Tag: pornire
-
Libanezul care a lăsat Franţa pentru România vinde cafea de peste un milion de euro
Lângă un expressor de cafea, libanezul Sherif Abdala, în vârstă de 48 de ani, se simte în largul său. Poate vorbi despre cafea ore în şir, vădit fiind că nu este vorba doar despre domeniul pe care l-a ales pentru afaceri, ci şi de o pasiune a sa. Îşi presară povestea cu glume, spunând de pildă că este suplu pentru că bea mai multe cafele pe zi. Stăpâneşte bine limba română; în fond, şi-a petrecut aici aproape jumătate din viaţă. Drumul până în România, povesteşte Abdala, a fost „interesant„. Mărturiseşte că nu a văzut ţara noastră ca o destinaţie, ci ca pe un loc de trecere.
INTRE DOUĂ LUMI. Născut în Somalia, a absolvit Universitatea de Literatură în ţara natală şi a continuat cursurile de masterat în literatură arabă şi engleză, în Irak; în 1990 a început Războiul din Golf şi a trebuit să plece. Dar tot atunci avea loc şi un război civil în Somalia. „Acasă nu puteam să mă întorc, iar acolo nu puteam să rămân.”
Avea un unchi în Franţa la care spera să ajungă, pentru ca apoi să-şi finalizeze studiile la Sorbona. N-a reuşit însă să obţină viză din Iordania („singura ţară de ieşire„), decât pentru România, aceasta fiind cea mai apropiată de destinaţia vizată atunci, Franţa. „Şi aici am rămas„, deşi planurile de la acea vreme erau diferite. „Trebuia să primesc în România invitaţie din partea unchiului meu, care era în Franţa„, explică Abdala, însă la ambasadă documentul s-a dovedit a fi insuficient, pentru că el nu era rezident în România.
Pentru a obţine rezidenţa, s-a înscris la o şcoală de limba română, la Sala Dalles, însă apoi au apărut alte piedici: pe foaia de rezidenţă mai era necesară o ştampilă de la primărie; iar când toate demersurile de aici au fost finalizate, a aflat că unchiul său din Franţa murise. „Aşa am rămas în România. Mă simţeam blocat şi aveam în buzunar vreo 400 de dolari. Familia mea fugise din Somalia şi se afla într-o tabără de refugiaţi în Kenya.
Prin urmare, nu puteam să le cer ajutorul, ci dimpotrivă, ei aveau nevoie de al meu.„ Trebuia să se descurce într-un fel, aşa că a început să-şi caute de lucru. „Erau pe atunci mulţi studenţi arabi care au început afaceri, cu importuri de cafea, de pildă.„ A fost angajat ca să vămuiască mărfurile care veneau pentru cafeaua Alvorada, o marcă populară la acea vreme, ocupaţie pe care a avut-o în jur de doi ani. Acesta a fost primul contact cu cafeaua, „în afară de cel de acasă, unde aveam un adevărat ritual, cu care nu m-am mai întâlnit niciodată„.
În Somalia mama lui cumpăra cafea verde, o prăjea într-o tigaie specială, o măcina într-un butoi şi adăuga tot felul de condimente – scorţişoară, cuişoare, ghimbir; dimineaţa prepara cafeaua, „din care beam chiar şi când eram copil, cu mult lapte„. În plus, povesteşte Sherif Abdala, Somalia a fost vreme de 60 de ani colonie italiană, iar cultura aceasta se regăseşte şi în ce priveşte consumul de cafea: „Lângă fiecare cinematograf existau 2-3 cafenele unde se putea consuma cappuccino sau espresso„.
-
Secretul Mariei Tănase şi alte obiecte de colecţie – GALERIE FOTO
Maria Tănase declara, printr-un text olograf, scris la 23 februarie 1957 – în contextul cazului cu privire la paternitatea compoziţiei, disputate între Richard Stein şi compozitorul american Cole Porter –, că melodia „Sanie cu zurgălăi” a fost compusă special pentru ea, de către românul-evreu Richard Stein.
Expoziţia de la Palatul Cesianu-Racoviţă, numită “Cabinetul de Curiozităţi – Arta Fotografiei, Muzicii şi Scrisului”, aduce în atenţia colecţionarilor câteva piese cu valoare muzeală ce vor fi scoase la licitaţie miercuri, 29 ianuarie, după cum anunţă un comunicat al casei de licitaţii Artmark. Casa de licitaţii a fost înfiinţată în urmă cu cinci ani şi deţine o cotă de piaţă de 75%, având vânzări de 14,6 milioane euro în 2012.
Atracţia centrală a expoziţiei de la Palatul Cesianu-Racoviţă o reprezintă Orchestrionul fabricat într-un atelier austriac, la sfârşitul secolului al XIX-lea (estimat la 4.000 de euro), ce se mai găseşte într-un exemplar pe teritoriul României la Complexul Muzeal Naţional „Moldova” din Iaşi. Orchestrionul poartă marca distribuitorului Jacques Calmanovici, proprietar al magazinului de profil „La înger” din Iaşi.
Melodiile înregistrate fac parte din repertoriul popular românesc, dar şi din cel monden al epocii: ”Hora pe bătae”, ”Chindia olteanului”, ”Bulgăraşul”, ”Susi Walser”, ”Hercules Vals”, ”Polca Serafina”.
O altă piesă de colecţie este Jukeboxul marca Wurlitzer, fabricat în 1954 (estimat la 2.000 de euro), ce provine dintr-o fabrică ce a scris istorie în civilizaţia modernă a SUA. Germanul naturalizat american Franz Rudolph Wurlitzer aducea în 1853, la Cincinnati, în noua sa patrie, tradiţia confecţionării instrumentelor muzicale, asupra cărora inovează prin noi mijloace tehnice de expresie. Compania s-a dezvoltat, iar după cel de-al Doilea Război Mondial începea producţia de aparate automate de tip Jukebox, care vor deveni emblematice pentru evoluţia muzicii.
Seria destinată soldaţilor americani angajaţi în Războiul din Coreea (1950-1953) a sporit prestigiul companiei, care se extinde şi în Europa. Exemplarul de faţă utilizează 52 de discuri pe vinil şi are încorporat propriul sistem de amplificare a sunetului.
-
A renunţat la un salariu de 5.000 de euro şi a pornit propria afacere cu 40.000 de euro şi foarte mult curaj
“Ne-am dorit să facem lucrurile altfel, pentru că veneam dintr-un mediu închistat. Ca angajaţi eram bine plătiţi, dar nu puteam să facem lucrurile aşa cum ne doream”, spune Mihai Toma, care, la 38 de ani, este director general al firmei producătoare de mobilier pe comandă Theta. „Bine plătiţi” echivala cu un venit de 5.000 de euro pe lună şi alte beneficii în pachetul salarial. Iar în cazul asociatului său, Florin Gheorghe, veniturile erau şi mai mari: „dincolo de confortul financiar, avea bani de investit în imobiliare.” Cu sumele de pe vremea în care erau angajaţi „nu ne-am mai întâlnit, acum luăm din firmă sub 10% din cât câştigam pe vremea aceea, dar avem satisfacţia că noi construim ceva interesant, că alţii care sunt în branşă se uită – unii cu invidie, alţii cu plăcere -, că am reuşit să facem în cinci ani lucruri pe care firme care sunt de 15 ani nu le-au izbutit”.
Plecaţi la drum cu un singur angajat, au ajuns acum la 48 de oameni şi o cifră de afaceri previzionată pentru anul în curs de 12 milioane de lei, de două ori mai mult decât anul trecut (aproape 5,4 milioane de lei), iar de la o hală de producţie au ajuns la trei spaţii. Drumul până aici n-a fost însă facil.
În urmă cu cinci ani, Florin Gheorghe era director comercial al grupului Piritex, cu activităţi în comerţul de parchet, pardoseli, mochete şi covoare. Toma a fost director de vânzări al reţelei de magazine până în 2005, an în care a fost numit director al fabricii de mobilă dezvoltată de proprietarul Piritex, Fortismob, un proiect greenfield, care ajunsese la peste 400 de angajaţi în 2008. Când aveau 33 şi, respectiv, 34 de ani, amândoi au hotărât să plece. „La fel ca în cadrul piramidei lui Maslow, după ce ai ce-ţi trebuie, vrei recunoaştere. Am vrut să facem ceva pe cont propriu”, argumentează Toma, care povesteşte că în cadrul Piritex şi Fortismob se punea foarte mult accent pe opinia proprietarului.
În vara lui 2008, în plin boom, şi-au anunţat plecarea şi au mai rămas în funcţii până la finalul anului. „În septembrie ne-am dus la BIFE şi am comandat utilaje de 300.000 de euro, în leasing, iar în ianuarie 2009 ne-am trezit în plină criză că începem o afacere nouă. A fost extrem de greu. Eram obişnuiţi să stăm de vorbă cu manageri, iar noi am luat-o de la zero.„ Au avut un capital de pornire de 40.000 de euro, din bani proprii, care le-au ajuns doar în primele două luni, iar apoi, lună de lună, au mai adus bani în firmă, având şi activităţi de consultanţă de management. Au închiriat o hală la Ploieşti unde au instalat utilajele luate în leasing şi au început producţia, care s-a dovedit a fi complet diferită de ceea ce ştiau să facă. „La început am făcut mobilă pe comandă pentru clienţii rezidenţiali”, pe care i-au găsit greu.
Au făcut broşuri, în care au pus poze luate de unde au putut, şi au început, efectiv, să caute vile în construcţie în Bucureşti, deşi hala de producţie este la Ploieşti. „Cred că marele nostru noroc a fost că am intrat în afaceri la începutul crizei şi toţi concurenţii noştri aşteptau să le intre oamenii în showroom să caute produse. Noi însă am căutat clienţii.” Două luni mai târziu au angajat doi oameni de vânzări şi au înţeles că pentru segmentul pe care îl ţinteau, cu preţuri peste medie, aveau nevoie de materiale care nu existau pe piaţă la acea vreme. În primul an, ambii asociaţi au condus şi duba, au făcut montaje şi, în esenţă, s-au specializat în lucrul cu materiale speciale. După primul an au început să vină clienţi din zona rezidenţială, la recomandarea celor cu care lucraseră deja.
Mihai Toma, care este unul dintre fondatorii Asociaţiei Clubul Român de Mobilă, spune că nu există companii mari în producţia de mobilier pe comandă. „Sunt foarte puţine care trec de 2-5 milioane de euro cifră de afaceri pe an. Oamenii sunt închistaţi, nu ştiu cum să gestioneze afacerea, nu se gândesc la bugete mari. Noi am avut avantajul că veneam din două afaceri antreprenoriale, crescute frumos şi ajunse la niveluri înalte.„ Acum, în piaţă sunt prezente peste 2.000 de firme cu afaceri de până în 100.000 de euro pe an, în condiţiile în care în ultimii cinci ani s-au închis în jur de 20% din afaceri, estimează Toma, care precizează că date exacte nu sunt disponibile. Principalul „vinovat„ este consumul, care a ajuns la numai 60% faţă de nivelul din 2008. „Şi pentru că presiunile pe preţ sunt foarte mari, vânzările cresc în zona de produse standard, iar cele pe comandă scad în favoarea importurilor din Polonia şi China, de pildă. Nu e o perioadă uşoară„, spune fondatorul Theta. El apreciază valoarea importurilor la 30% din consumul local, în condiţiile în care marii producători de mobilă îşi susţin vânzările mai cu seamă din rulajele de peste graniţe.
-
Un complex de locuinţe din Iaşi al Red Management, scos la vânzare de lichidator pentru 6,4 milioane euro
Complexul, nefinalizat, ar fi urmat să cuprindă 7 blocuri de locuinţe, cu zece etaje, fiind amplasat lângă Iulius Mall din Iaşi. Acesta este construit pe un teren de aproape 14.000 metri pătraţi. Ofertele de participare la procedura de negociere directă sunt aşteptate de Casa de Insolvenţă Transilvania până la 7 noiembrie.
Până la data intrării în insolvenţă erau construite “la roşu” trei din cele şapte blocuri. Terenul a fost achiziţionat în anul 2006, iar în 2007 a fost desemnat deja antreprenorul general. Firma nu a reuşit să vândă nicio locuinţă, însă a încheiat 6 antecontracte.
Firma Tătăraşi Arena a intrat în insolvenţă la finele anului trecut, pentru datorii de 80 milioane lei (18 milioane euro), având la intrarea în incapacitate de plată disponibilităţi băneşti de 6 lei.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
-
Doi tineri fac afaceri la Bucureşti pe o piaţă unde au cel mult 100 de concurenţi
Andrei şi George s-au cunoscut În 2005, în vremea când lucrau la distribuitorul şi importa-torul de medicamente Montero, unul ca director comercial, celălalt ca director de IT. Acolo foloseau serviciul de business inteligence QlikView, cu care monitorizau vânzările, logistica, achiziţiile şi datele de piaţă. Au sesizat potenţialul existent legat de instrumentele de analiză de business, şi-au dat demisia şi au decis să încerce pe cont propriu. „Recunosc că succesul a venit destul de repede.
