Wearable este un sector al tehnologiei de care sunt interesaţi tot mai mulţi producători şi un loc unde inovaţia îşi face loc. Ca în multe alte ramuri ale tehnologiei şi gadgeturile wearable au avansat foarte repede în ultimii ani, şi când ziceam asta ne gândim la ceasuri inteligente, brăţări sau ochelari inteligenţi, însă produsele wearable (purtabile) au o istorie îndelungată. Propun să începem cu prima pereche de ochelari.
Care este elementul-sursă în geneza procesului de inovaţie? Răspunsul este unul singur: omul…omul format din raţiune, inteligenţă emoţională, supus greşelii, cu dorinţe înnăscute de a cunoaşte, de a explora. Omul pasional, imaginativ, inconştient uneori… însă omul – angajat are nevoie de un mediu corespunzător pentru a-şi manifesta personalitatea compozită. Există în compania ta un asemenea mediu fertil-generator de noutate? Iată cele 25 de atribute intrinseci care ne ajută să răspundem la întrebare:
1.Independenţa
(Omul bazat pe propriile puteri, iniţiativă personală, neinfluenţat de alţii, face alegeri libere, experimentează consecinţele)
2. Libertatea
(Omul nesupus, face posibilă acţiunea şi decizia în conformitate cu propria voinţa şi dorinţă)
3. Ordinea
(ordinea din exterior determină ordinea din minte)
4. Dragostea
5. Siguranta (stare de linişte şi încredere, lipsa de îndoială, certitudine)
6. Observator
7. Fără pedepse
8. Fără recompense externe
9. Autoconştientizarea greşelii
10. Ghidarea (călăuzire…)
11. Încurajarea
12. Responsabilitatea (consecinţa libertăţii, conştientizarea răspunderii faţă de consecinţele deciziilor)
13. Alegeri libere
14. Autoevaluarea consecinţelor
15. Stima de sine (autoapreciere, dar şi autocritica, influenţează comportamentele, stima de sine bună face ca obstacolele să devină provocări de depăşit pentru atingerea obiectivelor)
16. Unicitatea (datorită însuşirilor excepţionale ale Omului…)
17. Pozitivitatea
18. Curiozitatea (esenţială în inovaţie, dorinţa de a cunoaşte ceva nou, neobişnuit)
19. Implicarea
20. Autodisciplina
21. Asocierea (ideilor, conceptelor…)
22. Explorarea
23. Întrebările
24. Observarea detaliilor
25. Încrederea
Dacă dorim să avem angajaţi motivaţi spre Inovaţie, fără să dezvolte comportamente deviante faţă de normele culturii organizaţionale definite în fiecare companie, trebuie să ne implicăm în mod direct în observarea şi evaluarea lor pe baza unor criterii pedagocico – psihologice. În selecţia lor, în măsurarea performanţelor lor, în stabilirea criteriilor de promovare.
Este obligatoriu, pentru a putea ajunge la concluzii relevante în acest proces, să deschidem canalele de comunicare, să nu le blocăm datorită ierarhiei. Cu cât creşte libertatea şi eliberăm angajaţii de constrângeri şi bariere de comunicare, cu atât nivelul de “actorie” şi “devianţă” comportamentală este redus şi eliminat. Trebuie să ne transformăm în Manageri – Educatori, să observăm comportamente, să analizăm mesajele non verbale, să iniţiem şi să dezvoltăm spaţiu pentru curiozitate, extrovertire, creativitate, optimism, entuziasm, adică să transformăm factorii externi în stimulente interne pentru dezvoltarea unui mediu organizaţional de tip sangvinic. Doar aşa putem să vorbim despre autonomie cu impact direct în responsabilitate, iar în final să ajungem la nivel de fericire, motivaţie şi, implicit, performanţa aşteptată.
Ce caracteristici trebuie să îndeplinească un Manager – Educator pentru a dezvolta acest mediu? În primul rând, trebuie să fie un ghid, un îndrumător, un călăuzitor, să intervină foarte rar în mod direct în responsabilităţile angajaţilor. Este observator, nonintervenţionist şi evaluator, gradul de participare directă este scăzut, în timp ce gradul de observare indirectă este unul foarte crescut. Managerul – Educator acordă ajutor doar atunci când angajatul se află într-un impas. Managerul – Educator NU acordă nici pedepse, dar nici recompense externe.
El consideră că singura recompensă de care un angajat are nevoie provine din mulţumirea de sine, din faptul că a realizat corect şi bine un task, bazându-se pe propriile puteri. Managerul – Educator NU corectează un angajat atunci când greşeste, ci reia task-ul respectiv până când se identifică sursa erorii. Managerul – Educator creează şi defineşte mediul înconjurător pentru a stimula activităţile constructive şi a dezvolta spiritul de iniţiativă, inclusiv asigură o ordine exemplară în aşezarea birourilor.
