BusinessMagazin

Tag: efecte

  • Violenţa verbală şi fizică, abuzul emoţional, excluderea copiilor, asociate fenomenului “bullying”

     Asociaţia Telefonul Copilului a lansat joi proiectul “Bullying – de la hărţuirea verbală la hărţuirea fizică în rândul copiilor”, prin care îşi propune să tragă un semnal de alarmă cu privire la existenţa acestui fenomen, dar şi a metodelor de combatere.

    În perioada octombrie 2011 – octombrie 2013, Asociaţia Telefonul Copilului a înregistrat 2.907 cazuri de bullying în România, 45,72 la sută din cazuri vizând violenţa fizică, 22,86 la sută violenţa verbală, 15,24 la sută abuzul emoţional şi 14,28 la sută abuzul relaţional.

    “Printre efectele fenomenului bullying s-au înregistrat: depresii şi tulburări de comportament (33,15 la sută), excludere şi dificultate în relaţionare (procentaj de 29,78 la sută), gânduri suicidale (15,17 la sutp), frică şi anxietate (12,92 la sută), criză de identitate şi singurătate (4,49 la sută). Cele mai multe cazuri au fost înregistrate din regiunea Muntenia (26,66 la sută), urmată de Oltenia (19,05 la sută), Moldova (17,14 la sută), Transilvania (2,86 la sută), Bucureşti (2,86 la sută), Dobrogea (1,91 la sută), necunoscut (29.52 la sută)”, arată Asociaţia Telefonul Copilului, într-un comunicat de presă transmis agenţiei MEDIAFAX.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Real-fiction

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Scopul, şi al unora, şi al altora, este minimizarea efortului şi maximizarea rezultatelor. Cum să îi facem pe oameni să muncească mai mult, plătindu-i mai puţin?, se întreabă organizaţiile, sau cum să muncim mai puţin, pe bani mai mulţi? se întreabă oamenii din ele. Conducătorii de organizaţii au adesea impresia că munca lor este una de convingere persuasivă sau de control, nu una de atragere, de îmbiere şi de vânzare. Treaba lor este să lase energia să circule şi să o anime, nu să înţepenească şi mai mult mediul organizaţional care este oricum un construct steril.

    Fiecare are în taler perspectiva proprie şi cel mai adesea scapă din vedere sau anulează complet şi cealaltă perspectivă. Culmea, şi perspectiva nălucilor organizaţionale este creată tot de nişte oameni, dar, culmea, oamenii ţin cont cu uşurinţă de orice, mai puţin de oameni. Sau, mai corect spus, oamenii ţin cont de oamenii de la care au un interes considerat superior, restul este tranzacţie.

    Este o normă, nu o normalitate, faptul că se întâmplă astfel. Adesea această perspectivă care pune mereu omul pe primul plan este considerată pufoasă şi cocoloşitoare. Dar unde altundeva este locul omului dacă nu într-un prim plan, cu toate interesele lui care îl fac să fie fiinţă reală, cu trăiri, mirări, ambiţii, drame, poveşti, experienţe? Omul îmi livrează până la urmă scopul. Este minunat să poţi gândi ce poţi face cu oamenii, dar este o mare prostie să nu ţii cont de ei, indiferent cum sunt ei. Mai mult, dacă nu ţii cont aşa cum este în capul lor că trebuie să se ţină cont de ei, niciodată nu vor participa cu mai mult decât minimul necesar supravieţuirii lor în organizaţii. De fapt, este cel mai greu să ţii cont de oameni în diversitatea lor şi doar experienţa şi smerenia te învaţă cum se face. Iar oamenii nu sunt doar cei care muncesc, ci şi cei care gândesc sau cei care au privilegiul să îi adune pe toţi laolalată. Mai mult, cu cât oamenii sunt pe niveluri mai joase în organizaţie, cu atât mai mult vor forţa şi abuza sistemul, cu atât mai mult cu cât sunt mai bine controlaţi sau înregimentaţi. Pentru că ei ştiu că este un rol de care organizaţia depinde şi pentru că pot. Iar, la nivelul lor, a putea este tot ce au.

    Este vorba de logică simplă, nu de sentiment sau de cocoloşeală. Astfel, dacă omul nu simte că ceea ce primeşte este un maxim, de ce el ar da la rândul lui vreun maxim? De ce chiar dacă primeşte maxim, el dă mai puţin înapoi?

    În acest punct, se vede dacă organizaţiile îşi fac bine treaba, prin conducătorii lor, pentru că acolo unde oamenii pot aprecia valoarea care vine dinspre organizaţie către ei, acolo ei vor da valoare înapoi. Iarăşi, nu spun că organizaţiile trebuie să dea vreun mare tot, ci minimal să aibă măcar înţelepciunea să ambaleze şi să vândă ceea ce au de dat, şi pentru înăuntru la fel de mult ca pentru afară. Că se poate totdeauna şi cu alţi oameni, totdeauna se poate orice cu oricine, însă rodarea asigură trainicia, nu exaltarea şi noile începuturi permanente.

    Dacă mai ţinem cont, peste toate acestea, şi de realitatea socială a nesemnificaţiei noastre în economia generală a lumii şi a lumii organizaţionale, ar însemna să fim naivi şi să pierdem un mare privilegiu: acela de a ne amuza de cât de mici suntem în comparaţie cu cât de mari şi de importanţi ne închipuim că suntem.

  • Va fi filmul anului?

    47 Ronin este unul dintre acestea: este o producţie în care Keanu Reeves revine după o absenţă de mai bine de 10 ani de pe marile ecrane şi cu un buget iniţial de 170 milioane de dolari.

    47 Ronin se bazează pe o colecţie de legende japoneze despre un grup de 47 de samurai în stare să-şi dea viaţa pentru a răzbuna moartea stăpânului lor. Este o producţie încercată, a cărei premieră a fost aşteptată aproape doi ani. Pelicula a întampinat probleme in timpul filmarilor, dupa ce bugetul alocat iniţial a fost cu mult depaşit, ajungând pana la 200 de milioane de dolari. Este unul dintre motivele pentru care a întârziat data lansarii, care initţal ar fi trebuit să fie februarie 2013.

    47 Ronin este regizat de Carl Erik Rinsch – care debutează cu acest film – şi este bazat pe un scenariu al lui  Chris Morgan şi Hossein Amini.  Studioul Universal Pictures a anunţat proiectul în decembrie 2008, cu actorul Keanu Reeves în rolul principal. În decembrie 2010, studioul a anunţat că filmul va fi eliberat în 3D.

    Între lunile martie şi aprilie din 2011, cinci actori japonezi au fost distribuiţi pentru a face povestea mai autentică. Filmările au început în 2011, în Budapeste, apoi în SUA, iar filmări adiţipnale în Japonia erau programate. Au existat şi filmări în august 2012, în Londra,  întârziate de Olimpiadă şi de filmul de debut al lui Keanu Reeves, Man of Tai Chi.
    Filmul va putea fi văzut la cinematografele din România începând cu 25 decembrie.

  • Profitul OMV a coborât cu 17% în trimestrul al treilea, la 263 mil. euro, după scăderea vânzărilor

     Astfel, profitul net după plata intereselor minoritare, excluzând elementele speciale şi efectele de inventar, a coborât de la 317 milioane euro în trimestrul al treilea al anului trecut, în timp ce vânzările au scăzut uşor, de la 10,9 miliarde euro.

    Profitul înainte de dobânzi şi taxe (EBIT) excluzând elementele excepţionale şi efectele de inventar a coborât cu 21% în perioada analizată, de la 786 milioane euro la 619 milioane euro.

    Contribuţia Petrom la profitul grupului OMV a crescut. Profitul EBIT al Petrom excluzând elementele excepţionale şi efectele de inventar a crescut în trimestrul al treilea cu 24%, de la 293 milioane euro la 365 mlioane euro, se arată într-un raport al OMV.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan: Păcatul specialiştilor

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Specialiştii sunt o specie aparte şi unică. Oamenii organizaţionali sunt cu toţii specialişti, unii mai buni decât alţii. Atunci când uită însă care este scopul pe care specializarea lor îl serveşte, ambiţia lor se mută în a-şi convinge colegii cât de pricepuţi sunt şi valoarea interacţiunilor tinde spre zero, iar energia este toată consumată în demonstraţie. Niciodată nu vom spune că ne place sau nu de cineva pentru că este atât de priceput sau de nepriceput la ceva, ci pentru felul cum se comportă ca om. Caracterul este cel care face oamenii mai mult sau mai puţin plăcuţi, nicidecum instrumentele din dotare.

    A fi specialist este un instrument, nu un scop în sine sau o trăsătură de caracter. Instrumentele ajută, participă şi susţin scopurile. Când te pricepi la ceva, te pui în slujba celor care au nevoie de competenţa ta sau în slujba scopului pe care competenţa îl poate servi, nu te chinui să convingi lumea despre cât de importantă, unică şi de nelipsit este specializarea pe care o ai. Culmea, vorbim despre oameni deştepţi, supercompetenţi, dar care nu au viziunea întregului la care sunt parte.

    Singurul întreg, dincolo de care însă nu prea mai zăresc nimic, este persoana lor.  Cel mult mai pot apărea în ceaţă alte persoane, dar scopurile sau ideile lor nici măcar nu se vor zări. Nu au nici vreo urmă de empatie, măcar atât cât să se întrebe ce aud ceilalţi de fapt, ci doar vorbesc cât să se asigure că nu mai lasă loc altor păreri sau întrebări. Li se pare că dacă ocupă spaţiul vorbind sau manifestându-se cu superioritate (pe care o confundă adesea cu autoritatea) îi vor cuceri pe cei din jur. Dacă o fac astfel, va fi o cucerire ca de redută, cu efort şi victime cel mai adesea. Cealaltă cale de cucerire este prin atragere, prin seducerea auditoriului şi prin folosirea de tehnici de vânzare. Efortul este dublu, poate chiar triplu, dar este durabil, şi, mai mult, este energizant.


    Din păcate, specialiştii sunt antrenaţi mai mult în specializarea pe care o au decât sunt antrenaţi în a-şi vinde competenţa. A fi un bun vânzător este, din punctul de vedere al specialiştilor, o competenţă derizorie. Or, a fi un bun vânzător este competenţa fără de care nicio competenţă nu rămâne nevalorizată.

    Este interesant că specializarea aceasta este mai mult decât un păcat organizaţional, este şi unul foarte personal. Toţi avem impresia că ştim foarte bine, cel mai bine de fapt, ce este bun pentru noi înşine, şi, pe cale de consecinţă, insistăm ca şi alţii să facă la fel pentru că le va fi bine şi lor. Nu ne gândim că poate alţii, doar pentru că sunt alţii, au alte nevoi şi alte viziuni asupra vieţii sau cel puţin asupra felului de a face lucrurile. Ne mai scapă din vedere şi că fiecare face cât de bine poate, orice ar face, chiar dacă aparent pare să depună un efort minimal sau, tot aparent, ni se pare că este greşit demersul pe care unii oameni îl aleg. Din afară, orice fac alţii poate fi îmbunătăţit sau schimbat.

    Este o atitudine cam ca a soacrelor care ştiu ele ce este cel mai bine, din principiu, iar principiul sunt ele însele. Cam aşa sunt şi specialiştii vocali, un fel de soacre organizaţionale care generează cu uşurinţă nevroze organizaţionale. Sau, politic spus, conflicte. În realitate sunt cicăleli în toată regula şi manifestări citeţe de neîncredere, de poziţionare şi de dihotomizare. Domesticirea specialiştilor se poate face doar pe calea scopului şi din aproape în aproape. Ei, de la sine, nu vor face niciun efort de a-şi îmblânzi demersul, pot fi doar îmblânziţi de interlocutorii care interacţionează cu ei şi care au nevoie de expertiza lor.

    Specialiştii nu suportă faptul că alţii nu înţeleg tot implicitul din mintea lor, dar, cu răbdare, cerând argumente, ignorându-le demonstraţia şi păstrând focusul pe scop, devin participativi. Este important pentru ei să nu se simtă ameninţaţi la nivel de competenţă, pentru că acolo, până la urmă, este terenul de unde ei îşi pot culege gloria cu uşurinţă. Deşi aparent ei protejează profesia pe care o reprezintă, îşi protejează de fapt slăbiciunile. Se comportă astfel având în minte ideea că, făcându-şi demonstraţia, vor fi percepuţi ca fiind superiori, şi este adevărat, se cred inferiori la nivel profund, dar sunt inferiori doar în raport cu procesul lor de devenire pe care şi-l frânează singuri.

  • Opinie Iuliana Stan: Bun simţ

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Motivul pentru care se întâmplă aşa este pentru că efectele acestor cuvinte nu se întâmplă pur şi simplu şi nu ajunge nici să vorbim contemplativ despre ele, deoarece este o întreagă ştiinţă personală în spatele lor. Această ştiinţă personală este dusă la rang de artă pentru fiecare dintre noi. Nu există niciun om în lumea asta care să nu ştie ce înseamnă fericirea sau bunul simţ pentru el însuşi, aşa cum nu există nici prea mulţi oameni care să înţeleagă că propria definiţie a fericirii sau a bunului simţ nu înseamnă nimic sau înseamnă prea puţin pentru restul oamenilor din lumea asta. Bunul simţ este atât de normal pentru fiecare dintre noi, ştim atât de bine ce este de bun simţ atât pentru noi, cât şi pentru alţii, încât abia când ne trezim în faţa efectelor produse de aceste cuvinte ne dăm seama cât de puţin înţelegem despre ele sau cât de puţin facem explicit fiecare dintre noi în legătură cu ele.

    Nu am întâlnit niciodată oameni care să spună despre ei înşişi că nu au bun simţ sau să spună că au puţin sau să şi-l pună măcar un pic sub semnul întrebării. În ciuda acestei observaţii, vedem cu uşurinţă multă lipsă de bun simţ în jurul nostru. Bunul simţ nu este doar despre conduită, despre ce să faci şi despre ce să nu faci din punctul de vedere al etichetei, ci este despre eticheta morală. Aflăm că nu este bine să minţim sau să furăm, dar nu ne învaţă nimeni de ce. Ni se spune instituţionalizat să nu minţim, dar învăţăm de la viaţă că minţind ne putem proteja. Şi atunci ce devine mai important: să nu mint pentru că nu este bine sau să mă protejez?

    Învăţăm deprinderi tehnice, repetăm până când executăm cu virtuozitate, dar la deprinderile morale învăţăm după ureche, dacă avem noroc. Se vorbeşte în ştiinţa conducerii despre modele – despre cele morale este vorba, nicidecum despre cele de execuţie. Pentru că nu face nimeni diferenţa aceasta simplă, învăţăm ce vedem, nu ce este în spatele a ceea ce vedem, şi atunci învăţarea este extrem de superficială, chiar dăunătoare, dacă modelul este unul fără ţinută morală. Bunul simţ are două coordonate extrem de importante care, dacă nu sunt corelate absolut întotdeauna, produc cu uşurinţă efectele lipsei de bun simţ. Este vorba despre eu şi despre ceilalţi. Eu fără ceilalţi sau doar ceilalţi fără mine sfârşesc în frustrare şi, implicit, în fisuri morale de la uşoare – ca amoralitatea – la unele mai complexe – imorale chiar.

    Uşor paradoxal, chiar dacă preocuparea pentru sine sau pentru ceilalţi este mică, atât timp cât este egală, produce mai mult bun simţ decât preocuparea lipsită de echilibru dintre cele două. Este mai puţin gravă preocuparea în exces faţă de ceilalţi, dar în acest caz riscul de a se produce efecte de lipsă de bun simţ apare la ceilalţi. Atunci când centrarea este exclusiv pe sine, despre lipsa de bun simţ se poate vorbi şi de o parte, şi de alta. Echilibrul între preocuparea pentru sine şi preocuparea pentru ceilalţi livrează bun simţ.

    Bunul simţ este atât de implicit încât nimeni nu vorbeşte despre el, sau atunci când o facem este doar pentru a scoate în evidenţă lipsa lui, nicidecum manifestarea lui. Despre noi înşine nu ne gândim vreodată că am putea produce percepţia de lipsă de bun simţ, pe când, despre alţii, ştim exact în câteva secunde dacă şi cât bun simţ au. 

    Bunul simţ apare atunci când oamenii se văd atât cât sunt, când îşi reglează aşteptările unii de la ceilalţi şi când îşi definesc aspiraţiile împreună. Alinierea aspiraţiilor este un proces de devenire, de bun simţ. Dacă din ecuaţie scăpăm din vedere aspiraţiile celorlalţi sau minimizăm efectele beneficiilor pe care alinierea le poate aduce, vom ajunge foarte repede să vorbim sau să ne plângem de lipsă de bun simţ.

    Bunul simţ este un proces de devenire, nu este o informaţie sau o calitate a cuiva. Este ceva ce nu se termină niciodată, odată începută preocuparea. Dar, dacă nu începem să avem activă această preocupare, avem impresia cu toţii că ştim ce este bunul simţ, atât pentru noi, cât şi pentru alţii.

  • Efectele scandalului de SPIONAJ: Cadourile oferite de Putin liderilor G20, încredinţate spre verificare serviciilor de securitate

     “Examinarea este în desfăşurare şi noi nu putem încă să spunem că sunt inofensive”, a declarat miercuri Frédéric Vincent, unul dintre purtătorii de cuvânt ai Executivului de la Bruxelles.

    “Dar se recomandă tuturor membrilor Comisiei să nu folosească materiale externe în timpul misiunilor în străinătate”, a amintit el.

    Micul pachet cadou oferit de preşedintele rus Vladimir Putin fiecăruia dintre liderii G20 includea un stick USB şi un încărcător de telefon mobil.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Vechime şi performanţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    De obicei, când se vorbeşte despre colegii noi, este amuzant că nu e vorba despre colegii angajaţi acum o săptămână, ci despre cei care totuşi au făcut o probă minimală a timpului, de doi-trei ani. Acum avem şi în România organizaţii care se pot lăuda cu peste 10-15 ani de existenţă, aşa că şansa să întâlnim mulţi angajaţi vechi, care au fost acolo încă de la început, este mare.

    Colegii angajaţi luna trecută nu sunt foarte interesanţi deocamdată, chiar dacă au primit beneficii egale cu unii dintre cei vechi, pentru că ochiul vechi este ocupat în această etapă cu a fi circumspect – „hai să îl vedem şi pe ăsta ce o să facă„. Există o stare a angajaţilor care au descuiat încă de la început uşile organizaţiilor în care au devenit, îşi zic ei, loiali, care îi îndreptăţeşte să aibă opinii despre tot ce se întâmplă şi să judece mersul lucrurilor, ba chiar să protejeze organizaţia (de nou-veniţi, care nu sunt competenţi sau aliniaţi pe cât sunt ei, cei vechi). Deşi nu le cere nimeni asta, se aşteaptă să primească recunoaştere pentru acest act voluntar şi frustrarea tocmai de aici apare şi se generează o astfel de preocupare complet nerelevantă şi ostilă pe deasupra: meritul vechimii.

    Problema apare însă după proba timpului, când oamenii noi au acumulat deja doi-trei ani în companie, au performat şi şi-au aliniat competenţele cu cele ale altor colegi. Timpul care a trecut este singurul care mai face diferenţa între două persoane egal competente, egal productive. Valoarea acestui timp poate fi cel mult ceva drăguţ şi înduioşător, nicidecum vreun merit şi în niciun caz ceva ce ar trebui recompensat diferit. Mai mult, anii mulţi trecuţi şi consumaţi în slujba unei singure competenţe îmi pot da indicii de stagnare. Or, ecuaţia dă fix pe dos pentru că stagnarea ar trebui descurajată.
    Este adevărat că timpul clădeşte profesionalismul şi face loc performanţei, însă nu am auzit niciodată vreun om vechi şi foarte bun în profesia lui plângându-se că este văzut la fel ca şi cei noi şi că ar merita mai mult.

    Profesionalismul există cu sau fără vechime, iar salariul şi beneficiile nu plătesc trecerea timpului, contemplativă sau nu, ci ce faci în timpul care trece, atunci când trece. Vechimea este apreciată atunci când oamenii cresc în roluri diverse sau când performează cu maximă virtuozitate rolul în care sunt, în aşa fel încât sunt greu de egalat sau fac diferenţa prin contribuţiile lor, ajungând să fie de neînlocuit. Atunci când prin vechime şi competenţă cineva devine de neînlocuit, vorbim într-adevăr de performanţă şi de loialitate la un loc. Altminteri ecuaţia este plătită la zi: salariu pentru muncă.

    Culmea, cei care se plâng şi care îşi doresc ca vechimea să le fie subliniată sunt chiar acei oameni care nu mai reuşesc să ţină ritmul organizaţiei şi atunci tot ce le rămâne de făcut este această dreptate imaginară pe singurul teren unde au ceva în avans: vechimea. Deşi este dureros, este până la urmă lămuritor pentru ei să afle că vechime nu înseamnă nici loialitate, nici performanţă. Vechimea îţi poate da, dar îţi poate şi lua din performanţă, depinde doar de ce face fiecare om în timpul care trece. Este ca un duş rece această discuţie, dar este o discuţie care, cu cei care îşi revendică vechimea, este inevitabilă pentru a restabili definiţia performanţei care este plătită cu salariul, iar performanţă egală înseamnă salariu egal, indiferent de felul cum trece timpul. Cei vechi, dar performanţi, se bucură de infuziile de oameni noi, pe când cei vechi şi în stagnare simt ameninţare.

    Vechimea este despre cantitate, performanţa este despre calitate. Cantitatea este despre ceea ce se produce sau se consumă, calitatea este despre ceea ce se creează sau se dezvoltă. Una este despre numere, cealaltă este despre valoare adăugată.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Vechime şi performanţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    De obicei, când se vorbeşte despre colegii noi, este amuzant că nu e vorba despre colegii angajaţi acum o săptămână, ci despre cei care totuşi au făcut o probă minimală a timpului, de doi-trei ani. Acum avem şi în România organizaţii care se pot lăuda cu peste 10-15 ani de existenţă, aşa că şansa să întâlnim mulţi angajaţi vechi, care au fost acolo încă de la început, este mare.

    Colegii angajaţi luna trecută nu sunt foarte interesanţi deocamdată, chiar dacă au primit beneficii egale cu unii dintre cei vechi, pentru că ochiul vechi este ocupat în această etapă cu a fi circumspect – „hai să îl vedem şi pe ăsta ce o să facă„. Există o stare a angajaţilor care au descuiat încă de la început uşile organizaţiilor în care au devenit, îşi zic ei, loiali, care îi îndreptăţeşte să aibă opinii despre tot ce se întâmplă şi să judece mersul lucrurilor, ba chiar să protejeze organizaţia (de nou-veniţi, care nu sunt competenţi sau aliniaţi pe cât sunt ei, cei vechi). Deşi nu le cere nimeni asta, se aşteaptă să primească recunoaştere pentru acest act voluntar şi frustrarea tocmai de aici apare şi se generează o astfel de preocupare complet nerelevantă şi ostilă pe deasupra: meritul vechimii.

    Problema apare însă după proba timpului, când oamenii noi au acumulat deja doi-trei ani în companie, au performat şi şi-au aliniat competenţele cu cele ale altor colegi. Timpul care a trecut este singurul care mai face diferenţa între două persoane egal competente, egal productive. Valoarea acestui timp poate fi cel mult ceva drăguţ şi înduioşător, nicidecum vreun merit şi în niciun caz ceva ce ar trebui recompensat diferit. Mai mult, anii mulţi trecuţi şi consumaţi în slujba unei singure competenţe îmi pot da indicii de stagnare. Or, ecuaţia dă fix pe dos pentru că stagnarea ar trebui descurajată.
    Este adevărat că timpul clădeşte profesionalismul şi face loc performanţei, însă nu am auzit niciodată vreun om vechi şi foarte bun în profesia lui plângându-se că este văzut la fel ca şi cei noi şi că ar merita mai mult.

    Profesionalismul există cu sau fără vechime, iar salariul şi beneficiile nu plătesc trecerea timpului, contemplativă sau nu, ci ce faci în timpul care trece, atunci când trece. Vechimea este apreciată atunci când oamenii cresc în roluri diverse sau când performează cu maximă virtuozitate rolul în care sunt, în aşa fel încât sunt greu de egalat sau fac diferenţa prin contribuţiile lor, ajungând să fie de neînlocuit. Atunci când prin vechime şi competenţă cineva devine de neînlocuit, vorbim într-adevăr de performanţă şi de loialitate la un loc. Altminteri ecuaţia este plătită la zi: salariu pentru muncă.

    Culmea, cei care se plâng şi care îşi doresc ca vechimea să le fie subliniată sunt chiar acei oameni care nu mai reuşesc să ţină ritmul organizaţiei şi atunci tot ce le rămâne de făcut este această dreptate imaginară pe singurul teren unde au ceva în avans: vechimea. Deşi este dureros, este până la urmă lămuritor pentru ei să afle că vechime nu înseamnă nici loialitate, nici performanţă. Vechimea îţi poate da, dar îţi poate şi lua din performanţă, depinde doar de ce face fiecare om în timpul care trece. Este ca un duş rece această discuţie, dar este o discuţie care, cu cei care îşi revendică vechimea, este inevitabilă pentru a restabili definiţia performanţei care este plătită cu salariul, iar performanţă egală înseamnă salariu egal, indiferent de felul cum trece timpul. Cei vechi, dar performanţi, se bucură de infuziile de oameni noi, pe când cei vechi şi în stagnare simt ameninţare.

    Vechimea este despre cantitate, performanţa este despre calitate. Cantitatea este despre ceea ce se produce sau se consumă, calitatea este despre ceea ce se creează sau se dezvoltă. Una este despre numere, cealaltă este despre valoare adăugată.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Răspundere şi responsabilitate

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Deşi toată lumea aspiră la un statut superior, sunt prea puţini cei care înţeleg că a avea răspundere trece mai înainte prin asumarea de responsabilităţi sau prin dovedirea capacităţii de a fi responsabil. Nu poţi ajunge să fii răspunzător de ceva dacă nu faci dovada responsabilităţii înainte, pentru că responsabilitatea este fundaţia pe care se aşază capacitatea de a fi răspunzător. Asumarea răspunderii este raţională, pe când responsabilitatea este emoţională. Cine este răspunzător îşi asumă consecinţele şi are autoritatea de a fi tras la răspundere. Cine este responsabil îşi asumă calitatea parcursului până la consecinţe, iar asumarea calităţii înseamnă implicare, participare, atenţie, consideraţie, pricepere. Răspunzătorul răspunde raţional în faţa unei autorităţi, responsabilul răspunde mai degrabă moral în faţa răspunzătorului.

    Cel mai adesea şi răspunderea, şi responsabilitatea sunt asociate cuvântului vină, pentru că numai în situaţiile în care lucrurile nu merg bine sunt invocaţi responsabilii şi cei care pot fi traşi la răspundere. Responsabilitatea este despre libertate, atât cât şi-o poate asuma fiecare, pe când răspunderea este mai degrabă despre angajamente mai puţin liber asumate, ba chiar despre constrângeri. Aici apare paradoxul statutului – cu cât este mai mare, cu atât răspunderile sunt mai mari, şi aparentele libertăţi sunt mai mari, însă responsabilii fără răspundere văd doar libertăţile şi le scapă costul lor.
    Deşi libertatea este asociată cu a face ce vrei, cu plăcerea şi cu deranjul minim, cu cât îţi asumi mai mult, în sensul de a fi cât mai responsabil, îţi poţi permite libertăţi din ce în ce mai multe, libertatea fiind o consecinţă, nu un dat sau un luat.

    Toate organizaţiile îşi doresc, fără excepţie, oameni responsabili şi le cer angajaţilor lor acest fel de atitudine. Este o cerere firească, însă responsabilitatea este o deprindere care se dobândeşte şi se educă pentru majoritatea dintre noi. Prea puţini sunt cei care se nasc responsabili, sau pe care viaţa îi face responsabili de la vârste foarte fragede astfel încât odată ajunşi în mediul organizaţional să fie deja responsabili în mod competent. Spre deosebire însă de alte deprinderi care se pot dobândi prin instruire, responsabilitatea se poate dobândi numai emoţional, înţelegând mai degrabă consecinţele lipsei de responsabilitate şi semnificaţia pe care o au cei care ar trebui să fie responsabili, dar şi semnificaţia lucrurilor de care sunt responsabili.

    Atunci când le cerem în mod direct responsabilitate, oamenii percep agresivitate şi implicarea lor va fi minimă. Atunci când vorbim despre semnificaţia a ceea ce au de făcut şi despre rolul lor, oamenii devin participativi şi indirect creşte gradul de responsabilitate. Una dintre cele mai mari nemulţumiri pe care le au conducătorii de organizaţii este lipsa responsabilităţii pe care încearcă să o obţină cerând-o explicit, neînţelegând că aceasta urmează şi nu poate fi urmărită. Mai mult, lecţia responsabilităţii se învaţă mereu cu efort, pentru că a deveni responsabil presupune să greşeşti, să rişti, să nu ştii, să arăţi că nu ştii, să înveţi, să ceri, să munceşti, să gândeşti. Este o lecţie care se învaţă numai the hard way, nu din poveşti.
    În mod natural majoritatea oamenilor nu înţeleg responsabilitatea aşa cum o înţeleg cei care o cer pentru că cele două categorii, răspunzătorii şi responsabilii, sunt în etape diferite de dezvoltare şi raportarea lor la organizaţie şi la lume are cuprindere diferită. Nu e bine sau rău, ci doar diferit, pentru că, odată depăşită o etapă de dezvoltare, nimeni nu se mai întoarce acolo sau o face pentru motive subtile.

    Uităm sau ne amintim cu îndârjire trecutul, şi asta ne face aparent seci, vagi, amorali, duri, lipsiţi de consideraţie, repeziţi, egoişti, dar pentru cei mai mulţi oameni este natural acest fel de uitare. Răspunzătorii se uită la viitor, responsabilii sunt prea ancoraţi în prezent sau în trecut.

    Cei mai de succes conducători de organizaţii reuşesc să cultive ideea de responsabilitate în jurul lor, rămânând responsabili de răspunderea pe care o au, nu doar de păstrarea statutului lor. Dacă pentru cei mai mulţi oameni uitarea este un fenomen firesc, pentru câţiva puţini nu este şi acesta este motivul pentru care cei care conduc oameni sunt mai puţini decât cei conduşi, iar cei care conduc bine sunt şi mai puţini.