“Nu a trebuit să ne stresăm prea mult“, spune Andrei Iordan despre începuturile din 2007 ale afacerii Winfo. Serviciul de business intelligence reprezintă, de fapt, un soft care preia date din mai multe surse şi pune la îndemâna managerilor analize cu scopul de a lua decizia cea mai eficientă în timpul cel mai scurt. Cei doi au găsit o piaţă în care perioada de creştere economică şi, deci, de creştere naturală a afacerilor le-a permis managerilor să func-ţioneze fără astfel de instrumente, devenite mult mai importante în perioade de declin. „În 2007, cultura afacerilor româneşti pentru servicii de business intelligence era aproape de zero.
Când vorbeam despre business intelligence unei companii ni se spunea că şi firma respectivă sponso-rizează copii inteligenţi pentru concursuri internaţionale“, spune Andrei Iordan. Primul lor client a fost un concurent din industria farmaceutică al vechiului angajator, ADM Farm, însă cei doi au dat lovitura câteva luni mai târziu, când au semnat un contract cu filiala locală a retailerului Carrefour. Francezii au înţeles repede că au nevoie de un instrument rapid şi eficient de analiză de business – „educaţia e principalul criteriu care face ca acest produs să prindă la străini“.
Strategia celor doi a fost ca în momentul când abordează o companie să găsească o nevoie a unui singur departa-ment pe care să o rezolve, pentru ca, ulterior, şi celelalte divizii să apeleze la serviciile lor. Iordan îi spune „land and expand“, menţionând că în aproape toate cazurile ei sunt cei care iau în vizor potenţialii clienţi şi niciodată invers. Odată cu startul crizei, comportamentele din rândul firmelor au început să se schimbe. Clienţii Winfo intraţi în portofoliu înainte de anul 2009 au continuat să investească la un nivel similar anilor precedenţi, însă găsirea de clienţi noi a devenit o sarcină tot mai dificilă – „le era frică să aloce orice fel ce buget pentru aşa ceva“. Apoi, în rândul multinaţion-alelor, cei doi spun că nu există foarte mulţi manageri care să-şi asume startul unui proiect la nivel local, întrucât execută direcţiile trasate din afara României. 80% dintre cei care au acceptat să aibă acces la un demo de o săptămână contra sumei de o mie de euro şi au observat ce rezul-tate se pot obţine au semnat un contract de business intelligence.
Pasul cel mai dificil este con-vingerea angajaţilor din top management să accepte demonstraţia iniţială de o săptămână, caz în care rata de succes este doar de 15% – „din zece discuţii, reuşim să obţinem una, două demonstraţii“. În România există cel mult o sută de companii care furnizează servicii de business intelligence, cele mai multe în Bucureşti. Cei care activează în această industrie acoperă sute de companii, ceea ce îi face să fie unii dintre cei mai profitabili consultanţi din România. Un consultant de business tre-buie să înţeleagă rapid fenomenele de business, dat fiind că preia informaţiile de la oameni de afaceri care nu au neapărat un limbaj tehnic – „doar unul din cinci consultanţi e cu adevărat relevant“. Iordan observă că în România există puţine companii care au în propria organigramă structuri proprii de business intelligence, în condiţiile în care în Europa de Vest există nu doar angajaţi, ci şi departa-mente dedicate acestui sector.
ferim analize pe baza cărora se iau decizii de milioane de euro. Nu sunt foarte multe proiecte de business intelligence generate la decizia oamenilor din România. Cele mai multe vin la cererea de la centru a multinaţionalelor“, spune Andrei Iordan. Cum multe dintre solicitările venite la filiala locală de la sediul central nu coincid cu piaţa locală, aprobarea modificării solicitate de la Bucureşti poate dura luni de zile, ceea ce duce la întârzierea obţinerii contractului de business inteligence. Princi-palul avantaj al folosirii unui astfel de instrument este agilitatea şi luarea deciziei în cunoştinţă de cauză şi nu pe bază de percepţie. „Dacă eşti un manager cu o funcţie extrem de importantă, trebuie să ai şi capacitatea de a abstractiza anumite lucruri. Ni se întâmplă să prezentăm un demo la o companie care produce biciclete, noi să arătăm o schemă despre trotinete şi apoi să ne întrebe «Pe biciclete se poate?». Sunt manageri care nu cunosc fenomene de business“, exemplifică Iordan.
În portofoliul companiei, ponderea clienţilor români este de 1% din cifra de afaceri şi de 10% din numărul contractelor, restul veniturilor fiind generate de societăţi cu capital străin. Din cele mai importante zece companii din România, Winfo lucrează cu trei dintre acestea, cei mai mari clienţi fiind Automobile Dacia, Carrefour, Cora, GDF Suez, Romtelecom şi Ursus Breweries.
Compania nu derulează în prezent afaceri cu instituţiile statului, dat fiind că nu respectă crite-riul impus în caietele de sarcini, respectiv o cifră de afaceri de cel puţin 25 de milioane de euro.„Nici toată piaţa de business intelligence nu are o asemenea valoare în România“, spune George Savu. Compania a avut venituri de 600.000 de euro anul trecut, cu o marjă de profit de 16%. Creşterile de la an la an vor continua şi în viitor, iar cei doi nu îşi fac griji privind evoluţia afacerii pornite acum şase ani: „Nu ne-am lovit des de concurenţă. Piaţa nu e mare, iar aceste servicii sunt considerate high-end. Cel mai greu în România e să găseşti acel manager care are viziune şi o minte analitică şi îşi dă seama de valoarea informaţiei procesate în luarea deciziilor“.
-
Apartament cu un dormitor, la vânzare pentru 21,8 de milioane de dolari
Unul dintre cele mai scumpe apartamente din Tokyo, Japonia, a fost scos la vânzare prin licitaţie cu preţul de pornire 21, 8 milioane de dolari. Costul îl face unul dintre cele mai scumpe apartamente din lume.
Proprietarul a amenajat apartamentul cu un singur dormitor, de lux, cu cele mai scumpe materiale şi accesorii.
Pe lângă faptul că se află amplasat într-o zonă bună a districtului Minamiazabu, vecinii sunt dintre cei mai aleşi.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
-
Încă un experiment
Imi imaginam că nu se poate să treacă 2013 fără încă o vânzare spectaculoasă pe piaţa media. Domeniul îşi strânge rândurile şi profită de ofertele venite în special de la outsideri, miliardari dornici de imagine, de influenţă sau de instrumente noi de marketing. Nu mă gândeam însă că cineva va pune pe masă atât de mulţi bani pentru un produs a cărui piaţă se subţiază pe zi ce trece precum hârtia pe care este tipărit şi care pierde bani (mulţi) de şapte ani la rând. Ce s-a mai vândut recent? Cu două săptămâni în urmă, New York Times a încasat
70 de milioane de dolari de la miliardarul John Henry (patronul echipelor Red Sox şi Liverpool) pentru Boston Globe. În 2011, AOL a cumpărat The Huffington Post cu 315 milioane de dolari. Washington Post Company a evaluat divizia sa de media la 255,6 milioane de dolari în luna mai şi a încasat cu
6 milioane mai puţin pe ziarul cel mai popular din capitala SUA, dar se poate spune că în felul acesta şi-a acoperit şi vânzarea Newsweek cu un dolar în 2010.
Vânzarea Washington Post săptămâna trecută este cel mai bun lucru care se putea întâmpla ziarului şi familiei care l-a deţinut timp de 80 de ani şi cea mai ciudată decizie de business luată de Jeff Bezos, un om de afaceri mai mult reţinut decât spectaculos, mai mult introvertit decât dornic de reflectoare.
„Nu avem o hartă şi nu va fi uşor să croim o potecă. Va trebui să ne inventăm una, ceea ce înseamnă că este nevoie să experimentăm.„ Citatul vine din scrisoarea pe care Jeff Bezos a trimis-o angajaţilor Washington Post la confirmarea tranzacţiei.Tonul lui Bezos arată că, la fel ca şi în cazul altor produse în care a investit, şi ziarul este tot un experiment. Jeff Bezos este cunoscut pentru investiţiile sale pe termen lung, pentru răbdarea sa, dar şi pentru modul cum pierde bani şi este un neînţeles în deciziile sale de business care se dovedesc a fi, ulterior, profitabile (în cele mai multe dintre cazuri). Născut în 1962, Jeff Bezos şi-a părăsit jobul de la un fond de investiţii din New York dorind să deschidă un business în ceea ce urma să devină hitul următoarelor decenii, online-ul.
