclus cel puţin o îndatorire. Dacă geografia de clasele primare şi Munţii Carpaţi le-au dat de gândit politicienilor, nici statisticile legate de populaţia României nu le sunt foarte cunoscute. Deşi au enumerat judeţe care se numără printre cele mai mici din punct de vedere al populaţiei, foarte puţini au dat răspunsul corect la final.

    Viorel Ilie, ministrul pentru relaţia cu Parlamentul din partea ALDE, a răspuns la ultima întrebare folosindu-se de considerende de ordin politic, însă fără să dea un răspuns concret. La următoarea întrebare, democrat-liberalul a recunoscut că nu ştie cifra exacta şi a încercat cu procente.

    1. În primul rând, să respecte Constituţia şi legile ţării, să cunoască toate prevederile legale, astfel încât să fie un bun cetăţean. Cred că asta este prima condiţie.
    2. Recunosc că nu ştiu o cifră, dar, ca şi geografie, lanţul Munţilor Carpaţi este în proporţie de 40% în România, cred.
    3. Eu vin din unul din cele mai mari judeţe: Bacău. Mă gândesc acum la judeţul care are cei mai puţini parlamentari. Numărul de parlamentari e în funcţie de numărul de cetăţeni. Da, cred că judeţele Caraş-Severin, Covasna, chiar şi Mehedinţiul nu are aşa mulţi parlamentari.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Cât de repede îţi poţi recupera investiţia dintr-un business cu pizza. Cătălin Naftan, proprietarul pizzeriei Naneti: „Am investit 100.000 de euro în acest business şi am recuperat banii în primele luni de activitate“

     Obiectivul repre­zen­tanţilor este să ajungă la vân­zări zilnice de minim 1.000 de euro, a spus în ca­drul emi­si­unii de business ZF Live Cătălin Naftan, pro­prietar al pizzeriei Naneti.
     
    „Investiţia a fost în jur de 100.000 de euro, din care am cheltuit, într-o pro­por­ţie covârşitoare, pe echipamente – cuptor, malaxor, mese de pizza, frigidere şi congelatoare, vitrine de expunere, espresso şi râjniţă, bran­ding, arhitectură. Am scos deja banii investiţi şi ne-am propus să vindem în jur de 1.000 de euro pe zi“, a spus Că­tălin Naftan. El a adău­gat că investiţia a fost făcută cu fonduri proprii, apoi jumă­tate din sumă a fost recu­pe­rată prin pro­gramul Start-up Nation.
     

  • Ce au în comun teatrul sau arta şi IT-ul? „Amândouă sunt lumi virtuale, cu regulile şi convenţiile lor. Am angajat oameni cu studii de conservator ca programatori şi au performat”

    Silvian Cenţiu locuieşte în California, dar este născut la Braşov. A studiat în cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, precum şi la Universitatea Tehnică din Viena (TU Wien), Universitatea San Francisco (USF), Universitatea Stanford şi alte instituţii de învăţământ superior. De asemenea, a cercetat şi predat în cadrul acestor universităţi, cât şi la ASE Bucureşti şi la Universitatea Transilvania.

    În afara activităţilor profesionale din marketing, tehnologie, management şi antreprenoriat, Cenţiu este cunoscut şi pentru activităţile sale în dramaturgie, în special cu piesa de teatru „A Transylvanian in Silicon Valley” („Un ardelean în Silicon Valley”), pe care a scris-o şi a interpretat-o cu succes pe toate continentele, inclusiv în România, la Teatrul Naţional Bucureşti şi la Teatrul Notarra.

    „Am spus o poveste într-un cadru profesional care a avut un succes atât de mare încât cei care au ascultat-o nu s-au lăsat până nu am pus-o în scenă. Piesa de teatru care a  rezultat din acest efort a avut un succes mult peste aşteptările mele şi a continuat în diferite ţări aproape de la sine, fără mare efort din partea mea.”

    De altfel, este de părere că teatrul şi IT-ul au foarte multe lucruri în comun. „Amândouă sunt lumi virtuale, cu regulile şi convenţiile lor. Amândouă sunt mijloace de comunicare. Am înţeles asta dinainte, când am angajat oameni cu studii de conservator ca programatori şi au performat. Experienţa din teatru mi-a întărit convingerea că multe domenii au principii asemenatoare şi chiar m-a dus la concluzia că studiul acestor principii poate fi mai eficient decât studiul fiecărui domeniu în parte fără înţelegerea principiilor comune.” De altfel, observă el, în Statele Unite acesta este un principiu central în învăţământ: în loc să înveţe mecanică, dinamică, fluide, elasticitate, magnetism, termodinamică, electrostatică, etc. ca parte din fizică, ei învaţă principiile medodei ştiinţifice şi o aplică doar la una sau două din aceste subdomenii. „Acest mod de abordare duce la mult mai multă înţelegere în loc de acumulare de cunoştinţe fără capacitatea de a le aplica. Însă duce şi la părerea unora că sistemul de învăţământ american este deficitar deoarece nu include toate aceste subdomenii.”

    Cine este românul angajat să schimbe imaginea Americii

  • Cum a ajuns un român să fie angajat să schimbe imaginea Americii

    Transiris, compania dezvoltată de român, înregistrează venituri anuale de 8 milioane de dolari din servicii şi tehnologii de marketing; pentru 2019, Silvian Cenţiu previzionează o dublare. Compania a fost înfiinţată în 2012 în California şi în Bucureşti pentru a deservi în principal companii de top (Fortune 500) cu servicii şi tehnologii de marketing. Între timp, s-a extins cu birouri în Canada, Austria, Spania, şi Marea Britanie. Biroul din Marea Britanie a fost înfiinţat în cooperare cu guvernul scoţian.

    Silvian Cenţiu locuieşte în California, dar este născut la Braşov. A studiat în cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, precum şi la Universitatea Tehnică din Viena (TU Wien), Universitatea San Francisco (USF), Universitatea Stanford şi alte instituţii de învăţământ superior. De asemenea, a cercetat şi predat în cadrul acestor universităţi, cât şi la ASE Bucureşti şi la Universitatea Transilvania.

    Silvian Cenţiu îşi începe povestea cu pasiunea pentru electronică, începută încă din copilărie, când construia diferite aparate pe care le vindea ulterior. Cele mai de succes, povesteşte el, erau orgile de lumini. Apoi a început să construiască chiar calculatoare. „Când ne lipsea un circuit integrat, îl construiam cu tranzistoare.”

    S-a înscris mai târziu la studii la Politehnica din Bucureşti şi a început să combine hardware-ul cu software-ul.

