“Dacă aş fi poliţist de frontieră sau rutier şi aş fi controlat celebra maşină în trafic, anterior întocmirii dosarului penal de către alţi colegi, nu m-aş simţi prea confortabil acum şi m-aş aştepta la vreo citaţie. Pentru că ori colegii mei greşesc acum, ori eu am greşit când l-am lăsat pe şofer să plece. Cert e că, din păcate, urmările acestui “război” prostesc vor fi acum decontate de Poliţia Rutieră”, scrie Marian Godină, pe Facebook.
Brigada Rutieră transmite că a fost întocmit dosar penal pe numele lui Răzvan Ştefănescu, românul care conduce maşina M…E PSD, pe motiv că automobilul nu are drept de circulaţie în ţară cu acele plăcuţe, iar Biroul Interpol Stockholm a anunţat că numerele sunt valabile doar pe teritoriul Suediei.
Pe de altă parte, românul, care a rămas luni fără permis şi plăcuţe, susţine că a mai fost oprit de patru ori de Poliţie, dar a fost lăsat să plece fără probleme. Omul cataloghează gestul ca fiind hărţuire.
“Dacă aş fi poliţist de frontieră sau rutier şi aş fi controlat celebra maşină în trafic, anterior întocmirii dosarului penal de către alţi colegi, nu m-aş simţi prea confortabil acum şi m-aş aştepta la vreo citaţie. Pentru că ori colegii mei greşesc acum, ori eu am greşit când l-am lăsat pe şofer să plece. Cert e că, din păcate, urmările acestui “război” prostesc vor fi acum decontate de Poliţia Rutieră”, scrie Marian Godină, pe Facebook.
Brigada Rutieră transmite că a fost întocmit dosar penal pe numele lui Răzvan Ştefănescu, românul care conduce maşina M…E PSD, pe motiv că automobilul nu are drept de circulaţie în ţară cu acele plăcuţe, iar Biroul Interpol Stockholm a anunţat că numerele sunt valabile doar pe teritoriul Suediei.
Pe de altă parte, românul, care a rămas luni fără permis şi plăcuţe, susţine că a mai fost oprit de patru ori de Poliţie, dar a fost lăsat să plece fără probleme. Omul cataloghează gestul ca fiind hărţuire.
Potrivit reprezentanţilor companiei, TeraPlast a vândut anul trecut circa 4,1 milioane de metri liniari de ţeavă din polietilenă, printre cei mai importanţi clienţi numărându-se constructorii şi distribuitorii. Conform estimărilor, compania ţinteşte până la sfârşitul acestui an o creştere cu 50% a vânzărilor, comparativ cu 2017.
„Cu toate că piaţa locală de materiale de construcţii trece printr-o perioadă dificilă din cauza marilor lucrări de infrastructură, puţine fiind în faza de desfăşurare şi multe stagnate, în sectorul privat şi al revânzătorilor înregistrăm o direcţie ascendentă. Această tendinţă pozitivă se reflectă, de altfel, şi în previziunile noastre pe anul acesta”, spune Ovidiu Gurău, director comercial TeraPlast.
„Înainte, planurile pe termen lung se întindeau pe 10 ani; ştiam foarte exact că trebuie să ajungem la 20 de restaurante, astăzi ne-am limitat la un orizont de timp de 3-5 ani şi la fixarea unui ritm de deschideri de două unităţi anual”, descrie Daniel Mischie, CEO-ul grupului City Grill, perspectivele de dezvoltare a companiei, în contextul actual.
Fondat în 2004 de antreprenorul Dragoş Petrescu, grupul City Grill operează în prezent 19 restaurante şi cafenele sub brandurile Caru’ Cu Bere, Hanu’ lui Manuc, Pescăruş, Hanu’ Berarilor, Trattoria Buongiorno, City Grill şi City Café. Anul trecut, veniturile totale generate de acestea au ajuns la 33,7 milioane de euro, în creştere cu 10% faţă de anul anterior. Caru’ cu Bere, din Centrul Vechi al Capitalei, înregistrează cele mai mari încasări – de aproape 7 milioane de euro. Profitabilitatea netă la nivel de grup a scăzut, pe fondul unor schimbări în structura companiei, precum şi al creşterilor de salarii, explică Mischie, fără să ofere valoarea exactă a acesteia.
În ceea ce priveşte investiţiile bugetate pentru anul în curs, CEO-ul City Grill spune că acestea sunt de circa 4,5 milioane de euro, reprezentând investiţii directe în restaurante, cât şi în Academia City Grill (destinată pregătirii noilor angajaţi din cadrul grupului).
„Deocamdată vrem să ne extindem puternic cu brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor; sper ca anul acesta să avem al treilea restaurant Hanu’ Berarilor din Bucureşti, sunt deja şapte locaţii Buongiorno şi, fiindcă am făcut primul pas în afara centrului oraşului, lângă Arena Naţională, dorim cât mai mult să experimentăm ce înseamnă celelalte oraşe importante din ţară”, detaliază CEO-ul grupului City Grill principalele obiective pentru anul în curs.
Anul trecut, în grup au fost incluse două restaurante noi sub brandul Trattoria Buongiorno. Primul dintre acestea, cu 100 de locuri la interior şi alte 120 pe tereasă, se află în Centrul Vechi, „într-una dintre cele mai bune locaţii din Centrul Istoric, colţul Smârdan cu Stavropoleos”. A doua unitate reprezintă, potrivit lui Mischie, prima încercare a City Grill de a ieşi din zona centrală şi de nord a Capitalei, în alte cartiere bucureştene, respectiv zona de lângă Arena Naţională. City Grill a construit acolo un restaurant sub brandul Trattoria Buongiorno cu 200 de locuri în interior şi 400 pe terasă.
Dacă restaurantul din Centrul Istoric s-a calibrat după efervescenţa binecunoscută a Centrului Vechi, restaurantul de lângă Arena Naţională este descris de CEO-ul City Grill drept o mare încercare.
„Trebuie să ne adaptăm strategia la publicul de acolo, am recunoscut printre clienţii pe care îi avem la Trattoria Buongiorno în Centrul Istoric clienţi loiali ai brandurilor noastre, dar, pe de altă parte, suntem în competiţie cu antreprenorii care operează deja restaurante acolo şi, evident, trebuie să ne adaptăm strategia pentru respectiva locaţie”, spune el. Totodată, subliniază: „Atât timp cât este o competiţie corectă, se emite bon fiscal şi nu se fumează în locaţii, nu ne este frică de nimic”.
El observă că în continuare legea privind interzicerea fumatului are un impact semnificativ asupra businessului: „În momentul în care există o masă de 10 oameni şi doi dintre ei fumează, ei aleg o terasă unde se poate fuma, pentru satisfacţia celor doi”. În timp ce în centrul şi nordul Capitalei nu se fumează, spune el, există anumite cluburi în Bucureşti unde după 12 noaptea acest lucru se întâmplă în continuare – situaţie care se regăseşte, de altfel, şi în alte ţări.
Cartea pe care mizează City Grill, cel mai mare lanţ românesc de restaurante, este în continuare extinderea, concentrarea fiind pe brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor. „Acestea au prins foarte bine la publicul din România”, motivează Mischie.
Un alt punct important de pe agenda lor este extinderea în afara Capitalei. „Anul acesta este cel în care ne-am propus să ieşim din Bucureşti – am avut un prim contact cu trei oraşe – Oradea, Cluj şi Iaşi. Din cauza crizei de personal însă, planurile noastre s-au amânat pentru toamnă”, descrie Daniel Mischie planurile referitoare la extinderea într-un alt mare oraş al ţării, fără să precizeze care va fi acesta.