Închei cu un citat perfect valid şi aplicabil şi la “copii mai mari” din organizaţii: “În loc să încercăm să-l cucerim din interior şi să-l direcţionăm ca pe un suflet uman, întotdeauna ne-am dorit să dominăm copilul prin forţă, prin impunerea unor legi externe. În acest mod, copiii au trăit pe lângă noi fără să ajungem să fim capabili de a-i înţelege vreodată. Dar dacă dăm la o parte toată artificialitatea cu care i-am învăluit şi toată violenţa cu care, prosteşte, am încercat să-i disciplinăm, ei ni se vor arăta nouă în toată frumuseţea firii lor copilăreşti, cu o gentileţe şi drăgălăşenie absolută.” (Maria Montessorii – Metoda Montessori – 1969)
Viitorul mass-media se schimbă aparent în fiecare zi datorită inovaţiilor care apar.
Utilizatorii se îndepărtează din ce în ce mai mult de desktop, apropiindu-se astfel mai mult de telefonul mobil. Aplicaţiile de mesagerie sunt un pericol pentru e-mail. Şi dispozitivele inteligente sunt capabile de a se conecta cu tot ce se află în jurul nostru. Schimbările în tendinţe pot perturba afacerile, portofoliile, şi chiar vieţile de zi cu zi. Cei care sunt bine informaţi şi bine pregătiţi nu văd inovaţia ca o ameninţare, ci ca o oportunitate.
În ultimii şase ani Business Insider a organizat conferinţe unde mai mulţi oameni au vorbit despre mass-media şi domeniul tehnologie şi schimbările prin care trec. Henry Blodget a deschis ultima conferinţă cu o prezentare intitulată ,,7 predictii despre viitorul mass-media”. Blodget este cofondator, CEO şi redactor – şef al Business Insider.
Câteva dintre cele mai importante concluzii:
În urma unui studiu realizat în 18 ţări, reiese faptul că românii nu cunosc noii termeni din tehnologie, ci doar pretind că îi cunosc atunci când sunt întrebaţi acest lucru. 67% dintre persoanele chestionate au declarat că se prefac că înţeleg anumiţi termeni sau anumite fraze tehnice, 7% dintre ei făcând acest lucru în mod repetat, chiar de câteva ori pe zi. Motivele pentru care românii se prefac că înţeleg terminologia privitoare la noile dispozitive şi tehnologii se leagă, cel mai adesea, de teama de a părea ridicoli sau ignoranţi în faţa colegilor.
Una dintre urmările neînţelegerii terminologiei tehnice are ca rezultat neputinţa utilizatorilor de a beneficia de un serviciu sau de un dispozitiv la potenţial maxim. Prin urmare, peste o treime (35%) dintre utilizatorii români au declarat că neînţelegerea termenilor duce la nefolosirea dispozitivului la întregul potenţial.
Ediţia din acest an a Iceefest a fost mai mare şi a abordat mai multe teme majore de interes decât cea de anul trecut. La Iceefest 2016 au fost dezbătute în premieră două subiecte „fierbinţi” ale momentului: realitatea augmentată şi realitatea virtuală. Au fost păstrate, însă, temele de interes tradiţionale, potrivit lui Dragoş Stanca, fondatorul Iceefest, precum creativitatea, comerţul electronic, inovaţia, startup-urile şi noile modele de business.
Firma din centrul Londrei, la care Cristina este partener şi director general, dezvoltă şi comercializează soluţii software pentru industria dentară.
De când conduce firma, Cristina a reuşit cu resurse umane şi financiare destul de modeste să creeze un produs şi un brand mult mai bun decât produsele CRM existente pe piaţa din Marea Britanie, se arată într-un comunicat de presă.
Cu toate că firmele direct competitoare sunt deţinute de companii Fortune 500(R) cu resurse de dezvoltare şi comercializare de milioane de lire, sistemul de soft al Cristinei a reuşit să le întreacă.
Juriul format din dentişti, academicieni de talie internaţională şi alte personalităţi marcante din industria dentară britanică, a evaluat şi analizat realizările profesioniştilor participanţi, atât în mod individual, cât pe echipe şi companii. Aceste premii au fost acordate profesioniştilor şi firmelor care au dezvoltat produse şi servicii de cel mai înalt nivel, devenind astfel exemple de urmat şi sursa de inspiraţie miilor de profesionişti din industrie.
În ceea ce priveşte alegerea firmei câştigătoare din categoria Inovaţia Anului, David Houston, preşedintele juriului, a explicat : „Chiral Systems a prezentat documente şi şi materiale care au evidenţiat o strategie de marketing puternică, inovaţie în gândire, producţie, cât şi testimoniale clienţi impresionante.”
