BusinessMagazin

Tag: oameni

  • 100 de milioane de euro: cea mai aşteptată investiţie din piaţa farma

    1 iulie 2013. 1 august 2013. 1 ianuarie 2014. 1 iulie 2014. 1 ianuarie 2015. Acestea au fost de-a lungul timpului termenele vehiculate în presă privitor la actualizarea listei de medicamente gratuite şi compensate. Au trecut mai bine de 2.000 de zile de când pacienţilor li se ofereau ultima oară tratamente noi, ceea ce ceea ce face din România un caz unic în Uniunea Europeană şi limitează egalitatea de şanse pentru pacienţi.

    Prin comparaţie, pacienţii din ţările vest-europene reuşesc să primească gratuit sau cu grad de compensare un tratament inovator chiar în anul în care acesta a primit aprobarea de punere pe piaţă. Conform unui studiu bazat pe datele Federaţiei Europene a Asociaţiilor şi Industriei Farmaceutice (EFPIA), citat de Mediafax, între momentul aprobării unui medicament de către Agenţia Europeană a Medicamentului şi momentul când acesta poate fi prescris în regim compensat de către medici se aşteaptă 392 de zile în Belgia, 206 zile în Suedia, iar în Austria doar 88 de zile.

    Ion Bazac, Adriean Videanu, Cseke Attila, Ritli Ladislau, Vasile Cepoi, Victor Viorel Ponta, Raed Arafat şi Eugen Nicolăescu au trecut prin fotoliul de la minister de la ultima actualizare a listei, din 2008. Acum e rândul lui Nicolae Bănicioiu să depăşească etapa de promisiuni în care au rămas predecesorii săi şi să aducă noile molecule pacienţilor români. Bănicioiu declara lunea trecută că în săptămâna aceasta se va ajunge la a doua etapă de actualizare a listei de medicamente compensate şi gratuite, urmând a fi introduse pe lista medicamentelor compensate încă 7 sau 12 molecule.

    În prezent, doar 17 molecule dintre cele 170 au fost incluse în proiectul ministerului, iar ministrul Nicolae Bănicioiu spune că va anunţa altele în această săptămână – „probabil că vor fi mai multe“. Oficialul guvernamental admite că s-au primit sugestii şi contestaţii, iar a doua actualizare se va face „imediat“, când va intra în şedinţa de guvern: „S-au primit şi anumite sugestii, anumite contestaţii, probabil că nu vor fi şapte medicamente. S-a creat procedura şi avem OUG care va permite Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, din 29 octombrie, de la şedinţa de guvern din acel moment cu prioritate probabil încep acordurile cost-volum pe partea de hepatită C. Cele 12 sau câte sunt intră în momentul în care va trece HG. Spuneam de terapiile pe hepatita C, însă şi aici cred că şi cei care aduc aceste medicamente trebuie să fie foarte înţelegători, trebuie să ştie clar care este puterea de cumpărăre a României, dar sunt convins că toată lumea este foarte decisă în a soluţiona cât mai repede problema“.

    Actualizarea listei de medicamente compensate ar putea genera pe termen lung un impact economic cumulat de aproximativ 0,5% din PIB, arată calculul producătorilor. Impactul pozitiv provine din creşterea participării populaţiei la activitatea economică, ca urmare a reducerii gradului de dizabilitate, deci productivitate mai ridicată, la un număr mai ridicat de pacienţi comparativ cu efectele menţinerii tratamentul standard, disponibil în prezent. Pentru a obţine anii de viaţă activi câştigaţi în cazul tratamentului cu molecule noi, comparativ cu tratamentul standard, durata medie de viaţă a pacienţilor suplimentari trataţi cu succes trebuie ponderată cu câştigul de productivitate rezultat din reducerea indicelui de dizabilitate.

    Ipoteza care stă la baza raţionamentului producătorilor americani de medicamente din Local American Working Group (LAWG) este aceea că un pacient care suferă de o anumită afecţiune contribuie la activitatea economică invers proporţional cu indicele de dizabilitate, iar tratarea cu succes a afecţiunii respective determină revenirea graduală către 0 a indicelui de dizabilitate. Spre exemplu, unui pacient care suferă de hepatită C care urmează tratamentul cu succes îi va creşte productivitatea cu 7,5% pe an, iar economia va câştiga 1,65 ani de viaţă activă pentru fiecare pacient vindecat. În cazul pacienţilor cu afecţiuni oncologice vizate de moleculele noi, tratamentul cu succes determină o prelungire a duratei de viaţă în medie cu şase luni comparativ cu tratamentul standard, aşadar nu vor înregistra o creştere a productivităţii, iar numărul de ani de viaţă activi câştigaţi va depinde de numărul de luni de supravieţuire.

    „Cele 2.000 de zile în care nu s-a întâmplat nimic din perspectiva noilor medicamente arată că nu există o diferenţă între stânga şi dreapta. Cred că orice guvern ar trebui să fie orientat către politica de sănătate“, spune Călin Gălăşeanu, director al operaţiunilor locale ale Bristol-Myers Squibb şi preşedinte al Asociaţiei Române a Producătorilor şi Importatorilor de Medicamente din România (ARPIM), care reuneşte 28 de companii prezente pe piaţa locală. Producătorii de medicamente constată că nu este normal că autorităţile se interesează de sănătate predominant în anii electorali. „Prin procesul de delistare (scoaterea unor molecule cu preţ mic de pe lista de compensate – n.r.), autorităţile vorbeau despre crearea unui spaţiu fiscal de 100 de milioane de euro, respectiv 450 de milioane de lei, care ar urma să fie folosit pentru contractele cost-volum. Este fără doar şi poate o cheltuială pe care statul ar recupera-o. Statul nu a făcut niciun fel de investiţie în acest domeniu de ani buni. Investiţia în sănătate nu este un cost, pentru că medicamentele noi înseamnă eficienţă mai mare, zile de spitalizare şi efecte adverse mai puţine. La sfârşitul zilei există posibilitate ca pacienţii să fie reinseraţi în circuitul lucrativ şi să producă, să plătească taxe şi impozite, deci statul să câştige“, mai spune şeful ARPIM. Dată fiind pauza de şase ani de la ultima actualizare a listei de medicamente cu molecule inovatoare, oficialii ARPIM susţin că există o lipsă continuă în toate ariile terapeutice. În cazul hepatitei C, cu mijloacele de tratament moderne, existente în prezent la scară globală, s-ar putea trata şi vindeca toate cazurile de pacienţi infectaţi cu genotipul existent în România, însă bolnavii nu au acces la aceste terapii, ceea ce înseamnă costuri continue de tratament întrucât boala este una cronică. Statul român tratează în prezent de hepatită C circa 8.000 de pacienţi folosind o terapie veche de zece ani, cu o rată de succes foarte mică, însumând o piaţă de circa 100 de milioane de euro.

  • Opinie Dragoş Sîrbu: Retail de produse… şi servicii

    Dragoş Sîrbu este CEO al Flanco Retail.

    Cartea câştigătoare pare, evident, să fie fidelizarea clienţilor; dar nici ea nu e o carte ieftină sau lipsită de eforturi. Doar că presupune un alt tip de gândire şi o altă perspectivă asupra industriei.

    Ca reţele de magazine „din cărămidă şi mortar“, cum zic englezii, părem să avem un anume grad de pasivitate: dacă nu vii tu spre noi, nu putem veni noi spre tine; dacă tot ai venit, ne priveşti pe toţi prin comparaţie şi, dintre toţi, alegi pe cel care-ţi place pe moment; până data viitoare când mai ai nevoie de ceva, ai şi uitat ce ai cumpărat ultima oară, de unde şi de ce. Şi o luăm cu toţii – şi tu, şi noi – de la capăt.

    Soluţia pe care am găsit-o noi priveşte publicul nostru nu ca pe o sumă de cumpărători, ci ca pe un grup de clienţi: oameni pe care, odată ce i-am întâlnit şi i-am cunoscut, îi păstrăm aproape de noi. Iar pe noi ne transformă, din comercianţi „tradiţionali“, în furnizori activi de produse şi servicii.

    Nu e o paradigmă simplă sau uşor de implementat, dar e necesară pentru noul context în care operăm. Suntem prezenţi şi online, şi offline, deci pasivitatea aparentă dispare prin comunicarea continuă pe care o întreţinem înainte de vizita în magazin, în timpul ei şi ulterior, într-o relaţie interactivă, în care şi vorbim, şi ascultăm.

    Suntem atenţi la exigenţele clienţilor mai departe de simpla alegere şi achitare a unui produs. Atât de atenţi, încât lista lor de aşteptări, aşa cum le-am determinat în studiile noastre de cercetare, a devenit pentru compania pe care o conduc un decalog al priorităţilor de business. Îi consiliem, le oferim soluţii de finanţare, de multe ori fără dobândă, garanţii şi asigurări, servicii de mobilitate în parteneriat, transport, asistenţă de specialitate, informaţii despre cele mai noi tehnologii. Le stăm la dispoziţie online şi offline şi le mulţumim, prin programele de fidelitate, pentru fiecare vizită pe care ne-au făcut-o, pentru fiecare dată în care au ales să revină.

    Nu e nici simplu şi nici ieftin, dar e necesar într-o lume în care internetul a spart graniţele comerţului şi a ridicat standardele de customer service la nivel internaţional.
    Aş spune că ne reinventăm, dacă nu mi-aş aduce aminte de relaţia pe care vânzătorul de la magazinul de la parterul blocului o avea cu toţi clienţii care îi treceau pragul acum treizeci de ani. Omul care îi ştia pe toţi pe nume, care le spunea de ce maşină de spălat au nevoie pentru doi copii mici, cum să-şi conecteze aragazul la ţevile de gaz din apartament şi de ce au nevoie de câlţi.

    Nu ne reinventăm, de fapt, ci punem în practică într-un context nou nişte principii pe care, precum se vede, oamenii de marketing le ştiu de multă vreme şi pe care vânzătorul de la parterul blocului le folosea intuitiv cu muşteriii lui. Folosim pentru ele, firesc, instrumentele pe care lumea modernă ni le pune la dispoziţie – internet, Facebook, carduri, baze de date şi aşa mai departe. Şi adăugam la ele, într-o formă structurată şi adecvată consumatorului de azi, un adevărat portofoliu de servicii conexe. Şi aşa evoluăm.

  • 30% dintre creditele neperformante ale BCR sunt în faliment

    ”În 2014 targetul nostru e să reducem portofoliul de credite nepreformante cu un sfert până la jumătate, în funcţie de condiţiile pieţei. Acest plan este construit din trei strategii distincte”. Cele trei strategii reprezintă o împărţire a creditelor neperformante în trei categorii. Aproximativ 40-45% este format din companii restructurate – cum este cazul Cemacon, care a fost comentat public şi despre care Spurny spune că nu este singular: ”sunt mai multe companii unde ne-am implicat, am restructurat şi am aşteptat însănătoşirea companiei”.


    Cam 20-25% din portofoliu este format din companii care se află în reorganizare, iar Tomas Spurny spune că banca se uită cu mare atenţie la planul de reorganizare.

    30% din totalul creditelor neperformante al BCR este în faliment, iar ”orice plan de reorganizare care a fost prezentat nu a fost destul de bun. Aceste credite sunt în portofoliul specialiştilor noştri care se ocupă de disposal process şi tot acestea sunt porţiunile din portofoliul nostru pe care banca le vinde. Principalul motiv pentru vânzare este că multe dintre colateralele noastre sunt de multe ori din categoria active şi ne este dificil să le refolosim: este vorba de terenuri, de fabrici abandonate, de multe lucruri pe care ne este greu să le monetizăm una câte una”. Tomas Spurny spune că în cadrul acestui al treilea pilon se uită cu atenţie la raportul cost-beneficiu al rămânerii în cadrui unei insolvenţe/faliment. ”Am vândut în august un portofoliu de mici falimente, distribuite regional de-a lungul ţării, unde este foarte dificil pentru noi să administrăm procesele aşa cum trebuie şi costă prea mulţi bani. Aceste falimente erau deja în portofoliul băncii de cinci ani, banca a stat în cadrul companiilor prea mult deja şi a primit foarte puţini sau deloc bani. Între acum şi viitor, dacă viitorul este văzut ca o linie dreaptă, vom continua să facem acelaşi lucru, să ne uităm la portofoliu dintr-o perspectivă analitică şi, dacă noi credem că ar fi bine pentru bancă din punct de vedere cost-beneficiu, vom continua să vindem”.

    Spurny dă detalii şi despre a doua vânzare anunţată de Erste la conferinţa din vară: ”Banca plănuieşte o vânzare de writen off exposures, expuneri care nu mai sunt vizibile în balanţa noastră, datorii pe care le-am scos din balanţă şi am suferit o pierdere imensă din cauza lor. Unele dintre aceste companii încă există şi vom vedea dacă specialiştii în recuperare vor avea mai mult succes în colectarea datoriilor şi vor primi mai multă consideraţie financiară din partea clienţilor. Este vorba despre companii care nu ne-au plătit de prea mult timp, care nu au încercat prea mult să îşi rezolve problemele sau care sunt în insolvenţă deja de zece ani. Ne uităm la aceste foarte neplăcute amintiri ale trecutului şi încercăm să le monetizăm atât cât se poate. Consultanţii noştri fac pentru aceste pachete o licitaţie internaţională, unde invităm cam 100 de potenţiali cumpărători din afara României, iar cei mai mulţi dintre aceştia se uită la parteneri în România care să îi ajute cu asistenţă în implementare”. 

    Zvonurile din piaţă conform cărora BCR va vinde cea mai mare parte a portofoliului de neperformante în această toamnă sunt calificate de Spurny drept ”idioate”: ”Am construit în interiorul băncii o maşinărie în care am pus o parte dintre cei mai performanţi oameni din bancă şi de la care aşteptăm să facă orice ca să gestioneze exact aşa cum trebuie aceste probleme şi să rezolvăm problemele acestui portofoliu. Voi da un exemplu: din 1.000 de cazuri de NPL, 200 sau 300 sunt cazuri care nu mai au valoare. În consecinţă, ne focusăm resursele noastre limitate în aceste zone unde există valoare pentru a minimiza acele părţi din portofoliu unde am pierdut deja bani. Asta facem şi asta este strategia pe care o avem”. 

    Chiar dacă îşi va scădea portofoliul de credite neperformante cu 2–2,5 miliarde lei, Tomas Spurny spune că banca nu va avea capacitatea de a creşte cu alte 2,5 miliarde de lei: ”Capacitatea de creştere este mult mai mică, deoarece piaţa creditelor de consum a scăzut cu 7%, iar piaţa în general a scăzut cu aproape 3%. Aşadar, oamenii împrumută mai puţin pentru consum şi singura parte a pieţei care creşte este cea  a finanţărilor rezidenţiale. Această creştere nu este însă suficientă pentru a acoperi scăderea din zona de consum”. Portofoliul de retail al BCR este dominat de ipoteci, împărţite între locuinţe în care clienţii locuiesc (între 60 şi 70% din portofoliu) şi ipoteci luate în anii anteriori de oameni care au speculat domeniul real estate.

    omas Spurny spune că vede o creştere a cererii pentru proprietăţi rezidenţiale, dar băncile sunt în continuare precaute, ”deoarece trebuie să urmărim cu atenţie capacitatea potenţialilor clienţi de a plăti ratele”: ”Activitatea noastră de creditare e mai puternică acum. Dar creditele noi pe care le iau companiile şi persoanele fizice nu sunt destul de mari pentru a contrabalansa efectele negative pe care creditele neperformante le au asupra balanţelor băncilor”.
     

     

  • Cifrele din spatele Ebola: costul economic al fricii de virusul care a ucis 4.400 de oameni

    CEL MAI CREDIBIL MODEL, ÎN ACEST MOMENT, SUGEREAZĂ UN IMPACT ECONOMIC POTENŢIAL DE PÂNĂ LA 33 MILIARDE DE DOLARI PÂNĂ LA SFÂRŞITUL LUI 2015, DACĂ EPIDEMIA SE VA EXTINDE ÎN ŢĂRILE DIN VECINĂTATEA STATELOR LIBERIA, GUINEEA ŞI SIERRA LEONE, POTRIVIT UNUI STUDIU RECENT EFECTUAT DE BANCA MONDIALĂ.

    Această estimare este considerată cel mai grav scenariu, dar nu ia în considerare costurile care ar putea fi înregistrate dincolo de 18 luni şi nici declanşarea unei pandemii.
    Subiectul Ebola a fost în centrul atenţiei la reuniunea Fondului Monetar Internaţional şi a Băncii Mondiale care a avut loc la jumătatea lunii octombrie la Washington, liderii mondiali, reprezentanţi ai băncilor centrale şi ai unor companii de pe Wall Street având mai multe întâlniri şi dineuri pe această temă.

    Christine Lagarde, directorul general al FMI, a purtat o insignă inscripţionată cu ”Izolaţi Ebola, nu ţările„ şi a implorat audienţa: ”Trebuie să avem grijă să nu îngrozim planeta, din respect pentru întreaga Africă„.

    Asta din cauza costului economic al fricii, mult mai mare decât costurile medicale.

    ”Consecinţele economice rezultă atunci când teama şi îngrijorarea schimbă comportamentul„, a explicat David R. Kotok, preşedinte şi director de investiţii la  Cumberland Advisors, într-un raport privind posibilele scăderi economice provocate de epidemie.

    În cazul în care consumatorii şi oamenii de afaceri îşi restrâng călătoriile cu avionul, îşi schimbă planurile de vacanţă sau legăturile de afaceri în această lume globalizată, atunci ratele de creştere economică vor scădea şi nu se ştie în ce măsură sau pentru cât timp, a avertizat Kotok.

    Aceste temeri şi incertitudini au provocat deja declinul cotaţiilor acţiunilor unor companii aeriene precum United Continental Holdings şi American Airways, unii investitori fiind deja îngrijoraţi în privinţa posibilităţii interzicerii călătoriilor aeriene dinspre Africa de Vest către Europa şi Statele Unite.

    Andrew Zarnett, analist la Deutsche Bank, a scris recent un raport care analizează posibilele efecte ale Ebola, în comparaţie cu impactul economic al epidemiei SARS, care a provocat companiilor aeriene asiatice costuri de circa 6 miliarde de dolari, în 2003.

    ”Istoria ne-a arătat că dacă Ebola se va răspândi, va avea un impact semnificativ asupra sectorului aerian şi a industriei ospitalităţii„, a scris analistul.

    SARS a infectat 8.098 de oameni, a ucis 774 dintre aceştia şi s-a răspândit în 29 de ţări, cele mai afectate fiind China, Hong Kong, Taiwan, Singapore şi oraşul Toronto. Potrivit Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, SARS a costat ţările din estul Asiei circa 20 de miliarde de dolari, iar Statele Unite au suportat la rândul lor costuri de 7 miliarde de dolari, deşi nu s-au înregistrat decese pe teritoriul lor. Majoritatea costurilor consemnate de SUA au fost provocate de impactul asupra industriei călătoriilor, în special cel suportat de transportatorii aerieni şi hoteluri.

    Un caz mai grav a fost pandemia de gripă din 1918, care a ucis 40 de milioane de oameni în întreaga lume. Este dificil de evaluat impactul economic al epidemiei de atunci, care a avut loc în timpul Primului Război Mondial, perioadă în care statisticile erau puţine. De fapt, creşterea salariilor a fost mai mare atunci în statele unde rata de mortalitate din cauza gripei a fost mai ridicată, din cauza scăderii forţei de muncă.

    Vestea bună din prezent este că cele mai recente date şi comentarii venite din partea Asociaţiei Internaţionale a Transporturilor Aeriene arată că Ebola nu a afectat transporturile. Autorităţile din SUA şi Marea Britanie au început să ia măsuri pentru identificarea virusului în rândul călătorilor, iar IATA susţine că riscul transmiterii Ebola la bordul avioanelor este foarte scăzut.

    Nimeni nu a efectuat încă un calcul al costului din sistemul sănătăţii, respectiv al trainingului, testelor, tratamentelor, managementului deşeurilor, dar şi al tuturor paturilor care stau neutilizate în spaţii izolate.

    ”Sigur, cel mai mare pericol economic este izolarea ţărilor, care poate fi, intenţionat sau nu, un embargou economic real„, a spus Kaifala Marah, ministru de finanţe al Sierrei Leone.

    Estimările legate de costul economic al Ebola realizate de analiştii Băncii Mondiale John Panzer şi Francisco Ferreira ar putea fi cea mai profundă analiză de acest tip efectuată până acum. Raportul notează că, pe termen foarte scurt, dacă epidemia va fi ţinută sub control, costul va fi mic, de circa 359 de milioane de dolari.

  • Locul unde niciun angajat din România nu vrea să ajungă. Oamenilor le e ruşine să spună cât câştigă

    Judeţele pe care trebuie să le evitaţi atunci când vine vorba despre veniturile obţinute la locul de muncă sunt Harghita (venit salarial mediu net lunar de 1.075 lei), Teleorman (1.173 lei) şi Maramureş (1.192 lei), scrie Vocea Transilvaniei.

    Faţă de situaţia de la jumătatea anului trecut, judeţul Harghita a căzut de pe penultimul loc ca nivel de salarizare pe ultimul, iar judeţul Vaslui a urcat de pe ultimul loc pe poziţia 39 din 43. De altfel, salariile medii din Vaslui sunt pe locul al doilea pe ţară ca ritm anual de creştere. Dacă, în iunie 2013, salariul mediu net din Vaslui era de 1.086 lei/lună, cu un an mai târziu valoarea acestuia a ajuns la 1.204 lei/lună, marcând un avans de aproape 11%.

    Persoanele care lucrează în Bucureşti primesc cele mai mari salarii din ţară. Interesante sunt următoarele poziţii în clasamentul judeţelor în funcţie de nivelul salariului mediu net pe care îl primesc angajaţii. Astfel, pe poziţia a doua, după Capitală, se situează judeţul Ilfov, unde, tot datorită companiilor din Bucureşti, lucrătorii au avut un venit salarial mediu net de 1.980 lei, în luna iunie a acestui an, conform datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS), notează Vocea Transilvaniei.

    Pe locul al treilea se plasează, la mică distanţă judeţul Timiş, cu un salariu mediu net de 1.810 lei. Judeţul vestic a urcat de pe locul 5, în luna iunie 2013, pe locul 3 anul acesta, după o creştere medie a veniturilor salariale ale angajaţilor de 9,4%.

  • Cataloagele Business Magazin: manualele reuşitei în afaceri

    “După afirmaţia (justificată) că, fie şi cu 100 de nume, lista tot rămâne deschisă, o altă întrebare logică ar putea fi: «Ei bine, atunci cum i-aţi ales?»“ se întrebau redactorii Business Magazin în editorialul care deschidea primul catalog „100 tineri manageri de top“ şi primul demers editorial de tip catalog al publicaţiei. Iniţiativa de a face un catalog a venit în contextul în care la Business Magazin apăruse ideea de a face „ceva“ despre tinerii manageri. Redactorii revistei nu ştiau dacă va fi un cover story sau o analiză de tendinţe, poate un top al celor mai bine plătiţi sau al celor mai şcoliţi tineri din afaceri.

    Observaseră de-a lungul zecilor de interviuri că la conducerea companiilor sau în primele linii de conducere a acestora dominau trei categorii de manageri: expaţi – categoria cu cea mai mare greutate în 2006 -, şefi cu ştate vechi – oameni cu vârsta de peste 50 de ani şi mai bine, care avuseseră responsabilităţi manageriale şi înainte de 1990 – şi tineri cu vârste în jurul a 30 de ani, care lucrau deja cu milioane sau miliarde de euro şi păreau, în ochii tuturor, veriga sănătoasă a economiei. Au luat în mod natural decizia de a face un catalog despre cei mai importanţi 100 de tineri manageri de pe piaţă, portretul lor robot fiind: maximum 40 de ani, român şi cu o poziţie în boardul companiei.

    Au fost luate în calcul, cel puţin la început, doar companiile din top 100 după cifra de afaceri, acesta fiind unul dintre criterii, însă nu şi singurul. Cele mai mari companii din România proveneau dintr-un număr limitat de domenii: industrie, telefonie mobilă sau bunuri de larg consum. O serie de alte sectoare mai mult decât dinamice – precum IT, consultanţă, avocatură, turism – nu generau vânzări de miliarde, însă aveau potenţial managerial, aşa că au fost incluse şi cele mai mari firme din fiecare domeniu. Lista cu primii 100 de manageri s-a conturat astfel repede în 2006 şi a cuprins cei mai mulţi directori generali, faţă de următoarele ediţii, când managerii nu s-au repetat şi nominalizările au cuprins şi ceilalţi membri ai boardului, parteneri, directori financiari şi de marketing, de dezvoltare sau orice altă funcţie de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie. Treptat, au fost luaţi în calcul şi antreprenori, consultanţi şi avocaţi, pentru a aduce în faţă şi tinerii valoroşi din mediul de business care nu au luat contact cu multinaţionalele.

    Dacă în 2006 managerii prezentaţi în catalog au fost împărţiţi în 15 domenii (publicitate, turism, auto, imobiliare şi construcţii, petrol şi industrie, retail, FMCG, farmaceutice, piaţa de capital, consultanţă, fonduri de investiţie, asigurări, bănci, comunicaţii, tehnologia informaţiei), anul acesta numărul de domenii a fost restrâns la patru: servicii financiare, IT&C,  industrie, consum şi alte servicii. Diversitatea industriilor asupra cărora redactorii Business Magazin s-au oprit la început a făcut imposibilă şi, după cum spuneau redactorii de atunci, inutilă realizarea unei ierarhii. Astfel că, în cei opt ani care au urmat, am păstrat tradiţia criteriilor de la început şi am observat că, dincolo de diferenţele existente între tinerii manageri, mai importante erau o serie de asemănări ce îi legau.

    Mobilitatea, depăşirea graniţei dintre „meserie de viitor sau la modă“ şi „ceea ce mi se potriveşte“ a devenit evidentă prin poveştile unor medici deveniţi bancheri, bancheri deveniţi metalurgi, chimişti deveniţi brokeri sau constructori de avioane deveniţi şi specialişti în marketing. Al doilea punct în comun al tinerilor manageri este importanţa pe care o acordă echipei, fapt care pare să scape unei părţi din zona conducătorilor mai în vârstă, care preferă să acţioneze singuri. Tinerii în cauză fie şi-au construit echipe de colaboratori de la zero, fie au schimbat ceea ce au găsit, dar şi într-un caz, şi în celălalt colaborarea este socotită esenţială. A treia asemănare este elasticitatea de care dau dovadă, în momentul în care se dovedesc mult mai conştienţi de valoarea lor şi în care nu se feresc să recunoască că sunt tentaţi de joburi mai provocatoare, mai bine plătite sau care aduc ceva nou. Este un abandon al principiului „câştiguri mai mici, dar sigure“, specific zonei mai mature.

    Pentru mulţi dintre cei 100 de tineri manageri ale căror poveşti de succes sunt prezentate în acest catalog, apariţia într-o publicaţie economică este o premieră, tocmai de aici rezultând, credem noi, importanţa demersului jurnalistic. Printre tinerii scoşi în faţă în cataloagele noastre cu tineri s-au aflat Dan Ostahie, fondatorul Altex, Iulian Dascălu, primul român care a avut puterea să se lupte cu marile grupuri străine în domeniul construcţiei de malluri, sau Dragoş Dinu, care în 2006, odată cu lansarea catalogului, devenea CEO-ul A&D Pharma. În paginile anuarului şi-au găsit locul însă şi personalităţi mai discrete, precum Radu Merică, cel care a condus cinci ani afacerile din România ale lui Ion Ţiriac, sau Ghiţă Nistor, care, de la un simplu maistru în fabrică ce nu credea că va ajunge să dea mâna cu cei mai puternici oameni din industria auto mondială, a devenit director de producţie şi asamblare al Star Transmission, principala ancoră a grupului german Daimler în România.

  • Zece ani de Business Magazin. Povestea în oameni, cifre şi analize a unui întreg ciclu economic şocant de creşteri şi căderi

    Istoria revistei Business Magazin înseamnă de fapt un adevărat manual de economie, cu un întreg ciclu de creştere şi de scădere, cu sute de poveşti despre reuşite şi tot atâtea despre eşecuri.

    Cei mai intenşi zece ani din istoria recentă a României au coincis cu apa­riţia, săptămână de săptămână, a revistei Busi­ness Ma­gazin.

    Ca şi acum, 2004, anul în care revista a apărut, era un an electoral, de la care oamenii aşteptau o schim­ba­re radicală. Din acest punct de vedere, al nevoii unei schimbări radicale, parcă nici nu au trecut zece ani. Sunt însă peste 490 de nu­mere de revistă care atestă nu numai trecerea ultimilor zece ani, ci şi istoria lor de business, suficient de îndepărtată ca să nu ne alimenteze speranţe, dar suficient de apropiată ca să învăţăm din lecţiile ei. Economia locală a trecut în ultimii zece ani printr-un întreg ciclu de creş­tere şi de scădere. La zece ani distanţă de la prima copertă a BM, suntem din nou la începutul unui ciclu şi sperăm într-o revenire a eco­nomiei, chiar dacă nu cu forţa cu care a pornit în urmă cu zece ani.

    Începuturile revistei au fost marcate de creştere economică şi de speranţe mari pentru România, dar şi de instabilitate politică şi de schim­bări sociale majore. Pe­ri­oada electorală a fost urmată de creş­te­re, de optimism, dar şi de în­do­ieli, între­bări, pro­ble­me, schimbări pe care Bu­siness Magazin le-a dez­bătut în articole de co­pertă şi care sunt mai actuale ca ni­cio­dată. „Ajunge! Apel către guver­nanţi“ a fost un titlu de copertă care aten­ţiona mediul politic despre pro­ble­mele mediului de busi­ness, iar „Ro­mânia, ţara fără cape­te“, atrăgea atenţia că schimbarea şi in­sta­bilitatea politică dăunează grav afa­ce­rilor.

    Cu un mediu politic instabil şi cu o economie care creştea de la sine, viaţa oamenilor se schimba de la o zi la alta.

    „România nonstop“ atră­gea atenţia asupra faptului că România s-a corporatizat şi că toată creşterea economică vine la pachet cu schimbări radicale în stilul de viaţă şi în sănătatea oamenilor. O temă similară trata şi „Fast Forward“ – „scopul inovaţiilor tehnologice, secretul carierelor reuşite, calea spre profit pare să fie economia de timp. Cine reuşeşte să ia viteză câştigă“.

    Dincolo de efervescenţa de pe piaţa corporate, Business Magazin s-a uitat şi către efervescenţa din buzunarele consumatorilor, acesta fiind unul dintre cele mai fierbinţi subiecte ale anilor de dinainte de criză – creditarea şi consumul. Pentru cover story-ul din ianuarie 2006 despre pariul pe cursul valutar, cei mai mulţi bancheri estimau un curs de 34.000 pentru iunie 2006, iar în iunie întrebarea pentru decembrie era dacă leul se va devaloriza până sau mult peste 36.000 lei. „Devoratorii de credite“, o copertă din toamna lui 2006, venea în contextul avertismentelor BNR privind politica de creditare, care se înăsprise, şi explica de ce România va continua să crească pe credit; motivele aduse în discuţie erau legate de media creditelor pe cap de locuitor (de 135 de euro în România faţă de 823 de euro în statele central-europene) şi de concurenţa dintre bănci, societăţi de leasing şi de consumer finance care face creditele mai accesibile.

    De la extaz la agonie în economie

    Pe o piaţă care creştea accelerat, subiectele abordate de Business Magazin au vizat inclusiv strategii de adaptare la creştere, dar şi strategii inedite de creştere: „Cum faci faţă succesului“ a fost un articol de copertă care vorbea despre cum companiile trebuie să se reinventeze, să caute noutatea, să se raporteze mai puţin la competitori şi mai mult la propriile competenţe.

    Păstrarea succesului era o temă delicată, mai ales pentru antreprenorii care refuzau oferte de zeci de milioane, mizând pe strategia proprie şi pe creşteri continue în urmă­torii ani. „Think Big“ a fost un articol care analiza strategiile ieşite din comun ale unor antreprenori care făceau în 2007 eforturi să lanseze cel mai mare hotel din Europa sau cea mai mare dezvoltare imobiliară de la zero dintr-o capitală europeană. Copertele din a doua parte a lui 2008 au început să menţioneze criza şi să pună întrebări. „Criza traversează oceanul. Ajunge şi la noi?“, „Cum ne schimbă viaţa criza?“, „Cine va plăti ieşirea din criză?“ au fost cele mai importante semnale de alarmă trase de Business Magazin, pe care piaţa le-a calificat de multe ori drept alarmante şi atât.

    Anul 2008 rămâne de referinţă pentru oamenii de afaceri care i-au supravieţuit şi care au învăţat că businessul nu merge doar în sus sau doar în jos. 2008 a fost o lecţie de învăţare a umilinţei şi a echilibrului, care a schimbat definitiv faţa businessului din toată lumea. Ceea ce a urmat a fost o perioadă greu de digerat de către întreg mediul economic, care a trăit o nouă criză, noi încerări, noi porniri de la zero după ce scurta istorie de capitalism a României părea că îi expusese deja la toate acestea. „La ce e bun falimentul“ se întreba Business Magazin, nu retoric, pe prima copertă din 2010.

    Schimbarea de paradigmă din economie s-a văzut imediat şi pe copertele Business Magazin: România îşi punea problema elitelor, a modului cum au fost cheltuiţi banii contribuabililor, dar şi a modului cum poate fi găsită şi cumpărată o locuinţă ieftină sau a modului cum oamenii se pot descurca în noua realitate economică.

    A fost şi o parte bună în criză

    Partea bună a crizei a fost că oamenii au început să asculte – fie de consultanţi, fie de propria intuiţie, fie de sfaturile altora. În 2010 Business Magazin a pornit seria de evenimente Meet the CEO, în cadrul cărora manageri şi oameni de afaceri povesteau despre cum au împletit cariera cu viaţa de familie, dar şi succesele anterioare crizei cu insuccesele anilor mai recenţi. Din 2010, la Meet the CEO au vorbit cele mai puternice figuri din businessul românesc, care au dat, pe lângă povestea lor, şi sfaturi pentru tinerii care vor să crească în business şi nu numai.

    Din 2013, chiar dacă macroeconomic România stătea cam la fel, oamenii au început să creadă din nou în creştere – nu în revenire, ci în creştere. 2013 aducea însă şi aniversarea a cinci ani de criză şi dedica o copertă pentru cinci poveşti definitorii: un faliment, un eşec, o menţinere, o creştere şi o creştere surprinzătoare. Cam acestea au fost feţele crizei şi cam acestea sunt şi acum, după zece ani în care am analizat economia din toate unghiurile sale. Ultimii zece ani au adus veşti bune şi veşti proaste pentru orice persoană mai mult sau mai puţin implicată în business, dar ei reprezintă, pentru toţi cei care şi-au învăţat lecţiile, primii zece ani dintr-un drum pe care suntem nerăbdători să îl parcurgem.

    Inovaţia înainte de toate

    An după an, Business Magazin scoate la lumină 400 de oameni care stau în spatele businessurilor de success. „100 Tineri Manageri de Top“, „200 cele mai Puternice Femei în Business“, „TOP 100 Cei mai admiraţi CEO din România“ sunt cataloagele care prezintă numele care contează în mediul de afaceri românesc, cei care conduc afaceri de milioane de euro şi de care depinde mersul economiei.

    Până la finalul anului, Business Magazin se va lansa într-o nouă provocare – atât pentru reprezentanţii mediului de business, cât şi pentru membrii redac­ţiei: „Catalogul celor mai inovatoare companii“. Inovaţia, un fenomen de cele mai multe ori neglijat de companiile din România, ar putea să schimbe tot ceea ce ştim despre afaceri şi despre lume în general. Iar pentru că în România trăim de cele mai multe ori cu impresia că ţara se mişcă lent, iar inovaţia este în altă parte, ne-am propus să descoperim cele mai inovatoare companii locale şi să le prezentăm lumii într-un catalog special, care va apărea la sfârşitul lunii noiembrie.

    Şi de această dată vă rugăm să ne trimiteţi propunerile şi poveştile voastre, despre cum inovează compania dvs. În funcţie de răspunsuri, le vom alege pe cele mai deosebite, le vom spune povestea în catalog şi le vom şi premia.

  • O aplicaţie pentru mobil a devenit inamicul numărul unu al companiilor de taxi

    Uber este o aplicaţie permite utilizatorilor să fie în permanenţă conectaţi cu serviciile oferite de taximetrişti, iar succesul său începe să modeleze industria. Mai exact, odată ce contul a fost creat, utilizatorul poate cere o maşină în regim de taxi în oricare din oraşele în care Uber operează. Şoferii nu sunt angajaţi Uber, dar plătesc un comision către companie pentru a putea fi listaţi. Un alt aspect extrem de important este că plata se face prin telefon, astfel că serviciile pot fi apelate şi atunci când utilizatorul nu dispune de bani cash.

    De la lansarea în San Francisco, în urmă cu patru ani, Uber s-a extins în 128 de oraşe din 37 de ţări. Cea mai recentă rundă de finanţare a adus 1,4 miliarde dolari în conturile Uber; astfel, evaluat la 17 miliarde de dolari, Uber este acum cel mai valoros startup finanţat de investitori, depăşind Airbnb (evaluat la 10 miliarde).

    Datorită numărului tot mai mare de clienţi, Uber devine un pericol pentru companiile de taximetrie, motiv pentru care în mai multe state din estul Europei şoferii de taxi au organizat proteste împotriva aplicaţiei.

  • Fondatorul FUBU vorbeşte despre cea mai mare greşeală pe care o poate face o companie

    Daymond John, fondatorul companiei de îmbrăcăminte FUBU şi membru al juriului în competiţia “Shark Tank” a explicat care este, din punctul lui de vedere, cea mai mare eroare pe care o fac oamenii de afaceri atunci când vine vorba de branding.

    Sloganul, spune Daymond, trebuie să poată exprima esenţa afacerii în cel mult cinci cuvinte. Spre exemplu, companii de succes precum Apple, Nike sau chiar FUBU au înţeles acest lucru, folosind mesaje concise şi eficiente: “Think different”, “Just do it”, “For us by us”.

    “Dacă nu poţi să explici în câteva cuvinte de ce lumea ar trebui să fie atrasă de brandul tău”, explică John Daymond, “atunci probabil că nu înţelegi exact ce înseamnă afacerea ta.”

    Daymond a înfiinţat FUBU în 1992 ca o companie destinată tinerilor şi mişcărilor neconvenţionale. Brandul a fost popularizat de rapperi precum LL Cool J şi Notorious BIG, iar Daymond spune că sloganul reprezintă exact ceea ce el a simţit atunci când a fondat FUBU. “Pentru noi, prin noi e exact ceea ce am vrut să însemne compania. Am ridicat FUBU doar prin puterile noastre”, mai declară omul de afaceri.

  • Problema neaşteptată care ar putea scoate iPhone 6 Plus din magazine. “La cât costă, e inacceptabil să se întâmple aşa ceva”

    Utilizatorii iPhone 6 Plus par să se confrunte cu o problemă neaşteptată. Mai multe publicaţii au prezentat exemple de oameni care şi-au lăsat telefonul în buzunar în timp ce conduceau sau pur şi stăteau jos, pentru a descoperi ulterior că acesta este îndoit.

    Nu este ceva nou, deoarece şi în cazul iPhone 5 au existat astfel de probleme, însă ecranul de 5,5 inci pare să fie în mod special vulnerabil. Numeroşi utilizatori au postat filme sau imagini pe reţelele de socializare, prezentând telefoane îndoite şi ecrane distorsionate.

    “Am fost acum câteva zile la nunta unor prieteni din alt oraş”, povesteşte unul dintre clienţii Apple. “Am condus cu totul opt ore, iar a doua zi dimineaţa am observat că ecranul era îndoit, iar carcasa din aluminiu la fel. La preţul cu care se vinde, e inacceptabil să se întâmple aşa ceva.”

    Acesta este primul an în care Apple lansează două variante diferite de telefon. „iPhone 6 şi iPhone 6 Plus reprezintă ceva unic în istoria Apple“, a declarat Tim Cook în timpul lansării de la Flint Center for the Performing Arts.

    iPhone 6 are un ecran Retina HD de 4,7 inchi, adică o zonă de vizionare cu 38% mai mare decât în cazul iPhone 5S. Versiunea Plus are un ecran chiar mai mare, de 5,5 inchi şi o zonă de vizionare mărită cu 88% faţă de 5S şi un număr de pixeli de trei ori mai mare. Alte noutăţi se regăsesc în zona de hardware, cu o nouă cameră foto, un nou procesor şi spaţii de stocare record, de până la 128 GB.