• Ioana Gorgăneanu s-a alăturat echipei Mastercard în 2005, iar din 2012 ocupă funcţia actuală, fiind responsabilă de activităţile de marketing din Croaţia, Ungaria, Israel, România şi Slovenia.
• Anterior, ea a lucrat pe funcţia de client services la McCann Erickson.
• Ioana Gorgăneanu a absolvit Universitatea din Bucureşti, Facultatea de Comunicare.
• Ioana Gorgăneanu s-a alăturat echipei Mastercard în 2005, iar din 2012 ocupă funcţia actuală, fiind responsabilă de activităţile de marketing din Croaţia, Ungaria, Israel, România şi Slovenia.
• Anterior, ea a lucrat pe funcţia de client services la McCann Erickson.
• Ioana Gorgăneanu a absolvit Universitatea din Bucureşti, Facultatea de Comunicare.
“Îmi aduc aminte că după ce am fost angajat (ca referent trasport la o casă de expediţii), prima sarcină pe care am primit-o a fost să îmi ajut colegii făcând copii ale diverselor documente cu care lucrau ei şi să trimit faxuri pentru mărfurile aflate în tranzit vamal. După ce am reuşit să cuceresc imprimanta şi faxul şi am intrat cu adevărat în domeniu, mi-am dat seama că asta îmi doresc să fac şi pe viitor.”
“Pentru mine, primul meu loc de muncă mi-a definit cariera ce a urmat; nu ştiu cum ar fi arătat viitorul fără acel job.”
• A urmat cursurile Academiei de Studii Economice, Facultatea de Finanţe-Bănci.
• Şi-a început cariera în 1978, în cadrul Băncii Române de Comerţ Exterior, unde a avansat până în funcţia de director de sucursală; a ocupat ulterior mai multe funcţii de conducere în cadrul Băncii Italo Romena şi Raiffeisen Bank România.
• S-a alăturat echipei de conducere a CEC Bank în septembrie 2007, în calitate de vicepreşedinte coordonator al diviziei Corporate.
• Consideră că o carieră de succes se bazează atât pe o pregătire profesională solidă, cât şi pe abilitatea de a comunica şi de a relaţiona eficient şi spune că trebuie să ştii să-i asculţi pe cei din jurul tău, să manifeşti deschidere faţă de ideile noi şi să-ţi asumi în mod constructiv eventualele eşecuri.
Active totale (2017): 31,6 mld. lei
Profit (2017): 171,5 mil. lei
Număr de angajaţi: 6.113
„Am atins punctul la care nu mai există industrie care să nu fi fost atinsă de transformarea tehnologică. În calitate de consultanţi la Accenture, vedem o evoluţie, o adaptare la noile timpuri”, îşi descrie punctul de vedere asupra evoluţiilor tehnologice Ashley Benigno, group director pentru Italia şi Europa Centrală şi de Est (ECE) al Fjord. Compania Fjord, parte a Accenture Interactive, este o agenţie de design digital cu clienţi precum Unilever, Lynk, Piraeus Bank sau Maersk Oil. „Tehnologia în sine îţi dă un avantaj competitiv limitat, trăim în vremuri în care pot să copiez rapid un produs lansat de cineva; dacă pot să creez o experienţă, însă, asta e ceva diferit. Nu înseamnă să ignori tehnologia, ci să o găseşti pe cea potrivită”, crede el.
Dacă în urmă cu câţiva ani, explică Benigno, toată lumea voia aplicaţii, acum toţi se întreabă dacă să dezvolte un chatbot. „Dar asta are logică doar dacă e o mişcare benefică pentru angajaţi, pentru clienţi etc. Prin urmare, bazându-se pe nevoile celor enumeraţi, trebuie să găseşti cea mai bună formă de tehnologie.”
Benigno crede că un trend important în prezent se referă la o formă de reinventare a retailului: „Venim dintr-o perioadă în care shoppingul presupunea magazine fizice, dar acestea încep să fie dărâmate pe măsură ce tot mai multe lucruri se întâmplă în online. În ultimii ani, însă, am observat că lucrurile nu sunt chiar atât de simple. Spre exemplu, e posibil ca eu să cumpăr ceva online, dar va trebui să mă duc să ridic produsul de undeva, va trebui să ajung fizic acolo.” Cu alte cuvinte, spune el, comportamentul nostru online determină modul în care proiectăm lucrurile în offline.
Liderul Fjord oferă exemplul companiei Nike, care anul trecut a deschis un nou magazin de mari dimensiuni la New York. Pe lângă lucrurile obişnuite pe care te-ai aştepta să le întâlneşti într-un magazin, cei de la Nike au proiectat şi un spaţiu destinat clienţilor care au cumpărat deja produsele de pe site-ul companiei. „E ca o experienţă de fast-track”, spune consultantul Accenture, dar care oferă totuşi experienţa de a intra într-un sediu al Nike. „E asemănător cu ideea pe care o aveam în urmă cu câţiva ani, şi anume aceea că nu vom mai face publicitate în stil vechi. Dar nimic nu dispare, de fapt. Sigur că poţi insista pe marketingul digital, dar va fi întotdeauna loc şi pentru formulele tradiţionale.
Ashley Benigno aduce în discuţie şi conceptul de data minimalism (cantitate cât mai redusă de date – n.red.), despre care spune că este ceva absolut necesar în ziua de azi. Vremea în care oamenii ofereau pur şi simplu toate datele personale s-a încheiat. Trebuie să ne însuşim acest concept ca răspuns la probleme tot mai mari legate de protecţie datelor personale, pentru că valoarea vine din volumul de date agregate. Ca un sistem să funcţioneze, ai nevoie de un număr mare de oameni care să folosească acel sistem; valoarea unui singur utilizator nu e prea mare. Trebuie înţeles ce anume din acel volum de date e important. El oferă ca exemplu cazul propriilor copii, care au crescut în această eră a tehnologiei: „Copilul meu de 8 ani m-a întrebat, recent, de ce un joc îi cere să îi permită accesul la sistemul de localizare a telefonului, din moment ce nu este un joc bazat pe localizare. Copiii care pun astfel de întrebări reprezintă un semn excelent.
Prezent ca speaker în cadrul evenimentului Accenture Innovation Days – Immerse Yourself into the New, Ashley Benigno a oferit companiilor câteva sfaturi legate de modul în care acestea ar trebui să integreze tehnologia în relaţia cu clienţii. Spre exemplu, lipsa reacţiilor din partea acestora – indiferent de interacţiunea în cauză – poate fi un indiciu că furnizorul trebuie să fie mai tăcut. De asemenea, clienţilor trebuie să le fie cât mai uşor posibil să ofere feedback, iar acesta trebuie întotdeauna luat în seamă. El a mai vorbit şi despre importanţa creării unei experienţe: „Asiguraţi-vă că returnarea unui produs sau eliminarea lui va fi la fel de benefică pentru client ca şi cumpărarea acelui produs, sunt câteva dintre punctele incluse în prezentarea executivului.
Compania de consultanţă de management şi servicii profesionale Accenture, cu sediul central în Irlanda, a ajuns anul trecut la o echipă de peste 3.000 de persoane în România, care lucrează pentru cele trei entităţi juridice prin care activează Accenture pe plan local – Accenture Services, Accenture Industrial Software Solutions şi Accenture Managed Services. Compania este specializată în furnizarea de servicii şi soluţii pentru mediul de afaceri, de la strategie şi consultanţă la digitalizare, tehnologie şi procese operaţionale. Cei mai mulţi angajaţi ai Accenture România lucrează pentru subsidiara locală a companiei globale de servicii profesionale – Accenture Services România, conform datelor de la Ministerul de Finanţe.
În mai 2018, conducerea Accenture România a fost preluată de italianul Gianrodolfo Tonielli. Până atunci, operaţiunile locale ale Accenture au fost conduse de Răzvan Pătrunoiu. Afacerile Accenture Services România s-au ridicat în 2017 la peste 278 milioane lei, în creştere cu 23% faţă de 2016. În ceea ce priveşte profitul net, acesta s-a situat la 17,7 milioane de lei, în creştere cu 83% faţă de 2016, marja de profit fiind de 6,3%, potrivit ZF. La nivel global, Accenture are peste 442.000 de angajaţi care deservesc clienţi în mai mult de 120 de ţări.
În concluzie, şi-a început cariera la Institutul de Cercetări în Transporturi, Incertrans.
În prezent, este business unit director al Rockwool Balkans, funcţie din care coordonează operaţiunile companiei în România, Bulgaria, Grecia, Cipru, Macedonia, Albania şi Kosovo.
“Modificarea de la salariul mediu la salariul minim este o măsură pentru care noi am militat, am fost printre antreprenorii care au făcut inclusiv partea de text a legii, ne-am dus cu toate avantajele şi dezavantajele, ce e de păstrat, ce ar fi de schimbat. Mă bucur că am reuşit, mi se pare absolut normal, este vorba de egalitate şi este vorba că nu poţi să constitui într-o ţară o nouă categorie a forţei de muncă; imigranţii vor deveni o categorie foarte importantă, chiar pe un picior de inegalitate faţă de cetăţenii propriei ţări.
Iniţial cred că au vrut să facă acest salariu mai mare tocmai pentru a descuraja. Au înţeles totuşi că noi nu avem cu cine să muncim, şi a ajuns atât de tare cuţitul la os încât s-a reglementat şi această treabă. Mi se pare normal şi cred că ăsta este viitorul, este o nouă categorie care va intra în România.
Contingentul pe anul acesta este de 20.000; din câte ştiu, avem vreo 14.000 care lucrează în România. Va fi din ce în ce mai mare. Se va întâmpla exact ce s-a întâmplat şi în alte state dezvoltate. Va fi principala sursă pentru blue collar pe piaţă, vor începe şi ei să migreze de la un angajator la altul, dar important este că e infuzie, sunt câteva mii de oameni care muncesc.”
Donald Trump i-a ordonat şefului interimar al Cancelariei prezidenţiale, Mick Mulvaney, să îl demită pe Randolph Alles. Directorul Secret Service este încă în funcţie, dar urmează să fie înlocuit, precizează sursele citate.
Randolph Alles a fost informat că va exista o tranziţie la conducerea Secret Service şi a fost rugat să rămână în funcţie până la desemnarea succesorului.
Conform unui oficial care a dorit să păstreze anonimatul, demiterea directorului Secret Service nu are legătură cu evaluarea ordonată după ce o femeie de origine chineză a pătruns ilegal în complexul lui Donald Trump din Mar-a-Lago (Florida) având asupra sa paşapoarte chineze şi un hard-disk virusat.
„În Bucureşti vorbim de aproximativ 200 de angajaţi care vin de prin împrejurimi. Desigur că la numărul acesta se adaugă şi cei care vin cu trenul la Gara de Nord pe distanţe mici, vin individual. Dar aceiaşi necesitate de a aduce angajaţi din afara oraşelor întâlnim şi la Cluj şi la Timişoara, după care ne întoarcem mereu la acea listă a oraşelor cu multe investiţii. Deci această necesitate există peste tot unde deficitul forţei de muncă este ridicat.”
„Aş pune pe primul loc programul de recomandări care din câte am reuşit să calculăm aduce între 40-50% din necesarul de angajaţi. Noi avem trei trepte de bonusuri, după o lună, după trei şi după şase, în total vorbim de 750 de lei. Şi noi folosim mediul online, foarte mult, probabil în proporţie de 80% aş spune. Ne facem propriile campanii, am început să investim şi noi foarte mult în partea de employer branding, pentru că City Grill este foarte cunoscut ca şi operator de restaurant, dar mai puţin ca angajator şi cred că avem foarte multe lucruri bune de spus. Facem şi door-to-door pentru că noi am ajuns să ne organizăm propriul transport şi aducem şi oameni din provincie dimineaţa şi îi ducem acasă seara. Aducem oameni de la Videle, Giugiu, Urziceni şi mai nou din Alexandria.
Avem această categorie de personal non-EU. Noi am făcut un pilot anul trecut cu cinci persoane, iar acum ajungem la 100. M-am interesat la mai multe agenţii şi mi-au recomandat ca şi cultură, mai degrabă ca şi naţii, oamenii din Nepal. Provocările nu au fost foarte mari, cred că vor fi mai mari când vor fi un grup. Pentru noi, acum ei sunt o altă categorie de personal, total diferită, pentru ei va trebui să organizăm training, să organizăm cursuri de română, pentru ei va trebui să organizăm un altfel de tip de inducţie. Deci practic vom avea servicii de resurse umane diferite pentru o categorie destul de mare, suntem aproape cât o companie mica cu 100 de muncitori şi probabil că vom ajunge şi la mai mari. Cu investiţii mari, dar cu rezultate mult mai bune, se pare că sunt foarte stabili, nu intră în concediu medical subit, nu-i doare nimic, sunt nişte oameni care muncesc. Au venit să muncească, probabil cum fac şi românii în străinătate.”
Care este rata de concedii medicale, am înţeles că de asta s-a inventat şi bonusul de prezenţă dat de companiile din producţie?
„Nu l-am introdus, eu cred că oamenii sunt plătiţi pentru ceea ce au în job description şi trebuie să înţeleagă acest lucru. N-am făcut o statistică la câţi angajaţi din 1.300 se înbolnăvesc pe lună, încep să îmi fac un sistem de raportare în care să-mi semnalizeze, atunci când se exagerează. Şeful meu are şi o vorbă <bolnav de ziua a şasea>, toţi se îmbolnăvesc sâmbăta. Sunt destul de multe şi unele se remarcă, a vrut să-şi ia concediu, nu s-a putut, iar a doua zi are concediu medical. În principiu mediul online funcţionează foarte bine, provincia încă funcţionează, dar are şi ea anumite dezavantaje legate de oră, de trasee, de aglomeraţie. Am avut situaţii în care din cauza vremii, oamenii n-au ajuns la muncă şi e mult când nu-ţi intră în program 10, 15, 20 de oameni – chiar te dă peste cap rău de tot. Din afara Bucureştiului avem peste 250 de angajaţi. Le asigurăm transportul în fiecare zi. Ei fac naveta pentru că oportunităţile din zonele respective sunt mai mici decât cele din Bucureşti, deşi este totuşi un dezavantaj, pentru că petreci foarte mult timp pe drum, se trezesc foarte de dimineaţă, ajung foarte târziu acasă. La noi se şi lucrează o zi cu o zi, deci practic a doua zi o au acasă, dar oamenii vin şi datorită oportunităţilor din Bucureşti şi a mediului de lucru pentru că totuşi angajatorii din Bucureşti au o altă mentalitate decât cei din Videle sau din Giurgiu. Sunt mai respectaţi, au beneficii, au un loc de muncă stabil. Sunt foarte mulţi care încep businesuri şi se trezesc cu 20-30 de oameni fără job.”