Pentru extinderea la nivel naţional, şi-au propus să găsească parteneri în operatorii de restaurante din aceste oraşe, în contextul investiţiei mari pe care o presupune un astfel de business. „Vrem să facem un parteneriat cu restaurante deja funcţionale, ai căror proprietari vor să intre în reţea, fără să cumpărăm restaurantele respective. Va fi un fel de franciză, dar nu franciza clasică – aceasta presupune o investiţie destul de mare din partea francizatului.” În ceea ce priveşte Capitala, spune că se află pe punctul de a semna cu o locaţie şi negociază pentru deschiderea unei a doua; deschiderile sunt planificate tot pentru toamna acestui an. „În general, ne uităm la restaurante care există deja, ale căror proprietari doresc să opereze în continuare restaurantele, beneficiind de brandurile noastre şi de cunoştinţele grupului City Grill”, descrie Mischie modul în care îşi aleg noile locaţii. Adaugă că în situaţia în care restaurantul respectiv reprezintă un brand deja cunoscut pe piaţă, sunt pregătiţi să îl integreze în cadrul grupului (cum s-a întâmplat în cazul restaurantului Pescăruş, de pildă).
În rest, o locaţie cu până în 200 de locuri se pretează brandului Trattoria Buongiorno; dacă vorbim despre un restaurant mai mare, Mischie spune că sunt pregătiţi să investească mai mult şi să funcţioneze cu unul dintre brandurile de restaurant mare, cum ar fi Hanu’ Berarilor.
În prezent, au o investiţie în derulare la restaurantul Hanu’ Berarilor – Casa Oprea Soare; aceasta este direcţionată înspre finalizarea infrastructurii grădinii respective, care are o capacitate de 250 de locuri. În imediata vecinătate a spaţiului respectiv investesc 1 milion de euro – planurile lor de aici includ mutarea operaţiunilor bucătăriei, precum şi inaugurarea unei săli de evenimente.
El subliniază complexitatea acestei investiţii, generată de caracterul de monument istoric clasă A al clădirii Hanu Berarilor – Casa Oprea Soare, despre care Mischie spune că este reprezentativ pentru arhitectura românească. Prin comparaţie, Caru’ cu Bere este un monument de clasa B, iar în grupă cu Hanu’ Berarilor mai intră Arcul de Triumf.
„Noi facem aceste renovări şi investiţii foarte mari în primul rând din respect pentru afacerea noastră şi, în al doilea rând, datorită faptului că o parte din clădirile respective, în care noi operăm, ne aparţin nouă, adică aparţin tot grupului City Grill. Estimativ, te costă de două ori mai mult investiţia într-o clădire monument istoric decât într-una obişnuită”, spune CEO-ul City Grill. Totodată, explică el, cu cât clădirea se află într-o clasă mai înaltă în categorisirea monumentelor istorice, cu atât investiţia este mai mare şi mai greu de realizat.
Anul acesta, City Grill a finalizat şi o investiţie de 400.000 de euro (împreună cu Mihai Popescu, de la Fratelli), în amenajarea restaurantului Pescăruş.
În ceea ce priveşte cea mai arzătoare problemă în industria în care activează şi, în general, economia locală – criza acută de personal – City Grill derulează o serie de proiecte pentru a o rezolva.
Numărul angajaţilor grupului a ajuns la circa 1.350 de persoane pe perioada iernii, iar în timpul verii numărul lor ajunge la 1.600 datorită teraselor: „Avem un deficit de personal de 5%, care este controlabil şi acceptabil. Sunt suprins cât de mulţi tineri vin să lucreze aici odată cu terminarea şcolii, avem foarte mulţi practicanţi – 150 în toate restaurantele noastre, elevi care au terminat clasele a X-a şi a XI-a şi sunt în perioada vacanţei”, spune Daniel Mischie.
În scopul pregătirii actualilor sau viitorilor angajaţi ai restaurantelor, grupul a lansat anul trecut Academia City Grill, o instituţie acreditată pentru oferirea cursurilor de ospătar şi bucătar şi în cadrul căreia sunt pregătiţi actuali sau viitori angajaţi ai grupului. „În afară de faptul că oferă diplome cu recunoaştere internaţională, cel mai important lucru este practica pe care elevii de la această academie o efectuează chiar în câmpul muncii – în faţa clientului”, descrie Mischie scopul instituţiei. În cadrul academiei se lucrează în serii de câte 40-50 de oameni, iar cursurile se întind pe patru luni, în cazul ospătarilor, şi şase luni, în situaţia bucătarilor.
Mischie spune că au lansat academia ca urmare a lipsei de pregătire observate în rândul absolvenţilor de şcoli profesionale de acest tip. „Deocamdată suferim şi pentru că sistemul de educaţie scoate foarte mulţi absolvenţi cu diplomă de bucătar şi de ospătar, dar cu foarte puţină practică, drept urmare noi trebuie să dublăm aceste diplome cu o diplomă obţinută la Academia City Grill. Aceasta este un fel de şcoală profesională făcută la iniţiativă privată – iniţiativa City Grill.”
Grupul este implicat şi în programele de formare de învăţământ dual – la liceul Mihai Bravu din Bucureşti finanţează două clase de ospătari şi de bucătari, reprezentând un număr total de 60 de elevi.
„Eu cred că strategia din ultimii 20 de ani, prin care orice copil ar trebui să facă facultate, a fost complet greşită – îmi amintesc că am avut foarte mulţi lucrători care au venit la 20 şi ceva de ani, după ce terminaseră masterul, în drept sau în studii economice, şi veneau să se angajeze la noi. O ţară nu poate să funcţioneze numai cu oameni care au terminat masterul – ţara are nevoie şi de bucătari, şi de croitori, şi de electricieni, şi de manageri, şi de oameni de marketing etc.”
City Grill este recunoscută şi drept una dintre primele companii private care au început să aducă angajaţi din Asia, cu scopul de a suplini lipsa de personal de pe piaţă. „Spiritul antreprenorial spune că trebuie să te descurci în orice situaţie: în momentul în care a fost o criză pe piaţă şi antreprenorii nu au găsit resurse, prima iniţiativă a fost găsită tot de noi: am luat autobuze care plecau noaptea din Bucureşti şi îi culegeau pe angajaţi de pe o rază de 100 km din jurul oraşului. Acum există autobuze City Grill, Mega Image, eMAG etc. care îşi culeg angajaţii din diferite zone”, descrie Mischie o primă soluţie găsită în lupta cu criza de personal.
Următorul pas a fost recrutarea de pe alte pieţe: „În momentul în care aceste resurse s-au terminat, antreprenorul a trebuit să găsească alte resurse, drept pentru care s-au orientat spre alte ţări, unde oamenii câştigă mai puţin şi sunt gata să vină la noi pentru a câştiga mai mult şi a trimite bani acasă”.
Au mers astfel mai departe de atât, ştirile referitoare la angajaţii nepalezi din restaurantele City Grill ţinând titlurile ziarelor anul trecut. Totuşi, doar cinci angajaţi de origine nepaleză lucrează în prezent în restaurantele grupului: „Ce am făcut noi nu a fost decât să deschidem drumul. Numărul este atât de mic, explică Mischie, deoarece procesul de acreditare este unul extrem de laborios, durează opt luni până când o companie se poate acredita să importe forţă de muncă. Ce am făcut noi nu a fost decât să nivelăm poteca în caz de criză.”
Un alt motiv pentru care numărul angajaţilor „exotici” nu este mai mare se leagă şi de costurile pe care le presupune un astfel de demers. Acestea sunt de două tipuri: administrative, de circa 1.000 de euro, şi salariale, impuse de legislaţie. Potrivit lui Daniel Mischie, legislaţia românească presupune ca un angajat care nu este din UE să primească minimum salariul mediu pe economie, comparativ cu angajatul român, căruia statul te obligă să îi dai salariul minim pe economie.
„Acest lucru înseamnă că statul român tratează astăzi incorect cetăţeanul român în comparaţie cu un cetăţean care nu este membru al UE, acesta este un lucru pentru care noi luptăm astăzi şi există două soluţii – ori să crească şi salariul minim în România la 500 de euro, ori să abroge această lege care există de 10 ani şi în spatele căreia s-au ascuns spunând că este reglementare europeană – dar nu este.”
La nivel naţional, sunt 10.000 de premise pentru astfel de lucrători, dintre care 9.000 sunt accesate anual, spune Mischie.
Recrutarea de pe pieţe mai apropiate, cum ar fi Republica Moldova sau Ucraina, nu reprezintă o soluţie din punctul lui de vedere şi reprezintă o strategie care ţine mai mult de emoţional: „Am avut o iniţiativă prin care orice cetăţean care poate dovedi că are rădăcini româneşti să primească imediat drept de muncă în România – din păcate, moldovenii – sau unii dintre ei – folosesc acest lucru tot ca pe o rampă de plecare spre vestul Europei – au aceeaşi atitudine cu a românilor”.
În ceea ce priveşte tendinţele de pe piaţa restaurantelor, Daniel Mischie sesizează că românii preferă să iasă din ce în ce mai mult la masă în oraş, indiferent de momentul zilei. „Avem clienţi noi în restaurante, iar oamenii încep să iasă din ce în ce mai des la restaurante, atât la prânz, cât şi la cină. Gătesc din ce în ce mai puţin acasă şi preferă să iasă în oraş.” El observă şi o creştere a sumelor pe care clienţii români sunt dispuşi să le lase la restaurante. „Clienţii încep să cheltuiască mai mulţi bani, iar media pe tranzacţie a început să depăşească 20 de euro frecvent. Încep să schimbe orientarea de la consumul de cantitate spre consumul de calitate”, constată Mischie.
CEO-ul City Grill observă însă că românii sunt la fel de buni consumatori precum străinii sau poate chiar mai buni; „Clientul român este mai predispus la a cheltui bani într-un restaurant decât un străin, care este mai cumpătat şi mult mai pregătit la restaurant în legătură cu ce şi cât să cheltuiască”. Şi din punctul de vedere al bacşişurilor clienţii români sunt recunoscuţi ca fiind plătitori foarte buni, alături de americani. În schimb, românii în ţară sunt şi foarte pretenţioşi: „Românul este un client foarte pretenţios şi foarte exigent, străinii au gradul de acceptabilitate mai mare şi sunt mai toleranţi”.
În ceea ce priveşte preferinţele clienţilor pentru diferitele tipuri de restaurant din portofoliu, sesizează că „la prânz şi cină funcţionează foarte bine locaţiile tip convenience (unde se mănâncă la un preţ mai mic, rapid, porţii consistente)”.
Ca urmare a acestui trend, a observat şi o efervescenţă pe segmentul cantinelor, ce au revenit în atenţia clienţilor. „Este o tendinţă ca în clădirile de birouri să funcţioneze cantine, dar cantine spuse în sens pozitiv.” Totodată, livrările, pe care compania a intrat anul trecut, evoluează bine anul acesta.
CEO-ul City Grill aproximează valoarea pieţei restaurantelor la aproximativ 2 miliarde şi jumătate de euro: „Este o piaţă în continuă creştere şi, evident, cresc din ce în ce mai mult oraşele mari, Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi, Constanţa, zonele turistice, dar 40% din businessul de restaurante se întâmplă în Bucureşti”.
Potrivit ZF, piaţa este dominată în continuare de lanţurile de restaurante McDonald’s (operată de compania Premier Restaurants) şi Sphera Franchise Group (KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery), cu afaceri cumulate de circa 1,2 miliarde de lei. În tabăra cealaltă, a grupurilor româneşti, se află, alături de City Grill, lanţuri precum Trattoria Il Calcio sau La Mama.
Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era PE punctul de a DEVENI PARTENER. A trecut în telecom, domeniu care o fascina, şi a ajuns să conducă afacerile locale ale Vodafone în Republica Democrată Congo, iar de anul trecut, pe cele din România. În cadrul evenimentului Meet the CEO, ea a povestit cum este să conduci companii pe mai multe continente şi de ce sectorul telecom este unul care ar putea schimba lumea.
„Sunt mamă a trei copii, de 5, 11 şi aproape 13 ani”, spune zâmbind Murielle Lorilloux. „Sunt soţia unui doctor francez care mă urmează în ţările în care m-a dus cariera şi sunt norocosul CEO al Vodafone România. Spun «norocos» pentru că am ocazia să conduc o companie şi o echipă grozave. Sunt pasionată de sport – de orice fel de sport – şi iubesc să călătoresc. Dincolo de asta, cred că sunt o persoană normală, simplă, dispusă să facă totul cât mai bine. Am aspiraţii simple în ceea ce priveşte viaţa şi familia: vreau să fiu fericită, să fiu alături de prieteni, familie şi colegi, dar şi să mă bucur de ceea ce fac.”
Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Absolentă a Ecole Supérieure de Commerce din Paris, ea a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.
Lorilloux este a doua femeie care preia funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania de telefonie mobilă în perioada 2005-2010. Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia-Pacific (AMAP).
Pentru CEO-ul Vodafone România, ultimii douăzeci de ani ai carierei au fost o succesiune de oportunităţi şi experienţe. După absolvirea facultăţii, ea a debutat în domeniul consultanţei, dar spune că la 25 de ani nu ştia încă ce îşi doreşte din punct de vedere profesional. „La acea vreme (în 1998 – n.red.) nici nu ştiam prea multe despre industria de telecom”, mărturiseşte ea. A început în rolul de consultant în strategie la Capgemini, una dintre cele mai mari companii de consultanţă din Franţa. A avansat apoi în funcţiile de junior consultant, senior consultant şi respectiv manager. Murielle Lorilloux a petrecut zece ani în cadrul companiei, lucrând pe proiecte diverse şi intrând în contact cu industrii precum FMCG, distribuţie, retail, domeniul bancar şi chiar telecom. „Mi-a plăcut în mod deosebit zona telecom şi cred că de-a lungul timpului m-am specializat pe ea.”
Atunci când s-a ivit ocazia să devină partener în cadrul Capgemini, a decis că e timpul să facă o schimbare şi să înceapă o carieră internaţională; prin urmare, a acceptat un job la o companie din telecom. „E ceva frecvent întâlnit atunci când vii din zona de consultanţă”, spune ea.
Pe parcursul următorilor ani, Lorilloux a lucrat pentru două companii din telecom, una dintre poziţii fiind în Africa, în Maroc. „În 2013 eram însărcinată cu cel de-al treilea copil şi am primit un telefon de la cei de la Vodafone, care m-au întrebat dacă aş fi interesată să lucrez pentru ei. Am spus: «Da, dar momentul nu e cel mai bun pentru că sunt însărcinată» şi mă aşteptam ca acolo să se încheie conversaţia. Am fost însă surprinsă să aud că sunt interesaţi să discutăm în continuare şi că sunt dispuşi să aştepte – a fost o experienţă extraordinară să văd cât de deschişi erau faţă de diversitate, a fost ceva nou pentru mine.”