A lansat Amazon în propriul garaj după ce a bătut America în lung şi în lat şi a scris pe drum un plan de afaceri. Din 1994, când a pornit Amazon, şi până în 2011, când în plină criză compania a crescut pe bursă cu 55%, Jeff Bezos a devenit unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume, cu o avere de 25 miliarde de dolari. Ce i-a venit omului care a intuit boomul din online şi care investeşte în turismul spaţial să se întoarcă la una dintre afacerile pentru care viitorul nu prevede salturi spectaculoase? Poate tocmai pentru că ştirile au nevoie de un nou mod de a se vinde, aşa cum cărţile s-au reinventat odată cu Amazon sau cum industria muzicală a înflorit a doua oară cu iTunes.
În ultimii doi-trei ani, Amazon a mers mult în direcţia reinventării cărţii şi a publishingului. A democratizat producţia de carte prin serviciul de self-publishing de pe Amazon
(58.000 de titluri au fost încărcate numai în 2011) şi a dezvoltat o nouă nişă de texte scurte, de maximum 5.000 de cuvinte, numită Kindle Singles (care costă 2 dolari bucata), care ocupă un spaţiu gol între articolele mici din ziare şi cărţile lungi. Se poate spune astfel că achiziţia unui ziar era cursul firesc în acest context.Dar mai este un domeniu cu care Bezos aduce ceva interesant la the Post: publicitatea. Veniturile ziarului din publicitate au scăzut cu 14% anul trecut, până la 228 milioane de dolari. Amazon vinde sloturi publicitare pe site-urile sale şi pe Kindle-uri şi estimează că în acest an va avea venituri din publicitate de 835 milioane de dolari, în creştere cu 37% faţă de anul trecut. Deşi fosta conducere a ziarului a făcut tot ce a putut pentru a se adapta bugetelor alocate pentru online, probabil foştii manageri nu ştiau reţetele lui Bezos.
Vânzarea the Post încheie opt decenii în posesia familiei Graham, care a păzit ziarul de interferenţe politice ori comerciale. Redacţia a avut simultan şi 1.000 de ziarişti şi a dezvăluit scandaluri precum Watergate, care a transformat jurnaliştii în celebrităţi. Cu trecerea timpului însă, ziarul şi-a pierdut anvergura şi a devenit mult mai local, pierzând cursa naţională cu New York Times. A avut noroc de creşterea internetului şi de adaptarea conţinutului pentru cititorii globali, dar lucrurile tot nu au revenit la nervul de altădată.
Ziarul pierde 50 milioane de dolari pe an şi are nevoie de o schimbare dramatică, în genul celei de care au beneficiat vânzările de cărţi odată cu apariţia Amazon – acea sclipire de antreprenoriat care a creat Amazon şi acea sclipire tehnică ce a dus la lansarea Kindle. Trebuie multă inovaţie şi răbdare. Bezos a spus de multe ori în ultima săptămână că respectă independenţa jurnalismului şi că nu va căuta să revitalizeze ziarul prin negarea valorilor sale.
Toate aceste elemente puse la un loc duc la concluzia că un ziar pentru care numărătoarea inversă părea să înceapă va avea parte de un nou început. Poate doar Bezos singur ştie cum va aborda acest nou început şi cum va integra ziarul cel vechi într-un climat nou, alert şi mai critic ca niciodată. Nu degeaba se spune despre Bezos că este ca un student cuminte care citeşte mult şi pune întrebări. Jurnalismul tot prin aceste două tehnici s-a construit. Dar jurnalismul viitorului are nevoie de ceva în plus.
-
TENSIUNI între Marea Britanie şi Spania: Nave de război britanice au pornit spre Mediterana. Reacţiile Londrei şi Madridului
Fregata HMS Westminster va pleca marţi spre apele micului teritoriu britanic din sudul peninsulei iberice, unde va ajunge în cursul săptămânii, a anunţat luni Ministerul britanic al Apărării (MoD).
Este vorba despre patru nave de război care vor participa la exerciţiile “Cougar 13” în Mediterana şi în Golful Persic.
Între nave se află şi portelicopterul HMS Illustrious, care urma să părăsească portul Portsmouth luni dimineaţa şi care a fost autorizat de Spania să facă escală la Baza Navală Rota, în sudul ţării.
Aceste exerciţii anuale sunt organizate pentru a treia oară, consecutiv, şi este vorba despre o “mobilizare de rutină, prevăzută de mult timp”, potrivit ministrului britanic al Apărării Philip Hammond.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro