BusinessMagazin

Tag: club

  • Putin nu exclude o candidatură pentru al patrulea mandat de preşedinte în 2018

     Putin a făcut declaraţia în cadrul unei reuniuni a clubului internaţional de discuţii “Valdai”.

    În cadrul discuţiilor, preşedintele rus l-a întrebat pe fostul premier francez François Fillon dacă planifică să candideze în alegerile prezidenţiale din Franţa, în 2017. Fillon a refuzat să răspundă, amintind că Putin însuşi încă nu a răspuns la o întrebare asemănătoare.

    “Iar dacă voi răspunde, veţi răspunde şi dumneavoastră?”, l-a întrebat preşedintele rus.

    “Vom vedea”, i-a răspuns francezul.

    Putin i-a spus atunci că “nu exclude” posibilitatea de a candida pentru un nou mandat de preşedinte.

    “La fel şi eu”, i-a replicat Fillon.

    Preşedintele rus a subliniat că actualul cancelar german Angela Merkel candidează a treia oară pentru aceeaşi funcţie.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Record MONDIAL! Florentino Perez intra in istorie: primul presedinte care cheltuie peste 1 MILIARD pe transferuri in fotbal!

     Mandatul a inceput in 2000 cu transferuri grele ca Figo, Zidane, Beckham sau Owen si a stabilit de atunci cateva recorduri. Adevaratele recorduri le-a stabilit insa in al doilea mandat, care a inceput in 2009. A platit 94 de milioane de euro pe Cristiano Ronaldo sau 91 de milioane pentru Gareth Bale.

    Cititi mai multe pe www.sport.ro

  • Club Business Magazin: Servicii digitale pentru consumatorul 3.0

    RADU VOICU, ROMSYS: Piaţa românească şi comportamentul consumatorului de aici se schimbă. Apetitul pentru online şi pentru tranzacţii efectuate pe internet este în continuă creştere, indiferent că vorbim de cumpărături, plăţi de facturi sau căutarea de diverse servicii. Companiile trebuie să schimbe puţin paradigma în care funcţionează: de la a ţine toate sistemele închise cât mai bine, la a permite un acces securizat al clienţilor către sistemele interne pentru a-şi face cât mai mult lucruri singuri. Din păcate, criza ţine de mulţi ani şi nu mai putem face mii şi mii de angajări. Sistemele moderne contribuie la optimizarea costurilor. În 2013, clienţii trebuie ţinuţi mult mai aproape, pe internet, pentru ca interacţiunea să fie cât mai naturală şi comodă.

    RADU RAŢ, ENEL ROMÂNIA: Am coordonat proiectul Kiosk Enel ca urmare a nevoilor pe care le-am sesizat în rândul clienţilor. Este un nou canal de interacţiune cu cei care consumă serviciile noastre. O strategie importantă adoptată de grupul Enel a fost separarea activităţii tehnice de distribuţie a energiei electrice şi mentenanţă a reţelei de cea de gestionare a clienţilor şi facturare în două firme separate. Relaţia cu clienţii se desfăşoară în centrele Enel, care s-au modernizat în ultima perioadă. Deşi punctele Enel s-au modernizat, clienţii erau nevoiţi să vină în aceste centre să îşi transmită indexul sau să plătească facturile. Odată cu dezvoltarea sistemelor informatice, facturarea se poate face centralizat, iar activităţile punctelor Enel s-au restrâns. Plata se poate face şi în afara reţelei, iar ulterior am introdus mai multe facilităţi de self-service. Prima a fost posibilitatea transmiterii indexului de energie electrică prin telefon. Apoi am dezvoltat platforma myEnel, prin care clienţii pot să vadă facturi, să transmită solicitări şi reclamaţii sau să transmită indexul. Anul trecut, am introdus şi o aplicaţie mobilă myEnel şi Kiosk Enel. Dispunerea geografică extrem de diluată a Enel (Banat, Dobrogea şi zona Bucureşti) făcea ca în multe dintre centrele tradiţionale să existe un număr foarte mic de interacţiuni, în timp ce altele erau foarte aglomerate. Am decis să implementăm un proiect-pilot la Timişoara prin care clienţii puteau vorbi prin Kiosk-ul Enel cu un operator, care putea să-i trimită în timp real facturi sau alte documente. Am ajuns la concluzia că avem nevoie nu doar de self-service, cum se întâmplă în aeroporturi sau la ghişeele primăriilor, ci şi de interacţiunea cu un angajat pentru situaţiile mai complexe.
    GASPER FECUR, NEW FRONTIER: Toate companiile din lume sunt preocupate în trei direcţii: cum pot să genereze venituri suplimentare, ce ar putea să le vândă mai mult, cum să interacţioneze cu baza de clienţi deja existentă. Există firme care au ieşit din zona lor de confort pentru a-şi putea creşte şi mai mult businessul. Cea mai mare bancă din Rusia şi-a pus în legătură clienţii de tip IMM pentru ca aceştia să poată interacţiona între ei. Astfel, orice întreprindere mică sau mijlocie care este client al băncii poate găsi noi parteneri prin ceilalţi clienţi. Apoi, toţi pot cumpăra servicii de stocare a informaţiilor în cloud direct de la entitatea financiară cu care fac banking. Astfel, clienţii primesc de la banca lor mai mult decât un simplu împrumut, iar relaţia entităţii financiare cu cei pe care îi finanţează devine mai dinamică şi mai complexă. În Austria, un operator telecom permite cumpărarea unei secretare virtuale pentru câteva zeci de euro lunar, chiar dacă nu acesta este principalul său obiect de activitate. Creşterile de încasări de la acelaşi client au crescut cu zeci de procente, după introducerea acestui serviciu, iar 10% dintre ei s-au arătat interesaţi de noua politică instaurată. O companie de utilităţi din Serbia şi-a construit propriul sistem prin care le acordă bonusuri clienţilor care îşi plătesc la timp facturile, ceea ce va genera o mai bună retenţie şi un plus de satisfacţie.

    CĂLIN POENARU, CISCO SYSTEMS ROMÂNIA: Locul cel mai potrivit în care o companie de tehnologie ar putea avea un cuvânt de spus este cel în care se vorbeşte despre noi surse de venit pentru companiile de utilităţi. Valoarea în perioada următoare va veni din conectarea acelor lucruri care în prezent nu sunt conectate. O statistică recentă arată că în prezent 99% dintre dispozitivele conectabile nu sunt conectate. Dacă includem şi dispozitivele similare terminalelor Enel menţionate anterior, ajungem la circa 200 de tipuri de dispozitive care se pot intersecta. Faţă de ceea ce se întâmpla acum 15 ani, astăzi nu mai contează doar interacţiunea între gadgeturi, ci şi modul în care intervenţia umană se interpune între acestea şi datele care rezultă din proces. Dincolo de numărul de utilizatori potenţiali, barierele legate de procesare, context şi procesare trebuie şi ele sesizate. În zona de energie, vorbim despre 500 de milioane – un miliard de dispozitive conectabile. Conexiunea cea mai importantă se leagă de modul în care asociem industrii diferite. Un singur nod adiţional poate crea mai multe conexiuni, genera mai multe date, iar procesarea lor la momentul potrivit este de fapt valoarea adiţională pe care o putem aduce. 14.400 de miliarde este valoarea netă pe care o putem câştiga din adăugarea de lucruri noi sau din economiile pe care le facem folosind acest model. Două treimi din această sumă sunt cazuri foarte bine conturate şi provin din sectorul public, iar restul din interacţiunea dintre industrii diferite. Avem acum suficient de multe date încât să luăm o decizie diferită, să creăm un serviciu diferit sau să le punem la dispoziţie consumatorilor un model pe care înainte nu îl puteam oferi pentru că nu aveam datele respective. Motivele fundamentale care conduc spre această valoare sunt reducerea costurilor; creşterea productivităţii; scăderea pierderilor; creşterea satisfacţiei clienţilor; inovarea. Modelul este uşor de adaptat pentru fiecare companie în parte.

  • Cum a ajuns România în clubul select al ţărilor care contează cu adevărat în industria auto mondială

    Turcia este una dintre cele mai dinamice economii ale lumii, unde anual se produc peste un milion de autovehicule, dintre care puţin peste jumătate reprezintă autoturismele. Mai mult, apropierea de Europa, dar şi lipsa inconvenientelor de a fi o ţară membră a Uniunii Europene au făcut din această ţară un magnet pentru constructorii auto. Aici nu se produc doar Fiat sau Renault, care întâi s-au concentrat pe maşini ieftine, ci şi Hyundai, constructorul coreean preferând Turcia pentru construcţia primei fabrici din afara ţării natale.

    Care este legătura dintre Dacia şi Hyundai? Ambele concurează cu anumite modele pe un palier de preţ similar, în jurul sumei de 10.000 de euro, ambele urmăresc obţinerea unui cost de producţie cât mai redus şi vor să cucerească piaţa europeană.

    Din acest motiv, Steffen Gaenzle, specialistul firmei de consultanţă AT Kearney pentru industria auto, este de părere că România ar trebui să urmeze modelul Turciei şi să fie poarta din est a intrării în Europa pentru industria auto.

    În vara acestui an, atât Dacia, cât şi Hyundai au organizat vizite în cadrul uzinelor din Mioveni şi Izmit, Turcia, prima fiind cea mai mare platformă industrială a Renault, iar a doua, prima fabrică a sud-coreenilor din Europa, cu toate că se află pe partea asiatică a Turciei.

    În ambele uzine se produc automobile apropiate – Sandero şi Hyundai i20 – acestea având preţuri relativ asemănătoare, dar accente diferite: Dacia Sandero mizează în primul rând pe un preţ de pornire cât mai mic, de 6.990 de euro, cu toate că astăzi extrem de puţini clienţi achiziţionează un automobil cu o echipare demnă de începutul secolului trecut, în timp ce la Hyundai miza este un automobil mai modern şi cu mai multe opţionale disponibile. Iar aici încep diferenţele.

    Spre exemplu, în timp ce la Mioveni este produs un automobil care obţine patru stele la testele de siguranţă Euro NCAP, la Izmit este asamblat unul de cinci stele, care oferă mai multă siguranţă.
    Diferenţele dintre cele două uzine pornesc în primul rând de la ideea de bază: la Dacia se mizează pe oameni, în timp ce la Hyundai pe roboţi. Dacă la Dacia salariul mediu este undeva la 2.600 de lei net, iar cei de pe bandă au undeva în jur de 2.000 de lei, la Hyundai în Turcia un operator are echivalentul în dolari a peste 3.500 de lei.

    „La noi în uzină salariile au crescut şi angajaţii au peste 1.000 de dolari. Şi la nivel de ţară salariul mediu a crescut, chiar dacă numai cu rata inflaţiei„, spune unul dintre inginerii de pe platforma industrială a coreenilor. În România însă, la Dacia, lucrează 13.500 de angajaţi dintre care 8.000 – 9.000 în uzina auto, iar acest lucru scoate în evidenţă diferenţele. În timp ce la Dacia la presaj cele mai multe operaţiuni sunt coordonate de muncitori, nevoiţi să stea foarte aproape de maşinile de sute de tone şi să îndure condiţii de muncă nu dintre cele mai bune, la Hyundai procesul este automatizat 100%, iar unitatea de presaj este închisă. Rezultatul? Uzina poate fi foarte uşor comparată cu o sală de operaţii din punctul de vedere al curăţeniei. Dar, la Hyundai, cu toate că au o treime din producţia de la Dacia, numărul angajaţilor din fabrica auto este de 1.600 de oameni, adică de aproape şase ori mai mic decât la Mioveni.

     

  • Club BM: De ce riscă dispariţia companiile care nu investesc în IT

    RĂZVAN OLTEANU, ROMSYS: Este clar că lumea se schimbă şi este clar că ceea ce mergea acum 20-30 de ani astăzi nu mai merge. Cei din telecom degeaba vând acum servicii de voce, pentru că toată lumea face asta. Toţi avem ca scop să vindem date şi să creştem volumul de date. Penetrarea gadgeturilor inteligente a fost masivă în ultimii şapte ani. E clar că România se schimbă. Dacă acum trei ani vroiai să cumperi ceva, te duceai la magazin, unde te uitai printre rafturi şi făceai achiziţia. Acum este mult mai simplu, iar piaţa online creşte continuu, ajungând la circa 600 de milioane de euro. E o sumă mare, care va ajunge la 750 de milioane la sfârşitul anului 2013, o creştere de 30%. Clientul din e-commerce are de regulă între 25 şi 34 de ani şi locuieşte la oraş. Acest profil va evolua. În cinci ani nu ştiu câţi vor mai merge în magazin să-şi aleagă un produs şi să aştepte livrarea sau să-l care singuri. Companiile trebuie să intuiască schimbările pentru că au nevoie de tehnologie, de lăţime de bandă, de grad de penetrare a serviciilor către populaţie, de lucruri care ţin pur de telecomunicaţii. E vorba de o schimbare a modelului de business.

    Lumea foloseşte pretutindeni dispozitive mobile, iar cei care reuşesc să facă faţă schimbării vor ieşi cu succes din toată perioada asta mai gri a investiţiilor. Cei care nu reuşesc probabil că nu or să mai iasă. Propunerea noastră este să schimbăm modelul de business în care ţi se cere să obţii o creştere de profitabilitate prin tăierea costurilor. Asta determină furnizarea unui serviciu care nu mai este la standardele cerute de clienţi şi deci pierderea cotei de piaţă. Sunt ţări precum Israelul care sunt foarte echilibrate între ceea ce vând şi ceea ce cumpără de pe internet, dar sunt ţări precum Italia care cumpără foarte mult de pe online, dar vând foarte puţin.

    Cu cât este mai debalansat acest raport, banii nu mai sunt cheltuiţi în ţară. Clientul nu e interesat dacă produsul îi vine din Franţa sau Marea Britanie, însă companiile trebuie să ştie că dacă nu investesc, asta nu înseamnă că alţii nu o fac. Jucătorii globali sunt prezenţi pe întreg mapamondul, cum e cazul Amazon, şi au un set din ce în ce mai extins de soluţii pe care le furnizează. Un exemplu foarte bun vine din Serbia, unde o firmă care se ocupă de telecomunicaţii a cumpărat o bancă. De ce ar face asta? Şi-au diversificat modelul de business, au luat toţi clienţii acelei bănci şi au început să vândă servicii online. Au vândut asseturile fizice către alte bănci din Serbia care au continuat să funcţioneze după modelul tradiţional, iar ei au intrat pe o piaţă complet nouă. Nu mai contează dacă activezi în telecom.

    Puteţi vinde clienţilor pe care îi aveţi orice: de la maşini de gătit până la bijuterii sau excursii. Aveţi un set de clienţi şi o infrastructură care este pusă la punct, de ce să nu le folosiţi? Giganţii cu armuri şi experienţă încearcă să se adapteze realităţii de astăzi. Învăţăm să folosim tehnologia de care dispunem pentru a atrage clienţi noi. Uşurinţa cu care e folosită tehnologia modernă nu este tocmai intuitivă pentru cei obişnuiţi să facă lucrurile la fel cum le fac de ani de zile. Companiile văd doar segmentul în care se simt confortabil, pentru care consideră că au soluţii, dar aceasta nu este toată piaţa. Degeaba ne plângem că ne scade businessul şi că scade piaţa sau că profitabilitatea e din ce în ce mai mică, dar asta se întâmplă deoarece ne adresăm unui segment foarte mic. Pentru a ne putea adresa întregii pieţe trebuie să venim cu o soluţie nouă. Dacă nu încercăm să extindem orizontul şi să facem lucrurile altfel, vom continua să ne plângem an de an că e din ce în ce mai greu şi că ne scad afacerile. Între timp, alţii cresc.

    GREGOR BIERENT, NEW FRONTIER GROUP: Tehnologia e din ce în ce mai importantă pentru unii clienţi. Colaborarea, felul în care poţi interacţiona cu clienţii pe reţelele de socializare, dar şi inovarea businessului în mediul online, poate în cloud, pot schimba modelul afacerii unui client. Totul se mută în cloud, pe mobil şi pe reţele sociale. Gartner estimează venituri de 240 de miliarde de dolari din cloud în 2016, TechCrunch anticipează un număr de 1,5 dispozitive mobile pe cap de locuitor la nivel mondial peste trei ani, iar analiştii de la IDC consideră că peste 4 miliarde de dolari vor fi cheltuiţi anual pe dimensiunea socială a afacerilor. Patru oameni din zece folosesc internetul în România, iar un sfert dintre aceştia cumpără online. Companiile care aleg să activeze online se pot adresa nu doar pieţei interne, ci şi celei globale, iar în prezent între 5 şi 15% din cifra de afaceri a companiilor este generată în Europa din activitatea de pe internet. Exemplul cel mai bun în ce priveşte flexibilitatea este cel al Amazon, cel mai mare retailer online din lume: a început ca magazin de cărţi, a migrat spre electronice, DVD, MP3 playere, apoi a început să producă propriile gadgeturi, iar acum este şi furnizor de servicii de cloud computing. Afacerile Amazon au ajuns la 61 de miliarde de dolari în 2012, iar compania are peste 80.000 de angajaţi.

    GASPER FECUR, NF CSB D.O.O. SLOVENIA: Apelând la noi soluţii, băncile pot să îşi vândă produsele pe Facebook, pot să-şi crească numărul de tranzacţii online sau împrumuturi accesate pe calea internetului, iar retailerii pot lansa aplicaţii care să le crească numărul de clienţi fideli. Sunt exemple care deja funcţionează.

    RĂZVAN OLTEANU, ROMSYS: Dacă am şti cât mai stă trenul în gară, am fi cu toţii mult mai departe. Timp nu mai e. Companiile au început să investească şi să meargă înspre această direcţie, dar, deşi paşii sunt destul de mici, direcţia este cea corectă.

  • Ţiriac va finaliza în toamnă complexul de agrement Stejarii Country Club, investiţie de 18 milioane euro

     Desfăşurat pe o suprafaţă de 22.000 metri pătraţi şi construit pe trei nivele, clubul va reuni, printre altele, un centru de fitness, piscine, patru terenuri de tenis interioare şi exterioare, care pot fi folosite în orice sezon, fiind acoperite cu o zgură specială utilizată la Turneul de la Stuttgart, două terenuri de squash, două terenuri de platform tennis, o pistă de alergare, zone de relaxare şi un centru SPA, se arată într-un comunicat al complexului.

    În vecinătatea clubului va fi amenajat un driving range pentru pasionaţii de golf, care va putea găzdui până la 20 de jucători simultan.

    Construcţia va avea trei cupole de sticlă şi un acoperiş verde din gazon, care se va întinde pe o suprafaţă de 6.000 mp.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Premier League, terenul de joacă al americanilor bogaţi, şi nu numai

    Luna trecută miliardarul Shahid Khan, care a făcut avere din componente auto, prin Flex-N-Gate a cumpărat clubul Fulham; Khan mai deţine echipa de fotbal american Jacksonville Jaguars.

    În rândul proprietarilor mai apar Stan Kroenke, un magnat imobiliar, care deţine 63% din Arsenal Footbal Club (clubul este în top patru, cu o valoare de 731 de milioane de lire sterline, adică peste 1,1 miliarde dolari).

    Malcolm Glazer, şeful holdingului First Allied Corporation, cu afaceri în special în zona alimentară, controlează Manchester United, evaluat de revista americană Fobes la 3,3 miliarde dolari. Glazer mai deţine şi Tampa Bay Buccaneers, echipă din National Football League.

    Antreprenorul Randy Lerner, cu o avere de circa 1,5 miliarde dolari, deţine, pe lângă Cleveland Browns din National Football League, şi Aston Villa Footlbal Club, din 2006.

    Liverpool, socotită a şasea cea mai valoroasă echipă de fotbal a lumii, este deţinută, prin intermediul Fenway Sports Group, de către investitorul John W. Henry (avere 1,1 miliarde dolari); o participaţie minoritară are şi jucătorul de baschet LeBron James de la Miami Heat. John Henry este şi proprietarul echipei de baseball Boston Red Sox.

    Sunderland AFC se află în proprietatea lui Ellis Short, un personaj destul de discret, care locueşte la Londra şi care a făcut o avere de peste 2 miliarde de dolari din fondul de investiţii Lone Star.

    În lumea colorată a Premier League se învârt o mulţime de bani, şi de aceea echipele englezeşti se bucură de interesul marilor investitori. Pe lângă americani, regăsin investitori precum binecunoscutul Roman Abramovici, de la Chelsea, dar şi pe rusul Alisher Usmanov şi iranianul Farhad Moshiri, care deţin o treime din Arsenal, pe Vincent Tan din Malaezia (Cardiff City), pe Assem Allam, un industriaş năcut în Egipet care deţine Hull City, pe şeicul Mansour bin Zayed bin Sultan Al Nahyan de la Manchester City, ba chiar şi o bancă de investiţii islandeză, Straumur, care deţine acţiuni la West Ham United.
     

  • Tânărul care ar putea îngropa gigantul Gillette

    Afacerea inedită a prins amploare datorită unui videoclip amuzant destinat promovării afacerii cu lame şi aparate de ras.  Videoclipul a devenit viral pe platforma YouTube după ce fondatorul companiei, Michael Dubin şi-a pus în valoare talentul actoricesc şi inventivitatea dobândite la fostul loc de muncă, în marketing şi la show-ul de improvizaţie pe care îl avea într-un bar.

    Videoclipul a ajuns la aproape zece milioane de vizualizări şi a facut serverul companiei să cedeze în prima oră de la publicare. În primele 48 de ore după publicarea acestuia, a primit 12.000 de comenzi.

    Într-un singur an, compania cu sediul în Santa Monica (California, SUA) a ajuns la 24 de angajaţi şi a început să vândă trei tipuri de abonamente lunare pentru lame de ras cu preţul de unul, şase şi nouă dolari pe lună, dar a introdus şi un produs nou, “untul pentru bărbierit”.

    Dubin este rezervat în legătură cu informaţiile despre numărul de abonamente sau despre profitul companiei, dar a declarat totuşi că o  firmă din Sillicon Valley a investit în compania lui 9,8 milioane de dolari în ideea că experienţa lui de marketing îl va face să concureze cu giganţi în îngrijire precum Gillette. 

    După cum reiese într-un interviu publicat în The New York Times, ideea unei astfel de afaceri i-a venit lui Dubin la o petrecere, după ce a cunoscut pe cineva care l-a rugat să îl ajute să vândă 250.000 de aparate de ras cu două lame. A ştiut atunci că nu vrea să facă acest lucru în mod tradiţional şi a investit 35.000 de dolari din  economiile soţiei pentru a construi site-ul lansat în iulie 2011. A condus la început afacerea din propriul apartament, iar primele şase luni şi le-a petrecut făcându-şi conexiuni în lumea bloggerilor. Au ajuns astfel la un număr de 10.000 de abonamente, fără costuri suplimentare de marketing. Pentru realizarea videoclipului, Devin a investit 4.500 de dolari.

     

  • Olguţa Vasilescu: CS U Craiova are deja antrenor, 22 de jucători şi buget de 1,5 milioane de euro

     “Va fi o asociere între municipalitate, care va veni cu stadionul şi locul în Liga a II-a, Clubul Sportiv Universitatea Craiova, condus de Pavel Badea şi Corneliu Andrei Stroe, şi o societate a unui investitor puternic, care va fi prezentat în curând. Acesta este suporter de mic al Ştiinţei şi va finanţa în primă fază clubul cu 1,5 milioane de euro, are deja 22 de jucători şi un antrenor, care, deşi nu este oltean, este unul de valoare”, a declarat primarul, fără a preciza cine este tehnicianul echipei.

    Olguţa Vasilescu s-a întâlnit cu preşedintele CS Universitatea Craiova, Pavel Badea şi cu foşti fotbalişti printre care Cămătaru, Beldeanu, Negrilă, Ungureanu, Donose, Irimescu, aceştia confirmându-i susţinerea totală şi necondiţionată pentru noul proiect. “Am spus că oraşul nu va susţine decât Universitatea Craiova, iar echipa se va numi CS Universitatea Craiova.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Clubul Universitatea Craiova, evacuat de la Stadionul Ion Oblemenco. Mititelu: Este o acţiune abuzivă

     Adrian Mititelu a fost prezent la stadion însă nu a putut împiedica acţiunea de evacuare. “Este o acţiune abuzivă. Eu eram în litigiu şi nu puteam fi evacuat. Eu am făcut atâtea pentru acest stadion. Voi continua să mă lupt pentru dreptate. Voi ajunge de jos, din liga a IV-a, şi voi redeveni puternic, chiar dacă va trebui să ajung în pribegie”, a declarat Adrian Mititelu, informează digisport.ro.

    Primăria Craiova şi-a retras sprijinul acordat lui Mititelul pentru că acesta nu a reuşit să înscrie echipa în Liga a II-a şi autorităţile locale susţin acum un proiect de crearea a unei echipe de fotbal în cadrul clubului sportiv CS Universitatea Craiova.

    Fostul internaţional Rodion Cămătaru a declarat, joi, la Sport.ro, că bazele unei asocieri între primărie şi CS Universitatea Craiova au fost stabilite în cadrul unei întâlniri care a avut loc miercuri, noua echipă urmând să fie finanţată de un om de afaceri.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro