BusinessMagazin

Tag: oameni

  • Reportaj: Bali, insula care abia se vede pe harta lumii, dar atrage trei milioane de turişti

    Mii de temple hinduse, zeci de hectare de plantaţii de orez, păduri de mangrove şi plaje cu nisip alb sau negru scăldate de Oceanul Indian sunt atracţiile pe care le-au căutat în Bali peste 2.000 de români, care au ales anul trecut această destinaţie exotică, considerată una din cele mai atractive din lume şi descrisă ca atare şi în bestseller-ul scriitoarei americane Elizabeth Gilbert, „Mănâncă, Roagă-te, Iubeşte“.

    „Am fost de două ori în vacanţă în Bali, cel mai recent anul trecut, când am stat două săptămâni. Este o altă lume, o altă cultură. Serviciile sunt bune, se organizează diferite eve­nimente, oamenii sunt degajaţi. În ceea ce priveşte tarifele, acestea sunt comparabile la cazare cu cele din România“, afirmă Neculai Mihai, unul din acţionarii companiei de curierat FAN Courier, pe care insula Bali l-a fascinat. Aici a experimentat masajul bali­nez la patru mâini, şedinţele de yoga, dar şi snorkeling în Oceanul Indian.

    De altfel, antreprenorii, dar şi executivii din top mana­ge­­ment sunt cei pe care agenţiile de turism îi trimit în va­­can­ţă în insula exotică, având în vedere că preţul unui sejur începe de la 2.000 de euro de persoană. „Am trimis un grup de 12 români într-o vacanţă de două săptămâni în Bali şi Sin­ga­pore. Tariful pachetului a fost de 2.150 de euro cu ca­zări la hoteluri de patru stele. Transportul cu avionul a fost inclus în preţ. Diversitatea, exotismul insulei, cultura sunt elementele care atrag turişti în Bali“, spune Dragoş Pir­nog, directorul de programe al agenţiei de turism Explore Travel, care trimite anual 250 de români în insula Bali. El precizează că cererea este în creştere dato­rită accesibilităţii mai mari.

    Viza se poate lua di­rect din aeroportul din Indonezia, iar taxa este de aproa­pe 25 de euro de persoană. Mai mult, din 2011, pe piaţa locală a intrat Qatar Airways, compania aeriană naţională a statului Qatar şi una dintre cele mai mari din lume, cu zboruri pe ruta Bucureşti-Doha (cinci curse săptămânal în prezent), de unde românii pot ajunge direct în Indonezia. De la sfâr­şi­tul lunii iulie compania aeriană va avea zbo­ruri directe spre Bali din Doha. Preţul unui bilet începe de la 800-900 de euro.

    „Numărul turiştilor străini care vin în Bali este în creştere. Anul trecut am avut 3,2 milioane de vizitatori, în 2008 aveam 1,9 mili­oane de vizitatori“, spune Nyoman Warda­wan, şeful departamentului de mar­­ke­ting al biroului de turism din Bali.
    Insula, unde observi imediat contrastul dintre resorturile de lux şi casele modeste ale localnicilor (salariul minim în Bali este de 116 dolari pe lună), a atras anul trecut jumătate din vizitatorii străini înregistraţi de Indonezia (deşi reprezintă doar 0,29% din suprafaţa ţării), iar în acest an aşteaptă 3,5 milioane de vizitatori străini. Veniturile din turism au depăşit 4 miliarde de dolari anul trecut. Transportul public nu există în Bali, cei mai mulţi dintre localnici se deplasează pe scutere sau pe motociclete, iar turiştii închiriază maşini sau le folosesc pe cele puse la dispoziţie de hotelieri. Cu toate acestea, indonezienii au construit deasupra nivelului mării, prin pădurea de mangrove, 12 kilometri de autostradă, care unesc localităţile Benoa, Denpasar şi Nusa Dua.

    În Bali nu trece zi fără ceremonii la temple şi fără ofrande închinate zeilor, ceea ce dă unicitate acestei destinaţii. Fie­care casă are în curte un templu, iar ofrandele sunt puse la poarta casei, pe drum, în restaurante, în magazine, peste tot. Şi timpul se măsoară altfel în Bali, calendarul (Pawukon) având doar 210 zile, altfel spus localnicii numără şase luni a câte 35 de zile.

  • Asociaţia oamenilor de afaceri cere Guvernului să ia măsuri de menţinere a fabricilor, chiar prin naţionalizare temporară

     “AOAR cere Ministerului Economiei să-şi intensifice analiza situaţiei în care se află industria din România şi să continue adoptarea de măsuri conforme cu interesele economice şi sociale, inclusiv adoptând decizii de naţionalizare temporară a unor companii importante (oţel, medicamente, ciment, utilităţi), chiar prin achiziţionarea temporară a unor pachete minoritare de acţiuni, care să asigure dreptul de a decide strategia acestor companii, în conformitate cu intersele actuale ale economiei”, se arată într-un comunicat al Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din România (AOAR).

    Totodată, asociaţia sugerează Guvernului să ia notă de modul în care acţionează în acest sens cele mai multe ţări membre UE, precum Polonia, Slovenia, Franţa şi Germania.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Asociaţia oamenilor de afaceri cere Guvernului să ia măsuri de menţinere a fabricilor, chiar prin naţionalizare temporară

     “AOAR cere Ministerului Economiei să-şi intensifice analiza situaţiei în care se află industria din România şi să continue adoptarea de măsuri conforme cu interesele economice şi sociale, inclusiv adoptând decizii de naţionalizare temporară a unor companii importante (oţel, medicamente, ciment, utilităţi), chiar prin achiziţionarea temporară a unor pachete minoritare de acţiuni, care să asigure dreptul de a decide strategia acestor companii, în conformitate cu intersele actuale ale economiei”, se arată într-un comunicat al Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din România (AOAR).

    Totodată, asociaţia sugerează Guvernului să ia notă de modul în care acţionează în acest sens cele mai multe ţări membre UE, precum Polonia, Slovenia, Franţa şi Germania.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Mihaela Gînju, partener ERUDIO: Liderul autentic. Om sau personaj?

    MIHAELA GÎNJU este partener şi director executiv al ERUDIO

    Am urmărit şi eu dezbaterile din literatura de specialitate despre modele de lideri ideali. Au fost la modă liderul charismatic, apoi liderul vizionar, cel empatic, iar apoi, la mare preţ – mai mult în dezbateri – liderul umil.

    Eu cred în autenticitate. Iar pentru mine un om autentic are, întâi de toate, principii şi credinţe puternice rezultate din experienţe de viaţă pe care le-a integrat în sufletul său. În cadrul unui curs de scriere creativă, profesoara noastră ne-a învăţat ca, înainte de orice exerciţii dedicate scrisului, să ne luăm un timp şi să ne scriem, fiecare, lista lui de valori. Iar când am reuşit (după un proces de reflecţie destul de îndelungat) să aleg trei valori care mă definesc, am înţeles câteva lucruri esenţiale.

    Unul este că lista de valori individuale este una destul de lungă. Mulţi dintre noi vom scrie pe ea – corectitudine, libertate, onestitate, umor, bunătate, echilibru, loialitate, familie, dragoste şi aşa mai departe. Însă, dacă vom reflecta asupra nucleului dur care ne defineşte, vom vedea că nu toate valorile au acelaşi rang de importanţă şi că ne vom face alegerile de viaţă, mai degrabă, prin cheia primelor trei (să spunem) valori care ne definesc.

    Cel mai de preţ lucru pe care l-am învăţat din acest exerciţiu este că numai fiind conştient de valorile tale îţi poţi înţelege alegerile şi le poţi accepta cu linişte. Fără acest exerciţiu al inventarului de valori care te definesc, fără o axă centrală, ne putem roti la nesfârşit în jurul unei probleme fără să-i găsim o rezolvare care să ne mulţumească. Acelaşi lucru este valabil şi în relaţia cu celălalt. Dacă înţelegi că fiecare dintre noi este condus – în mod explicit sau nu – de o sumă de valori care îi dau sens şi coerenţă în viaţă, vei şti cum să te aşezi în relaţia cu el astfel încât întâlnirea să fie posibilă.

    Revenind la autenticitate, după sistemul de valori cu care ne definim, cred că urmează o evaluare justă a personalităţii noastre. Există oameni pentru care motorul energetic personal are valoarea unui Big Bang, în timp ce pentru alţii aceeaşi forţă se înscrie într-un punct. Suntem introvertiţi sau extrovertiţi, cu umor sau filosofi, veseli sau liniştiţi. Tipul de personalitate nu este ceva dezirabil, este ceva ce îţi este propriu.

    Personalitatea nu e o piedică. Poţi corecta derapaje sau asperităţi şi chiar este indicat să o faci câtă vreme ţine de evoluţia personală spre omul bun sau înţelept care ne dorim să fim. Dar a-ţi dori să te transformi în mieluşel când eşti de o energie debordantă, sau contrariul, te va pune în dificultate mai devreme sau mai târziu, pentru că adevărata natură se va revărsa când nici nu te aştepţi. Şi la fel de bulversaţi se vor simţi şi oamenii din preajma ta.

    Autenticitatea mai înseamnă şi descoperirea stilului personal, care îşi trage seva din cultura în care am crescut, sistemul de valori şi personalitatea fiecăruia. El este şi interfaţa noastră cu lumea exterioară, prima poartă de intrare în contact cu ceilalţi. Coerenţa dintre omul dinlăuntrul nostru şi expresia lui în lume este şi ea o cheie a autenticităţii.

    În 2005 lansam programul Erisma în faţa unui public de mai bine de 200 de oameni din mediul de afaceri. Emoţiile erau strivitoare pentru mine. O dată pentru că era startul meu pe drumul antreprenoriatului şi a doua pentru că fusesem desemnată să vorbesc despre concept în faţa unui public atât de însemnat. Mi-am scris discursul şi l-am trimis către un prieten, profesor de limba română, cu rugămintea de a-mi da o opinie pe text.