    Cariera profesională şi-a început-o în Austria, ca programator, mai întâi la o firmă mică de consultanţă şi apoi la cea mai mare firmă independentă austriacă de atunci (Servo Data). „Am învăţat mult la ambele firme şi la Technische Universität Wien”, descrie el experienţa de atunci. Înainte de a termina studiile, a primit viza de State şi a plecat în America. „Pizzeria unde am vrut să mă angajez imediat când am ajuns în State nu m-a angajat, contrar celor scrise de unele publicaţii, însă am găsit după vreo lună un job de programator”, explică Cenţiu. Pe tărâmul făgăduinţei a lucrat întâi la firme mari precum Sony şi a terminat primele studii la University of San Francisco în computere şi management.

    A început o carieră de management la Sony, iar apoi a acceptat o ofertă de la Oracle, unde Silvian Cenţiu spune că a avansat atât în software, cât şi în management.

    Din rândul produselor dezvoltate acolo şi unde a avut o contribuţie importantă menţionează Oracle 8, care, potrivit lui, a oferit companiei un avantaj competiţional. „Ca urmare, am fost răsplătit într-un mod semnificativ, lucru care mai târziu mi-a permis foarte multă independenţă”, spune el. La Oracle a creat o propunere pentru un centru de dezvoltare în România, în condiţiile în care în perioada respectivă multinaţionala avea doar vânzări şi mentenanţă pe piaţa locală. A lucrat cu liderii de atunci ai companiei, Ştefan Cojanu şi Anişoara Ulceluse. Îşi aminteşte că în plus faţă de centrul în India, care era deja făcut, au existat atunci două alte propuneri, una pentru Irlanda şi una pentru China. „A mea a câştigat şi aşa a fost creat centrul Oracle din România, care mai târziu a angajat câteva mii de ingineri români”, descrie Silvian Cenţiu un prim pas în dezvoltarea companiei care acum are pe piaţa locală circa 4.500 de angajaţi.
    Tot când era la Oracle, a început studiile la Stanford, în principal pe management; spune că aceste studii l-au ajutat să avanseze rapid până pe postul de director. Primise şi un pachet de opţiuni şi acţiuni la Oracle când a lucrat la dezvoltarea produsului Oracle 8, iar în 2005 acesta a crescut mult în valoare şi a devenit independent financiar.

    Următoarea destinaţie: antreprenoriatul

    „Am plecat de la Oracle şi pentru şase ani am umblat prin lume, în Europa, Australia, Japonia, şi Africa, implicându-mă în proiecte filantropice, în special în domeniul educaţiei, în teatru, în mentoring etc.”, descrie el anii ce au urmat.

    În 2010, a terminat şi un master la Stanford în sisteme educaţionale internaţionale. Doi ani mai târziu a pus bazele Transiris, companie pe care o conduce şi acum, împreună cu doi prieteni, dintre care Simona Nan este şi acum în companie, conducând biroul din Austria. „Am pornit compania de la o observaţie din cercetare, şi anume trendul de industrializare a comunicării în societate, asemănător cu industrializarea manufacturii acum 100 de ani, când a fost introdusă banda de asamblare”, descrie Silvian Cenţiu cercetările care au condus la înfiinţarea companiei.

    Ca şi atunci, observă el, când cei implicaţi în manufactură nu observau neapărat cum maşinile transformau nu doar munca lor dar şi societatea, nici astăzi oamenii nu realizează pe deplin cum maşinile, computere de data asta, automatizează şi controlează când, cum şi cui îi este comunicat ce. Au deschis apoi birouri în mai multe ţări, au extins serviciile, iar în prezent compania este în continuare în creştere.

    Povesteşte că grupul de prieteni alături de care a pus bazele companiei nu era format din experţi în tehnologiile de automatizare a marketingului şi comunicării, domeniu cu care el era familiarizat în perioada respectivă. „I-am învăţat pe ei şi pe încă vreo câteva sute de-a lungul anilor.” Primul an a fost cel mai profitabil pentru companie, iar Cenţiu spune că a distribuit mare parte a acestor profituri către angajaţi. „Am avut surpriza că unii dintre aceştia au fost copleşiţi de bani şi şi-au schimbat radical comportamentul. Una din aceste persoane mi-a reproşat într-un mod agresiv că îi distrug viaţa că o plătesc prea mult. Am avut nişte situaţii neaşteptate, pentru care Stanfordul nu mă pregătise”, îşi aminteşte el. Astfel, o parte dintre oameni au rămas în companie, alţii au plecat, însă ambele categorii au avut un progres accelerat al carierei.  „Ca în multe alte companii, lucrurile au mers atât în sus, cât şi în jos.” Până în 2018 au înregistrat profit constant, iar anul trecut au fost numiţi una dintre firmele de top în ceea ce priveşte ritmul de creştere de către publicaţia americană Inc. O altă realizare se leagă de un grant primit de la guvernul scoţian pentru deschiderea unui birou în Glasgow. Primul client mare al Transiris, care a contribuit semnificativ la creşterea firmei în primii patru ani, a fost Cisco. „Ne-au angajat să salvăm un proiect pe care cheltuiseră deja peste 60 de milioane de dolari şi care eşuase. L-am salvat cu mai puţîn de un milion cu toate că a trebuit să refacem absolut toată munca. Însă acest succes ne-a asigurat patru ani de contracte profitabile”, descrie el activitatea pentru compania americană. Ulterior, au  făcut un parteneriat cu IBM, care le-au facilitat extinderea extinderea portofoliului de clienţi şi au obţinut contracte cu bănci, lanţuri de magazine şi companii de tehnologie.

    Internaţionali încă de la început

    Încă de la început, au deschis un birou şi în România, astfel că au avut clienţi şi pe piaţa locală: Vodafone şi Cora. Apoi au fost contractaţi de Bank of Montreal (care nu e în Montreal, ci în Toronto, precizează Silvian Cenţiu) şi au deschis un birou în Canada. Au urmat birouri în Austria, Spania şi apoi Scoţia. Silvian Cenţiu spune că au existat oportunităţi şi în Orientul Mijlociu şi au intenţionat să deschidă un birou în Dubai, însă aceste oportunităţi nu s-au materializat şi a amânat acest proiect.

    În ceea ce priveşte dezvoltarea serviciilor de automatizare a marketingului şi comunicării, au adăugat iniţial expertiza şi servicii de business intelligence, apoi platforme de date. 

    „Pentru că la clienţii noştri a fost nevoie să lucrăm şi cu produse de automatizare Oracle, Adobe şi salesforce, am dezvoltat parteneriate şi cu aceste firme şi ne-am instruit personalul. Am pus accent pe inovaţie şi aceasta a devenit factorul nostru competitiv principal”, descrie românul motorul dezvoltării serviciilor Transiris.

    Din rândul proiectelor inovative dezvoltate de companie enumeră implementarea unei platforme unitare de date, precum şi a unui sistem unificat global de comunicare la Thermo Fisher Scientific, firma pe care o descrie drept „Amazonul lumii biotech”. Transiris a devenit partener strategic al acesteia. Compania a implementat şi integrat sisteme de marketing, platforme de date şi sisteme de business intelligence la Kohls şi HPE în SUA Audi şi BMW în Germania, Vodafone şi Cora în România şi a finalizat alte proiecte mari şi mici la aceste companii şi la altele. În ceea ce priveşte preţurile serviciilor oferite, acestea diferă în funcţie de ţară şi serviciile furnizate. „Majoritatea proiectelor au preţ fix, în funcţie de livrabile: unele sunt de 50.000 de dolari, altele de 2 milioane de dolari şi majoritatea undeva la mijloc.”

    Numărul de angajaţi globali ai companiei nu a trecut încă de 100, număr care a fluctuat de-a lungul anilor în funcţie de proiecte şi de nevoi. „Oamenii cheie din companie au rămas, însă alţii ori au fost recrutaţi de alte companii, de multe ori chiar de clienţii noştri, iar alţii au utilizat deprinderile nou dobândite pentru a-şi avansa carieră şi mai rapid – mulţi trecând neaşteptat de repede de la student sau începător la expert, manager sau chiar director”, descrie el evoluţia angajaţilor Transiris.

    Personalul companiei este unul global, iar pe majoritatea proiectelor au experţi din câteva ţări. „Recrutăm şi utilizăm personalul cel mai bun, indiferent de locaţie. Oamenii colaborează destul de bine şi, unde e necesar, îi instruim în colaborare, comunicare şi lucrul în echipă. Dispersia geografică adaugă o provocare, însă acest mod de lucru este în acest moment o realitate globală în lumea inovaţiei. Cu cât este un proiect mai inovativ, cu atât atrage un personal mai divers.”

    Silvian Cenţiu observă că munca în echipe cu grad mare de diversitate şi dispersie geografică are loc de îmbunătăţire şi dacă societatea română doreşte mai mult leadership şi inovaţie şi mai puţină muncă de execuţie şi repetitivă, care cel mai probabil va fi automatizată oricum, are nevoie să îşi adapteze sistemele de educaţie, legislative şi de infrastructură.

    Cel mai recent proiect al companiei se leagă de contractarea de către Departamentul de Stat al SUA pentru o contribuţie la strategia de imagine a Statelor Unite în lume. Iniţiativa de strategie se concentrează în prezent pe Europa şi a început cu un proiect pilot în Austria, Cehia, şi Ungaria. „Proiectul are două livrabile: o strategie de îmbunătăţire a imaginii care este suficient de generală pentru a fi adoptată de multe ţări dar suficient de adaptabilă pentru a funcţiona eficient în fiecare ţară; şi un concept de branding. Pentru a putea finaliza aceste livrabile, am avut nevoie să facem o cercetare amănunţită.”

    Silvian Cenţiu descrie proiectul drept unul complex, care ar putea face obiectul nu doar al unui articol, ci al unei cărţi sau al unui întreg domeniu academic. Precizează însă că acesta este limitat ca timp şi buget şi a fost organizat în trei părţi: cercetare iniţială (o lună şi jumătate), draft de strategie şi de branding (o lună), testare, cercetarea de bază şi finalizarea strategiei şi brandingului (o lună).

    „America, aşa cum numim de multe ori Statele Unite ale Americii, nu este doar o ţară, ci o idee, un set de principii de viaţă, un simbol cultural al drepturilor la viaţă, libertate şi căutare a fericirii. Dar imaginea Americii este şi sub continuă presiune şi critică, atât din interiorul ţării, cât şi din afară. Strategia noastră se concentrează pe crearea unei imagini care reprezintă adevărata America”, a declarat Silvian Cenţiu în comunicatul de presă trimis recent.

    Livrabilele iniţiale vor fi finalizate la finalul lunii ianuarie, iar o fază ulterioară de implementare a strategiei este planificată. „Ţările ţintă vor depinde de ce ambasadori vor decide la mijlocul lui ianuarie să participe la acest program.”

    Silvian Cenţiu descrie şi paşii prin care au contractat acest proiect: Departamentul de Stat SUA a avut un RFP (Request For Proposals, sau licitaţie) la care a participat şi Transiris. La această licitaţie au participat aproximativ 60 de agenţii, aproape fiecare nume major din domeniu participând la licitaţie datorită prestigiului proiectului. Au urmat o sesiune de întrebări şi feedback – unde au văzut şi care sunt ceilalţi competitori – şi apoi o negociere, iar ei au fost câştigătorii licitaţiei. 

    „Se pare că am fost selectaţi datorită experienţei noastre interdisciplinare: în marketing şi PR, în tehnologie de comunicare digitală, şi în ştiinţe sociale. Fondul meu internaţional şi social-politic probabil a ajutat, şi fără dubiu, detaliile din propunerea noastră, la care am lucrat în principal patru oameni, şi anume trei români şi un american, au contat”, spune el. Pentru acest proiect, era important, potrivit lui Cenţiu, să cunoşti atât cultură americană, cât şi culturile ţintă.
    „Foarte puţini americani cunosc culturile ţintă la fel de bine ca noi. Eu personal nu numai că am trăit în aceste societăţi, dar le-am şi studiat activ (în special la Stanford). Alternativ, alţi europeni care cunosc culturile ţintă sunt mai puţin versaţi în nuanţele culturii americane decât noi”, explică el.

    În ceea ce priveşte modul în care se raportează România faţă de crearea unei imagini, spune: „România nu stă bine la capitolul imagine din două puncte de vedere: relativ la alte ţări şi relativ la ce merită. Faţă de alte ţări, atât imaginea din afară, cât şi imaginea românilor despre propria ţară şi chiar despre ei individual nu este foarte bună. Faţă de ce merită şi ce imagine ar putea avea, România ar putea sta mult mai bine dacă oameni pricepuţi ar lucra la asta”.
    Pe de altă parte, observă el, nici Statele Unite nu stau atât de bine la acest capitol, prin comparaţie cu alte ţări, care au acţionat mai bine în promovarea unei imagini. 

    Potrivit informaţiilor Transiris, istoric, America a finanţat o agenţie pentru promovarea imaginii în lume, USIA, din care au făcut parte şi Europa Liberă şi Vocea Americii, instituţii bine cunoscute în România în anii premergători revoluţiei. Această agenţie a fost desfiinţată printr-un act al Congresului american în 1998.
    Cenţiu spune că pentru România nu ar adopta modelul Rusiei sau Chinei – cu toate că aceste ţări au eforturi de imagine foarte eficiente, deoarece folosesc într-o oarecare măsură decepţia, atât direct, cât şi prin omisiune. Pentru România ar lua modelul Elveţiei, Japoniei, Canadei etc. „Aceste ţări au definit şi structurat aspectele de imagine bine şi le-au promovat atât extern, cât şi intern. România are nevoie să îşi promoveze imaginea întâi intern – pentru ca imaginea externă să prindă, românii au nevoie să îşi asume atât comportamentul conform acelei imagini, cât şi convingerea că merită acea imagine. Eu şi echipa mea am lucra cu plăcere la imaginea României nu doar ca un serviciu plătit, ci ca o contribuţie cetăţenească. Bineînţeles, România ar fi mult mai aproape de inima noastră decât alte ţări sau organizaţii pe care le avem sau le luăm de clienţi.”   

    Silvian Cenţiu descrie drept ineficiente demersuri precum logoul cu frunza pentru turismul local ori simbolul destinat Capitalei, care include desene ale Ateneului, Palatului CEC, Arcului de Triumf şi Arenei Naţionale. „Părerea mea este că această strategie de imagine e foarte ineficientă. În primul rând, nu o cunoaşte mai nimeni, nici în exterior, nici în interior. Eficienţa unei strategii poate fi măsurată – şi dacă nu prinde, e nevoie să fie ajustată, adaptată. Am putea crede că poate nu e promovată suficient, însă dacă această strategie ar fi bună, ar adopta-o firmele româneşti care interacţionează cu exteriorul şi partenerii externi care au interes să prezinte România într-o lumină pozitivă. Eu personal nu cred că această strategie este promovabilă.”

    Între două continente şi între business şi teatru

    Silvian Cenţiu îşi împarte în acest moment timpul în mod aproape egal între Europa şi America de Nord:  „Când sunt în Europa, cam jumătate din timp mi-l petrec în România, atât pentru business, cât şi pentru acţiuni filantropice şi activităţi cu prietenii şi rudele”.

    În afara activităţilor profesionale din marketing, tehnologie, management şi antreprenoriat, Cenţiu este cunoscut şi pentru activităţile sale în dramaturgie, în special cu piesa de teatru „A Transylvanian in Silicon Valley” („Un ardelean în Silicon Valley”), pe care a scris-o şi a interpretat-o cu succes pe toate continentele, inclusiv în România, la Teatrul Naţional Bucureşti şi la Teatrul Notarra.

    „Am spus o poveste într-un cadru profesional care a avut un succes atât de mare încât cei care au ascultat-o nu s-au lăsat până nu am pus-o în scenă. Piesa de teatru care a  rezultat din acest efort a avut un succes mult peste aşteptările mele şi a continuat în diferite ţări aproape de la sine, fără mare efort din partea mea.”

    De altfel, este de părere că teatrul şi IT-ul au foarte multe lucruri în comun. „Amândouă sunt lumi virtuale, cu regulile şi convenţiile lor. Amândouă sunt mijloace de comunicare. Am înţeles asta dinainte, când am angajat oameni cu studii de conservator ca programatori şi au performat. Experienţa din teatru mi-a întărit convingerea că multe domenii au principii asemenatoare şi chiar m-a dus la concluzia că studiul acestor principii poate fi mai eficient decât studiul fiecărui domeniu în parte fără înţelegerea principiilor comune.” De altfel, observă el, în Statele Unite acesta este un principiu central în învăţământ: în loc să înveţe mecanică, dinamică, fluide, elasticitate, magnetism, termodinamică, electrostatică, etc. ca parte din fizică, ei învaţă principiile medodei ştiinţifice şi o aplică doar la una sau două din aceste subdomenii. „Acest mod de abordare duce la mult mai multă înţelegere în loc de acumulare de cunoştinţe fără capacitatea de a le aplica. Însă duce şi la părerea unora că sistemul de învăţământ american este deficitar deoarece nu include toate aceste subdomenii.”

    În acest moment, Silvian Cenţiu se ocupă de managementul şi creşterea companiei Transiris şi direct de unele din proiectele companiei. În afara acestora, are câteva proiecte întrerupte sau amânate în domeniul culturii (cărţi şi filme) pe care ar vrea să le continue şi să le termine. Iar când vine vorba despre viaţa personală, spune: „Am şi câteva aspecte în viaţa personală pe care le-am amânat deja prea mult. Însă încerc să găsesc drumul de mijloc între planificare şi spontaneitate, cu un pic de serendipitate pe ici, pe colo”.

  • Câţi bani face una dintre cele mai controversate afaceri din România şi cum vrea să ajungă în peste 100 de ţări

    13 milioane de dolari anul trecut, cu un obiectiv de creştere de peste 50% pentru anul în curs descriu evoluţia unuia dintre cele mai controversate businessuri de pe piaţa locală: afacerea de videochat Studio 20. Ce se ascunde în culisele acesteia povesteşte Mugur Frunzetti într-o ediţie a emisiunii Smart Business.

    Smart Business este o emisiune în care dorim să vi-i aducem în faţă, în cadrul unui material video publicat pe site-urile şi paginile de Facebook ale Business Magazin şi Ziarului Financiar, pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar.

    E un domeniu de activitate controversat, la fel ca multe altele la noi“, descrie Mugur Frunzetti, managerul care conduce businessul Studio 20, prima afacere de videochat românesc francizată internaţional, industria în care activează. Potrivit informaţiilor furnizate de reprezentanţii Studio 20, 100.000 de persoane lucrează în această industrie, iar dacă în 2014 piaţa videochatului din România era estimată la peste 100 de milioane de euro, până astăzi aceasta s-a triplat.

    Mugur Frunzetti spune că şi-a asumat rolul de CEO al Studio 20 ca urmare a ambiţiilor de dezvoltare internaţională a businessului: dacă în urmă cu trei ani, când a preluat acest rol şi a început să investească în business, acesta era format dintr-un singur studio, în România în prezent afacerea operează 15 studiouri, majoritatea locale, iar patru sunt internaţionale – în Statele Unite (Los Angeles), Columbia, Ungaria şi Australia. Cifra de afaceri a studioului a ajuns anul trecut la 13 milioane de dolari, iar pentru anul în curs Mugur Frunzetti previzionează venituri de 20 de milioane de dolari. Până în 2020 însă, şi-a fixat obiectivul de a atinge 100 de sedii în toată lumea şi de transformare în ”cel mai mare furnizor de conţinut de live streaming din lume; deja suntem cei mai mari, dar aproape de alţi concurenţi, până în 2020 vrem să ajungem departe de ei“. Compania are 150 de angajaţi permanenţi şi 500 de modele.

    Mugur Frunzetti descrie afacerea de videochat drept un business de live entertainment, pe care îl aseamănă cu platforma de streaming de filme Netflix: ”Doar că în acest tip de live entertainment există interacţiune în timp real între cele două părţi aflate în spatele a două camere diferite“. El spune că percepţia peiorativă a publicului care se leagă de acest domeniu are legătura cu evoluţia istorică a domeniului, în contextul businessului de live entertainment pentru adulţi, astfel că s-a păstrat asocierea cu acesta, ceea ce, potrivit lui, nu mai este neapărat valabil în prezent. ”Sunt foarte multe lucruri pe care le poţi transmite într-o interacţiune live între doi oameni; poate fi şi o transmisie adult, dar poate fi şi o discuţie care acoperă necesităţi de socializare, în contextul în care acest tip de comportament este încurajat şi de dezvoltarea unor reţele sociale precum Facebook. Dacă interacţiunile tip text nu ne ajung, atunci avem nevoie şi de o interacţiune în timp real.“ El insistă asupra celor două componente care alcătuiesc conceptul de videochat: ”Video şi chatul, componenta de discuţie. Atât timp cât înţelegem ambele componente, înţelegem de fapt ce înseamnă videochatul; atunci când ne fixăm într-o componentă din cele două, deja ne ducem pe o nişă care e mai mult sau mai puţin reprezentativă pentru întreaga industrie.“

    Antreprenorul descrie piaţa ca fiind una cu foarte multe nişe: în Statele Unite acestea se axează mai mult pe zona de conţinut pentru adulţi, în timp ce, potrivit lui Frunzetti, în România s-a dezvoltat mai mult componenta de socializare. Tot el observă că genul de relaţii create în acest mediu sunt de fapt o oglindă a relaţiilor din viaţa reală. ”De multe ori relaţia dintre model şi utilizator trece prin toate stagiile unei relaţii normale şi asta ne-am propus să le învăţăm pe modelele noastre: ne cunoaştem, ieşim la o cafea, povestim, ne împrietenim, vedem un film, ieşim cu nişte prieteni şi poate la un moment dat mergem mai departe, dar asta nu înseamnă că din prima zi sărim în pat.“

    Astfel, modelul şi vizitatorul ei, care în timp poate deveni vizitator fidel, pot trece prin foarte multe etape, iar relaţia lor poate evolua, se desfăşoară în funcţie de ei doi. ”În general, tot ce făceam tradiţional în viaţa reală, offline, se transpune din ce în ce mai mult în online, nu mai ieşim în fiecare seară cu prietenii la un suc fiindcă ne dăm mesaje pe Facebook, nu mai vorbim despre ce facem că suntem într-un grup de WhatsApp, aşa se întâmplă şi în videochat, unde sunt din ce în ce mai mulţi oameni şi mai ales din generaţia tânără.“ El spune că această migraţie a socializării spre online se întâmplă mai ales în rândul clienţilor din Statele Unite, Canada, Regatul Unit, Franţa: ”Îşi restrâng socializarea la ecranul laptopului, telefonului, tabletelor şi îşi mută aici prieteniile, dragostea etc“. Nu interpretează acest lucru ca fiind rău sau bun, dar nu ezită să spună că pentru businessul lor acesta este, evident, un lucru pozitiv.

    El spune că nu există un răspuns clar referitor la profilul unui model, însă subliniază că acesta nu se leagă doar de calităţile fizice. ”Sunt oameni care şi în viaţa reală, dacă îi cunoşti, au un farmec aparte, vrei să vorbeşti mai mult cu ei. Tot aşa există oameni care nu îţi inspiră nimic, în pofida calităţilor fizice.“ Spune că în cadrul Studio 20 lucrează deopotrivă modele care au început această activitate la 18 ani şi altele la 35. Nu neagă că principala motivaţie care le aduce aici sunt banii: ”Avem o medie a veniturilor undeva la de 5-6 ori salariul mediu pe economie, însă modelele care vin doar pentru bani renunţă repede, în maximum un an“.

    Oferă exemplul unei fete care şi-a fixat ca obiectiv să îşi cumpere zece apartamente în Bucureşti din banii obţinuţi altfel; până în prezent a ajuns la şase apartamente. Veniturile modelelor sunt influenţate de mai mulţi factori, printre care nişa pe care o aleg – modelele din zona glamour, care nu sunt orientate pe furnizarea de conţinut pentru adulţi, nu vor câştiga la fel de mulţi bani precum cele din a doua categorie. Totodată, contează volumul de muncă, în contextul în care ele însele aleg cât de mult să muncească zilnic. Maximul de venituri obţinut într-o lună de un model al Studio 20 a ajuns la 55.000 de dolari. ”Nu a făcut nimic special, a fost urmarea unei munci constante pe tot anul 2017. Chiar dacă îşi lua concedii, nu le lua niciodată mai mult de trei zile; spunea că altfel ar pierde legătura cu membrii.“

    Iar dacă pe piaţa muncii din România există o criză de personal, pe care Mugur Frunzetti spune că o resimte când vine vorba despre dezvoltatori în IT, oameni de marketing, implicaţi în traininguri etc., când vine vorba despre modele situaţia este diferită. ”Această activitate se mulează foarte bine pe noua generaţie, independentă, care nu vrea să depindă de un angajator anume şi vrea recompense imediate.“ A observat într-adevăr lipsuri în ceea ce priveşte calitatea pregătirii lor. ”Tot o caracteristică a generaţiei actuale este că se aşteaptă la succes fără prea multă muncă, caută scurtăturile; în plus, pregătirea este foarte slabă, de la an la an, trebuie să facem din ce în ce mai multe cursuri intensive de limba engleză, de exemplu.“ O particularitate a Studio 20 este că oferă cursuri de cultură generală modelelor: ”Le deghizăm sub umbrela cursurilor de engleză – introducem acolo şi noţiuni despre geografie, istorie etc.“, totul creat în scopul ”cuceririi“ clienţilor internaţionali. Potrivit lui Frunzetti, în jur de 70% dintre clienţi sunt din Statele Unite; ei sunt urmaţi de cei din Australia, Canada, Marea Britanie şi ţările nordice.

    Mugur Frunzetti spune că primele site-uri de acest tip au apărut în urmă cu 20-21 de ani, iar în România, în urmă cu circa 18 ani. ”În primii 10 ani activitatea a fost destul de restrânsă, fiindcă nu au existat investiţii în această industrie, oamenii de business s-au ţinut departe de acest domeniu, văzută ca un paria al societăţii.“

    Cum stau lucrurile acum? ”În prezent, nu doar eu, dar şi alţii care au făcut mult business în viaţă şi care nu am fost axaţi pe domeniul acesta am intrat pe zona de live streaming şi schimbăm modul în care lucrurile se desfăşoară şi ca structuri interne, dar şi ca poziţionare pe piaţă.“ El este un investitor în serie în IT – este unic fondator al Stay Safe, care a dezvoltat aplicaţia cu acelaşi nume care avertizează în timp real utilizatorii cu privire la pericolele din zona în care se află (indiferent de natura acestora – dezastre naturale, accidente auto sau orice alt tip de incident).  Este acţionar şi în cadrul agenţiei de marketing online Retargeting.biz, iar în trecut a investit în floria.ro şi într-un grup de retaileri online din IT&C (marketonline.ro, azerty.ro, mediadot.ro). La nivel internaţional, piaţa de videochat este estimată la 10 milarde de euro.

  • Cine sunt românii din spatele unuia dintre cele mai puternice business-uri din lume. Ei coordonează peste 4.500 de angajaţi ai McDonald’s

    Uitaţi-vă puţin la mine, uitaţi-vă puţin la voi, tu ai 2.000 de oameni, tu 2.000, ea are 4.000 de oameni”, îşi aminteşte Luiza Nicolae, directorul de operaţiuni al lanţului de restaurante McDonald’s de pe plan local, discuţia avută la începutul anului cu Daniel Boaje, CEO-ul companiei, la preluarea funcţiei. Ea a devenit la 1 ianuarie responsabilă de operaţiunile liderului local al pieţei de restaurante, care a evoluat pe parcursul a 23 de ani, de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei (17,2 milioane de euro).

    Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, la peste 4.500 anul trecut. La începutul lui 2016 grupul american McDonald’s a cedat operaţiunile locale maltezilor de la Premier Capital, care au preluat franciza McDonald’s în România şi au 90% din acţiuni, în timp ce executivul Daniel Boaje, care conduce operaţiunile lanţului de restaurante de circa şapte ani, are 10%.

    Premier Capital deţine franciza McDonald’s în peste şase pieţe (Estonia, Grecia, Lituania, Letonia, Malta şi România), însă, potrivit ZF, piaţa locală este de departe cea mai importantă atât ca populaţie, cât şi ca pondere în business. Mai exact, România are o pondere de peste 50% în totalul businessului Premier Capital. Anul trecut, compania a investit 10 milioane de euro în proiectele desfăşurate – printre care deschiderea a patru restaurante McDonald’s noi în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi remodelarea a şase restaurante cu un design şi un sistem inovator, potrivit reprezentanţilor companiei. Cele mai recente investiţii ale companiei se leagă de deschiderea celui de-al patrulea restaurant McDonald’s din Ploieşti, în centrul comercial Ploieşti Shopping City.

    Investiţiile vor continua, în contextul în care compania are aproximativ 50 de proiecte planificate în 2018, printre care încă şase noi deschideri de restaurante şi cinci cafenele McCafé.

    Alături de Luiza Nicolae se aflau, atât la momentul discuţiei cu Daniel Boaje, cât şi la cel al interviului cu Business MAGAZIN, Lucian Zărcan şi Marius Georgescu, cei doi manageri de operaţiuni. Împreună, ei formează echipa responsabilă de operaţiunile restaurantelor McDonald’s la nivel naţional şi, implicit, de cei peste 4.500 de angajaţi din cadrul acestora. Lucian Zărcan coordonează regiunea de est şi de sud-est, iar Marius Georgescu, regiunea centrală şi de vest, Luiza Nicolae fiind responsabilă de coordonarea întregului lanţ.

    Lunar, directorul de operaţiuni al McDonald’s parcurge aproximativ 4.000 km pe ruta acasă-birou/birou-acasă. Locuieşte în Ploieşti, lucrează la McDonald’s de 22 de ani şi face în fiecare zi naveta până la birou. De-a lungul timpului, a trecut prin toate poziţiile ierarhice reprezentantive pentru un restaurant McDonald’s – de la conducerea unei zone până la conducerea schimburilor şi până la rolul de director de restaurant. Absolventă a Universităţii de Litere şi Ştiinţe din Ploieşti, Nicolae s-a angajat la McDonald’s în 1996, ca manager trainee: „Auzisem de McDonald’s, ştiam că este liderul pe piaţa de fast-food mondială şi eram convinsă că este o companie în care, cu paşi mărunţi, poţi să îţi construieşti o carieră”. 

    Nu ştia însă foarte multe detalii despre companie; de altfel, chiar şi despre postul disponibil auzise într-un anunţ de ziar. Spune că încă de pe atunci şi-a fixat obiectivul să îşi construiască o carieră în domeniu; la momentul semnării contractului, de pildă, îşi dorea să ajungă store manager. Astfel, după ce a început ca manager trainee, în 1996, la restaurantul din Piaţa Romană, din Bucureşti, a revenit în oraşul natal odată cu deschiderea restaurantului McDonald’s de acolo, în luna noiembrie a aceluiaşi an. În anul 2000 şi-a atins ţinta fixată la angajare, devenind store managerul primului restaurant din Ploieşti. Ulterior, a devenit responsabilă de conducerea celui de-al doilea, iar în 2011 a preluat rolul de consultant de operaţiuni, funcţie din care raza ei de activitate s-a extins la coordonarea a şapte restaurante McDonald’s.

    „Acest rol implică o coordonare a activităţii restaurantelor printr-o foarte bună comunicare şi cooperare cu store managerii restaurantelor respective.” Printre lucrurile discutate cu aceştia se numără, de pildă, faptul că angajaţii beneficiază de instruire, pregătire şi de posibilitatea de a promova, că ţinta de vânzări este atinsă etc. Luiza Nicolae nu precizează care sunt ţintele de buget pentru unităţile McDonald’s, dar procesul de bugetare începe din luna iunie a anului curent pentru anul care urmează, variind în funcţie de o serie de factori. „Urmărim evoluţia fiecărui restaurant în funcţie de istoric, de condiţiile de la momentul respectiv, de piaţă, de zona în care se află restaurantul, factori de impact care ar putea aduce plusuri sau minusuri în vânzările restaurantului.”

    Din rolul de consultant operaţional a evoluat anul trecut în cel de manager operaţional, în care a lucrat cu trei consultanţi de operaţiuni în subordine şi a coordonat activitatea a 21 de restaurante, iar următorul pas, făcut la începtul acestui an, a fost preluarea rolului actual. În mod paradoxal, primul restaurant inaugurat din această funcţie a fost tot la Ploieşti.

    Lucian Zărcan, unul dintre cei doi manageri operaţionali ai companiei, era student în anul II la biotehnologie medical-veterinară şi avea chiar bursă de merit atunci când s-a angajat la McDonald’s dintr-o glumă, îşi aminteşte el. Câţiva colegi, într-o sesiune, au lansat provocarea angajării. „Să vedem care are mai mult curaj dintre noi să se angajeze undeva.” Iar în contextul în care pe palierul căminului avea doi colegi care lucrau la McDonald’s în Otopeni, şi-a propus să accepte provocarea angajându-se în cadrul acelui restaurant. „M-am dus la vreo trei interviuri şi nu am fost acceptat, voiam să mă angajez part-time şi nu se făceau astfel de angajări la acel moment; am avut noroc a patra oară, când store managerul restaurantului respectiv nu se afla acolo şi era înlocuit temporar de o altă persoană.” I-a fost acceptat astfel CV-ul, însă, îşi aminteşte amuzat, când a reuşit să se angajeze, cei doi colegi de palier nu mai lucrau acolo. „După vreo cinci ani, când am ajuns în poziţia de manager, ei plecaseră din ţară cu familia – îmi spuneau: Uite, noi te-am făcut manager la McDonald’s.”

    A absolvit facultatea în 1998, dar nu şi-a mai dorit să profeseze în domeniu: „Salariul pe care îl câştigam la McDonald’s era cu vreo 200-300 lei mai mare decât dacă m-aş fi angajat la Institutul Pasteur”. Spune că a rămas la McDonald’s datorită oamenilor pe care i-a găsit aici: „Compania creşte datorită oamenilor, tot ce facem aici este cu şi despre oameni.” Şi-a continuat cariera la McDonald’s şi a ajuns director de restaurant în 2007. A condus timp de un an restaurantul din Colentina, apoi pe cel din Buzeşti, iar de acolo a fost avansat ca business consultant, iar de la 1 ianuarie este manager operaţional. „Această funcţie îmi pune pe umeri experienţa a jumătate dintre colegii din restaurante.”

    Pentru el, învăţăturile primite în carieră, de la angajare şi până la un rol mai avansat în ierarhie, aduc aceeaşi satisfacţie şi în viaţa personală. Oferă şi câteva exemple în acest sens: „Dacă nu lucrezi în echipă, degeaba te apuci să lucrezi. Sporturile individuale sunt din ce în ce mai puţine – şi Simona Halep, un sportiv individual, are o întreagă echipă în spate. Asta înseamnă că nu poţi face nimic de unul singur”. Un alt exemplu pe care îl oferă este comunicarea: „McDonald’s comunică indiferent de starea clientului, pe unul mai agresiv îl tratează cu bineţe, la fel şi pe unul foarte deschis”. Nu în ultimul rând, ceea ce aplică în viaţa sa, dar şi a copiilor, este ospitalitatea specifică activităţii din restaurante: „Le spun copiilor să zică mereu «te rog» şi «mulţumesc».” Reperele personale nu se încheie aici: pentru Zărcan, compania este locul în care a cunoscut-o pe soţia sa. „M-am căsătorit la McDonald’s, peste şase ani o să am încă un coleg din familie la McDonald’s, fiica mea. Provocarea este ca în fiecare zi, prin ceea ce facem noi, să ne ridicăm la aşteptările consumatorilor; din cauza stresului zilnic, aşteptările sunt din ce în ce mai ridicate şi trebuie să ne ridicăm şi noi, câte o treaptă, la nivelul acestor provocări.”

    Şi pentru Marius Georgescu, cel de-al doilea manager operaţional al companiei, munca în cadrul lanţului de restaurante a început cu o discuţie între prieteni. La sugestia unui amic, în perioada studiilor de management pe care le urma, s-a angajat în restaurantul Unirea 2. A avansat până în funcţia de asistent manager, în 2001 a revenit şi el în oraşul natal, Ploieşti, unde, la fel ca Luiza Nicolae, a devenit store manager după doi ani de activitate. Ulterior a condus timp de un an restaurantul din Braşov, iar consultant operaţional a devenit în mai anul trecut, rol unde a avut opt restaurante în subordine, trei în Braşov, două în Bucureşti şi trei în Ploieşti. Care sunt obiectivele celor trei manageri care au preluat responsabilitatea conducerii celor peste 4.500 de angajaţi ai companiei? În primul rând, creşterea numărului acestora, în contextul deschiderilor vizate de companie pentru anul acesta. Luiza Nicolae spune că şi-au planificat şapte noi deschideri de restaurante; după deschiderea de la Ploieşti, de pe 1 iunie, urmează altele noi în Iulius Mall, Timişoara, în Centrul Vechi al oraşului Sibiu, într-o locaţie atipică, urmează alte două restaurante Drive în Bucureşti, precum şi altele în două oraşe noi, Brăila şi Focşani.

    „Departamentele de dezvoltare şi de real estate sunt extrem de implicate în a căuta şi a analiza zonele cu potenţial. Ne interesează să intrăm în oraşe noi, lucru care nu s-a mai întâmplat de câţiva ani”, descrie ea unul dintre obiectivele companiei. Luiza Nicolae spune că departamentul pe care îl conduce ştie cu minimum un an înainte planurile de deschideri. Procesul începe prin recrutarea de manageri trainee, urmând ca ulterior să recruteze echipele de lucrători. Care sunt calităţile pe care le caută la un manager trainee? „În primul rând discutăm de partea de pregătire, educaţie şi de studii. Apoi căutăm pozitivitate, deschidere pentru a face lucrurile de la zero: chiar dacă vii pe o poziţie de manager trainee, porneşti din sala de mese, de la a curăţa podeaua şi toaleta, învaţă modul de preparare a produselor, cum să se poarte cu clienţii şi să comunice cu colegii, iar de acolo fac paşii următori.” Orice angajat trece prin toate activităţile specifice unui restaurant: „Treci apoi prin toate etapele de învăţare, continuând cu staţia de cartofi, linia de servire, bucătăria, până când ajungi la nivelul de pregătire de bază, după care ţine doar de tine să vrei să te dezvolţi. Poţi ajunge astfel să coordonezi câţiva oameni, apoi o zonă a restaurantului, mai târziu poate vei coordona întregul restaurant, echipe tot mai mari.” Trecând prin toţi aceşti paşi, este nevoie de cel puţin doi ani pentru ca un proaspăt angajat să ajungă, de pildă, la coordonarea unui restaurant McDonald’s, spune Luiza Nicolae.

    Numărul angajaţilor dintr-un restaurant variază în funcţie de dimensiune, de nivelul de vânzări şi de dotările restaurantului: astfel, în restaurantele de tip drive lucrează în medie 75-80 de angajaţi, în cele de tip in-store, media de angajaţi este de 50, iar în restaurantele de tip food-court, mall, sunt între 35 şi 40 de angajaţi. Pentru anul în curs şi-au fixat obiectivul de a recruta 1.000 de angajaţi – obiectiv nu lipsit de provocări, în contextul crizei de personal de pe piaţă. „Am avut o abordare total diferită şi am fost primii care au lansat o campanie de angajator extrem de reuşită, în urmă cu doi ani. Anul acesta am reinventat-o şi noi spunem că facem lucrurile şi mai bine.

    Un exemplu din rândul programelor de motivare a angajaţilor se referă la bursele McDonald’s, prin care compania îi premiază pe cei mai buni angajaţi studenţi – anul acesta 34 de angajaţi au primit câte o bursă în valoare de 2.500 de lei; precum şi programul de manager trainee, care presupune că angajaţii care îşi doresc să lucreze cu clienţii şi să ghideze o echipă pot deveni un astfel de manager, care îşi poate dezvolta atât abilităţile de muncă în echipă, cât şi pe cele orgnizatorice şi de leadership, în vederea avansării pe prima treaptă a scării ierarhice a managementului în restaurantele McDonald’s. „Comunicăm foarte mult, ne adresăm echipelor din restaurante, îi vizităm şi stăm de vorbă cu ei, îi ţinem aproape şi informaţi legat de tot ceea ce se întâmplă în companie şi legat de planurile pe care le avem. Ne preocupă foarte mult să avem tot timpul pachetele corecte şi adaptate la poziţiile din restaurant, notează Luiza Nicolae. „Suntem la curent şi facem tot felul de analize în piaţă şi ştim unde ne situăm ca nivel salarial, luând toate măsurile pentru ca angajaţii noştri să beneficieze de condiţii de muncă şi de pachete salariale peste media din piaţă. Salariul de intrare la McDonald’s este de 3.250 lei brut, sumă în care, potrivit reprezentanţilor companiei, intră mai multe beneficii şi bonusuri individuale şi de echipă pentru toţi angajaţii, acordate pentru implicare şi performanţă. Luiza Nicolae explică faptul că pe partea de retenţie se lucrează încontinuu, existând atât programe de motivare la nivel naţional, cât şi unele la nivel local. „Fiecare director de restaurant poate implementa la nivelul echipei diverse programe prin care să îşi motiveze angajaţii şi să susţină, până la urmă, performanţa lor şi rezultatele de business.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie de angajaţi, din punctul său de vedere, tinerii din ziua de astăzi sunt motivaţi de ideea de a avea flexibilitate şi apreciază un mod de comunicare informal, aşa cum sunt obişnuiţi să comunice între ei. „Oportunităţile de carieră reprezintă de asemenea un punct foarte important atunci când te gândeşti unde te duci să lucrezi, iar pachetul de beneficii este cu siguranţă un alt aspect care poate face diferenţa şi care te poate ajuta să iei o decizie, spune operations directorul de la McDonald’s. Generaţiile se schimbă datorită mediului în care ne dezvoltăm, informaţiilor care vin din toate sursele – fie ele credibile sau mai puţin credibile, crede Lucian Zărcan. „Ideea este că noi, indiferent de aceste generaţii care vin să se angajeze la McDonald’s, îi facem pe toţi să lucreze în acelaşi scop, şi anume de a mulţumi clientul care se află de cealaltă parte a tejghelei, conchide el.

    În ceea ce priveşte tendinţele din domeniul în care activează, nici din această piaţă nu lipsesc dezvoltările tehnologice. Compania implementează conceptul  „experience of the future, care presupune că un restaurant nou deschis în acest sistem beneficiază de un decor nou, de tehnologie de tipul kiosk-uri digitale de comandă în sala de mese astfel încât fiecare client să îşi creeze singur comanda pe care vrea să o aibă; plata se poate realiza cu cardul la aceste kioskuri, în vreme ce pe linia de servire rămân doar trei case de marcat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care vor dori să comande în stil clasic, aceştia au la dispoziţie menu-boarduri digitale. „Vorbim şi de o întreagă reconfigurare a bucătăriei, cu echipamente de ultimă generaţie care permit prepararea produselor în modul made for you, adică fiecare burger este preparat în momentul în care apare pe monitor, imediat după ce clientul a tastat comanda pe ecran, explică operations directorul de la McDonald’s. Ea se referă şi la partea de ospitalitate, conceptul „experience of the future aducând şi o nouă poziţie în cadrul companiei, cea de guest experience leader. „Acesta este un angajat care îşi desfăşoară activitatea doar în sala de mese a restaurantului, iar jobul lui este de a interacţiona continuu cu clientul şi de a se asigura că pe întreaga călătorie a acestuia – de la intrarea în restaurant şi până la plecare – clientul beneficiază de atenţie, asigurându-se că totul a fost în regulă.

    O altă linie de dezvoltare se leagă de McDelivery, livrarea la domiciliul clientului, desfăşurată în prezent în 22 de restaurante; proiectul a demarat anul trecut, având ca partener FoodPanda. „Vom continua expansiunea, iar serviciul va fi disponibil până la finalul acestui an în 50 de restaurante, precizează Luiza Nicolae.

    În ceea ce priveşte împărţirea sarcinilor, fiecare dintre cei doi manageri operaţionali – Lucian Zărcan şi Marius Georgescu – are în coordonare directă câte 6 consultanţi operaţionali, delimitarea realizându-se din punct de vedere teritorial. „Ne întâlnim la birou o dată pe săptămână, când analizăm rezultatele, vedem cum stăm raportat la obiective; ne setăm priorităţile pentru perioada următoare, explică Luiza Nicolae, subliniind că activităţile lor implică numeroase vizite la restaurante.

    Ea raportează direct CEO-ului companiei, Daniel Boaje, şi spune că discută cu acesta cel puţin o dată pe săptămână. „Întotdeauna, felul în care priveşte lucrurile este obiectiv şi ne ajută în ceea ce facem. Este exigent, dar corect”, descrie Luiza Nicolae relaţia cu CEO-ul companiei, care, de altfel, a preluat acest rol după ce a dobândit şi el experienţă în departamentul de operaţiuni. „Ce admir la el este că fiecare exemplu pe care ni-l dă îl argumentează din experienţa proprie. Ne dă exemple ca să ne motiveze şi  să ne dea un impuls că se poate”, descrie şi Zărcan relaţia cu CEO-ul companiei. Iar Marius Georgescu spune că Boaje i-a sfătuit să întrebe, să fie curioşi şi ambiţioşi.

    Ce ar recomanda cei trei tinerilor care îşi doresc un parcurs profesional similar cu al lor? Tinerii care vor să se angajeze şi să evolueze în cadrul McDonald’s trebuie să îşi dorească acest lucru şi să accepte provocări, spune Luiza Nicolae. „Să nu le fie teamă de schimbări, să fie cu zâmbetul pe buze şi să fie ambiţioşi, determinaţi, îi sfătuieşte ea. Lucian Zărcan mizează pe spiritul de echipă: „Să fie îndrăzneţi, să fie alături de colegii lor, să îşi impună un stil de a lucra în echipă şi să îşi facă în cei din jurul lor exemple personale – asta îi va ajuta, cu siguranţă, să se dezvolte”. Iar Marius Georgescu îi completează cu o calitate pe care el o consideră esenţială: „Curajul”. Dar toţi trei consideră că jobul la McDonald’s trebuie ca în primul rând să ţi se potrivească.

    PESTE Două decenii de creşteri

    McDonald’s România, liderul local al pieţei de restaurante, a evoluat pe parcursul a două decenii de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei
    (17,2 milioane de euro). Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, a ajuns la peste 4.500 anul trecut.

    La acest articol a  contribuit şi Andra Stroe.

  • O familie din Bârlad face 14 mil. euro cu o cofetărie şi patru magazine

    „Activitatea companiei a început într-un mic spaţiu închiriat, unde produceam prăjituri şi aveam un singur angajat, iar acum avem peste 150 de salariaţi.“

    Compania Berlin, o afacere pusă pe picioare de familia Pricope din oraşul Bârlad, judeţul Vaslui, şi-a început activitatea pe piaţa locală în urmă cu 25 de ani cu numai 600 de lei, iar la finalul anului trecut a ajuns la o cifră de afaceri de peste 14 mil. euro, cu peste 5.000 de clienţi în medie pe zi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro