BusinessMagazin

Tag: companii

  • Cum se protejează companiile de fluctuaţiile valutare

    Volvo Cars, din Suedia, este una dintre companiile care aplică o politică de regionalizare a operaţiunilor. Luna trecută, Volvo Cars a anunţat planurile de construcţie a unei fabrici de 500 de milioane de dolari în Statele Unite, privind dincolo de cotaţia ridicată actuală a monedei americane, pentru protecţie pe termen lung faţă de fluctuaţiile valutare, relatează Reuters.

    “Eliminăm impactul fluctuaţiilor valutare pe termen scurt, care nu sunt niciodată bune pentru angajamentele pe termen lung faţă de clienţii din diferite regiuni, creând astfel o asigurare naturală”, a explicat directorul general al Volvo Cars, Hakan Samuelsson.

    Asigurarea naturală funcţionează atunci când structura unei afaceri o protejează de volatilitatea cursului de schimb, cum se întâmplă atunci când furnizorii, fabricile şi clienţii folosesc aceeaşi monedă.

    Acest model este tipic pentru producătorii de alimente perisabile şi băuturi care au nevoie ca bazele de producţie să fie apropiate de adresele de livrare, dar este mai puţin obişnuit pentru producătorii de bunuri de folosinţă îndelungată, precum automobilele, electronicele sau îmbrăcămintea, care deseori preferă forţa de muncă ieftină şi economiile generate de volum, cel puţin până nu demult.

    În ultimele luni, acest din urmă model a fost pus sub semnul întrebării de fluctuaţiile mari ale euro şi dolarului, pe fondul divergenţei mari între perspectivele economice din Uniunea Europeană şi Statele Unite.

    În octombrie 2014, Rezerva Federală (Fed) americană a anunţat că va opri programul de achiziţii lunare de obligaţiuni lansat în urmă cu cinci ani pentru susţinerea sistemului financiar, întrucât redresarea economică e pe drumul corect.

    Banca Centrală Europeană a lansat la rândul său, în martie 2015, un program de suplimentare a lichidităţilor, în încercarea de revitalizare a economiei.

    În consecinţă, dolarul şi euro s-au înscris la rândul lor pe traiectorii divergente, iar în ultimele nouă luni costul de asigurare faţă de instabilitatea cursului s-a triplat.

    “Când un curs valutar a devenit volatil în mod special, poate deveni prea costisitor să te asiguri financiar”, a declarat Brandon Leigh, director financiar la producătorul de săpunuri PZ Cussons. Cea mai mare piaţă a acestei companii este Nigeria, unde moneda naira s-a depreciat cu 18% în ultimele nouă luni ca urmare a prăbuşirii preţurilor petrolului, care au afectat acest stat, cel mai mare producător de petrol din Africa.

    În aceste condiţii, asigurarea naturală a devenit justificată mai mult ca oricând, a declarat Robert Waldschmidt, analist la compania Liberum.

    Retailerul online de îmbrăcăminte Asos, din Marea Britanie, afectat de aprecierea lirei sterline, a anunţat în această lună că a decis să se aprovizioneze cu produse în euro, pentru piaţa zonei euro, şi cu produse în dolari, pentru Statele Unite.

    “Obiectivul nostru este să profităm cât mai mult de asigurarea naturală. Soluţia noastră este să corelăm facturile, fluxurile de numerar, produsele şi preţurile în aceeaşi monedă”, a declarat directorul operaţional al Asos, Nick Beighton.

    Aprovizionarea la nivel local are şi alte beneficii, în special pentru pieţele emergente cum este Africa, unde aprovizionarea de la furnizori locali poate susţine dezvoltarea economică şi puterea de cumpărare.

    Producători de alimente şi băuturi ca Nestle, SABMiller şi Unilever au acţionat pentru a-şi dezvolta furnizorii locali, care contribuie la asigurarea aprovizionării şi la fabricarea de produse cu preţuri accesibile.

    Directorul Nestle Russia, Maurizio Patarnello, a menţionat aprovizionarea locală ca unul din motivele impactului minim asupra companiei al interzicerii importurilor de bunuri occidentale de către Rusia, ca reacţie la sancţiunile occidentale impuse în contextul crizei ucrainene.

    Aprovizionarea locală ajută companiile că se protejeze de impactul cursului valutar, a declarat directorul pentru riscuri şi finanţare al SABMiller, Philip Learoyd.

    El a adăugat că SABMiller, al doilea mare producător de bere la nivel mondial, va căuta în continua oportunităţi pentru a se proteja de expunerea la volatiulitatea cursului valutar.

    În cazul producătorului olandez de aparatură electronică Philips, pieţele emergente asigură circa 35% din venituri, dar prea puţin din producţie. Drept rezultat, marjele de profit au fost presate anul trecut de fluctuaţiile de curs valutar ale diferitelor monede emergente, în special rubla rusească şi peso-ul argentinian.

