Tag: director general

În realitate, am descoperit un loc în care aveam mulţi colegi foarte tineri şi o muncă pe care am asociat-o imediat cu un proces de educare financiară, de consiliere. Nimănui nu-i plac datoriile. Persoane fizice sau companii, cu toţii îşi doresc să scape de povara banilor împrumutaţi, să scape din situaţia în care efortul de plată devine apăsător şi le afectează activitatea de zi cu zi sau chiar viaţa.

De acum şase ani, compania noastră a luat decizia conştientă de a se orienta către segmentul corporate – către acele companii, de multe ori antreprenoriale, care se află în impas financiar, uneori atât de drastic încât falimentul, cum se spune, bate la uşă. Acum avem în portofoliu aproape 90% creanţe ale persoanelor juridice, iar administrarea lor, deşi are puncte comune cu cea pentru persoanele fizice, e un cu totul alt tip de activitate.

Cred că şi această schimbare serioasă de strategie şi de abordare a pieţei m-a ţinut în companie mai mult decât cei câţiva ani de facultate. Managementul creanţelor în sine este o activitate care ajută la însănătoşirea sistemului financiar, prin care portofoliile de credite neperformante ale băncilor, acordate la vremuri de optimism şi entuziasm, sunt îndepărtate şi pot lăsa loc din nou a activităţii de creditare, mai responsabilă, mai ponderată, mai profitabilă pentru toate părţile implicate.
Acum şase ani, conform rapoartelor oficiale, ponderea creditelor neperformante din sistemul bancar ajungea în România la 14,3%, iar în decembrie 2013 atingea pragul de 21,9%. Acum, lucrurile s-au schimbat dramatic în bine, iar cu un procent de numai 9,04% NPL-uri, cum li se spune în jargon profesional, în mai 2017, băncile au o cu totul altă perspectivă asupra creditării.

în mediul corporate, recuperarea creanţelor are mult de-a face cu restabilirea sănătăţii financiare a datornicului. Falimentul sau înstrăinarea tuturor activelor – vânzarea ”pe bucăţi“ – este o măsură de ultim resort. Fără să ne implicăm în acţionariatul companiilor debitoare cu care lucrăm, suntem, prin natura lucrurilor, consultanţii cel mai direct interesaţi ca lucrurile să se redreseze cât mai repede şi fluxurile de numerar să se restabilească. Câteodată, poate fi vorba despre un partener care a lăsat compania la greu, altădată de un entuziasm prea accentuat al antreprenorului sau de o dorinţăprea puternică de a-şi diversifica domeniile de activitate, de multe ori peste puterile financiare obiective ale companiei.

Alteori e vorba despre oameni din conducere care sunt ascultaţi excesiv de mult şi în prea multe probleme; sau care, dimpotrivă, nu sunt ascultaţi deloc, deşi ar putea contribui cu idei bune şi soluţii de ameliorare, dacă nu chiar de salvare. Sunt situaţii în care niciun efort nu e precupeţit ca să se salveze brandul construit de antreprenor; sunt altele în care brandul nu contează, iar numele antreprenorului are un ecou mult mai puternic în mediul de afaceri. Sunt situaţii şi situaţii pentru care este clar că băncile nu-şi pot permite să angajeze consultanţi externi sau să dezvolte domenii de specializare în propriile departamente. Bancherii sunt acolo pentru a evalua nivelul de sănătate financiară al unei companii, nu pentru a oferi soluţii de tratament.

De aceea, activitatea de management al creanţelor corporate a apărut, încă de la lansare, un serviciu extrem de util în ochii partenerilor noştri, instituţii financiar-bancare. Riscul pe care ei, uneori, îl subevaluaseră, noi ni-l asumăm şi ne obligăm faţă de acţionarii noştri să-l reducem sau să-l eliminăm complet, până la restituirea datoriilor. Un an după ce am început să oferim acest tip de serviciu băncilor, modelul nostru a fost preluat şi de compania-mamă din Cehia şi exportat ulterior în mai multe ţări din Uniunea Europeană şi din afara ei. Avem acum o pondere de 90% a activităţii corporate în totalul cifrei de afaceri şi un întreg departament de restructurare, care nu lucrează la restructurări de credite, ci la restructurări complexe, de organizaţii, de relaţii comerciale, de formule de management.

Cumva, cu toată reticenţa inerentă, antreprenorii încep şi ei să ne perceapă altfel – nu drept portăreii care vor să le îngroape organizaţia drenându-i resursele financiare, ci drept consilierii externi cu suficient ”skin in the game“ cât să lucreze nu doar pentru un success fee (primă de succes), ci pentru o redresare cât mai rapidă şi mai extinsă. Aşa am avut situaţii în care companii aflate în pragul falimentului au reuşit să-şi deruleze netulburate activitatea până la redresarea integrală, fără ca partenerii lor de afaceri sau clienţii lor de retail să resimtă problemele lor financiare. Sau situaţii în care, propunând cu obiectivitate restrângerea operaţiunilor la domeniul principal de activitate şi înlăturarea lucidă a experimentelor, să ofere gura de oxigen de care compania avea nevoie pentru a reveni pe linia de plutire.

Am găsit clienţi când a fost cazul să găsim clienţi şi resurse financiare de finalizare a investiţiilor mari, de real estate, atunci când situaţia a impus-o. Am creat departamente de marketing acolo unde activitatea propriu-zisă nu era susţinută suficient de promovare şi am restabilit bunele practici de business acolo unde se renunţase la ele în timp, din comoditate.

Toate cele de mai sus şi satisfacţia de a menţine companiile target în piaţă până la redresare m-au ţinut în businessul managementului de creanţe mult mai mult decât mi-aş fi putut imagina şi, dat fiind specificul lucrului pe segmentul corporate, în care nicio situaţie nu este identică cu o alta, cred că în continuare domeniul va avea multe să-mi ofere. Pe lângă rolul său de igienizare a sistemului financiar bancar şi de revigorare a activităţii de creditare de toate tipurile, el contribuie şi la o redresare a companiilor aflate în dificultate, fără o implicare obligatorie în acţionariat, dar cu toate competenţele unui veritabil fond de investiţii.