În 2014, ea a devenit chief commercial officer şi ulterior CEO al Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone. Vodacom este un operator cu peste 10 milioane de clienţi în Republica Democrată Congo şi venituri de 400 de milioane de dolari pe an. „Nu am visat că voi ajunge aici, cariera mea a fost o succesiune de călătorii. Mi-e greu să proiectez pe o perioadă mai lungă de 3-5 ani. Nici când eram la Capgemini nu îmi imaginam lucrurile pe termen atât de lung. Voiam să înţeleg mai multe industrii, eram dispusă să lucrez în tot felul de proiecte, cu diferite echipe – asta mă atrăgea atunci. De-asta am şi rămas în companie atâţia ani, pentru că nu m-a plictisit activitatea.”
CEO-ul Vodafone România povesteşte că, atunci când şi-a început cariera, consultanţa era un domeniu extrem de atractiv; acelaşi lucru s-a întâmplat apoi în cazul telecomului. „Cred că am fost norocoasă în cariera mea, pentru că nu am fost niciodată nevoită să caut în mod activ un job”, spune Lorilloux. „Încerc să îmi fac bine treaba în orice job şi să am o relaţie bună nu doar cu angajatorul sau colegii, ci şi cu partenerii. Cred că aşa îţi poţi crea o reputaţie bună.”
Când a primit propunerea de a veni în România, a fost, povesteşte chiar ea, „foarte fericită din mai multe motive: în primul rând, m-am bucurat să mă întorc în Europa, după aproape zece ani petrecuţi în Africa. A fost apoi vorba de provocările unei noi poziţii, indiferent că e vorba de convergenţă sau potenţialul de creştere pe care îl avem aici”. CEO-ul Vodafone România spune că România s-a dovedit şi o alegere bună pentru familia sa, planul personal fiind unul extrem de important atunci când eşti expat. „Totul începe de la organizarea personală”, spune ea, referindu-se la modul în care reuşeşte să echilibreze viaţa profesională şi cea personală. „Trebuie să fii organizat la muncă şi foarte bine organizat acasă, şi aş spune că familia a jucat un rol important în succesul meu ca CEO. Pentru că am putut să mă deconectez de la muncă şi să ascult problemele copiilor mei, indiferent care ar fi fost acestea, am reuşit să vin, mai apoi, cu o perspectivă nouă la serviciu.”
Murielle Lorilloux spune că nu-i este dor de Franţa, ci de oamenii de acolo – „mi-e dor de familie, dar nu de ţară, pentru că sunt extrem de fericită să descopăr noi locuri. De multe ori mă întreabă lumea dacă am văzut o zonă sau alta din Franţa, şi le spun că nu, pentru că pot face asta mai încolo, când mă voi pensiona. Astăzi sunt fericită că pot descoperi lumea, că atât eu, cât şi copiii suntem sănătoşi.”
Căpitanul navei Vodafone. La prima sa vizită în România, în 2017, Murielle Lorilloux a descoperit arhitectura românească, a „Micului Paris”, care a surprins-o în mod plăcut. „Sunt impresionată de cât de multă lume ştie franceză, mai ales oamenii în vârstă.” Unul dintre lucrurile bune atunci când călătoreşti mult este că te poţi concentra pe aspectele pozitive dintr-o ţară, în loc de cele negative, dacă acestea există, remarcă franţuzoaica.
Care sunt calităţile care definesc un bun CEO? „Un bun CEO este căpitanul navei – trebuie să aibă viziunea, să definească o strategie clară pentru toată compania. Cred că un CEO trebuie să conducă prin exemplu şi să inspire un entuziasm legat de viitor. Trebuie, desigur, să existe un mix între conţinut şi managementul oamenilor: un bun CEO trebuie să aibă încredere în oamenii lui şi să îi îndrume pe aceştia.” Murielle Lorilloux este de părere că toţi avem calităţi şi defecte, iar provocarea este să încerci să le ţii pe toate în echilibru. „În ceea ce mă priveşte, cred că aş putea să fiu uneori mai răbdătoare, dar nu sunt sigură că mi-aş dori asta. Depinde foarte mult de context.”
Atunci când ocupă o poziţie de CEO pentru un interval de patru sau cinci ani, vede asta ca pe un proiect. „Mă gândesc cum aş putea să îmbunătăţesc lucrurile sau să susţin strategia, să aflu ceea ce este important şi să livrez rezultate, să am succes. Într-un fel, se aseamănă destul de mult cu un job de consultant, chiar dacă lucrurile se desfăşoară cu altă viteză.” Dincolo de faptul că acum are la dispoziţie 3-5 ani pentru a avea un impact pozitiv sau pentru a-şi confirma că strategia implementată e cea corectă, asemănările sunt numeroase, spune ea.
Care sunt primele lucruri pe care le-ar transmite copiilor în ceea ce priveşte succesul? „Să facă ceea ce le place, să lucreze într-un domeniu care îi pasionează, deoarece, dacă vrei să păstrezi acel entuziasm de când îţi începi cariera, trebuie să fii pasionat de ceea ce faci. Acesta ar fi cu siguranţă primul lucru. Să aibă grijă de ei şi de binele lor, pentru că nimeni altcineva nu o s-o facă, şi să fie curajoşi.”
Este dezamagită atunci când nu atinge o ţintă pe care şi-a setat-o, dar nu rămâne pentru multă vreme într-o asemenea stare. E mai important să cauţi soluţii decât să fii dezamăgit, spune ea, şi să încerci să înţelegi cum poţi merge mai departe. Atunci când ia o decizie, Murielle Lorilloux se bazează în proporţie de 80% pe informaţii şi 20% pe instinct. „Nu o să ai niciodată toate informaţiile necesare, şi atunci trebuie să îţi asculţi şi instinctul. Trebuie în primul rând să iei în calcul informaţiile, pentru că altfel poţi deveni prea emotiv şi prea puţin raţional.”
Nu citi din cărţi, experimentează chiar tu! Este unul dintre cele mai importante învăţăminte ale CEO-ului Vodafone Romania. Sigur că trebuie să citeşti şi cărţi, dar în ceea ce priveşte priorităţile, e mai important să îţi trăieşti viaţa, să interacţionezi cu oamenii. „Probabil că nu mai citesc suficient de multe cărţi, pentru că încerc să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă acum în lume”, spune Lorilloux. „Îmi place în continuare să scriu pe hârtie, nu sunt încă obişnuită să iau notiţe doar pe device-uri. În ceea ce priveşte ştirile sau cititul, am trecut complet pe partea digitală. Nu mă mai uit nici măcar la televizor, caut doar lucrurile care mă interesează.”
Între performanţa în sport şi performanţa la conducerea Vodafone, Murielle Lorilloux ar alege cea de-a doua variantă. „Practic multe sporturi şi pot spune că în multe cazuri mă descurc bine, dar nu excelez la niciunul. Nu e stilul meu să fiu expert într-un singur domeniu, sunt mai degrabă o persoană generalistă, curioasă, dispusă să atingă multe domenii şi am o privire de ansamblu. Cred că rolul de CEO al Vodafone mi se potriveşte mult mai bine, cunoscând toate departamentele şi procesele de lucru.”
Rolul de CEO pe o singură piaţă îţi oferă ocazia să fii aproape de tot ceea ce faci, să ţii legătura cu clienţii, să vezi strategia ta implementată – ai ocazia să vezi ce impact au acţiunile tale, consideră ea. „Un post de conducere la nivel global nu îţi permite aceste lucruri şi nu mă văd încă preluând o astfel de poziţie.”
Un CEO cu zece milioane de clienţi. „În Vodafone România avem o echipă tânără, talentată şi plină de energie. Simt un dinamism pe care nu l-am mai întâlnit în alte părţi”, spune Murielle Lorilloux. „Nu ştiu dacă asta vine ca urmare a trecerii rapide de la comunism la o economie liberală, dar văd oameni care livrează repede, sunt ambiţioşi şi curajoşi. Am făcut o serie de studii şi am descoperit că românii sunt mult mai încrezători faţă de viitor şi faţă de tehnologie decât restul europenilor.”
Veniturile din servicii ale Vodafone au crescut în ultimele trei luni ale anului trecut cu 2,2%, la 182,3 milioane euro, pe fondul avansului înregistrat de numărul de clienţi şi de consumul de servicii mobile, conform datelor anunţate de subsidiara grupului britanic. Numărul total de clienţi al companiei a urcat cu 5%, la 9,9 milioane. Consumul de date mobile a avansat cu 71% în trimestrul încheiat pe 31 decembrie 2017 comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.
La 31 decembrie 2017, abonaţii serviciilor mobile reprezentau 40% din baza totală de clienţi ai serviciilor mobile Vodafone România, iar utilizatorii cartelei Vodafone, 60%, comparativ cu 41%, respectiv 59%, proporţiile înregistrate în aceeaşi perioadă a anului precedent.
În octombrie 2017, Vodafone România a lansat o serie de servicii de internet prin fibră optică pentru companiile din România, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate al firmelor. Internetul fix prin fibră optică, care utilizează tehnologie FTTH (fiber-to-the-home) şi FTTB (fiber-to-the-building), poate fi implementat în toate reşedinţele de judeţ, dar şi în alte câteva zeci de oraşe la nivel naţional.
În ceea ce priveşte tehnologia 5G, Murielle Lorilloux spune că aceasta va permite eficientizarea reţelelor şi a consumului de date. „În acelaşi timp, este important ca întreg ecosistemul să fie pregătit deaoarece, dacă începi cu tehnologia dar nu ai device-uri compatibile, atunci ai implementat totul prea repede. E un proces care are o anumită evoluţie şi cred că un orizont corect de timp pentru începerea acestuia ar fi sfârşitul lui 2019 sau începutul lui 2020.” Ea subliniază faptul că tehnologia 5G va aduce mai multe beneficii operatorilor şi companiilor, în vreme ce 4G şi 3G au venit ca răspuns la nevoile consumatorilor.
CEO-ul Vodafone spune că nu a avut încă de luat decizii dificile în rolul actual, concentrându-se în principal pe direcţiile strategice pe care compania va trebui să le urmeze în următorii 3-5 ani. Cu toate acestea, în mandatul său, Vodafone România a achiziţionat la începutul lunii mai UPC România – operator care serveşte peste 40% din numărul total al clienţilor locali. Vodafone Group Plc a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Cehia şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează.
Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat.
În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie („next generation network”, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu sau fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.
Compania creată în urma achiziţiei va putea oferi servicii TV interactive, de internet de bandă largă şi de telefonie fixă, precum şi servicii mobile celor 9,9 milioane de clienţi mobili ai Vodafone România şi utilizatorilor celor 2,1 milioane de abonamente de servicii fixe ale UPC România. Compania astfel creată va avea o cotă totală de piaţă de 25% după veniturile totale. Este de aşteptat ca tranzacţia să fie revizuită şi aprobată de Comisia Europeană; reprezentanţii Vodafone anticipează că încheierea acesteia va avea loc la jumătatea anului 2019.
„Din punctul de vedere al serviciilor, nu ne suprapunem deloc cu cei de la UPC: ei operează exclusiv pe reţele fixe, noi operăm în principal pe reţele mobile”, remarcă Murielle Lorilloux. „E o oportunitate pentru noi să ne transformăm într-un jucător cu portofoliu complet şi sunt sigură că ne potrivim perfect în ceea ce priveşte calitatea oferită consumatorului, prezenţa urbană şi rurală sau reţele de ultimă generaţie. Mă voi baza pe expertiza lor, vreau mai curând să stăm la un loc şi să discutăm şi nu să o privesc pur şi simplu ca pe o achiziţie.”
Lorilloux spune că piaţa e extrem de competitivă, referindu-se la „o combinaţie între preţ şi calitate. România are reţele de foartă bună calitate în comparaţie cu restul Europei. Referitor la mărimea pieţei, poate că suntem prea mulţi jucători”.
CEO-ul Vodafone România mărturiseşte că e încă fascinată de sectorul telecom şi modul în care acesta transformă comunicarea. E un domeniu care are impact asupra îmbunătăţirii vieţii oamenilor şi asupra viitorului acestora, spune Lorilloux, fiind aplicabil în numeroase sectoare, precum sănătate, agricultură sau educaţie. „Telecomul va juca un rol esenţial pe viitor, imaginaţia noastră fiind singura limită în acest sens.” De pildă, atunci când era în Africa, a avut ocazia de a vedea cum oamenii iau contact, pentru prima oară, cu restul lumii: “Sunt lucruri memorabile, pentru că primeau o perspectivă complet nouă”.
Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Ea şi-a început cariera în 1998 la gigantul francez de consultanţă în IT Capgemini, iar din 2007 până în prezent a ocupat poziţii de top management în industria de telecom în cadrul mai multor operatori de comunicaţii din Africa – ultima fiind cea de director general al celui mai mare jucător de pe piaţa de telefonie mobilă din Republica Democratică Congo, Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone.
Murielle Lorilloux a absolvit Ecole Supérieure de Commerce din Paris, a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.
Ea este a doua femeie care a preluat funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania locală de telefonie mobilă în perioada 2005-2010.
Murielle Lorilloux a început să lucreze pentru Vodacom RDC în august 2013 din poziţia de director comercial, iar după un an de zile a fost promovată în poziţia de CEO. În mandatul său de CEO, Vodacom RDC a trecut prin şocul provocat pe piaţă de intrarea în vigoare a unei legi care prevede că toţi operatorii de telefonie mobilă trebuie să înregistreze datele de identificare ale utilizatorilor şi care a forţat operatorul să deconecteze cartelele pentru care nu existau aceste date – peste 3 milioane într-un singur trimestru din anul precedent.
Murielle Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia – Pacific (AMAP).
Sfaturi pentru tinerii manageri
1.Fii pasionat de ceea ce faci.
2.Fii curios.
3.Experimentează cât mai multe lucruri. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
4.Fii curajos. Asumă-ţi decizii, chiar dacă nu deţii toate datele sau informaţiile necesare. Chiar dacă nu a fost o decizie perfectă, poţi să o ajustezi; e mai bine să faci asta decât să aştepţi prea mult.
5.Ai grijă de tine.
6.Fii un jucător de echipă – poate vei deveni un lider, un CEO, dar totul începe cu atitudinea ta şi modul în care te comporţi alături de echipa ta. Dacă eşti dispus să îţi susţii colegii, să arăţi interes faţă de proiectele lor, să îi asculţi şi să interacţionezi cu ei, atunci vei avea oameni care vor să lucreze cu tine şi vei ajunge un bun lider.
7.Fă ceea ce e corect – pentru colegii şi echipa ta, pentru compania ta, pentru clienţii tăi, pentru partenerii tăi, iar aşa vei putea să te uiţi în oglindă peste cinci sau
zece ani şi să spui „e în regulă, am făcut ceea ce trebuia, sunt mulţumit cu mine însumi”. Cred că asta e ceva extrem de important.