  • Zitec a intrat pe piaţa tehnologiilor de automatizare a casei

    Posibilităţile oferite de o casă inteligentă sunt numeroase, iar sistemele de automatizare de ultimă generaţie şi-au făcut loc pe piaţa din România. În condiţiile nu există o cultură a responsabilizării consumului, confortul pare să fie principalul motiv pentru care tot mai mulţi aleg soluţii care să le permită gestionarea casei de pe ecranul unui smartphone. Încrederea companiilor care au intrat pe această piaţă pare, la prima vedere, nejustificată. Însă pe măsură ce echipamentele se vor ieftini, ele ar putea deveni produse de consum, la fel ca telefoanele mobile sau tabletele. 

    “Prin termenul de casă inteligentă se înţeleg de multe ori anumite automatizări şi funcţii care par desprinse din filmele science-fiction. Dar, dacă ne uităm la exemple de succes din domeniu (spre exemplu, Nest), vedem că este mai important să acoperim funcţii de bază, care aduc o valoare deosebită utilizatorilor sau elimină anumite riscuri”, crede Alexandru Lăpuşan, CEO şi co-fondator al Zitec. “Putem spune că o casă inteligentă face viaţa mai uşoară. De exemplu, oferă posibilitatea de a aprinde automat lămpile în grădină dacă este noapte şi se detectează mişcare sau de a activa cu un singur click o „scenă” prestabilită: pornirea televizorului şi amplificatorului, selectarea intrărilor corecte, reducerea intensităţii luminilor, închiderea. În concluzie, o casă inteligenta poate să ofere confortul dorit, să optimizeze consumul anumitor aparate sau să prevină riscuri majore, cum ar fi, de exemplu, inundaţiile.”

    Referitor la piaţa din România, cei de la Zitec se arată optimişti: “Cu siguranţă există cerere de astfel de soluţii, suntem chiar şi noi în discuţii cu potenţiali clienţi, însă din păcate ne este dificil să estimăm în acest moment dimensiunea pieţei locale”, subliniază Alexandru Lăpuşan.

    Luând în calcul şi sumele cheltuite de români pe electrocasnice şi produse hi-tech, care au ajuns în 2014 la peste 2 miliarde de euro, cel mai ridicat nivel înregistrat după 2008, putem trage concluzia că piaţa sistemelor de automatizare a casei va creşte în anii ce urmează.

  • Un antreprenor şi-a vândut casa pentru a porni un business nou în România. A ajuns la afaceri de 10 milioane de euro

    Timişoreanul Cristian Oneţiu şi-a început cariera în industria vânzărilor directe la 16 ani, ca să îşi câştige banii ce aveau să îi permită să studieze la facultate. După mai multe încercări nereuşite în zona antreprenoriatului, a pus bazele, în 2005, ale unei afaceri axate pe un sistem de direct sales autentic românesc şi pe produse bio, ce abia intrau pe piaţă la momentul respectiv. Cele două companii pe care le conduce împreună cu fratele său totalizează în prezent afaceri de mai mult de 10 milioane de euro, iar în zece ani vor ajunge la 100, potrivit antreprenorului.

    “Am investit toţi banii, inclusiv pe cei obţinuţi din vânzarea celor două apartamente, deţinute de mine şi de fratele meu, într-o afacere cu produse bio, într-o perioadă în care puţini ştiau ce înseamnă acestea“ – îşi începe Cristian Oneţiu povestea afacerii înfiinţate de el şi fratele său, Dan, în urmă cu un deceniu în Timişoara. În prezent, cei doi conduc două afaceri axate pe distribuţia şi vânzarea de produse fie certificate bio, fie din ingrediente naturale – Life Care Corp., axată pe vânzările directe, şi BioLogistic, companie de import şi distribuţie pentru reţelele de magazine din care fac parte şi lanţuri de retail precum Billa, Mega Image, Kaufland. Life Care Corp., prima lor companie, a devenit una dintre cele mai mari afaceri de vânzări directe din România, cu o cifră de afaceri de 30 de milioane de lei anul trecut, iar firma de import şi distribuţie de produse bio BioLogistic, înfiinţată la câţiva ani după prima, a totalizat anul trecut afaceri de 10 milioane de lei.

    Povestea apartamentelor vândute şi ulterior răscumpărate reprezintă doar o mică parte din aventura antreprenorială a lui Cristian Oneţiu, care spune că a adus cuvântul „bio“ în România, odată cu produsele importate în 2005. A copilărit în Reşiţa şi, pentru a-şi permite să  plece la facultate în Timişoara, a intrat în industria vânzărilor directe încă de la 16 ani. Inspirat de fratele său, Dan, care făcea „tot felul de mici afaceri“,  a început să vândă şi el un produs la mare căutare la vremea respectivă: maşinile de vacuumat alimente.

    „Erau valize care cântăreau aproximativ 30 de kilograme, adică jumătate din greutatea mea. Nu puteam să le transport cu tramvaiul şi luam taxiul, iar la prezentări eram motivat să vând astfel încât să reuşesc să îmi recuperez cel puţin banii de taxi“. Ulterior a vândut şi produsele unei companii axate pe comercializarea cosmeticelor şi suplimentelor alimentare.

    În 1996, la 18 ani, după ce s-a înscris la Facultatea de Psihologie din Timişoara, a fost nevoit să renunţe la afacerile sale din Reşiţa. Timp de un an s-a dedicat exclusiv studiilor, iar apoi, pentru că se obişnuise să aibă venituri suplimentare, „m-am angajat, ca orice tânăr, la corporaţie“, spune el, mai în glumă, mai în serios, referindu-se la primul loc de muncă, într-o companie ce activa în industria tutunului. A lucrat acolo timp de patru ani şi jumătate, ultima poziţie ocupată fiind responsabil în departamentul de marketing pentru partea de vest a ţării.

    În 2002 a decis să ia din nou drumul antreprenoriatului. „Nu am mai suportat rigorile corporaţiei, care deveneau din ce în ce mai mari. Dacă la început aveam o oarecare libertate, ulterior aceasta s-a îngustat atât de mult încât am devenit mici roboţei“, spune Oneţiu.  Revenirea la antreprenoriat s-a legat şi de o pasiune a sa: pentru că îi plăcea să cânte, a deschis un bar de karaoke chiar în cadrul campuslui universitar din Timişoara. „L-am făcut cu gândul de a aduna prieteni în jurul unei mese, unde să începem să cântăm, şi s-a transformat într-o afacere foarte profitabilă. Era un bar mic, dar mereu plin, care funcţiona de luni până luni“, povesteşte el. 

    După trei ani de activitate cu barul, a deschis un alt club, mai mare, iar apoi, fiindcă a încercat să lase afacerea nesupravegheată pentru a nu mai pierde nopţile, aceasta nu a mai funcţionat. „Nu a mai mers pentru că aşa se întâmplă la baruri, este o activitate mult mai lejeră şi predispusă la fraudă.“ Acesta a fost momentul în care a plecat la Bucureşti hotărât să înceapă proiectul la care visa din adolescenţă, propria companie românească de vânzări directe. „Voiam o companie de direct sales fără americănismul specific, o companie românească bazată pe principii româneşti, dar şi cu produse româneşti“, descrie el activitatea firmei Vision Group International, pe care a creat-o în 2004 şi care vindea aproximativ 20 de produse fabricate în România – şam-poane, detergenţi ş.a. Afacerea a falimentat în aproximativ un an, motivele fiind legate, potrivit lui Oneţiu, de lipsa unor standarde de calitate pe care piaţa le cerea. „Dacă produsul pe care îl duceam în casa clientului într-o zi era roz, iar a doua zi, roşiatic, atunci pierdeam încrederea lui.“

    În 2005 a pus bazele Life Care Corp. în Timişoara, o companie ce avea să fie axată pe vânzarea de produse bio, în urma unei investiţii de 300.000 de euro, bani reprezentaţi de fonduri personale şi împrumuturi de la familie şi prieteni, ce au implicat inclusiv vânzarea apartamentului său şi al fratelui.

  • Companiile româneşti sunt mai optimiste decât cele străine în privinţa creşterii afacerilor în 2015

    Astfel, 55% dintre companiile cu capital autohton se aşteaptă la o creştere semnificativă a cifrei de afaceri în 2015, între +10% şi +31%, comparativ cu doar 39% dintre companiile străine care au afirmat că previzionează o astfel de creştere. În schimb, aproape jumătate dintre companiile străine planifică o creştere moderată, între +1% şi +10%, faţă de doar 37% dintre companiile româneşti, se arată în studiul “O nouă viziune a creşterii”.

    Nicio companie românească inclusă în sondaj nu a previzionat scăderi ale cifrei de afaceri mai mari de -5%, în comparaţie cu 6% dintre companiile străine care se aşteaptă la scăderi între -5% şi -20%.

    Cele mai optimiste companii româneşti privind creşterea în 2015 operează în industriile producătoare, domeniu în care toate companiile româneşti incluse în sondaj au declarat că se aşteaptă la creştere în acest an. Comparativ, companiile străine cele mai optimiste operează în domeniul serviciilor.

    Potrivit EY, această tendinţă a companiilor româneşti de a fi mai optimiste în privinţa creşterii se corelează însă şi cu aşteptări mai mari privind creşterea investiţiilor. Astfel, 54% dintre companiile cu acţionariat românesc estimează creşteri ale investiţiilor de peste 10%, în timp ce doar 28% dintre cele străine cred că vor atinge acest ritm de creştere a investiţiilor în 2015.

    Tot companiile româneşti sunt cele care planifică cele mai mari creşteri salariale: 14% dintre acestea previzionează o creştere a salariilor între +10% şi peste +20%, comparativ cu doar 2% dintre companiile străine care se aşteaptă să vadă o creştere a salariilor între +10% şi +20%, dar nu şi peste acest interval. Mai mult decât atât, companiile româneşti sunt cele care planifică în proporţie mai mare să creeze noi locuri de muncă: 30% dintre acestea se aşteaptă ca numărul angajaţilor să crească semnificativ în 2015, între +10 şi +31%, comparativ cu 16% dintre companiile străine care au astfel de aşteptări.

    Diferenţe semnificative apar şi în strategiile de vânzări. Spre exemplu, 53% dintre companiile străine consideră că unul dintre principalele avantaje ale competitorilor lor de pe piaţa românească este nivelul scăzut al costurilor, în timp ce doar 31% dintre companiile româneşti atribuie acest avantaj de cost competitorilor lor. În schimb, acestea din urmă intenţionează în proporţie foarte mare (71%) să îşi adapteze produsele existente la noi pieţe geografice, pentru a-şi creşte vânzările, în timp ce doar 29% dintre companiile străine intenţionează să abordeze această strategie pentru a impulsiona vânzările.

    Companiile româneşti acordă o importanţă mare inovaţiei, pentru atingerea succesului – 70% dintre companiile româneşti consideră că inovaţia are o importanţă mare şi foarte mare în acest sens, comparativ cu 50% dintre companiile străine.

    În timp ce companiile româneşti îşi măsoară succesul uitându-se la indicatori precum notorietatea brandului (67%), număr de angajaţi (57%), rezultate financiare (53%) sau satisfacţia clienţilor (52%), companiile străine care operează în România se raportează în unanimitate la gradul de optimizare al proceselor, sau la vechimea pe piaţă (67%) şi la cota de piaţă (49%).

    Studiul “O nouă viziune a creşterii” are la bază răspunsurile a 202 executivi de top şi analizează percepţia acestora în privinţa perspectivelor mediului de afaceri din România în 2015, dintre care 53% provin din companii româneşti, iar 47% din companii străine . Executivii au răspuns chestionarului EY România în perioada 10 – 16 februarie 2015.

  • Companiile româneşti promit creăterea salariilor. Cel puţin în sondaje

    În timp ce companiile româneşti îşi măsoară succesul uitându-se la indicatori precum notorietatea brandului (67%), număr de angajaţi (57%), rezultate financiare (53%) sau satisfacţia clienţilor (52%), companiile străine care operează în România se raportează în unanimitate la gradul de optimizare al proceselor, sau la vechimea pe piaţă (67%) şi la cota de piaţă (49%).

    Companiile româneşti sunt mult mai optimiste decât cele străine în privinţa creşterii: 55% dintre companiile cu capital autohton se aşteaptă la o creştere semnificativă a cifrei de afaceri în 2015, între 10% şi 31%, comparativ cu doar 39% dintre companiile străine care au afirmat că previzionează o astfel de creştere. În schimb, aproape jumătate dintre companiile străine planifică o creştere moderată, între 1% şi 10%, faţă de doar 37% dintre companiile româneşti. Nicio companie românească inclusă în sondaj nu a previzionat scăderi ale cifrei de afaceri mai mari de -5%, în comparaţie cu 6% dintre companiile străine care se aşteaptă la scăderi între -5% şi -20%.

    Cele mai optimiste companii româneşti privind creşterea în 2015 operează în industriile producătoare, domeniu în care toate companiile româneşti incluse în sondaj au declarat că se aşteaptă la creştere în acest an. Comparativ, companiile străine cele mai optimiste operează în domeniul serviciilor. Această tendinţă a companiilor româneşti de a fi mai optimiste în privinţa creşterii se corelează însă şi cu aşteptări mai mari privind creşterea investiţiilor. Astfel, 54% dintre companiile cu acţionariat românesc estimează creşteri ale investiţiilor de peste 10%, în timp ce doar 28% dintre cele străine cred că vor atinge acest ritm de creştere a investiţiilor în 2015.

    Tot companiile româneşti sunt cele care planifică cele mai mari creşteri salariale: 14% dintre acestea previzionează o creştere a salariilor între 10% şi peste 20%, comparativ cu doar 2% dintre companiile străine care se aşteaptă să vadă o creştere a salariilor între 10% şi 20%, dar nu şi peste acest interval. Mai mult decât atât, companiile româneşti sunt cele care planifică în proporţie mai mare să creeze noi locuri de muncă: 30% dintre acestea se aşteaptă ca numărul angajaţilor să crească semnificativ în 2015, între 10 şi 31%, comparativ cu 16% dintre companiile străine care au astfel de aşteptări.

    Diferenţe semnificative apar şi în strategiile de vânzări. Spre exemplu, 53% dintre companiile străine consideră că unul dintre principalele avantaje ale competitorilor lor de pe piaţa românească este nivelul scăzut al costurilor, în timp ce doar 31% dintre companiile româneşti atribuie acest avantaj de cost competitorilor lor. În schimb, acestea din urmă intenţionează în proporţie foarte mare (71%) să îşi adapteze produsele existente la noi pieţe geografice, pentru a-şi creşte vânzările, în timp ce doar 29% dintre companiile străine intenţionează să abordeze această strategie pentru a impulsiona vânzările.

    Cea mai plăcută surpriză vine însă din importanţa pe care companiile româneşti o atribuie inovaţiei în atingerea succesului – 70% dintre companiile româneşti consideră că inovaţia are o importanţă mare şi foarte mare în acest sens, comparativ cu 50% dintre companiile străine.

  • O afacere de familie începută în urmă cu 23 de ani cu un împrumut de 1.000 de dolari a ajuns la venituri de peste 1,5 milioane de euro

    “Suntem o afacere familială, care a pornit de la zero, cu o investiţie foarte mică. Nu dispunem de bugetul unei multina-ţionale şi nu avem vechimea celei mai cunoscute companii româneşti din domeniul cosmeticelor, avem însă o echipă bine închegată”, spune Susana Laszlo, director general al Cosmetic Plant. 

    Povestea afacerii începe în 1991, când Ileana Mester, farmacistă cu peste 20 de ani de experienţă în cosmetologie, a împrumutat 1.000 de dolari de la o prietenă, dorindu-şi să pună în practică propriile idei.

    „Convingerea ei era că natura poate conferi o putere suplimen-tară ştiinţei în crearea produselor cosmetice“, spune Susana Laszlo, fiica fondatoarei. Ea a început să lucreze în cadrul firmei în 1995, după ce a absolvit Facultatea de Medicină „Iuliu Haţegan“ din Cluj-Napoca şi după ce a urmat reziden-ţiatul şi specializarea în pediatrie în Ungaria.

    La întoarcerea în ţară a decis să nu practice meseria pentru care se pregătise, ci să se alăture mamei sale în dezvoltarea afacerii. „A insistat să parcurg toate etapele businessului, aşa că la început făceam de toate: etichetam, lucram în depozit, ţineam contabilitate primară“, povesteşte Susana Laszlo, care deţine 40% din acţiuni.

    Acelaşi procent este deţinut de sora sa, Katalin-Erzsebet Racz, iar 20% îi revin tatălui, Tiberiu Mester, amândoi fiind consultanţi în afacere. În 2013 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 1,6 milioane de euro, fiind prezentă la nivel naţional în reţelele Cora Hypermarche România, XXL Mega Discount, DM DrogerieMarkt, Profi, în farmaciile Catena, Centrofarm şi Remedia, în Plafar şi alte magazine naturiste din ţară, precum şi pe plan extern în ţări precum Canada, Grecia, Italia, Germania, Liban, Emiratele Arabe Unite, Azerbaidjan, Austria şi Ungaria.

    În prezent, portofoliul Cosmetic Plant include 92 de produse, împărţite în 16 game sortimentale, grupate în funcţie de ingredientul activ principal (argan, Q10, ceai verde, cătină, gălbenele etc.) sau de utilizarea produsului (protecţie so-lară, îngrijirea părului etc.).

  • O tânără de 31 de ani devenită manager spune că nu ar lăsa niciodată România pentru o altă ţară

    Roşcăneanu conduce în cadrul brokerului de asigurări o echipă formată din 40 de angajaţi ai companiei cu biroul central în Bucureşti şi o divizie în Braşov. Ea are o experienţă de zece ani pe piaţa brokerajului în asigurări, dobândită în cadrul unor companii precum London Brokers, EOS Risq România, Risk Control Insurance and Reinsure Broker şi AsigestBroker de Asigurare Reasigurare.

    Anca Roşcăneanu spune că nu a fost tratată în mod diferit la întâlnirile de business pentru că este femeie, totuşi a observat că discriminarea de gen mai există încă în cadrul instituţiilor publice din ţară. „Cred că profesionalismul nu are gen şi până acum am întâlnit şi am lucrat doar cu oameni care împărtăşesc aceeaşi filosofie“.

    „Dacă este ceva ce sigur nu aş schimba ar fi ţara pentru că România are un parcurs foarte dinamic şi, pentru că serviciile financiare urmează ritmul economiei, oferă multe oportunităţi de creştere şi inovare”, mai spune Roşcăneanu.   

    Business Magazin a lansat în 30 martie 2015 cea de-a patra editie a catalogului dedicat celor mai puternice femei din mediul de afaceri romanesc, in 2015. Cititorii pot descoperi povestile celor mai importante 200 de femei din corporatii si din antreprenoriat, selectate din domenii de top ale economiei.

  • Povestea românului care a facut carieră în Noua Zeelandă, Australia si Africa de Sud şi s-a întors în România la conducerea unei firme ce vinde tractoare

    George Stanson este un român pasionat de rugby, pentru care acasă este în Australia, unde s-a ocupat de înfiinţarea şi dezvoltarea unei companii  daneze. Cariera sa l-a purtat prin Danemarca, alte ţări nordice, iar apoi  în emisfera sudică, unde compania pentru care lucra nu avea activităţi.  A ajuns în Noua Zeelandă doar cu un card în buzunar, fără niciun fel de informaţii sau contacte, şi a construit de la zero o firmă care s-a extins apoi în Australia, Japonia şi Africa de Sud. Acum coordonează de la Bucureşti activitatea unuia dintre cei mai mari producători mondiali de tractoare. Fără falsă modestie, spune că a reuşit în viaţă.

    “E greu de cuantificat o zi de muncă, pentru că lumea e haotică, în sensul bun al cuvântului. E posibil să nu se întâmple nimic de luni până joi iar vineri să am pe masă un deal de 10 milioane de euro, pe care trebuie să-l rezolv până seara la 5“, spune George Stanson, business manager pentru România, Bulgaria, Croaţia şi Serbia pentru Case IH & Steyer Balkans.

    Vorbeşte relaxat şi exuberant, în biroul său cu doi pereţi de sticlă şi vedere spre lacul Herăstrău; când a venit, în urmă cu şapte ani, la conducerea operaţiunilor locale, a ales mai întâi biroul şi apoi locuinţa, la o distanţă de cinci minute de mers cu maşina. În puţine cuvinte, activitatea lui se poate rezuma la vânzarea de tractoare, produse peste hotare. Filiala pe care o conduce a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 86 de milioane de euro, România reprezentând 38%, pentru că are cea mai mare suprafaţă agricolă. Pentru anul în curs, „toate previziunile arată bine. Dar noi trăim o ruletă rusească permanentă în agricultură. A fost un an fantastic şi anul trecut, până când au venit ploile, fix la vremea recoltei“.

    Acum, de pildă, fermierii au nevoie de 2-3 săptămâni de căldură, pentru a demara lucrările. „M-aş bucura cu un plus de 15%, la 10% aş avea o grimasă în colţul gurii.“ Acum echipa numără încă şase oameni, iar firma lucrează cu opt dealeri şi distribuitori pentru mărcile Steyer şi Case IH. Reţeaua locală de dealeri este dezvoltată în parteneriat cu cel mai mare vânzător al Case IH de pe glob, Titan Machinery, care are o cifră de afaceri anuală de 1,7 miliarde de dolari din vânzarea de utilaje agricole. Americanii doreau să se extindă, iar Europa de Est, exact zona coordonată de Stanson, este cea în care au făcut primii paşi peste graniţele SUA.

    În totalul afacerii Case IH & Steyer Balkans, partea de after sales este foarte importantă, şi ajunge, împreună cu vânzările de piese, la 40-45% din cifra de afaceri. „Evoluţia fermierului român vizavi de puterea tractoarelor este rapidă, sunt fermieri care au trecut în unul sau doi ani de la un tractor de 200 CP la unul de 700 CP, or neamţul şi francezul au făcut asta în 25 de ani.“ Vârful de gamă al portofoliului firmei este un tractor de 700 CP, cu şenile, care au aderenţă în solul ud, pe care nici nu-l tasează, ca să distrugă plantele. Preţul acestui tractor este de 250.000 de euro şi Stanson spune că în martie a vândut patru la Timişoara, către doi fermieri. Un astfel de produs, argumentează el, nu poate fi vândut arătând câteva flyere. „I-am dat unuia dintre ei, Mateiu Corvin, un tractor pentru o săptămână, de probă, iar apoi mi-a dat telefon, «Vreau două». End of story.“

    Oamenii coordonaţi de Stanson constituie echipa de suport, „cu funcţiunea ca atunci când clientul este ultranemul-ţumit de ceva să discute cu sursa, adică noi, care încercăm să rezolvăm cu importatorul sau dealerul. Oamenilor le place chestia asta foarte mult. Dar nu răspund la 100 de fermieri pe zi, pentru că nu am timp“. Echipa lui Stanson se ocupă, spune el, de toate aspectele afacerii, de la activităţi de marketing, demonstraţii în câmp, la training pentru operatori, training comercial, service, piese de schimb şi aspecte comerciale ale firmei.

    Cariera lui Stanson este însă atipică faţă de cea construită de alţi manageri care coordonează companii pe plan local. „A fost un tren mare de tot care vine în gară“, îşi începe povestea Stanson. Absolvent al Institutului Agronomic, de for-maţie zootehnist, a fost unul dintre cei trei români selectaţi de o delegaţie daneză, formată din oameni de afaceri şi politicieni. „Scandinavii au un mod foarte aparte de a face afaceri. Mai întâi îşi educă oamenii după care îşi deschid afacer-ile, nu invers.“ La acel moment, studenţii nu ştiau detalii despre proiect, ci doar că nişte danezi fac recrutări, iar selecţia a fost bazată pe trei teste distincte. Primul a fost de psihometrie, „nu avea nimic de a face nici cu meseria, nici cu ce în-văţasem, cu nimic. Ne întrebau, de pildă, ce credem că se va întâmpla, în 27 de ani, în locul cutare. Ca să vadă cum gândim proactiv, global“.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (II)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Afacerea se dezvoltă şi veniturile cresc atunci când, printr-o strategie corectă, valoarea pe care o oferă clienţilor ţintă este unică şi greu de imitat. Antreprenorul perfecţionează continuu produsele şi serviciile, reduce rapid costurile prin creşterea eficienţei şi practică preţuri care, deşi nu aduc marje foarte mari, descurajează intrarea altor concurenţi pe piaţă. Pătrunderea pe pieţe noi se poate realiza fie geografic, fie prin diversificarea modalităţilor de utilizare a aceluiaşi produs, fie prin identificarea unor segmente noi de clienţi. Creşterea veniturilor presupune cheltuieli de marketing sau de dezvoltare a angajaţilor, sau investiţii în capacităţi de producţie. O alternativă la creştere o reprezintă, cel puţin pe termen scurt, externalizarea, dar se recomandă respectarea a două reguli: nu se transferă către furnizori activităţile centrale, în special cele care presupun legătura directă cu clientul, şi se evită dependenţa totală de un singur partener.

    Foarte puţini antreprenori se adaptează la cerinţele specifice fiecărei etape din ciclul de creştere a afacerii. Reuşesc cei care ştiu să se transforme din tehnicieni, care fac singuri totul, în lideri şi manageri, care obţin rezultatele dorite prin intermediul altor oameni, dar şi care mai ştiu să atragă manageri şi sfătuitori care le asigură buna gestionare a situaţiei financiar-contabile.

    În etapele de existenţă şi de supravieţuire, compania se bazează pe talentul proprietarului de a inventa, de a produce, de a vinde şi, în general, de a face singur sau aproape singur tot ce este necesar, de a gestiona numerarul şi a planifica traiectoria afacerii. Cei care se gândesc să-şi pornească propria afacere trebuie să ştie că va fi nevoie să se ocupe o vreme singuri de toate aceste lucruri, care cer mult efort şi dăruire. Pe de altă parte, când activitatea devine complexă, antreprenorul nu mai face faţă singur provocărilor unei organizaţii în creştere, oricât de energic şi de competent ar fi. Este nevoie atunci să dezvolte managementul profesionist.

    Creşterea din etapele de succes şi, în special, de dezvoltare accelerată depinde în primul rând de decizia antreprenorului: se va bucura o vreme de succes şi îşi va recompensa sacrificiile şi eforturile anterioare cu casa, maşina, vacanţele la care au visat el şi familia sau va continua să-şi dedice timpul şi banii companiei? Apoi se pune întrebarea: este capabil să conducă activitatea devenită complexă, prin adoptarea unui stil de management profesionist? Iar dacă nu este, va fi dispus să accepte un alt rol în companie, aducând un astfel de manager în locul lui şi dându-i libertate de acţiune?

    Etapa de dezvoltare accelerată a afacerii depinde, pe lângă scopurile şi calităţile antreprenorilor, şi de alţi factori. De aceea, pentru a evita pericolele care pot apărea în această etapă atât de complicată, este necesar ca antreprenorul să răspundă corect la câteva întrebări.

    Mulţi antreprenori consideră că atragerea clienţilor este cel mai dificil lucru când afacerea creşte. De fapt, organizarea activităţii este mult mai complicată. Devin necesare capabilităţi mai multe şi mai complexe în companie, numărul tot mai mare de angajaţi face necesară alinierea lor către o viziune comună, apare necesitatea descentralizării deciziilor. Schimbarea stilului de management e o provocare pentru fondatori. Le e greu să renunţe la controlul afacerilor.

    Cei mai mulţi antreprenori nu se pot adapta trecerii de la o etapă de dezvoltare a companiei pe care o înfiinţează la alta. Nu-şi pot schimba obiceiul, valoros de altfel în primele etape de dezvoltare, de a se implica total în toate activităţile companiei. Nu acceptă să predea controlul şi sunt rezistenţi la schimbare. Chiar dacă încearcă să îşi reducă autoritatea în companie şi angajează manageri profesionişti, continuă să-i controleze continuu şi devin principala frînă în dezvoltarea companiei. În lipsa timpului, competenţei şi a angajaţilor valoroşi, eşuează.

    Puţini sunt antreprenorii care ştiu să dirijeze competent dezvoltarea companiei, delegând şi apoi monitorizând comportamentele şi rezultatelor angajaţilor. Folosesc proceduri, reguli, fişe de post, selecţia, evaluarea şi dezvoltarea performanţelor. Pe măsură ce angajaţii capătă experienţă, le lasă libertatea să aleagă calea de acţiune pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ei sunt preocupaţi să le asigure resursele şi competenţele necesare, să consolideze cultura, structura organizatorică şi un climat atractiv pentru angajaţii competenţi. Iar atunci când îşi dau seama că le lipsesc competenţele manageriale şi interpersonale necesare la acest nivel, sau că nu au un temperament adecvat, au puterea să se retragă din activitatea executivă.

    De aceea, puţine companii antreprenoriale ating dimensiuni mari. Sunt şi mai puţine acelea care îi mai au la cârmă pe fondatori. Aceştia fie au vândut compania, fie au cedat activitatea executivă unor manageri profesionişti, fie le-au făcut pe amândouă, în diferite momente şi secvenţe. Antreprenorii aflaţi la conducerea companiilor pe care le-au înfiinţat atunci când devin mari au făcut corect tranziţia de la o etapă la alta a ciclului de creştere a afacerii.

  • Concluziile Cluj Innovation Days 2015: IT-ul clujean trebuie să dezvolte produse şi servicii proprii

    Concluzia dezbaterilor a fost evidenţiată de Bror Salmelin, reprezentant al Comisiei Europene: „Cheia reuşitei în afacerile din domeniul IT o constituie dezvoltarea unor produse şi servicii proprii, iar Clujul, pe care îl urmăresc de 15 ani, are un potenţial foarte bun în această direcţie”, notează un comunicat de presă.

    Dezvoltarea de produse şi servicii proprii de către companiile de IT reprezintă şi principalul obiectiv asumat de Cluj IT Cluster pentru următorii doi ani: „În prezent, piaţa clujeană de IT este dominată de outsourcing, dar transferul tehnologic şi dezvoltarea de produse şi servicii proprii de către companiile care activează în domeniul IT reprezintă soluţia de creştere pe termen lung. Dacă în prezent aproximativ 10% din veniturile membrilor clusterului sunt generate de produse şi servicii proprii, obiectivul nostru este ca în următorii doi ani această pondere să crească la 15%”, a declarat Alexandru Tulai, preşedintele Cluj IT Cluster.

    Despre nevoia de inovare în IT, inclusiv prin specializarea outsourcingului, au vorbit manageri din IT şi domenii conexe, specialişti în proprietate intelectuală şi cercetători din Germania, Austria, Marea Britanie, Franţa, Spania, Italia, SUA, Polonia şi România.

    Cluj Innovation Days este organizat anual de Cluj IT Cluster şi urmăreşte consolidarea comunităţii IT şi facilitarea interacţiunii cu parteneri de afaceri şi sectorul public.  Evenimentul este susţinut parţial prin proiectul „Dezvoltarea inovativă prin Informatizare a Ecosistemului urban Cluj-Napoca”, proiect implementat de către Cluj IT şi co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Sectorial „Creşterea Competitivităţii Economice”, Axa 1 POSCCE, operaţiunea O1.3.3 – Sprijin pentru integrarea întreprinderilor în lanţurile de furnizori sau clustere, notează acelaşi comunicat.

    Cluj IT este o asociaţie de tip cluster inovativ, înfiinţată în octombrie 2012 şi având peste 40 de membri: companii de IT, universităţi şi institute de cercetare, instituţii publice şi organizaţii catalizator. Iniţiativă de business, clusterul urmăreşte creşterea competitivităţii sectorului IT şi a vizibilităţii industriei IT româneşti, precum şi poziţionarea Clujului ca un hub regional inovator. Clusterul are susţinerea guvernului şi a autorităţilor locale, care consideră Cluj IT o iniţiativă de importanţă naţională. Priorităţile clusterului pentru următoarea perioadă includ extinderea prezenţei internaţionale, proiecte comune între universităţi şi industria IT, precum şi dezvoltarea Cluj Innovation City, care va asigura comunităţii IT infrastructura necesară pentru dezvoltare, inovare şi colaborare în proiecte de anvergură.