Este greu să greşeşti atunci când estimezi impactul economic al industriei auto. Automobilele sunt în multe ţări dezvoltate baza industrială şi a pieţei de retail. Pe spatele industriei auto trăiesc o mulţime de alte afaceri: dealerii de maşini, benzinarii şi producătorii de combustibil, revistele şi emisiuni de profil, service-urile, gamerii, asigurătorii, firmele de publicitate. Producţia, vânzările şi proprietatea auto sunt vitale pentru ele. De aceea, ascensiunea şi succesul continuu al Tesla sunt atât de interesante: au un potenţial extrem de perturbator. Recent, Tesla Motors a anunţat peste 325.000 de comenzi în doar câteva zeci de ore pentru noul său model Model 3. Aceasta pentru o maşină care încă nu există şi nu va fi livrată prea curând, probabil nu înainte de 2018, scrie revista Slate.
Marea inovaţie a Tesla Motors, şi a lui Musk, nu este ingineria maşinilor. Ideea de a folosi electricitatea pentru a propulsa o maşină nu este nouă. Mulţi alţi producători auto şi‑au aruncat pe piaţă propriile maşini electrice. Cea mai spectaculoasă inovaţie a companiei constă în practicile de afaceri, care diferă semnificativ de cele ale celorlalţi producători de autivehicule. Impactul Tesla se va simţi, probabil, dincolo de rezultatele financiare ale companiei.
Dacă maşinile sale vor deveni ceva obişnuit pe străzi şi produse în masă, aşa cum Musk speră să se întâmple cu Model 3, şi dacă Tesla va ajunge pe profit (în 2015 a înregistrat pierderi operaţionale de 717 milioane de dolari), aceasta va însemna o modificare majoră a fluxurilor de venituri din economie. O schimbare mult mai mare decât cele 13,4 miliarde de dolari pe care producătorul le-ar obţine din cele 325.000 de maşini rezervate.
Aceasta deoarece Tesla şi proprietarii de maşini nu-şi prăpădesc banii pe serviciile şi produsele care golesc portofelele industriei tradiţionale şi ale clienţilor ei. Fiecare vehicul Tesla pus în circulaţie înseamnă o tăietură în vânzările de combustibil. Compania a vândut deja 107.000 de maşini şi niciuna dintre ele nu foloseşte benzină. Un calcul sumar arată că la fiecare 100.000 de maşini Tesla în circulaţie, benzinăriile pierd venituri de 100 de milioane de dolari pe an (calculul are la bază preţurile din SUA). Bineînţeles, şi electricitatea costă, dar nu atât de mult.
Apoi, vor fi schimbări în domeniul publicităţii. Start-up-urile cheltuie adesea exagerat de mult pe publicitate pentru a se face cunoscute pe o piaţă aglomerată. Însă Tesla este oaia neagră a familiei auto şi iese în evidenţă doar prin faptul că există. Musk a atras comenzi de invidiat fără, spre exemplu, să plătească pentru vreun spot publicitar de 30 de secunde la Super Bowl. Tesla lipseşte din reclamele de la televizor, dar numele apare în schimb frecvent în presă. Ambiţiile, carisma şi banii lui Musk sunt mai captivante.
În 2015, trei din primii zece cei mai mari cheltuitori pe publicitate din SUA au fost General Motors (nr. 3, cu 3,1 miliarde de dolari), Ford (nr. 6, cu 2,5 miliarde de dolari) şi Fiat/Chrysler (nr. 8, cu 2,2 miliarde de dolari). De asemenea, Tesla nu s-a angajat în eforturi de sponsorizare, spre exemplu pentru echipe sportive, aşa cum fac ceilalţi producători auto, şi ignoră spectacolele auto. Companiile de maşini cheltuie tone de bani pentru a apărea cu maşini tunate la diverse spectacole şi manifestări auto. Tesla nici măcar nu s-a obosit să apară la New York Auto Show.
De asemenea, producătorii auto cheltuie tone de bani pentru a-şi susţine vastele reţele de dealeri. Acestea sunt, într-un fel, principalii clienţi în condiţiile în care ele cumpără maşinile şi sunt singura cale în care producătorul ajunge la clientul final.
Tesla nu are dealeri şi îşi vinde maşinile direct clienţilor prin magazinele de retail pe care le deţine. Fiecare maşină Tesla vândută reprezintă o pierdere de marjă pentru un dealer auto şi o ameninţare pentru o structură veche de un secol în care vehiculele sunt comercializate prin dealeri care menţin stocuri mari. Producătorii auto cheltuie mulţi bani pe stimulente – discounturi, dotări, pachete de opţiuni şi chiar premii în cash – pentru a scăpa de maşinile de pe stoc. Spre exemplu, în luna noiembrie a anului trecut, suma medie plătită în SUA ca stimulent a fost de 3.108 dolari de maşină.