    Răspunsul a venit imediat. „Textul e bun, are structură şi coerenţă dar, dacă vrei, îţi pot face câteva observaţii stilistice.“ Am acceptat cu bucurie. Am primit textul cu mici menţiuni şi două-trei refrazări care m-au încântat. A venit şi momentul de graţie. Am înaintat către microfon şi am citit discursul. Dar ori de câte ori ajungeam în punctele în care prietenul meu schimbase ceva în text, mă bâlbâiam şi aproape că nu puteam să rostesc pasajele până la capăt. Am resimţit momentul ca pe o catastrofă. Aşa am învăţat că orice aş spune sau aş scrie trebuie să se întâmple cu cuvintele mele, simple sau neîndemânatice, poate, pe alocuri, dar ale mele.

    Vă spuneam că eu cred în autenticitate. În acest articol am încercat să definesc ce înţeleg prin acest concept. Şi ca să sumarizez, pentru mine un om autentic este acela care meditează asupra poveştilor de viaţă care l-au format şi de unde îşi extrage un sistem de valori care îl defineşte. Care îşi înţelege şi acceptă personalitatea şi care se manifestă în stilul care îi este propriu. Iar un lider autentic este, întâi de toate, un om autentic.

    Închid cercul articolului meu pe tema liderului autentic spunându-vă că eu nu cred că va găsi cineva reţeta „Liderului ideal“. De ce? Pentru că liderii sunt oameni remarcabili. Şi sunt remarcabili tocmai prin unicitatea, autenticitatea lor.

    Sunt oameni şi nu personaje!

  • “Paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă a unei afaceri reprezintă o frână pentru antreprenori”

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    AXUL CENTRAL AL CURSULUI ÎL REPREZINTĂ DEZVOLTAREA, ÎN ECHIPE DE STUDENŢI, pe parcursul a şase săptămâni, a unor planuri pentru afaceri pe care decid de comun acord să le analizeze. Atunci când am ales această activitate, menită să completeze dezbaterile şi discuţiile de caz, acum 17 ani, m-am întrebat: ”Va fi oare util?”.

    Ştiam din practică şi din studii că antreprenorii care petrecuseră mult timp analizând oportunitatea şi contextul acesteia şi care planificaseră în detaliu afacerea nu aveau neapărat mai mult succes decât cei care porniseră rapid la acţiune. În timp, experienţa mi-a arătat însă că acest exerciţiu de scriere, de prezentare şi de discutare a planurilor de business într-un mediu relaxat, aşa cum e cel dintr-o sală de clasă cu oameni deştepţi, care nu se află în competiţia acerbă din mediul real, este important. Dincolo de sintetizarea datelor şi de analize, este vorba de schimbul de idei, de exerciţiul de a asculta păreri contrare şi întrebări, de a susţine propriul punct de vedere şi de a-i convinge pe ceilalţi, dar şi de disponibilitatea de a schimba propriile opinii şi calcule când e cazul, de a îmbunătăţi.

    Apoi este vorba despre deprinderea de a studia, sub presiunea timpului, cele mai importante faţete ale oportunităţii şi mediului şi de a modela cât mai bine conceptul de business. Studenţii sunt mulţumiţi în fiecare an, în ciuda efortului pe care îl fac. Unele dintre planurile de afaceri dezvoltate în timpul cursului s-au materializat realmente. Dimpotrivă, unele afaceri avute serios în vedere de potenţiali antreprenori, membri ai grupelor de studiu, nu s-au mai lansat, pentru că, în urma analizelor şi dezbaterilor, nu şi-au dovedit viabilitatea şi atractivitatea.

    Cred că e bine ca cei care se gândesc să devină întreprinzători să treacă cel puţin o dată prin exerciţiul scrierii unui plan complet de afaceri. Să o facă atunci când nu sunt sub presiunea timpului, chiar dacă nu neapărat pentru afacerea pe care vor să o pornească.

    Cei care doresc să-şi lanseze afaceri sunt extrem de diverşi, unii luând decizii înainte de a gândi, alţii analizând şi planificând până când dispar fie oportunitatea, fie entuziasmul lor. Între aceste extreme, antreprenorii cântăresc rapid oportunităţile, le dau repede deoparte pe cele neinteresante, iar, în cazul celor interesante, se concentrează pe analiză şi pe planificarea aspectelor importante şi utile. Evident, situaţiile diferă de la caz la caz. Dacă sunt necesare investiţii iniţiale mari şi finanţări externe, totul trebuie mai bine documentat. La fel se întâmplă atunci când operaţiunile sunt complexe sau domeniul de activitate revoluţionar. În general însă, e necesar a fi rezolvate întrebările mari. Faptul de a fi parcurs anterior exerciţiul de scriere a unui plan complet de afaceri, atunci când nu a existat presiunea timpului, ajută tocmai la capacitatea de a alege rapid cele mai importante aspecte, care trebuie neapărat gândite.

    Spre deosebire de companiile mari, cu o activitate foarte complexă şi cu responsabilitate asupra multor resurse, care nu întreprind nimic fără să facă înainte analize solide, pe care cheltuiesc sume mari, antreprenorii nu au nici bani şi nici timp să se aplece asupra celor mai mici detalii ale afacerii pe care şi-o doresc. De cele mai multe ori, ei minimizează riscul neîncepând mai multe proiecte simultan şi implicându-se cu precădere în anumite tipuri de afaceri. Condiţiile esenţiale ale succesului sunt ca afacerea să aibă la bază un concept creativ şi ca antreprenorul să demonstreze excelenţă în execuţie. A face repede şi bine ceva diferit faţă de concurenţi este de multe ori mai important decât o strategie genială.

    În alegerea oportunităţii pe care urmează a o exploata pentru a-şi porni afacerea, antreprenorii se gândesc serios cât de atractivă li se pare din punct de vedere personal şi cât de bine se potriveşte cu ceea ce vor să facă şi pot să facă bine. Asta pentru că, fără pasiune, nu vor putea trece prin momentele de început, care sunt extrem de grele. Decizia lor depinde de ceea ce-şi doresc şi de câte eforturi sunt dispuşi să facă. De asemenea, să înţeleagă bine cât e de mare, dacă şi cum poate fi acoperită diferenţa dintre resursele şi competenţele de care dispun şi cele necesare. E bine ca antreprenorii să intre în relaţii cu multe categorii de oameni care le pot da sfaturi. Să le asculte întrebările cu mare atenţie. Dar şi să încerce să obţină încrederea şi implicarea lor ca investitori, angajaţi, furnizori, clienţi.

    În companiile mari există o distincţie clară între analiză şi acţiune. Nu e cazul start-up-urilor. De cele mai multe ori e benefică începerea activităţii înainte de finalizarea analizei. Implicarea antreprenorului care începe timpuriu să-şi asume riscuri şi să facă eforturi şi cheltuieli îi determină pe cei vizaţi de el ca angajaţi, parteneri, investitori să-i acorde mai multă încredere. În urma acţiunilor începute imediat, strategiile elaborate sunt mai corecte. Şi, de multe ori, a învăţa din greşeli e mai benefic decât a începe activitatea doar după angajarea unor cercetări de piaţă sau focus grupuri.

    Alături de perseverenţă şi de tenacitate, este esenţială pentru reuşită disponibilitatea întreprinzătorului de a perfecţiona, dezvolta şi adapta permanent conceptul de business la piaţă. Să fie atent, să înţeleagă ce nu e în ordine când clienţii care ar trebui să comande nu o fac şi să opereze schimbările necesare.

    Nu vreau cu niciun chip să se înţeleagă că sunt împotriva analizei şi a planificării afacerii. Consider însă că paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă reprezintă o frână. Strategiile antreprenoriale sunt de fapt rezultatul unei combinaţii între ipoteze, analiză şi acţiune.

  • Motivul pentru care angajaţii Apple nu luau NICIODATĂ masa cu Steve Jobs: “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el”

    CEO-ul Apple Steve Jobs a devenit cunoscut mai ales pentru exigenţele sale în materie de designul produsului şi dezvoltarea companiei. O mare parte din aceste standarde implicau convingerea angajaţilor să muncească din greu şi să fie pregătiţi în orice moment – valori pe care Jobs le lua foarte în serios, potrivit unui fost angajat citat de Business Insider.

    David Black a lucrat la Apple timp de aproape 12 ani înainte de a părăsi compania pentru a-şi înfiinţa propriul start up. Black a declarat că, deşi nu a interacţionat cu Jobs prea mult, s-a aflat în apropierea lui suficient de mult timp astfel încât să observe cum prezenţa lui influenţa angajaţii. Spre exemplu, când Jobs îşi lua prânzul pe o peluză din apropierea companiei, angajaţii îşi terminau pauza cu 15-20 minute înainte ca Jobs să intre în zonă.

    “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el. Doar pentru că trebuia să fii pregătit pentru acel moment.”, a spus Black. Unul dintre primele lucruri pe care le înveţi la Apple este să fii pregătit să răspunzi la întrebarea “La ce lucrezi acum?”. Un exemplu în acest sens este dat de un reprezentant de vânzări care s-a întâmplat să fie în acelaşi lift cu Jobs la plecarea de la birou. Jobs l-a întrebat la ce lucreză în ziua respectivă, iar el a spus că a vândut software toată ziua. “Făcea lucruri de genul acesta pentru a vedea cum răspund oamenii. Cred că este o chestiune care ţine de putere”, a spus Black.

    Un intern care s-a aflat în aceeaşi situaţie, i-a spus lui Jobs că lucrează la QA (quality assurance) pentru un produs. Jobs l-a întrebat apoi „De ce cobori atunci? Ar trebui să urci pentru am lucra”. Internul s-a îngălbenit brusc, moment în care Jobs i-a spus că glumea.

    Un alt intern care s-a întâlnit cu Jobs în lift şi i-a spus despre proiectul la care lucru, Jobs i-a cerut să vadă proiectul chiar în acel moment, în lift. „Acesta este motivul pentru care nu voiau să împartă acelaşi spaţiu cu Steve. Erau nevoiţi să îndeplinească diverse sarcini pe loc”. 

     

  • McCEO – povestea şefului McDonald’s România şi planurile lanţului american de restaurante

    Daniel Boaje este de patru ani responsabil de activitatea McDonald’s în România, dar cariera sa a început în urmă cu 20 de ani. La un moment dat a încercat aventura antreprenoriatului, s-a specializat apoi în domeniul financiar, dar a ales în cadrul reţelei de fast-food. El povesteşte care au fost momentele cheie din drumul către fotoliul de CEO al McDonald’s în România.

    “Sunt foarte ambiţios, mă bazez foarte mult pe echipă, sunt foarte preocupat de dezvoltarea oamenilor din jurul meu, încerc să schimb, nu mă mulţumesc cu un lucru bine făcut, care mâine poate fi făcut mai bine; sunt atent să nu fac aceeaşi greşeală de mai multe ori”, spune despre sine Daniel Boaje, care a fost invitat, în cadrul întâlnirii Meet the CEO, să-şi facă analiza SWOT. La capitolul defecte crede că „sunt workahoolic, temperamental, încăpăţânat, dar câteodată – rar – accept un punct de vedere diferit atunci când este bine argumentat; mai am lucruri de învăţat”.

    Daniel Boaje, director general al McDonald’s România, a preluat conducerea companiei în urmă cu patru ani, dar s-a angajat în cadrul companiei americane în urmă cu aproape 20 de ani. Îşi aminteşte limpede toate datele importante din cariera sa, făcând referire nu doar la ani, ci chiar la o anume zi dintr-o lună. Spune despre sine că este „un om normal”, că împlineşte anul acesta 44 de ani şi povesteşte că a început să lucreze la McDonald’s în 1994, după ce a văzut un anunţ în ziar. Chiar dacă la acea vreme apăruseră câteva firme de recrutare, nu era încă vremea lor şi foarte populare erau anunţurile de angajare, care ajungeau şi pe o jumătate de pagină de ziar. „Cred că anunţul suna: «McDonald’s România angajează manager de restaurant», orice ar fi însemnat acest lucru, pentru că nu îmi era clar”, spune acum Daniel Boaje.

    Faptul că a dobândit experienţă încă din vremea studenţiei s-a dovedit de mare folos, iar domeniul în care a activat se leagă cu precădere de vânzări. Odată cu terminarea facultăţii, îşi aminteşte, „am avut şansa să lucrez la Ministerul Comerţului, în 1993, vreme de doar două luni, pentru că apoi am plecat în armată, la Sibiu, la o unitate de intendenţă; iar la întoarcere se restructurase postul”. Spune că nu-şi mai aminteşte exact salariul, dar estimează că se plasa în jurul a 25 de dolari pentru slujba care i-a fost oferită după armată, bani care nu-i erau suficienţi pentru a se descurca; i s-a spus: „Rămâi, s-ar putea să ai şansa să pleci la post, în minister”. Numai că ar fi trebuit să se însoare, „lucru care nu era posibil”. Prin urmare, s-a angajat la o firmă care vindea produse Colgate-Palmolive, iar în perioada de probă, de patru luni, mergea cu tramvaiul sau pe jos; a primit apoi maşină, „lucru pe care l-am considerat o mare promovare, şi am bătut sectoarele 5 şi 6, butic cu butic, magazin cu magazin, aşa cum erau la vremea aceea”.

    Un moment de cotitură în cariera sa a fost cel în care a văzut anunţul dat de McDonald’s şi s-a gândit că n-are nimic de pierdut dacă îşi trimite CV-ul. Dar la acea vreme lucrurile erau mai complicate decât acum: CV-ul a fost trimis prin poştă, cu un număr de telefon de acasă. „Am avut cred şase sau şapte interviuri pe parcursul a jumătate de an”, şi a fost angajat de la 1 noiembrie 1994. Primul restaurant McDonald’s în România s-a deschis în urmă cu 19 ani, pe 15 iunie 1995, şi de atunci, spune Boaje, „s-au întâmplat multe lucruri”. Mai intrase în contact cu marca de fast-food, pentru că fusese însoţitor de bord în 1991 şi una dintre primele ţări pe care le-a vizitat a fost Irlanda, unde a mers la un McDonald’s, pentru că auzise că acolo poate mânca cu bani puţini. „Ne-am uitat la meniu de sus în jos şi ne-am oprit la cafea, pentru că era singura pe care mi-o permiteam la acel moment.” Dar, completează el, prima sa experienţă cu McDonald’s i-a lăsat o impresie plăcută, pentru că era „curat, bine organizat şi personalul foarte amabil, într-o vreme în care în restaurantele din România chelnerii se comportau de parcă erau mai importanţi decât clienţii”.

    La primele interviuri de recrutare a aflat că într-un restaurant McDonald’s sunt mai mulţi manageri, lucru pe care mărturiseşte că nu l-a înţeles de la bun început. „Astăzi avem în medie nouă manageri pentru fiecare restaurant din România; unul dintre ei este şeful.” Pe parcursul celor şase luni în care s-au derulat interviurile, îşi aminteşte că auzea mereu două lucruri: „Unu, este extrem de importantă echipa, oricât de valoros eşti; doi, nimeni nu este de neînlocuit, în sensul că menirea unui manager este să pregătească alţi oameni. Mai mult decât manageri, eram traineri sau formatori”. Iar determinarea cu care şi-a clădit cariera era vizibilă încă de la acele momente: i s-a părut că este important să întrebe, după fiecare etapă, cum s-a descurcat şi când este următoarea etapă, pentru că nu putea fi contactat decât pe telefonul fix, ceea ce limita mult comunicarea: „…nu puteam sta lipit de telefonul fix”.

    Cea mai importantă etapă a procesului de recrutare a fost o probă de lucru pe care a susţinut-o la un restaurant din Ungaria. În ultima fază, din 25 de oameni au fost aleşi doar 14. Îşi aminteşte că vreme de trei zile a lucrat câte 12 ore; că s-a ars, a greşit, a învăţat, a fost certat şi felicitat, dar şi că dormea foarte bine după 12 ore de muncă. Apoi a avut loc interviul final, în urma căruia a fost angajat şi a urmat, în 1994, o perioadă de pregătire de şase luni, tot în Ungaria. Despre nivelul salarial de la acea vreme nu dă detalii precise, dar crede că avea cam acelaşi venit ca şi tatăl său. „Pentru un începător era un salariu foarte motivant şi îl comparam cu venitul pe care îl aveam ca agent de vânzări, când nu câştigam chiar puţin.” Făcea parte din prima echipă de oameni a McDonald’s pe piaţa din România, care avea ca misiune să înveţe cât se poate de mult, pentru că trebuia ca la întoarcere să recruteze angajaţi şi să-i pregătească pentru deschiderea primului restaurant. „Era multă responsabilitate şi cred că McDonald’s este compania care are cel mai complet program de pregătire”, spune Boaje. Din exterior poate părea banal: la un moment dat, când spunea că a absolvit Hamburger University – sunt cinci astfel de istituţii în lume – părea o glumă.

    „Când explic ce înseamnă asta, oricine îşi schimbă părerea”, afirmă el, iar în sprijinul ideii stă faptul că Hamburger University este un campus în adevăratul sens al cuvântului, cu profesori, lectori şi cursuri. „Orice director de restaurant în McDonald’s trebuie să fie absolvent al unei asemenea universităţi şi să aibă o diplomă pe care să scrie «Barchelor of Hamburgerology». Acest lucru spune că noi luăm afacerea asta foarte în serios.” Face asocieri interesante: „«McDonald’s este în industria de entertainment, oamenii trebuie să plece zâmbind şi să încerce să fredoneze lucrul pe care ai încercat să i-l transmiţi în ziua respectivă». Este o perspectivă destul de interesantă, McDonald’s este mai mult decât hamburgeri, Happy Meal, cartofi prăjiţi sau îngheţată”, spune Boaje.

  • Maşina care merge cu aer. Se încarcă în 90 de secunde, consumă un euro la 200 km şi se conduce fără permis

    Primul pas în dezvoltarea unui mod de a produce energie nelimitată este, cel mai probabil, exploatarea aerului. Nu costă nimic (cel puţin în prima fază), există din abundenţă şi există peste tot în lume. Ideea de a folosi aer pentru propulsarea unui motor este una ce ar schimba complet modul în care oamenii se deplasează.

    Compania indiană Tata, cea care a creat cea mai ieftină maşină construită vreodată, vrea să lanseze pe piaţă prima maşină ce foloseşte, pe post de combustibil, aerul. Primul concept în această direcţie a fost dezvăluit în urmă cu doi ani, fiind un hibrid ce putea atinge o viteză maximă de 80 km/h, scriu cei de la autoevolution.com.

    Maşina ar schimba totul modul în care oamenii privesc transportul, fiind nepoluantă şi putând fi alimentată gratuit, din moment ce majoritatea statelor lumii oferă aer comprimat fără niciun cost.

    Momentan maşina nu a intrat în producţie, însă compania Tata a anunţat că până la sfârşitul anului, primele prototipuri ar putea fi date pentru drive test-uri.

  • Roboţii sunt pe punctul de a ne fura locurile de muncă. Ce meserii riscă să dispară

    Sunt roboţii pe punctul de a ne fura locurile de muncă? Este destinul muncitorilor umani să devină depăşiţi? Acest subiect este dezbătut de peste 100 de ani de economişti, care au creat chiar un termen special – Erezia Ludită – referindu-se la artizanii din ţesătoriile Angliei secolului XIX, care s-au opus utilajelor noi pentru că reduceau nevoia de mână de lucru. În prezent, o tendinţă la fel de înspăimântătoare apare. Aproape neobservată, puterea de calcul a computerelor creşte expo-nenţial şi accelerează eforturile de mecanizare a forţei de muncă, scrie Federico Pistono în comentariul “Roboţii îţi vor fura locul de muncă, dar e în regulă: Cum să supravieţuieşti colapsului economic şi să fii fericit”, pentru CNBC.

    Teoriile economice convenţionale sugerează că pentru fiecare loc de muncă eliminat de tehnologie apar noi locuri de muncă şi noi sectoare economice, situaţie care a fost confirmată de-a lungul timpului. Când oamenii au părăsit fermele, au început să lucreze în fabrici, iar când a început mecanizarea fabricilor, s-au dezvoltat serviciile.

    n prezent Însă, şomajul tehnologic, termen folosit pentru a descrie Înlocuirea permanentă a muncii umane de către maŞini, ro-boţi şi algoritmi, pare tot mai real, iar rădăcinile se află în natura exponenţială a tehnologiei.

    Viteza computerelor (pe unitate de cost) s-a dublat la fiecare trei ani între 1910 şi 1950, s-a dublat la fiecare doi ani în-tre 1950 şi 1966, iar în prezent se dublează în fiecare an. Ceea ce costa sute de milioane de dolari şi ocupa o clădire în-treagă, acum poate fi ţinut în palmă pentru mai puţin de 100 de dolari, iar asta s-a întâm-plat în doar câteva decenii. Această natură exponenţială a tehnologiei are ramificaţii dincolo de viteza computerelor, iar domenii întregi sunt revolu-ţionate.

    Sistemul computerizat cu inteligenţă artificială IBM Watson intră acum în sectorul medical, beneficiind de capacitatea de a înţelege limbajul natural, utilizat de oameni, dar beneficiind şi de funcţii de învăţare, care îi permit să funcţioneze ca sis-tem de suport pentru deciziile personalului medical.

    Companii din întreaga lume intenţionează să se automatizeze complet folosind roboţi avansaţi pentru liniile de produc-ţie. Foxconn Technology, cel mai mare producător de electronice din lume, cu sediul în Taiwan, a instalat deja sute de mii de roboţi pentru a înlocui angajaţii umani, obiectivul fiind de a se îndrepta către un milion de maşini.

    Canon, din Japonia, renunţă la personalul uman pe liniile de producţie, astfel că până în 2015 se va baza integral pe roboţi pentru producţia camerelor digitale. De asemenea, algoritmii scriu deja articole despre imobiliare, analize financiare şi ştiri despre evenimente sportive la un nivel calitativ greu de distins comparativ cu un jurnalist uman, afirmă Pistono.

    Google a anunţat prima maşină complet autonomă în martie 2012, când un astfel de autovehicul a primit număr de în-matriculare din partea autorităţilor din statul Nevada. Experţii din domeniu au estimat că va trece un deceniu ca o altă companie să ajungă din urmă Google. Doi ani mai târziu, mulţi dintre marii producători auto au anunţat prototipuri şi se gândesc deja la eventuala comercializare.

  • Românul de 37 de ani care câştigă 300.000 de dolari pe an învăţându-i pe alţii să danseze

    La 37 de ani, Lucian Stănilă este mulţumit. Nu numai că face exact ceea ce-i place, anume să danseze, dar şi câştigă bani buni din asta. Şi-a început afacerea în SUA, iar în luna mai a deschis un studio de dans şi în Bucureşti. Deşi iniţial a ezitat să investească în România, acum este sigur că va mai deschide şi alte studiouri.

    Dansatorii profesionişti se recunosc de la distanţă, mai cu seamă după felul în se mişcă, iar Lucian Stănilă nu face excepţie. Poartă, degajat, papion, iar pe parcursul interviului presară cuvinte englezeşti, urmare a celor 13 ani petrecuţi în SUA. „Visul meu, ca probabil al multor români, a fost să plec din ţară.„ Înainte de a-şi încerca norocul peste hotare, a fost croitor specializat în articole din piele, la Sibiu, dar, completează el, toată viaţa a dansat, părinţii povestesc că încă de la trei ani, printre picioarele lor, la petreceri.

    Pe la 14 ani a început să urmeze cursuri, în cadrul unei mici şcoli din Sibiu, iar profesorul de la acea vreme este acum managerul şcolii de dans Arthur Murray din Bucureşti. „M-a văzut dansând la o petrecere şi m-a chemat la cursurile lui.„ A început cu dansuri de scenă, a participat la multe spectacole, iar apoi a început să înveţe şi dansuri de societate, cum sunt valsul şi rumba. „Visul meu era să dansez şi să ajung în America.„ Nu erau chiar vise deşarte, de vreme ce sora lui lucra în SUA, şi când Lucian Stănilă a împlinit 24 de ani l-a invitat să meargă la ea. La acea vreme probabilitatea de a obţine viză pentru SUA era extrem de mică şi el încadrează „ştampila„ primită pe paşaport în categoria şanselor pe care i le-a oferit viaţa. A plecat din ţară în decembrie 2000 şi, ajuns în Oklahoma, „am avut coşmaruri vreun an că mă trimit înapoi în România”.

    Pentru a-şi câştiga existenţa a avut o serie de slujbe care nu au nicio legătură cu dansul – de la îngrijit grădini până la curăţenie. La un moment dat a participat la o petrecere, la care era prezent şi proprietarul unei şcoli de dans; a ajuns să lucreze pentru el. „Am studiat acolo, am participat la competiţii şi după un an şi ceva destinul a făcut ca la un concurs să fie arbitru un campion mondial la dans, Gary McDonald, care m-a văzut, ne-am împrietenit şi m-a chemat la New York şi să stau la el acasă până îmi fac un rost. Am crezut că visez, pentru că Gary McDonald era idolul meu, pe care îl studiam urmărind casete video.„ Privind în urmă, Lucian Stănilă apreciază că de la plecarea din România parcursul său i-a depăşit aşteptările, a fost ca şi cum „stelele erau aliniate şi nu trebuia decât să muncesc corect„.

    În 2003 a ajuns la studiourile de dans Arthur Murray, o afacere cu o istorie de 103 ani, „şi din momentul în care am intrat pe uşă am fost convins că voi primi o slujbă acolo; m-am îndrăgostit de atmosferă, de energia de acolo, de felul în care m-au tratat oamenii„. Interviul a decurs foarte bine, dar managerul studioului de dans i-a spus că are personalul complet şi nu poate face angajări. Lucian Stănilă i-a propus atunci să lucreze gratuit, ceea ce era de neconceput pentru managerul american; după numai o săptămână i-a oferit o slujbă de profesor în cadrul studioului. După o lună, era hotărât să-şi deschidă propria afacere sub franciza Arthur Murray, iar managerul i-a zis: „Îţi spun exact ce ai de făcut şi te ajutăm„. În circa trei ani a ajuns cel mai bun instructor al studioului, fiind evaluat în funcţie de numărul de cursanţi şi de cel al lecţiilor predate.

    Când ajunge într-un studio de dans, explică Lucian Stănilă, un cursant indică un obiectiv la care vrea să ajungă, iar în funcţie de acesta se stabileşte un plan şi poate ajunge la 50, 100 sau 200 de lecţii. „Sistemul Arthur Murray este aşa de bine pus la punct, încât putem arăta oricui că poate face orice vrea, chiar dacă crede că nu poate deosebi piciorul stâng de cel drept sau că nu are ritm.„ Lecţiile de dans pot fi private, în grupuri sau în varianta de exerciţii pentru petreceri, cursanţii învăţând să se adapteze la orice situaţie în care se dansează.

    După trei ani la Arthur Murray şi-a deschis primul studio, pentru care pregătise 150.000 de dolari, bani proprii şi împrumutaţi, dar cheltuiala s-a dovedit mai mare. Aşa a început practic aventura antreprenorială a lui Lucian Stănilă şi a soţiei sale, Sarah, primul studio fiind deschis în New Jersey. A ales oraşul pentru  spaţiul găsit dar şi pentru că statul se află în rândul primelor zece state americane în ce priveşte nivelul de trai. „S-a dovedit o alegere inspirată.„ De când a deschis primul studio, Stănilă le-a spus tuturor angajaţilor că în primul rând contează ca oamenii care intră în studio să iasă cu zâmbetul pe buze. „Asta este cea mai imporantă satisfacţie„, crede el; cu sau fără ştiinţă, Stănilă se conformează astfel şi legilor din marketing.

    La studioul din New Jersey lucrează acum opt oameni, sunt în jur de 100 de clienţi, iar investiţia s-a amortizat în circa trei ani. Dar, râde acum Lucian Stănilă, ca antreprenor „înveţi mult pe pielea ta – cum se cheltuie banii, cum se păstrează, cum să faci o afacere mai bună decât alta. Nu eram obişnuit să fac calcule, eram doar fericit dacă intră oamenii în studio„. Cei mai mulţi bani, în acest domeniu de activitate, se cheltuiesc pe chirie şi pe pregătirea personalului, urmează costuri cu avocaţii, publicitatea, contabilitatea şi salarizarea.

    „Nu mă gândeam să deschid alt studio, dar a apărut o oportunitate, pentru că nişte francezi doreau să renunţe şi ne-au ales pe noi să ne dea «cheile».„ Al doilea studio este tot în New Jersey. Reţeaua Arthur Murray numără circa 180 de astfel de spaţii în întreaga lume.