8.Fii tot timpul în mişcare, mai ales atunci când eşti tânăr şi la începutul carierei. Fă o schimbare o dată la 3-5 ani, indiferent că treci de la un departament la altul, de la o industrie la alta sau dintr-o ţară în alta. E important să ieşi din zona de confort, mai ales în condiţiile în care totul se desfăşoară din ce în ce mai repede şi adaptabilitatea a devenit esenţială. Trebuie să te forţezi în permanenţă să înveţi ceva nou, cred că acestea ar fi de fapt unele dintre cele mai importante calităţi: să fii agil, să te adaptezi cât mai repede şi să ai abilitatea de a învăţa.
9.Provoacă-ţi norocul, pentru că el nu vine de la sine.
10. Un ultim sfat, pe care l-aş oferi fiicelor mele, ar fi acesta: Ai curajul de a ridica mâna. Femeile sunt uneori prea discrete, nu sunt dispuse să iasă în faţă.
Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era PE punctul de a DEVENI PARTENER. A trecut în telecom, domeniu care o fascina, şi a ajuns să conducă afacerile locale ale Vodafone în Republica Democrată Congo, iar de anul trecut, pe cele din România. În cadrul evenimentului Meet the CEO, ea a povestit cum este să conduci companii pe mai multe continente şi de ce sectorul telecom este unul care ar putea schimba lumea.
„Sunt mamă a trei copii, de 5, 11 şi aproape 13 ani”, spune zâmbind Murielle Lorilloux. „Sunt soţia unui doctor francez care mă urmează în ţările în care m-a dus cariera şi sunt norocosul CEO al Vodafone România. Spun «norocos» pentru că am ocazia să conduc o companie şi o echipă grozave. Sunt pasionată de sport – de orice fel de sport – şi iubesc să călătoresc. Dincolo de asta, cred că sunt o persoană normală, simplă, dispusă să facă totul cât mai bine. Am aspiraţii simple în ceea ce priveşte viaţa şi familia: vreau să fiu fericită, să fiu alături de prieteni, familie şi colegi, dar şi să mă bucur de ceea ce fac.”
Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Absolentă a Ecole Supérieure de Commerce din Paris, ea a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.
Lorilloux este a doua femeie care preia funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania de telefonie mobilă în perioada 2005-2010. Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia-Pacific (AMAP).
Pentru CEO-ul Vodafone România, ultimii douăzeci de ani ai carierei au fost o succesiune de oportunităţi şi experienţe. După absolvirea facultăţii, ea a debutat în domeniul consultanţei, dar spune că la 25 de ani nu ştia încă ce îşi doreşte din punct de vedere profesional. „La acea vreme (în 1998 – n.red.) nici nu ştiam prea multe despre industria de telecom”, mărturiseşte ea. A început în rolul de consultant în strategie la Capgemini, una dintre cele mai mari companii de consultanţă din Franţa. A avansat apoi în funcţiile de junior consultant, senior consultant şi respectiv manager. Murielle Lorilloux a petrecut zece ani în cadrul companiei, lucrând pe proiecte diverse şi intrând în contact cu industrii precum FMCG, distribuţie, retail, domeniul bancar şi chiar telecom. „Mi-a plăcut în mod deosebit zona telecom şi cred că de-a lungul timpului m-am specializat pe ea.”
Atunci când s-a ivit ocazia să devină partener în cadrul Capgemini, a decis că e timpul să facă o schimbare şi să înceapă o carieră internaţională; prin urmare, a acceptat un job la o companie din telecom. „E ceva frecvent întâlnit atunci când vii din zona de consultanţă”, spune ea.
Pe parcursul următorilor ani, Lorilloux a lucrat pentru două companii din telecom, una dintre poziţii fiind în Africa, în Maroc. „În 2013 eram însărcinată cu cel de-al treilea copil şi am primit un telefon de la cei de la Vodafone, care m-au întrebat dacă aş fi interesată să lucrez pentru ei. Am spus: «Da, dar momentul nu e cel mai bun pentru că sunt însărcinată» şi mă aşteptam ca acolo să se încheie conversaţia. Am fost însă surprinsă să aud că sunt interesaţi să discutăm în continuare şi că sunt dispuşi să aştepte – a fost o experienţă extraordinară să văd cât de deschişi erau faţă de diversitate, a fost ceva nou pentru mine.”
În 2014, ea a devenit chief commercial officer şi ulterior CEO al Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone. Vodacom este un operator cu peste 10 milioane de clienţi în Republica Democrată Congo şi venituri de 400 de milioane de dolari pe an. „Nu am visat că voi ajunge aici, cariera mea a fost o succesiune de călătorii. Mi-e greu să proiectez pe o perioadă mai lungă de 3-5 ani. Nici când eram la Capgemini nu îmi imaginam lucrurile pe termen atât de lung. Voiam să înţeleg mai multe industrii, eram dispusă să lucrez în tot felul de proiecte, cu diferite echipe – asta mă atrăgea atunci. De-asta am şi rămas în companie atâţia ani, pentru că nu m-a plictisit activitatea.”
CEO-ul Vodafone România povesteşte că, atunci când şi-a început cariera, consultanţa era un domeniu extrem de atractiv; acelaşi lucru s-a întâmplat apoi în cazul telecomului. „Cred că am fost norocoasă în cariera mea, pentru că nu am fost niciodată nevoită să caut în mod activ un job”, spune Lorilloux. „Încerc să îmi fac bine treaba în orice job şi să am o relaţie bună nu doar cu angajatorul sau colegii, ci şi cu partenerii. Cred că aşa îţi poţi crea o reputaţie bună.”
Când a primit propunerea de a veni în România, a fost, povesteşte chiar ea, „foarte fericită din mai multe motive: în primul rând, m-am bucurat să mă întorc în Europa, după aproape zece ani petrecuţi în Africa. A fost apoi vorba de provocările unei noi poziţii, indiferent că e vorba de convergenţă sau potenţialul de creştere pe care îl avem aici”. CEO-ul Vodafone România spune că România s-a dovedit şi o alegere bună pentru familia sa, planul personal fiind unul extrem de important atunci când eşti expat. „Totul începe de la organizarea personală”, spune ea, referindu-se la modul în care reuşeşte să echilibreze viaţa profesională şi cea personală. „Trebuie să fii organizat la muncă şi foarte bine organizat acasă, şi aş spune că familia a jucat un rol important în succesul meu ca CEO. Pentru că am putut să mă deconectez de la muncă şi să ascult problemele copiilor mei, indiferent care ar fi fost acestea, am reuşit să vin, mai apoi, cu o perspectivă nouă la serviciu.”
Murielle Lorilloux spune că nu-i este dor de Franţa, ci de oamenii de acolo – „mi-e dor de familie, dar nu de ţară, pentru că sunt extrem de fericită să descopăr noi locuri. De multe ori mă întreabă lumea dacă am văzut o zonă sau alta din Franţa, şi le spun că nu, pentru că pot face asta mai încolo, când mă voi pensiona. Astăzi sunt fericită că pot descoperi lumea, că atât eu, cât şi copiii suntem sănătoşi.”
Căpitanul navei Vodafone. La prima sa vizită în România, în 2017, Murielle Lorilloux a descoperit arhitectura românească, a „Micului Paris”, care a surprins-o în mod plăcut. „Sunt impresionată de cât de multă lume ştie franceză, mai ales oamenii în vârstă.” Unul dintre lucrurile bune atunci când călătoreşti mult este că te poţi concentra pe aspectele pozitive dintr-o ţară, în loc de cele negative, dacă acestea există, remarcă franţuzoaica.
Care sunt calităţile care definesc un bun CEO? „Un bun CEO este căpitanul navei – trebuie să aibă viziunea, să definească o strategie clară pentru toată compania. Cred că un CEO trebuie să conducă prin exemplu şi să inspire un entuziasm legat de viitor. Trebuie, desigur, să existe un mix între conţinut şi managementul oamenilor: un bun CEO trebuie să aibă încredere în oamenii lui şi să îi îndrume pe aceştia.” Murielle Lorilloux este de părere că toţi avem calităţi şi defecte, iar provocarea este să încerci să le ţii pe toate în echilibru. „În ceea ce mă priveşte, cred că aş putea să fiu uneori mai răbdătoare, dar nu sunt sigură că mi-aş dori asta. Depinde foarte mult de context.”
Atunci când ocupă o poziţie de CEO pentru un interval de patru sau cinci ani, vede asta ca pe un proiect. „Mă gândesc cum aş putea să îmbunătăţesc lucrurile sau să susţin strategia, să aflu ceea ce este important şi să livrez rezultate, să am succes. Într-un fel, se aseamănă destul de mult cu un job de consultant, chiar dacă lucrurile se desfăşoară cu altă viteză.” Dincolo de faptul că acum are la dispoziţie 3-5 ani pentru a avea un impact pozitiv sau pentru a-şi confirma că strategia implementată e cea corectă, asemănările sunt numeroase, spune ea.
Care sunt primele lucruri pe care le-ar transmite copiilor în ceea ce priveşte succesul? „Să facă ceea ce le place, să lucreze într-un domeniu care îi pasionează, deoarece, dacă vrei să păstrezi acel entuziasm de când îţi începi cariera, trebuie să fii pasionat de ceea ce faci. Acesta ar fi cu siguranţă primul lucru. Să aibă grijă de ei şi de binele lor, pentru că nimeni altcineva nu o s-o facă, şi să fie curajoşi.”
Este dezamagită atunci când nu atinge o ţintă pe care şi-a setat-o, dar nu rămâne pentru multă vreme într-o asemenea stare. E mai important să cauţi soluţii decât să fii dezamăgit, spune ea, şi să încerci să înţelegi cum poţi merge mai departe. Atunci când ia o decizie, Murielle Lorilloux se bazează în proporţie de 80% pe informaţii şi 20% pe instinct. „Nu o să ai niciodată toate informaţiile necesare, şi atunci trebuie să îţi asculţi şi instinctul. Trebuie în primul rând să iei în calcul informaţiile, pentru că altfel poţi deveni prea emotiv şi prea puţin raţional.”
Nu citi din cărţi, experimentează chiar tu! Este unul dintre cele mai importante învăţăminte ale CEO-ului Vodafone Romania. Sigur că trebuie să citeşti şi cărţi, dar în ceea ce priveşte priorităţile, e mai important să îţi trăieşti viaţa, să interacţionezi cu oamenii. „Probabil că nu mai citesc suficient de multe cărţi, pentru că încerc să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă acum în lume”, spune Lorilloux. „Îmi place în continuare să scriu pe hârtie, nu sunt încă obişnuită să iau notiţe doar pe device-uri. În ceea ce priveşte ştirile sau cititul, am trecut complet pe partea digitală. Nu mă mai uit nici măcar la televizor, caut doar lucrurile care mă interesează.”
Între performanţa în sport şi performanţa la conducerea Vodafone, Murielle Lorilloux ar alege cea de-a doua variantă. „Practic multe sporturi şi pot spune că în multe cazuri mă descurc bine, dar nu excelez la niciunul. Nu e stilul meu să fiu expert într-un singur domeniu, sunt mai degrabă o persoană generalistă, curioasă, dispusă să atingă multe domenii şi am o privire de ansamblu. Cred că rolul de CEO al Vodafone mi se potriveşte mult mai bine, cunoscând toate departamentele şi procesele de lucru.”
Rolul de CEO pe o singură piaţă îţi oferă ocazia să fii aproape de tot ceea ce faci, să ţii legătura cu clienţii, să vezi strategia ta implementată – ai ocazia să vezi ce impact au acţiunile tale, consideră ea. „Un post de conducere la nivel global nu îţi permite aceste lucruri şi nu mă văd încă preluând o astfel de poziţie.”
Un CEO cu zece milioane de clienţi
„În Vodafone România avem o echipă tânără, talentată şi plină de energie. Simt un dinamism pe care nu l-am mai întâlnit în alte părţi”, spune Murielle Lorilloux. „Nu ştiu dacă asta vine ca urmare a trecerii rapide de la comunism la o economie liberală, dar văd oameni care livrează repede, sunt ambiţioşi şi curajoşi. Am făcut o serie de studii şi am descoperit că românii sunt mult mai încrezători faţă de viitor şi faţă de tehnologie decât restul europenilor.”
Veniturile din servicii ale Vodafone au crescut în ultimele trei luni ale anului trecut cu 2,2%, la 182,3 milioane euro, pe fondul avansului înregistrat de numărul de clienţi şi de consumul de servicii mobile, conform datelor anunţate de subsidiara grupului britanic. Numărul total de clienţi al companiei a urcat cu 5%, la 9,9 milioane. Consumul de date mobile a avansat cu 71% în trimestrul încheiat pe 31 decembrie 2017 comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.
La 31 decembrie 2017, abonaţii serviciilor mobile reprezentau 40% din baza totală de clienţi ai serviciilor mobile Vodafone România, iar utilizatorii cartelei Vodafone, 60%, comparativ cu 41%, respectiv 59%, proporţiile înregistrate în aceeaşi perioadă a anului precedent.
În octombrie 2017, Vodafone România a lansat o serie de servicii de internet prin fibră optică pentru companiile din România, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate al firmelor. Internetul fix prin fibră optică, care utilizează tehnologie FTTH (fiber-to-the-home) şi FTTB (fiber-to-the-building), poate fi implementat în toate reşedinţele de judeţ, dar şi în alte câteva zeci de oraşe la nivel naţional.
În ceea ce priveşte tehnologia 5G, Murielle Lorilloux spune că aceasta va permite eficientizarea reţelelor şi a consumului de date. „În acelaşi timp, este important ca întreg ecosistemul să fie pregătit deaoarece, dacă începi cu tehnologia dar nu ai device-uri compatibile, atunci ai implementat totul prea repede. E un proces care are o anumită evoluţie şi cred că un orizont corect de timp pentru începerea acestuia ar fi sfârşitul lui 2019 sau începutul lui 2020.” Ea subliniază faptul că tehnologia 5G va aduce mai multe beneficii operatorilor şi companiilor, în vreme ce 4G şi 3G au venit ca răspuns la nevoile consumatorilor.
CEO-ul Vodafone spune că nu a avut încă de luat decizii dificile în rolul actual, concentrându-se în principal pe direcţiile strategice pe care compania va trebui să le urmeze în următorii 3-5 ani. Cu toate acestea, în mandatul său, Vodafone România a achiziţionat la începutul lunii mai UPC România – operator care serveşte peste 40% din numărul total al clienţilor locali. Vodafone Group Plc a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Cehia şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează.
Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat.
În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie („next generation network”, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu sau fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.
Compania creată în urma achiziţiei va putea oferi servicii TV interactive, de internet de bandă largă şi de telefonie fixă, precum şi servicii mobile celor 9,9 milioane de clienţi mobili ai Vodafone România şi utilizatorilor celor 2,1 milioane de abonamente de servicii fixe ale UPC România. Compania astfel creată va avea o cotă totală de piaţă de 25% după veniturile totale. Este de aşteptat ca tranzacţia să fie revizuită şi aprobată de Comisia Europeană; reprezentanţii Vodafone anticipează că încheierea acesteia va avea loc la jumătatea anului 2019.