Tesla nu face aşa şi şi-a construit un model de business în care de cele mai multe ori cere preţul întreg. Iar dacă achiziţiile de maşini Tesla sunt subvenţionate, spre exemplu pentru diverse scheme de reducere a poluării sau de încurajare a start-up-urilor, altcineva plăteşte pentru ele – de cele mai multe ori contribuabilii. În SUA, o persoană care cumpără o maşină cu propulsie integral electrică primeşte scutiri de taxe de 7.500 de dolari.
Wall Street-ul nu poate rămâne nici el indiferent. Tesla a fost destul de activă pe pieţele financiare. Anul trecut a vândut pe bursă acţiuni de 500 de milioane de dolari. Dar şi aici compania iese din tipar. Ea încasează în avans depozitele clienţilor, cu un an, doi, trei înainte de producţie sau de livrare. Ceilalţi producători nu fac aşa. Iar depozitele se adună, devenind, desigur, pasive. Odată ce acceptă un depozit, Tesla se obligă să producă maşina. Şi cum 325.000 de persoane s-au repezit să plătească în avans câte 1.000 de dolari pentru a-şi rezerva Tesla Model 3, compania a adunat 325 de milioane de dolari fără să plătească niciun comision lupilor de pe Wall Street.
Capriciile se vor domoli, cu siguranţă, după ce compania va creşte şi va căuta să se transforme dintr-un brand de lux într-unul mainstream, spun unii analişti. Pe măsură ce se va maturiza şi va ţinti diferite niveluri de preţ, Tesla va trebui să se poarte ca un producător auto american tipic. Sau nu? Până acum nu a dat semne că se îndreaptă spre această direcţie. A reuşit să atragă 325.000 de comenzi în câteva zeci de ore fără să plătească pentru clipuri publicitare sau pentru participarea la spectacole auto, fără a-şi construi o reţea de dealeri. Iar aceasta este adevărata ameninţare care vine din partea Tesla pentru establishment-ul auto. Compania creează un model de afaceri alternativ. Un întreg ecosistem de afaceri alternativ.
Ascensiunea Tesla nu va fi ca o plimbare prin parcul auto. A devenit o obişnuinţă pentru Musk să rateze ţintele de profitabilitate şi de livrare. Nu cu luni, ci cu ani.
Revista Consumer Reports scrie că mailul Tesla este plin cu mesajele proprietarilor de Model X care se plâng că crossover-urile lor electrice au o grămadă de probleme care necesită reparaţii în garanţie. Un proprietar spune că maşina sa de 138.000 de dolari are probleme la ambele uşi din spate, că noaptea vede luminile dublu prin parbrizul uriaş şi că pilotul automat devine confuz uneori. Clienţii se plâng, dar şi laudă serviciile pe care le primesc de la Tesla, pentru că producătorul efectuează reparaţiile rapid şi eficient.
Cu toate acestea, magia lui Musk funcţionează şi el a reuşit să construiască un adevărat cult în jurul său. Poate că ceilalţi guru din industria auto l-au luat în râs, dar guvernul francez i-a luat planurile foarte în serios. Ségoléne Royal, ministrul francez al ecologiei, dezvoltării sustenabile şi energiei, i-a cerut întreprinzătorului american să-şi construiască o fabrică în locul celei mai vechi centrale nucleare franceze, care va fi închisă începând cu anul acesta, scrie Francetvinfo.fr. Ministrul spune că a discutat cu Musk şi acesta i-a spus că ar vrea să construiască o uzină în Europa şi că oscilează între Germania şi Franţa.
„Nu a spus nu! Cine nu riscă nu câştigă“, a explicat Royal, fostă candidată la preşedinţia Franţei. Contactată de Francetvinfo, Tesla a anunţat că „în prezent nu are proiecte de implementare în Europa“.
Între timp, Tesla derulează planuri costisitoare de extindere a uzinei sale din Fremont pentru a majora capacitatea de producţie la 500.000 de unităţi până în 2020. Producţia lui Model 3 – primul model produs în masă – urmează să crească gradual până în 2019.
Sunt voci care spun că nu maşinile vor fi obiectul principal de afaceri al Tesla, ci bateriile, ce urmează să fie produse la o fabrică, Gigafactory, aflată în construcţie în Nevada. Bateriile de acolo ar putea înlocui gazele naturale şi alte surse de încălzire, iar Musk nu a făcut din aceste planuri un secret. Bateriile ar trebui să reducă cu mai mult de 30% costul per kilowatt-oră. Producţia va începe anul viitor, coordonată cu lansarea Model 3.
Tesla şi planurile lui Musk sunt luate acum în serios şi de puternicii producători auto germani. Mercedes, BMW, Audi şi Porsche sunt şi ei producători de nişă, axaţi pe piaţa de lux. Au o experienţă de zeci de ani şi sunt giganţi în domeniul lor. Cândva nu puteau decât să ia în râs ambiţiile lui Musk. În noiembrie, Edzard Reuter, un fost preşedinte al Daimler, a descris Tesla ca fiind „o glumă care nu poate fi luată în serios în comparaţie cu măreţele companii germane“, scrie Los Angeles Times.
Şi aceşti producători au lansat sau au în pregătire maşini electrice, dar planurile lor se concentrează pe propulsie hibridă, deoarece au crezut că prea puţină lume ar cumpăra maşini cu propulsie integral electrică cu o autonomie mai mică de 160 de kilometri la o încărcare completă. Însă succesul pe care îl are chiar în Germania Model S, pur electric, cu o autonomie de 400 de kilometri, i-a pus pe gânduri. Maşinile lor au, în Germania, vânzări dezamăgitoare. BMW i3, cu propulsive integral electrică, are o autonomie de doar 130 de kilometri!
„Producătorii germani iau Tesla în serios din ce în ce mai mult. Nemţii sunt grozav de mândri de talentele lor inginereşti şi cred că naţia lor ştie orice se poate şti despre maşini, că nimeni nu poate construi o maşină mai bine decât ei“, spune Ferdinand Dudenhoeffer, specialist în industria auto germană la Centrul de Cercetare Auto al Universităţii Duisburg-Essen. „Apoi iată că vine un golan tânăr din California. Au crezut că nu ştie nimic despre maşini şi l-au tratat ca pe o glumă. Iar acum îl văd cum conduce revoluţia.“
Nemţii au cumpărat anul trecut de la Tesla mai multe maşini electrice decât de la oricare alt producător auto. Compania americană se dovedeşte a fi un competitor deosebit de puternic în Germania chiar şi înainte de lansarea Model 3, vânzând 1.582 de maşini Model S în 2015. Pe această piaţă, în aceeaşi periodă, BMW a reuşit să vândă 1.051 de maşini din modelul BMW i3s, Mercedes 1.161 de maşini cu propulsie integral electrică şi 676 de Smart-uri electrice, iar VW 796 Golf‑uri electrice.
După ce am lucrat mulţi ani de zile în FMCG (Fast Moving Consumer Goods – n.r.) a ajuns să mi se pară interesantă contradicţia de termeni a acestui domeniu, dat fiind faptul că în momentul de faţă percep comunicaţiile mai rapide decât FMCG–ul. Este un domeniu mai complex, mai ales datorită faptului că industria telecomunicaţiilor este o industrie tânără şi neaşezată”, povesteşte Robert Redeleanu, numit CEO al UPC România în iunie anul trecut, după ce Severina Pascu a preluat conducerea operaţiunilor din Europa Centrală şi de Est a Liberty Global.
Dinamismul companiei aflate într-una din cele mai competitive pieţe din România s-a reflectat în rezultatele de anul trecut ale companiei, care şi-a majorat veniturile nete cu 9,2% faţă de anul anterior, până la 633 de milioane de lei, a crescut numărul de clienţi care folosesc cel puţin un serviciu UPC până la circa 2,1 milioane şi s-a concentrat pe extinderea ariei de acoperire a serviciilor digitale, care au ajuns în alte 300.000 de case, mai multe cu 13% faţă de anul anterior. „2015 a fost pentru noi un an foarte bun, confirm că este cel mai bun an pentru noi din punctul de vedere al ratei de creştere a veniturilor, numărului de servicii şi numărului de clienţi pe care i-am adăugat anul trecut”, a spus CEO-ul UPC.
Redeleanu, care anterior a lucrat ca chief marketing officer al UPC, având în responsabilitate departamentele de marketing, vânzări şi comunicare cu clienţii, nu este la prima experienţă de CEO: în intervalul 2009-2011 a lucrat ca director executiv al producătorului român de produse alimentare Scandia. Absolvent de Finanţe-Bănci la ASE, şi-a început cariera în departamentul de marketing al Unilever South Central Europe. În cei peste 20 de ani de carieră locală şi internaţională a acumulat în special experienţă în marketing şi vânzări. Între 2006 şi 2009 a deţinut rolul de director de marketing pentru Unilever Rusia, Ucraina şi Belarus, iar ulterior a preluat conducerea Scandia.
„Serviciile şi produsul nostru se creează spontan, în momentul în care consumatorul foloseşte internetul, se uită la televizor, face o plată, toate lucrurile acestea măresc complexitatea businessului şi dependenţa pe care o avem pentru experienţa pe care oamenii noştri din prima linie o creează clienţilor. E cu mult diferit din perspectiva aceasta, dar îmi place cel puţin la fel de mult”, trasează Redeleanu principalele diferenţe ale domeniului, comparându-l cu cel în care a activat anterior. Totodată, experienţa de acum este eminamente diferită faţă de cealaltă prin prisma tipului diferit de guvernanţă. „Există beneficii majore din a face parte dintr-o corporaţie, care ţin de finanţare, strategie, inovaţie, mare parte din lucrurile acestea se întâmplă şi vin de la grup ca suport, în medii antreprenoriale eşti 100% pe picioarele tale, te finanţezi local, trebuie să generezi inovaţie exclusiv la nivel local, a fost o experienţă interesantă pentru mine, ce m-a transformat cu siguranţă în ceea ce am devenit astăzi.”
În ce priveşte asemănările, acestea se leagă mai ales de înţelegerea clientului, a cărui experienţă a devenit, în ultimii ani, hotărâtoare în ce priveşte alegerea operatorului. „Pe de altă parte, ce se poate învăţa cu siguranţă din industria bunurilor de larg consum este obsesia de a înţelege clientul şi nevoile lui cu adevărat, lucru pe care cred că l-am adus şi în UPC. Este o chestiune culturală foarte puternică pe care pe mine m-a format în toţi anii în FMCG şi cu care am venit ca zestre în telecomunicaţii”, spune Redeleanu. În prezent, alături de îmbunătăţirea indicatorilor de performanţă ai companiei, se concentrează pe ridicarea nivelului de implicare a angajaţilor în cadrul acesteia. „Încerc să înţeleg şi mai bine care sunt motivaţiile, aspiraţiile, care este tipul de cultură care poate să creeze o atmosferă constructivă şi care să ajute businessul pe de-a întregul”, spune executivul care, după ce a devenit director general, a promovat în funcţii de top management o parte din membrii echipei sale. Spre exemplu, Bogdan Bucurei a devenit director de marketing, Lucian Mataoanu, director comercial, Goncalo Henriques – director customer care şi customer experience, iar Ionuţ Voinea – CTO. „Sunt oameni talentaţi, în care cred şi care au făcut pasul către top management.”
În urmă cu trei ani, Charles Chase, un inginer care coordonează programul de fuziune nucleară al grupului american Lockheed Martin, privea de pe canapea discuţiile de la conferinţa Solve for X a Google când un bărbat pe care nu-l mai întâlnise niciodată s-a aşezat lângă el cu dorinţa evidentă de a-i vorbi. Cei doi au discutat 20 de minute despre cât timp, câţi bani şi câtă evoluţie tehnologică desparte umanitatea de o reacţie sustenabilă de fuziune nucleară, adică despre producerea de energie curate imitând puterea Soarelui, înainte ca domnul Chase să-şi aducă aminte că nu ştie cine este interlocutorul său, scrie The New York Times.
„Mă numesc Larry Page”, s-a recomandat individul. Chase îl avea în faţă pe cofondatorul şi directorul executiv al Google, pe unul dintre cei mai bogaţi oameni ai lumii. „Nu avea niciun fel de abordare de genul că el de fapt nici nu ar trebui să vorbească cu mine sau «Tu nu ştii cu cine vorbeşti?»“, povesteşte Chase. „Pur şi simplu am discutat.”
Larry Page nu este un CEO obişnuit, ba chiar în multe din cele mai evidente situaţii nu se comportă deloc ca un CEO. Şefii de companii tind să-şi consume o mare parte din timp discutând la conferinţe cu investitorii sau prezentând publicului produse noi. Page, în vârstă de 42 de ani, n-a mai participat din 2013 la o teleconferinţă pe tema rezultatelor financiare, iar cel mai sigur mod de a-l descoperi la evenimentele prin care Google îşi prezintă noile produse este să ignori personajele de pe scena principală şi să urmăreşti gloata care-l vânează pentru autografe imediat după ce apare în public.
Dar doar pentru că este mai rar la vedere nu înseamnă că este un om retras. Poate fi văzut adesea la conferinţele de robotică şi la tot felul de întâlniri între oameni vizionari, unde nu se fereşte de conversaţie sau să dea sfaturi întreprinzătorilor.
Page nu este primul şef din Silicon Valley cu un apetit pentru explorări intelectuale, dar spre deosebire de cei mai mulţi dintre colegii săi, el a investit cu mult dincolo de domeniul principal de afaceri al Google, urmărindu-şi propriile obsesii. El vrea să mergă şi mai departe cu Alphabet, un holding care separă diversele afaceri de publicitate, extrem de bănoase, de lista de proiecte speculative precum automobilul fără şofer, care dau frâu liber imaginaţiei, dar nu aduc atât de mulţi bani.
Prin Alphabet, Page face investiţii şi cercetări în domenii variind de la biotehnologie şi producerea de energie la călătorii în spaţiu, inteligenţă artificială şi planificare urbană. Pe 1 februarie compania ar trebui să facă pentru prima data publice costurile şi veniturile colecţiei de proiecte care nu se încadrează în domeniul principal de activitate al Google.
Ca director general al Alphabet, Page trebuie să descopere cum să transforme profiturile de miliarde de dolari pe care Google le face din publicitate în companii şi industrii noi. Când a anunţat vara trecută reorganizarea, Page a explicat că el şi Sergey Brin, celălalt cofondator al Google, vor face aceasta găsind noi oameni şi noi tehnologii în care să investească în timp ce Google – acum rebotezat Google Inc., o subsidiară a Alphabet – va fi transformat astfel încât liderii săi să aibă autonomie mai mare.
„În general, modelul nostru este să avem un CEO puternic care coordonează fiecare afacere, cu mine şi Sergey la datorie dacă va fi nevoie de noi”, scrie Page într-o scrisoare adresată investitorilor. El şi Sergey îi vor alege pe acei executivi, le vor monitoriza progresele şi le vor stabili salariile.
Conducerea de zi cu zi a Google a fost lăsată pe mâna lui Sundar Pichai, noul CEO al companiei. Scopul misiunii acestuia nu va fi acela de a preveni cancerul sau de a lansa rachete spaţiale, ci de a ţine la turaţie maximă maşinăria de publicitate a Google, de a încuraja inovarea în domenii puţin explorate precum inteligenţa artificială şi realitatea virtuală, toate acestea în timp ce ghidează compania prin diverse probleme legate de reglementare care ar putea persista mulţi ani de-acum încolo.
În noul său rol, Page caută talente şi deschide calea pentru noi tehnologii. Însă între timp el are de găsit directori executivi pentru multe din celelalte activităţi ale Alphabet.
Este greu să fii 2016 când vii după 2015. Aşa pot fi rezumate motivaţiile celor aproape 30 de oameni din business care au răspuns solicitării Business Magazin de a alege cuvintele care vor marca 2016.
2015 a fost un an greu, în care au avut loc multe evenimente negative şi care a generat multe aşteptări. Spre diferenţă de 2015, 2016 începe pe un val de optimism construit din aşteptările legate de guvernul tehnocrat, de accelerarea unor proiecte pe fondul anului electoral, dar şi din trendul economic pozitiv cu care s-a încheiat anul trecut. Mai pe scurt, anul începe optimist pentru că românii au nevoie să treacă peste ultimii ani, foarte grei din prea multe puncte de vedere, crede Dragoş Petrescu, proprietarul reţelei de restaurante City Grill: „Este evident că românii sunt dispuşi să cheltuiască mai mult. Au salarii mai mari, au speranţe într-o guvernare mai curată, au acces la credite mai facil şi vor să depăşească momentele crizei“.
Creşterea, incertitudinea şi riscul sunt cele trei cuvinte alese de cei mai mulţi oameni de afaceri care au răspuns solicitării Business Magazin. Conform Comisiei Naţionale de Prognoză, economia va creşte cu peste 4% în 2016 şi, pe lângă creşterea consumului administraţiei cu 2% şi a investiţiilor străine (+6,2%), cifrele prognozei arată un an foarte bun pentru industrie, care ar urma să crească cu peste 5%. „Creşterea este deja o constantă a economiei româneşti de câţiva ani şi, în absenţa unor evenimente majore cu efect negativ pe plan global, creşterea va continua în 2016. Eu estimez că va fi de fapt o creştere mai mare decât în 2015, pentru că se simte o creştere a consumului intern, care până acum a fost relativ anemic, şi de asemenea a sectorului imobiliar, care a fost şi el în suferinţă în ultimii ani; să ne rugăm cu toţii să fie un an bun în agricultură şi putem probabil ajunge spre 5% creştere de PIB“, estimează Marius Ghenea, iar Emilian Duca, partenerul coordonator al departamentului de consultanţă fiscală din cadrul BDO România, crede că „în acest moment nu există niciun factor intern care să frâneze creşterea economică din anul 2016“.
Există însă mulţi factori externi care ar putea împiedica atât creşterea, cât şi cursul bun pe care a intrat România în ultimii doi ani. Evoluţia internă a României a mai fost dată peste cap la fiecare criză externă, aşa încât este de aşteptat ca multele incertitudini externe să genereze răspunsuri neaşteptate în economii dependente de economiile europene, cum este cazul României. Marius Ghenea vorbeşte despre un „nou normal“, o stare de incertitudine generală, care porneşte de la ISIS, de la criza migranţilor sau de la conflictul din Siria şi merge până la tot felul de alte probleme majore la nivel global. „Contextele externe ale României rămân incerte. Situaţia s-a acutizat mai ales prin marile provocări ale Europei din ultimii anii: criza datoriilor suverane ale Greciei care încă nu s-a sfârşit, atitudinea agresivă şi imprevizibilă a Rusiei, pericolul foarte concret al terorismului care poate genera atentate oriunde şi oricând, criza refugiaţilor şi, nu în ultimul rând, norii unei noi crize economice globale. Incertitudinea anului 2016 vine mai degrabă din afara României şi e dată de posibilitatea unor evenimente agresive şi turbulenţe pe care nu le putem controla şi la care putem fi victime prin efectele de domino ale globalizării“, spune Cosmin Cosma.
Adrian Crivii crede că cea mai importantă problemă externă, în afara unei potenţiale noi crize economice, va fi în 2016 legată de fenomenul migraţiei: „Migraţia va fi cea mai mare problemă cu care se va confrunta Europa în afara crizei economice, care se va accentua şi va pune probleme şi în relaţiile interstatale, iar tensiunile sociale vor creşte. Elementele discordante se vor accentua punând în pericol însăşi viitorul Europei unite si libera circulaţie. Tendinţele naţionaliste, excentrice se vor accentua, cu efectele negative de rigoare“.
În tot acest context, Cătălin Olteanu, director general al firmei de logistică FM România, crede că 2016 va fi despre managementul riscului: „Cât să rişti, cât să te întinzi cu prognoza? Cum vor continua conflictele din Siria şi Ucraina, ce efecte vor avea conflictele din economia mondială sau cum vor afecta acestea economia noastră? Ce alte fraude vor mai fi descoperite şi pe unde? Cum ne vor afecta? Va ajuta fenomenul electoral creşterea economică? Sau vor apărea efecte adverse la măsurile deja luate?“. Sau vor apărea efecte adverse la măsurile deja luate?“.
Retorica lui Cătălin Olteanu încearcă să contureze un cadru global de care România nu se poate desprinde, oricât de echilibrată ar fi piaţa internă. Pentru că echilibrul macroeconomic sau creşterea industriei şi a consumului sunt una, dar instabilitatea pe care o poate genera anul electoral este alta şi este internă. Adrian Crivii pune pe primul loc în topul incertitudinii „Luptele politice generate de anul electoral“, deoarece un an electoral pe fondul importantelor schimbări sociale din ultimii doi ani poate influenţa şi economia, nu numai societatea. „Este un an cu două valuri de alegeri, cele locale şi cele legislative. Fiecare an electoral a avut un impact în piaţă, istoric vorbind. Multe lucrări cu sectorul public au fost influenţate de alegeri. România vrea însă schimbare, iar 2016 s-ar putea să iasă din tipar. Electoral înseamnă mai mult decât oricând că este şansa noastră de a da putere şi semnificaţie fiecărui vot. Se întâmplă o dată la 4 ani şi, chiar dacă economic apar unele fluctuaţii, social ar trebui să devină un exerciţiu de demnitate“, crede directorul general al Policolor SA, Marius Vacaroiu. Legat de demnitatea alegerilor, tot ultimii doi ani au mai adus un val de schimbare, o dată cu forţa venită dinspre noua generaţie, care a simţit că, dacă se implică, poate influenţa rezultatul unor alegeri sau poate obţine un răspuns semnificativ la o problemă.
Eugen Voicu, director general al Certinvest, spune că „vom vedea o implicare mai mare din partea societăţii civile, pe fondul unei generaţii tinere mai vocale, cu acces la noile mijloace de comunicare capabile să propage mesaje rapid în rândul unei mase mult mai largi de oameni. Aşteptările lor se vor face mult mai auzite, iar clasa politică va trebui să ţină cont de ele“. În plus, schimbarea structurii şi a aşteptărilor celor care vor deveni masa votanţilor va pune presiune pe zona partidelor şi a modului cum acestea vor aborda alegerile.
De fapt, schimbarea socială adusă de întinerirea voturilor şi de schimbarea la faţă a politicii adusă de DNA va face ca anul electoral să nu fie dominat doar de tăieri de panglici şi de obişnuitul heirup electoral, ci mai degrabă de gestionarea unor transformări structurale pe care nici societatea, nici clasa politică nu le-au mai abordat anterior la aceste dimensiuni. „Este probabil ca schimbarea clasei politice (chiar dacă este provocată în principal de DNA) să rezulte în evoluţii imprevizibile ale opţiunilor politice. Ar trebui ca aceste alegeri să evidenţieze gradul de dezvoltare a democraţiei noastre, precum şi modul cum mediul de afaceri se va raporta la clasa politică. Dacă până acum erau suficienţi pensionarii pentru a câştiga alegerile, marele pariu va fi în 2016 pe noua generaţie“, crede Emilian Duca.