BusinessMagazin

Tag: business

  • Fondatorul LinkedIn vorbeşte despre felul în care companiile îşi bat joc de angajaţi: “Cotele la care a ajuns acest fenomen sunt alarmante”

    Vremurile în care un angajat îşi petrecea întreaga carieră la un singur angajator au apus demult, iar încrederea dintre angajat şi angajator este distrusă, susţine Reid Hoffman, cofondator al LinkedIn. Companiile primesc noii angajaţi care sunt conştienţi că pot fi concediaţi oricând şi motivul poate fi oricare, relatează Business Insider.

    Angajaţii susţin că sunt loiali, dar imediat ce primesc o mai bună ofertă de muncă nu au nevoie de mai mult de un minut pentru a se hotărî, susţine Reid Hoffman, cofondator al LinkedIn, în cartea pe care a publicat-­o recent, The Alliance­­­­׃ Managing Talent in the Networked Age. Situaţia despre care vorbeşte Hoffman, adaugă tot el, duce la faptul că mai toate companiile îşi pierd cei mai valoroşi angajaţi, iar cotele la care a ajuns acest fenomen sunt alarmante.

    În cartea The Alliance­­­­­­­­­­׃ Managing Talent in the Networked Age, Hoffman şi antreprenorii Ben Casnocha şi Chris Yeh explică cum companiile pot atrage şi menţine cei mai valoroşi angajaţi prin formarea unei alianţe de pe urma căreia cu toţii au de câştigat. Autorii au creat o prezentare care subliniază principalele principii expuse de carte, pe care Hoffman şi liderii LinkedIn le-au folosit pentru a creşte o companie în Silicon Valley. Prezentarea, care cuprinde 82 de slideuri este deopotrivă captivantă şi intrigantă, iar primele slideuri conţin următoarele mesaje׃

    1. Observă că azi este prima zi de muncă la noul loc de muncă.

    2. Managerul te primeşte cu entuziasm.

    3. … îţi urează bun venit în familie

    4. şi îşi exprimă speranţa că vei face parte din companie pentru mulţi ani

    5. Între timp, îţi declari loialitatea faţă de noul angajator

    5. dar când managerul te lasă în grija celor de la HR…

    6. unde afli că eşti în perioada de probă care durează 90 de zile

    7. iar după 90 de zile vei fi un angajat ce poate fi concediat în orice moment

    8. cu orice tip de motiv

    9. sau fără niciun motiv

    10. tocmai ai experimentat stilul DISCONNECT al angajatorilor din era modernă.

    11. Companiile aşteaptă loialitate fără a oferi în schimb securitatea locului de muncă sau dezvoltare profesională.

    Prezentarea mai cuprinde alte 70 de slideuri în care autorii subliniază că între angajaţi şi angajatori trebuie creată o alianţă, astfel încât să existe o situaţie în care toată lumea are de câştigat.

  • Ghid pentru CEO: Managementul performanţei funcţiei de marketing în contextul noilor tehnologii

    Opinie de Daniel A. Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING

    Marketingul, aşa cum se definea ca ştiinţă a eficienţei economice prin cele patru elemente de bază şi însumarea tacticilor clasice, s-a schimbat esenţial în ultimii ani datorită tehnologiilor şi platformelor sociale perturbatoare. Au apărut ca efect noi terminologii în marketing care, deşi sunt şi ele însuşite de disciplină, sunt denumite în funcţie de tacticile noi apărute. Vorbim tot mai mult despre Digital Marketing şi Content Marketing, de concepte noi precum Big Data Marketing, Native advertising, Agile Marketing, Inbound Marketing ş.a.m.d.

    Intoxicaţi şi suprasaturaţi cu informaţie, concepte şi noi soluţii de marketing de către apologeţii noilor metode, le refuzăm total sau frustraţi de frica de a deveni irelevanţi, le preluăm ca atare cu o înţelegere superficială.

    Care este rostul folosirii de noi metode şi tehnici de marketing, cvasi înţelese şi neclar definite, dacă nu oferă garanţia performanţei şi cum ne asigurăm că alegem cea mai bună practică de marketing?

    Incontestabil funcţia de marketing s-a schimbat atât de radical încât a devenit mai degrabă un laborator de cercetare şi testare de noi tehnologii şi metode de comunicare. Şi totuşi ce nu s-a schimbat în marketing?

    Un studiu al Adobe derulat în Statele Unite ale Americii pe un eşantion de 1.000 de profesionişti în marketing a relevat noi atitudini şi noi înţelegeri cu privire la marketingul digital (Digital Distress: What Keeps Marketers Up at Night?).

    Întrebaţi în legătură cu competenţele lor în marketing digital, mai puţin de jumătate dintre respondenţi (48%), care profesează în acest domeniu, consideră că au o competenţă ridicată şi majoritatea au recunoscut că nu au urmat niciun training formal de marketing digital (82%). Poate cea mai interesantă întrebare a studiului a fost: aveţi confirmarea că practica de marketing digital pe care o derulaţi funcţionează? Doar 9% dintre cei întrebaţi au putut să afirme cu tărie că practica lor de marketing digital are cu adevărat impact în generarea de noi clienţi. Deşi ei nu au putut să afirme categoric eficienţa activităţii de marketing digital, există însă o corelaţie mai mult decât pertinentă care le oferă argumente.
    Se pare că cele mai performante companii se văd şi cele mai active şi competente în marketing digital, în proporţie
    de 50%.

    Ce ne spune acest studiu şi istoria recentă a marketingului este că indiferent de noile tehnologii, sunt anumite adevăruri neperisabile în marketing. Enumăr doar câteva:

    COMUNICAREA TREBUIE SĂ FIE RELEVANTĂ. Trebuie să realizăm uneori că poate că adevărata problema nu e lipsa unei pagini de Facebook, ci irelevanţa conţinutului de marketing comunicat către clienţi. O analiză a activităţilor de marketing coroborată cu informaţii despre număr de cititori, clickuri pe site, bounce rate şi alte informaţii cheie similare poate fi mai mult decât edificatoare.

    CE ESTE LA MODĂ ÎN MARKETING NU E NEAPĂRAT ŞI EFICIENT PENTRU COMPANIA TA! Titlul de mai sus poate fi sintetizat după cum urmează: comunicarea trebuie să fie bine ţintită. Bineînţeles că este la moda să ai prezenţă pe Instagram, toate vedetele sunt acolo, dar dacă businessul tău este despre vânzarea de maşini de numărat bani, atunci Instagram nu e pentru tine.

    Trebuie să înţelegem diferenţele semantice dintre inovaţie şi noutate. Nu tot ce este nou poate fi inovativ şi util pentru compania ta.

    ÎNTOTDEAUNA E BINE SĂ-ŢI CUNOŞTI CLIENTUL! Noile tehnologii sunt foarte bune şi chiar dacă e greu să ţii pasul cu ele şi cu noile terminologii, este important să le cunoşti deoarece se prea poate ca noua soluţie să rezolve o veche problemă de comunicare cu clienţii sau să  îmbunătăţească un proces.

    Dacă îţi cunoşti bine clienţii, vei şti când vei da peste o soluţie cu adevărat inovatoare pentru businessul tău.

    MARKETINGUL ESTE O INVESTIŢIE ÎN VIITORUL ORGANIZAŢIEI. Foarte mulţi specialişti se apără cu zicala „funcţia de marketing nu e ştiinţă exactă“ şi într-o anumită măsură le dau dreptate, marketingul este în mare parte o serie de practici şi metode de comunicare testate, cu rezultate predictibile, însă nu e matematică, 1 + 1 nu fac 2 în marketing deoarece lucrăm cu oameni, nu cu cifre. Dar marketingul înseamnă şi investiţie, măsurare şi venituri estimate. De aceea, dacă impactul unei activităţi nu poate fi măsurat şi veniturile nu pot fi estimate, cu siguranţă nu este o investiţie de marketing înţeleaptă.

    URMĂREŞTE ATENT PIAŢA. Să spunem că eşti cel mai bun de pe piaţă. Această aparentă siguranţă poate fi foarte înşelătoare dacă nu eşti atent la competiţie şi la tendinţe. Lipsa unei viziuni asupra pieţei în care operează businessul tău poate fi dramatică pe termen mediu. Dacă eşti într-un business de instruire şi formare profesională şi ai cei mai mulţi angajaţi cu normă întreagă, în timp ce competiţia îşi reduce costurile de operare apelând tot mai mult la personal angajat pe proiect, te poţi trezi la un moment dat conducând un business ineficient.

    Aceste precepte de management al funcţiei de marketing se întâlnesc alături de altele în ceea ce se numeşte generic Managementul Performanţei de Marketing, un aspect central al funcţiei de marketing operaţional din departamentele de marketing.

    Managementul performanţei funcţiei de marketing (MPM), aşa cum este el înţeles la Ensight Management Consulting, este un management sistematic al resurselor de marketing şi a proceselor pentru a obţine rezultate măsurabile asupra investiţiei şi eficienţei. MPM este fundamentat pe un set de standarde de performanţă măsurabile, un focus pe rezultate şi o claritate în răspundere, adică roluri şi consecinţe.

    În teorie sunt şase factori de succes care stau la baza managementului performanţei de marketing: alinierea cu obiectivele macro ale organizaţiei, răspunderea sau responsabilizarea, date pentru analiză, automatizarea proceselor de marketing, parteneriate şi evaluarea performanţei comparativ cu competiţia.

    În final cred că este oportună reluarea întrebării iniţiale pentru a evidenţia încă o dată necesitatea unui management al perfomanţei de marketing: aveţi confirmarea că practica de marketing digital pe care o derulaţi funcţionează?

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP: A venit în România pentru a se ocupa împreună cu tatăl său de imobiliare şi a ajuns responsabil de afacerile cu restaurante

    Business Magazin va lansa în curând catalogul 100 tineri manageri de top- ediţia 2016.  Catalogul tinerilor manageri de top este produsul-fanion al Business Magazin şi a devenit, pentru businessul local, un echivalent al Almanahului Gotha, un instrument care îţi deschide drumul spre top.

    Catalogul propus anual de Business Magazin este o expunere a câştigătorilor unei competiţii bazată pe dedicare, curaj şi muncă susţinută, manageri care reprezintă adevarate modele pentru tinerii aflaţi la început de drum.

    Împreună cu ediţia 2015, Business Magazin a adunat 1000 de tineri manageri şi antreprenori care s-au remarcat prin iniţiativă, performanţă şi profesionalism.

    Georgios Malideros s-a mutat în 2013 în România pentru a se ocupa împreună cu tatăl său de afacerile imobiliare ale familiei, iar la finalul anului a devenit responsabil de afacerile cu restaurante Osho – Steak şi Fish din cartierul Primăverii din Capitală, deţinute anterior de antreprenorul Florin Rădulescu.

    În 2014, familia Malideros a lansat şi lanţul de restaurante Oro Toro, format în prezent din cinci unităţi. Afacerile conduse de Georgios Malideros au ajuns astfel la 2,5 milioane de euro anul trecut, iar în cadrul acestora lucrează în prezent 110 angajaţi.

    Georgios Malideros a studiat la Atena administrarea afacerilor, iar la Londra a absolvit un MBA în finanţe şi contabilitate. Înainte de a veni în România, Georgios Malideros a fost auditor în Grecia şi totodată a lucrat în construcţii, tot într-o  companie a familiei. Printre cele mai dificile decizii pe care le-a luat a fost închiderea Osho Fish, rebranduit în Retsina, la aproximativ un an după achiziţie, spaţiul în care se afla acesta fiind pentru extinderea Osho Steak.

    Familia Malideros a construit în ultimii 22 de ani mai multe businessuri în România, printre care lanţul de supermarketuri Mega Image vândut către belgienii de la Delhaize şi producătorul de lactate Brenac, aflat acum în faliment. Astăzi grecii mai deţin în afară de restaurante  afaceri în domeniul imobiliar, operate de compania Dolphin Invest.

  • Opinie Lavinia Raşca: Afacerile de familie şi provocările lor

    Reiau o temă importantă, pe care am mai abordat-o în articolul „de ce nu vorbim despre afacerile de familie?“, publicat în august 2014.

    SITUAŢIA AFACERILOR DE FAMILIE ÎN EUROPA

    Afacerile de familie sunt o prezenţă puternică în Europa şi în România. Cele peste 14 milioane de afaceri de familie din Uniunea Europeană asigură 60 de milioane de locuri de muncă, aproape 50% din totalul celor existente în sectorul privat.
    75% dintre proprietarii lor sunt optimişti cu privire la viitorul acestora – potrivit celei de a treia ediţii a Barometrului European al Afacerilor de Familie, realizat în 2015 în 25 de ţări printre care şi România, de către KPMG şi de European Family Business. Acest procent este mai mare decât în  ediţiile anterioare ale raportului. |n firmele mici, gradul de încredere în viitor este mai mic decât cel din firmele mari – 66% faţă de 81%. Afacerile de familie autohtone sunt mai solide astăzi decât înainte de criză, ca urmare a retragerii unor investitori străini şi a lichidării afacerilor neperformante, aşa cum arată Alexandru Medeleanu, unul dintre autorii Raportului PwC 2012/2013 ”Family Business Survey„ Romania.

    Indicatorii de performanţă în afacerile de familie europene au avut o evoluţie pozitivă în perioada care s-a scurs de la ediţia anterioară a studiului. 58% au raportat creşterea cifrei de afaceri, 26% menţinerea şi doar 16% reducerea ei (acest din urmă procent este jumătate din cel de anul trecut). Afacerile de familie au strategie pe termen lung, 41% dintre ele au un plan de schimbare în următoarele douăsprezece luni. Numirea unui director general din afara familiei a scăzut ca importanţă în topul priorităţilor de pe locul unu în 2013, pe locul cinci în 2015, când se preferă pregătirea succesorilor din familie pentru a prelua managementul.

    Deşi se constată o creştere a dorinţei de vânzare către terţi faţă de anii anteriori, 26% dintre respondenţi plănuiesc să treacă managementul afacerii la generaţia următoare şi 20% să îi transfere proprietatea asupra activelor sau părţile sociale, dorind ca în felul acesta să păstreze notorietatea numelui de familie, şi valorile acesteia. Unul din cinci tineri ai căror părinţi deţin o afacere de familie are în vedere posibilitatea de a o prelua; 3,5% intenţionează să facă acest lucru imediat după terminarea studiilor şi ceva mai mulţi, 4,9%, la cinci ani de la absolvire – conform unui alt barometru, realizat tot în 2015 de Ernst and Young şi de Universitatea St. Gallen – ”Coming home or breaking free„.  Părinţii lor au păreri similare: 69% dintre proprietarii afacerilor de familie cu vânzări de peste un milion de euro consideră că este bine ca tinerii membri ai familiei să acumuleze experienţă lucrând 3-5 ani în afara businessului, înainte de a se alătura acestuia.

    La nivel european, în afacerile de familie s-au dezvoltat mecanismele şi practicile specifice guvernanţei corporative: 63% dintre respondenţi au consiliu director, 23% au consiliu de familie, 19% au constituţie de familie, 22% au plan de succesiune pentru pentru directorul general – conform barometrului KPNG şi EFB.

    PROVOCĂRI ÎN AFACERILE DE FAMILIE

    Principala provocare raportată de 37% dintre proprietarii afacerilor de familie participante la studiul KPNG şi EFB este creşterea concurenţei. Pe locul doi, cu un procent de 33%, se află capacitatea de a recruta şi de a menţine talentele, ceea ce cu trei ani în urmă nu se afla în top cinci provocări. |n România, procentul celor care simt această presiune este mai mare decât cel la nivel european. Problema talentelor este legată strâns de competitivitate şi de creşterea durabilă, în condiţiile în care în Europa apar în fiecare an 1,2 milioane de afaceri noi.

    Referitor la provocările specifice cu care se confruntă la ora actuală proprietarii afacerilor de familie din România, consider că ele nu diferă semnificativ de cele din Europa.
    Una dintre acestea, la care nu mă voi opri, în primul rând pentru că din fericire nu m-am întâlnit niciodată cu ea ”pe viu„, este legată de corupţie.

    Este vorba apoi despre cele care au la bază profesionalizarea încă insuficientă a managementului, ceea ce reprezintă o frână în dezvoltarea companiilor. Observ însă semnale pozitive în acest sens.
    Cea mai spinoasă provocare a afacerilor de familie mi se pare a fi tranziţia, transferul de putere între generaţii. Conform declaraţiilor lui Bogdan Ion, country managing partner la EY România, doar una din două afaceri de familie trece la a doua generaţie şi doar una din cinci la a treia.

    Oare situaţiile nefericite, de eşec în tranziţia de la o generaţie la alta în afacerile de familie, apar din cauza lipsei de potenţial al companiei? Da, uneori. Sau poate din cauza comunicării defectuoase între generaţii şi a lipsei de pregătire sau de motivaţie a succesorilor? Mai adesea. De cele mai multe ori însă, cauza profundă a imposibilităţii transferului de putere la moştenitori sau la profesionişti din afara companiei este aceea că managerul-fondator sau managerul-proprietar din generaţia actuală, ajuns la senectute şi/sau depăşit de cerinţele de profesionalizare a managementului pe care o impune trecerea afacerii într-un alt stadiu de dezvoltare, declară că predă ştafeta, dar nu o face de fapt.

    Deşi aparent se retrage din poziţia principală şi iniţiază chiar procesul de transfer, aducând noul lider în companie, nu-i dă putere de decizie, sau i-o dă la început, dar i-o ia în fapt după un timp, deşi nu recunoaşte asta. De ce? Pentru că eul său profund nu se împacă cu ideea că afacerea poate să supravieţuiască fără el, chiar dacă există toate premisele obiective. Şi pentru că se teme de golul pe care-l lasă în viaţa lui cedarea controlului, de pierderea statutului de personaj central indispensabil, în jurul căruia gravitează întregul univers al companiei. Egoul său suferă atunci când angajaţii nu mai vin atât de des la el şi nu-i mai cer părerea. Nu are alte proiecte care să-i satisfacă nevoile de diversitate, de conectare la comunitate, de a fi semnificativ pentru ceilalţi. Suferinţele sunt cu atât mai mari cu cât succesorul, fie el şi propriul copil, demonstrează că este mai competent şi este ascultat, urmat şi respectat de angajaţi.

    Toate aceste frustrări mocnite izbucnesc la un moment dat sub forma unor conflicte manifeste, pretextul fiind că succesorul nu acţionează corect. Ele apar de fapt când noul lider elaborează şi implementează strategia, asigurând claritatea structurii, sistemelor şi proceselor.

    O tranziţie reală are loc doar atunci când antreprenorul/manager acceptă realmente să facă transferul de putere. El poate fi ajutat în acest sens de către cei apropiaţi, conştienţi de faptul că traversează o perioadă dificilă. |n primul rând de către succesor, care este recomandabil să se poarte cu tact, pentru a nu răni egoul predecesorului său. Apoi de către rudele foarte apropiate. De către membrii consiliului de administraţie şi de către specialişti – consultanţi, coachi, mentori.
    |n anul 1998 am participat la o conferinţă de antreprenoriat în Trieste, un oraş din nordul Italiei. |n regiunea respectivă funcţionează multe afaceri de familie. Unul dintre vorbitori a fost directorul camerei de comerţ locale. Îmi amintesc că a subliniat la un moment dat cât de solicitaţi erau consultanţii pentru medierea conflictelor între generaţii.

    Mai am o amintire, din perioada copilăriei antreprenoriatului românesc. Mă aflam la un training, într-un centru de consultanţă pentru întreprinderi mici, din Statele Unite. Un antreprenor a venit să ne povestească despre experienţele sale: ”Am plecat din compania tatălui meu jurând că nu-mi voi supune niciodată copiii la ceea ce am îndurat eu acolo. Băiatul meu şi-a terminat acum studiile şi lucrează în industrie pentru a căpăta experienţă. Am stabilit amândoi că atunci când se va simţi pregătit, în maximum trei ani, va prelua complet compania în cel mult şase luni, iar eu mă voi retrage. Toată lumea ştie asta – chiar şi eu„ – a spus râzând.

    |n vremurile acelea, lucrurile îmi erau cunoscute doar din cărţi şi mi se păreau teoretice, afacerile fiind atât de tinere în România. Antreprenorii înşişi erau tineri, iar copiii lor foarte mici. Acum însă, subiectul tranziţiei este de maximă actualitate.

  • Avea doar 26 de ani când a ales calea antreprenoriatului. Acum este partener senior în cadrul uneia dintre cele mai importante case de avocatură

    „Importantă nu este proporţia între bărbaţi şi femei în ocuparea fotoliilor manageriale, ci alegerea lor  pe principiul meritocraţiei şi al valorii lor profesionale. Acesta ar trebui să fie criteriul de accedere în funcţii importante, atât pentru femei cât şi pentru bărbaţi, şi atunci discriminarea de gen nu ar mai avea obiect“, spune Ioana Racoţi, partener senior în cadrul casei de avocatură SCA Zamfirescu Racoţi & Partners.

    Ioana Racoţi avea doar 26 de ani când a ales să fie propriul stăpân şi a ales calea antreprenoriatului. „Poate că a fost iniţial un act de temeritate, dar (…) s-a transformat într‑un act de inspiraţie şi înţelepciune. Ani de zile am investit aproape toate veniturile în menţinerea şi dezvoltarea firmei, într-o piaţă lipsită de arbitru, în care concurenţa neloială a afectat uneori ierarhia valorilor.“

    Privind în urmă, Ioana Racoţi spune că dacă n-ar fi ales avocatura, i-ar fi plăcut să fie cercetător în biochimie. „Nu este neapărat mai uşor sau mai greu, pentru o femeie să se impună ca lider, depinde atât de cea care doreşte să se impună, cât şi de echipa care trebuie să o accepte. Nu cred că în România de astăzi o femeie este respinsă ca lider doar pentru că este femeie.“

  • Cele mai puternice femei din business: Anca Damour Carrefour Property România

    De peste cinci ani, Anca Damour conduce Carrefour Property România, divizia imobiliară a grupului francez.

    Ea coordonează o echipă de peste 50 de oameni şi este responsabilă cu strategia de expansiune şi dezvoltare a retailerului pe piaţa din România, dar şi cu optimizarea portofoliului imobiliar. Are deopotrivă experienţă în domeniile juridic şi imobiliar şi consideră că evoluţia dinspre zona juridică spre cea imobiliară a fost normală. Având studii de drept şi ştiinţe politice în cadrul Universităţii Bucureşti, Facultatea de Drept, şi în cadrul Sciences PO-Institut des etudes politiques Paris, a fost recrutată de Carrefour încă de la terminarea studiilor la Paris.

    Retailerul era la acel moment la începutul activităţii sale în România. În poziţia de director juridic, pe care a ocupat-o timp şase ani şi jumătate, a avut ocazia de a fi implicată în toate liniile de business ale companiei, atât din punct de vedere comercial, cât şi imobiliar.

    Din ianuarie 2009 s-a alăturat diviziei imobiliare a retailerului francez în România, Carrefour Property România, pe poziţia de director de dezvoltare, iar din februarie 2011 este director general.

  • Tânăra de 29 de ani care vinde cele mai scumpe apartamente din Bucureşti

    La 29 de ani, Andreea Comşa conduce propria agenţie imobiliară, Premier Estate Management, care a intermediat în 2015 vânzări de peste 24 milioane euro prin cele cinci proiecte rezidenţiale gestionate în exclusivitate. În total au fost vândute circa 450 de apartamente, de trei ori mai multe faţă de 2014.

    „2016 are toate premisele să reprezinte un an în care vom vedea mai multe investiţii rezidenţiale, iar per total estimăm creşteri de până la 50% ale unităţilor vândute“, spune Andreea Comşa. Premier Estate gestionează vânzările din ansamblurile rezidenţiale Asmita Gardens, Ibiza Sol, Citadella Titan, Pallady Towers Residence şi Cartierul Solar; agenţia intermediază vânzările şi pentru proiectul de lux 49Gafencu situat lângă parcul Herastrău.

    Andreea Comşa povesteşte că a ajuns în domeniul imobiliar din întâmplare, dar că apoi i-a fost imposibil să renunţe la domeniu. „Cine a făcut imobiliare şi a prins gustul, foarte greu renunţă la domeniu, rămâne nostalgic.“ Când şi-a luat licenţa la SNSPA avea deja câţiva ani buni de muncă şi câştigase deja un comision de peste 50.000 de euro la o tranzacţie pentru care lucrase şapte luni; un an mai târziu, înfiinţa Premier Estate.

  • Cele mai puternice femei din business: Amalia Kovacs, FM România

    La 37 de ani, Amalia Kovacs este director de transport al firmei de logistică FM România, funcţie pe care o deţine din 2012; coordonează acum activitatea a 45 de oameni.

    După absolvirea Facultăţii de Litere Babeş- Bolyai din Cluj Napoca, şi-a început, povesteşte ea, „periplul activităţii logistice într-o primă fază la Cluj, în cadrul unui producător de carton şi ambalaje din carton ondulat, ca responsabil de expediţii“.

    S-a mutat în Timişoara în 2005 şi a început să lucreze la Valeo, iar trei ani mai târziu s-a alăturat echipei FM Logistic, la început în funcţia de coordonator de transport pe partea de vest a ţării.

  • Uber România: Lansăm un serviciu dedicat mediului de business în a doua parte a anului

    ompania americană Uber, care le oferă posesorilor de smartphone-uri un serviciu de transport alternativ celor de taxi prin intermediul unei aplicaţii mobile, a înregistrat în primele trei luni ale acestui an cu 30% mai multe curse pe plan local faţă de sfârşitul lui 2015 pentru serviciul premium UberSelect, utilizatorii acestuia fiind în principal expaţi şi oameni de business.

    Astfel, Uber România are în plan să lanseze în a doua jumătate a anului un ser­viciu dedicat companiilor (B2B – business to business) numit Uber for Business.

    „Vedem un interes foarte mare din par­tea mediului de afaceri, atât pentru UberSelect cât şi pentru uberX – primim constant solicitări din partea unor companii mari din mediul bancar, IT&C sau servicii. Cre­dem că va fi un produs foarte căutat de­oa­rece ar permite companiilor să folo­sească Uber pentru deplasările angajaţilor într-un mod foarte eficient şi uşor de urmărit. Lucrăm la implementarea pe partea de back-end (tehnologie) şi ne propunem să îl lan­săm în a doua jumătate a anului 2016“, au de­clarat pentru ZF reprezentanţii Uber Ro­mânia.

    Serviciul Uber dedicat mediului de afaceri le-ar oferi utilizatorilor posibilitatea de a-şi crea un profil separat de business în cadrul aplicaţiei mobile astfel încât să poată gestiona individual călătoriile în interes personal şi cele în interes de serviciu, având înregistrate două carduri bancare în cadrul aceluiaşi cont.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Un tânăr a încercat să ia un credit, dar 96 de bănci l-au refuzat. Reacţia sa le-a făcut apoi să regrete

    Sam Hodges este cofondator şi managing partner al Funding Circles, o instituţie specializată în acordarea creditelor pentru companii mici şi mijlocii.

    În 2007, el conducea o reţea de săli de fitness şi a decis să ceară ajutor financiar instituţiilor bancare pentru a-şi extinde afacerea. Deşi businessul său era profitabil, iar scoring-ul său (evaluarea clientului de către instituţia financiară) era suficient de mare, Sam Hodges a fost refuzat de toţi cei cărora le-a cerut ajutorul. După cel de-al 96-lea refuz, bărbatul a înţeles deficienţele sistemului american de creditare, relatează Business Insider.

    Companiile mari, cu venituri de sute de milioane de dolari şi sute de angajaţi, primeau cu uşurinţă credite de peste cinci milioane de dolari. Dar pentru companiile mici şi mijlocii, cu mai puţin de 50 de angajaţi, sumele oferite erau mult mai mici. “Există o diferenţă foarte mare, şi ea creşte în fiecare an”, povesteşte Hodges.

    Antreprenorul a decis să lanseze un portal online, numit Emergence Landing Network, care să ofere bani rapid micilor proprietari, evitând procedurile complicate impuse de bănci. Sistemul gândit de Sam Hodges pune faţă în faţă investitorii şi oamenii de afaceri, obţinând un anumit comision din fiecare tranzacţie.

    În 2013, afacerea lui Hodges a fuzionat cu Funding Circle, un business similar din Marea Britanie. Din 2010 până în prezent, împrumuturile tranzacţionate prin platformă au depăşit 750 de milioane de dolari, iar pentru 2015 se aşteaptă la depăşirea barierei de un miliard.

    Fondurile mari de investiţii precum Accel Partners sau Index Ventures au fost atrase de idee şi au investit în compania lui Hodges aproape 150 de milioane de dolari, pentru a ajuta dezvoltarea viitoare a platformei.