„Din punctul de vedere al serviciilor, nu ne suprapunem deloc cu cei de la UPC: ei operează exclusiv pe reţele fixe, noi operăm în principal pe reţele mobile”, remarcă Murielle Lorilloux. „E o oportunitate pentru noi să ne transformăm într-un jucător cu portofoliu complet şi sunt sigură că ne potrivim perfect în ceea ce priveşte calitatea oferită consumatorului, prezenţa urbană şi rurală sau reţele de ultimă generaţie. Mă voi baza pe expertiza lor, vreau mai curând să stăm la un loc şi să discutăm şi nu să o privesc pur şi simplu ca pe o achiziţie.”
Lorilloux spune că piaţa e extrem de competitivă, referindu-se la „o combinaţie între preţ şi calitate. România are reţele de foartă bună calitate în comparaţie cu restul Europei. Referitor la mărimea pieţei, poate că suntem prea mulţi jucători”.
CEO-ul Vodafone România mărturiseşte că e încă fascinată de sectorul telecom şi modul în care acesta transformă comunicarea. E un domeniu care are impact asupra îmbunătăţirii vieţii oamenilor şi asupra viitorului acestora, spune Lorilloux, fiind aplicabil în numeroase sectoare, precum sănătate, agricultură sau educaţie. „Telecomul va juca un rol esenţial pe viitor, imaginaţia noastră fiind singura limită în acest sens.” De pildă, atunci când era în Africa, a avut ocazia de a vedea cum oamenii iau contact, pentru prima oară, cu restul lumii: “Sunt lucruri memorabile, pentru că primeau o perspectivă complet nouă”.
Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Ea şi-a început cariera în 1998 la gigantul francez de consultanţă în IT Capgemini, iar din 2007 până în prezent a ocupat poziţii de top management în industria de telecom în cadrul mai multor operatori de comunicaţii din Africa – ultima fiind cea de director general al celui mai mare jucător de pe piaţa de telefonie mobilă din Republica Democratică Congo, Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone.
Murielle Lorilloux a absolvit Ecole Supérieure de Commerce din Paris, a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.
Ea este a doua femeie care a preluat funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania locală de telefonie mobilă în perioada 2005-2010.
Murielle Lorilloux a început să lucreze pentru Vodacom RDC în august 2013 din poziţia de director comercial, iar după un an de zile a fost promovată în poziţia de CEO. În mandatul său de CEO, Vodacom RDC a trecut prin şocul provocat pe piaţă de intrarea în vigoare a unei legi care prevede că toţi operatorii de telefonie mobilă trebuie să înregistreze datele de identificare ale utilizatorilor şi care a forţat operatorul să deconecteze cartelele pentru care nu existau aceste date – peste 3 milioane într-un singur trimestru din anul precedent.
Murielle Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia – Pacific (AMAP).
Sfaturi pentru tinerii manageri
1.Fii pasionat de ceea ce faci.
2.Fii curios.
3.Experimentează cât mai multe lucruri. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
4.Fii curajos. Asumă-ţi decizii, chiar dacă nu deţii toate datele sau informaţiile necesare. Chiar dacă nu a fost o decizie perfectă, poţi să o ajustezi; e mai bine să faci asta decât să aştepţi prea mult.
5.Ai grijă de tine.
6.Fii un jucător de echipă – poate vei deveni un lider, un CEO, dar totul începe cu atitudinea ta şi modul în care te comporţi alături de echipa ta. Dacă eşti dispus să îţi susţii colegii, să arăţi interes faţă de proiectele lor, să îi asculţi şi să interacţionezi cu ei, atunci vei avea oameni care vor să lucreze cu tine şi vei ajunge un bun lider.
7.Fă ceea ce e corect – pentru colegii şi echipa ta, pentru compania ta, pentru clienţii tăi, pentru partenerii tăi, iar aşa vei putea să te uiţi în oglindă peste cinci sau
zece ani şi să spui „e în regulă, am făcut ceea ce trebuia, sunt mulţumit cu mine însumi”. Cred că asta e ceva extrem de important.
8.Fii tot timpul în mişcare, mai ales atunci când eşti tânăr şi la începutul carierei. Fă o schimbare o dată la 3-5 ani, indiferent că treci de la un departament la altul, de la o industrie la alta sau dintr-o ţară în alta. E important să ieşi din zona de confort, mai ales în condiţiile în care totul se desfăşoară din ce în ce mai repede şi adaptabilitatea a devenit esenţială. Trebuie să te forţezi în permanenţă să înveţi ceva nou, cred că acestea ar fi de fapt unele dintre cele mai importante calităţi: să fii agil, să te adaptezi cât mai repede şi să ai abilitatea de a învăţa.
9.Provoacă-ţi norocul, pentru că el nu vine de la sine.
10. Un ultim sfat, pe care l-aş oferi fiicelor mele, ar fi acesta: Ai curajul de a ridica mâna. Femeile sunt uneori prea discrete, nu sunt dispuse să iasă în faţă.
Când Venezuela a început să se prăbuşească sub propriul haos politic şi economic în luna august a anului trecut, reacţia publică a lui Donald Trump a fost de a accesa o „opţiune militară”, care s-ar fi tradus în invazia Venezuelei şi înlăturarea preşedintelui naţiunii sud-americane, Nicolas Maduro, potrivit Quartz.
În timp ce remarca, ce a fost făcută în faţa reporterilor în data de 11 august a anului trecut, a fost de altfel ignorată ca fiind una goală, bombastică – specifică republicanului – un raport lansat de Associated Press în data de 5 iulie arată că Trump era foarte serios cu privire la această idee.
Trump a vehiculat ideea iniţial în data de 10 august, în cadul unei întâlniri din Biroul Oval cu oficiali de rang înalt, printre care şi secretarul de stat Rex Tillerson şi consilierul pe securitate naţională H.R. McMaster.
Când discuta despre sancţiunile asupra Venezuelei, el a întrebat de ce nu poate SUA doar să invadeze ţara. Trump a furnizat şi o serie de referinţe istorice, transmite AP, precum invazia condusă de americani asupra Grenada în 1983, sub conducerea lui Ronald Reagan, şi cea din Panama din 1989, condusă de George W. Bush.
Oficialii prezenţi în carul întâlnirii au încercat să îi explice fostei gazde de emisiune TV de ce invazia nu este o opţiune – ar fi avut alt impact decât cel dorit şi ar fi redus popularitatea SUA în regiune, care deja este mai scăzută decât de obicei – însă Trump a insistat.
Când a făcut remarcile publice în ziua următoare, a fost criticat de blocul Mercosur şi de partenerul SUA, Columbia, precum şi de oficialii din Venezuela. Ministrul apărării, Vladimir Lopez, l-a numit un act de „extremism” şi „nebunie”.
Mai târziu în aceeaşi lună, Trump a readus în discuţie planul în cadrul unei întâlniri cu preşedintele columbian Juan Manuel Santos. El chiar a vehiculat opţiunea din nou în luna septembrie după o întâlnire cu Santos şi alţi trei preşedinţi din America Latină – în ciuda sfatului explicit al consilierilor de a nu menţiona ideea. Liderii din America Latină au refuzat sugestia.
Pe lângă problemele evidente de natură etică şi legală, invazia Venezuelei ar putea fi exploatată de o serie de lideri din America Latină şi ar putea face mult rău imaginii Americii în regiune. Maduro se ocupă deja de deteriorarea acestei imagini. Preşedintele venezuelean a adus în discuţie ameninţarea pe care o reprezintă Trump şi le-a cerut forţelor militare din Venezuela să fie în gardă.