BusinessMagazin

Tag: trupe

  • Spania plănuieşte să trimită şi trupe militare suplimentare în Irak pentru a ajuta forţele de securitate în combaterea reţelei Stat Islamic

    Ministerul spaniol al Apărării a anunţat că intenţionează să trimită încă 125 de militari şi 25 de ofiţeri de poliţie în ,unde ar avea rolul de a ajuta la antrenarea forţelor de securitate irakiene în lupta împotriva reţelei teroriste Stat Islamic,dar decizia are nevoie de aprobare parlamentară.

    Ministerul a comunicat că forţele spaniole nu vor lua parte la operaţiunile de luptă, relatează The Associated Press.

    Spania are deja 300 de militari care ajută la antrenarea forţelor irakiene, în special în ceea ce priveşte utilizarea materialelor explozive, deminare şi logistică.

    În 2014, Parlamentul de la Madrid a aprobat în unanimitate trimiterea a 300 de militari în Irak, însă la vremea respectivă, Partidul Popular al premierului Mariano Rajoy avea majoritatea în Parlament, notează Reuters.

    Astazi, Rajoy conduce un Guvern minoritar, aşa că va avea nevoie de sprijinul opoziţiei pentru aprobarea deciziei.

  • Incursiune în istoria Vitol, cel mai mare trader de petrol din lume: ambiţie, oportunism, scandal şi curaj

    În cei 50 de ani de existenţă, Vitol a ajuns cel mai mare trader de petrol independent din lume. A flirtat cu falimentul, a făcut afaceri cu regimuri controversate şi s-a împotmolit în scandaluri. Dar niciodată n-a raportat pierderi anuale. Şi s-a ferit constant de publicitate.

    Din interviuri şi informaţii culese din sute de pagini din documente fiscale şi judiciare, Bloomberg reconstruieşte istoria unui gigant al industriei petroliere.  

    Nici chiar pentru Ian Taylor această călătorie de afaceri nu a fost una obişnuită. În cariera sa de aproape 40 de ani din domeniul petrolului, englezul educat la Oxford a nimerit în tot felul de puncte fierbinţi de pe glob – din Teheran şi Bagdad până în Caracas şi Lagos. Însă destinaţia de acum, Benghazi, din Libia, are ceva diferit: oraşul este devastat de un război civil. Tot ce are de făcut pentru a-şi aminti în ce s-a băgat este să se uite pe gemuleţul avionului privat. Câteva sute de metri dedesubt, o dronă a NATO supraveghează aeronava. Taylor, CEO-ul Vitol Group, şi-ar dori ca în locul robotului zburător să vadă un avion de vânătoare clasic, cu pilot şi tot tacâmul.

    Este începutul anului 2011. Forţele care se revoltă contra dictaturii de 42 de ani a colonelului Muammar Gaddafi tocmai au preluat controlul oraşului şi au format propriul guvern. Întâlnirea cu această adunătură de foşti oficiali militari şi politicieni locali a fost uşor de realizat, însă dacă cineva putea ajunge la o înţelegere cu ei, acesta nu poate fi decât Vitol, se gândeşte Taylor. Cu câteva săptămâni mai devreme, unul dintre locotenenţii săi, Christopher Bake, a primit o solicitare din Doha. După cum a explicat un intermediar, ministrul petrolului din Qatar voia să ştie dacă Vitol ar fi dispus să furnizeze combustibil rebelilor libieni susţinuţi de Qatar. Vitol avea la dispoziţie doar câteva ore pentru a răspunde.

    Bake, aflat în Dubai, a indicat interesul Vitol în „aproximativ patru minute”. Apoi a luat legătura cu colegii săi, dintre care cei mai mulţi lucrau în Londra, pentru a construi o propunere fermă. Vitol, i-a explicat rapid Bake intermediarului, acceptă provocarea. Faptul că echipa a putut avansa atât de rapid cu o astfel de afacere – într-o zonă devastată de un război sângeros – spune enorm de multe despre cultura companiei. Aşa cum poate confirma oricine este implicat în afaceri cu petrol, Vitol este un oportunist agil şi înfometat, întotdeauna pregătit să atace. 

    Acum, cu acest avion, Taylor şi Bake, care arată ca un bodyguard datorită aspectului de jucător de rugby, se duc să încheie afacerea. Însă există o problemă. Rebelii nu au bani. Vitol îşi va primi plata în petrol. Guvernele occidentale au aprobat tacit aranjamentul, deşi în afară de drona de sub avion nu există niciun sprijin oficial. Dacă ceva nu merge bine, Taylor este pe cont propriu. Şi compania sa la fel. Cei doi se ţin bine în timp ce aeronava se zguduie din cauza manevrelor de aterizare. Riscul ca trupele lui Gaddafi să tragă în aeronavă au făcut imposibilă o aterizare convenţională, astfel că pilotul coboară rapid aparatul printr-o serie de viraje ameţitoare.

    În 2011, centrul oraşului Benghazi, o colecţie obosită de construcţii din anii 1970 în jurul unei lagune urât mirositoare, era un loc cu mult mai periculos decât este înfăţişat acum în fimul „13 Hours: The Secret Soldiers of Benghazi”, marca Hollywood, despre atacul care l-a ucis în 2012 pe ambasadorul american din Libia J. Christopher Stevens. La începuturile războiului civil, Benghazi era un oraş în care aproape fiecare bărbat, şi adesea şi copiii, purta câte un Kalaşnikov, iar restul populaţiei trăia sub ameninţarea constantă a ofensivei trupelor lui Gaddafi.

    Vitol a acceptat afacerea, iar lucrurile au luat-o razna în doar câteva zile. Deşi au promis că vor păstra secretul, rebelii au anunţat că au găsit pe cineva căruia să-i vândă petrol. Ca răspuns, trupele lui Gaddafi au aruncat imediat în aer un oleoduct important. Fără petrol, Vitol nu putea fi plătit. Cu toate acestea, compania şi-a onorat angajamentele. În lunile care au urmat, navele-cisternă au livrat încărcătură după încărcătură – benzină, motorină şi păcură – în estul Libiei. „Combustibilul de la Vitol era foarte important pentru armată”, povesteşte Abdeljalil Mayuf, reprezentant al Arabian Gulf Oil din Benghazi, companie controlată de rebeli. Rebelii l-au înlăturat în cele din urmă de la putere pe Gaddafi şi după ce luptele au încetat, Vitol şi-a primit petrolul. La un moment dat, când toată lumea aştepta repornirea producţiei, suma datorată de guvernul format de rebeli era de peste un miliard de dolari.

    Cinci ani mai târziu, Taylor, acum în vârstă de 60 de ani, îşi aminteşte de afacerea Benghazi la un mic dejun în staţia londoneză St. Pancras. La ora 9:18 A.M. are tren spre Paris – spre o altă oportunitate de afaceri. Va merge cu Eurostar. „A fost o afacere care, sincer să fiu, a căpătat o amploare mai mare decât ar fi trebuit”, spune el.

  • Trupele guvernamentale siriene au cucerit o zonă strategică din nord-estul Alepului

    Trupele guvernamentale siriene şi forţele aliate au capturat luni o zonă strategică controlată de rebeli în estul oraşului Alep, inclusiv un cartier major şi altele mai mici, informează The Associated Press, citând presa de stat de la Damasc şi Observatorul Sirian pentru Drepturile Omului.

    Agenţia publică de ştiri SANA a comunicat că forţele guvernamentale au ocupat cartierul strategic Sakhour în cursul dimineţii de luni.

    Televizunea siriană de stat a anunţat că 3.000 de persoane, dintre care jumătate copii, au părăsit zonele rebele în ultimele zile, refugiindu-se în părţile din oraş controlate de forţele guvernamentale şi kurde.

    Într-un comunicat dat publicităţii de Ministerul rus al Apărării se afirmă că în trupele siriene au ocupat zece cartiere şi peste 3.000 de clădiri, iar mai mult de 100 de rebeli au depus armele şi au părăsit oraşul.

    Rami Abdurrahman, coordonatorul Observatorului Sirian pentru Drepturile Omului, a a relatat că aproape 30% din zone controlate de rebeli în oraş au fost cucerite de forţele guvernamentale în urma ofensivei din ultimele zile.

    Recentele victorii deschid calea pentru eliminarea completă a prezenţei rebelilor din Alep, caz în care regimul Assad ar recăpăta controlul celor mai mari patru oraşe din Siria.

    Trupele guvernamentale au cucerit cartierele Sakhur, Haydariya şi Sheikh Khodr, în timp ce forţele kurde, care în mod oficial nu sunt aliate cu regimul Assad, au ocupat districtul Sheikh Fares, astfel că rebelii au pierdut toată zona de nord a enclavei din estul Alepului, a anunţat Observatorul sirian pentru Drepturile Omului, informează site-ul postului de televiziune France 24.

  • Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt

    La nivel macro, o companie trebuie să urmărească, în principal, următoarele patru obiective: „creşterea cifrei de afaceri“, „creşterea cotei de piaţă“, „creşterea profitului“ şi „cash flow pozitiv“. În perioada de creştere economică primele două sunt urmărite cu prioritate, iar celelalte două sunt monitorizate pentru a nu apărea derapaje. În perioadele de recesiune, priorităţile ar trebui să fie schimbate, şi anume „profitul“ şi „cash flow-ul“ devin un „must“ şi „evoluţia cifrei de afaceri“ şi „creşterea cotei de piaţă“ un „nice to have“.

    Din păcate, multe companii nu au înţeles acest lucru şi în perioada de criză au încercat să îşi menţină vânzările şi cota de piaţă, sacrificând profitul şi cash-flow‑ul (prin acordarea unor termene de plată mai mari, necalibrarea stocurilor la noile realităţi etc). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele chiar prea scump.

    Şi aceasta deoarece „cash flow-ul“ este ca aerul (nu poţi trăi fără el), iar „profitul“ ca hrana (poţi trăi doar o scurtă perioadă fără ea). Atunci când s-a făcut o analiză în ceea ce priveşte motivele pentru care o parte dintre companii au intrat în insolvenţă sau în faliment, s-a constatat că acestea prezentau cam aceleaşi simptome: le-au crescut foarte mult termenele de încasare şi zilele de staţionare a stocului şi au înregistrat an de an un rezultat negativ din cauza scăderii preţurilor (au încercat să menţină rulajul prin discounturi sau promoţii foarte agresive).

    Acum, când au început să se întrevadă vremuri ceva mai bune, va reîncepe probabil goana după „dinamica cifrei de afaceri“ şi a „cotei de piaţă“. Şi, bineînţeles, vor fi uitate lecţiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un „cash flow“ debalansat şi un rezultat negativ. Şi cred că a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine când a spus: „Cea mai mare înfrângere este uitarea“.

    Dar, la urma urmei, de ce ţin morţis companiile să crească atât cifra de afaceri cât şi cota de piaţă? Răspunsul dat de manageri, atunci când desfăşurăm proiecte cu ei, este că plusurile constituie un semn de sănătate, că firma creşte şi dacă ritmul este mai mare decât al pieţei este dovada că firma este şi competitivă.

    Deşi aparent nu este nici un cusur în această logică, la o analiză mai atentă se poate constata că de multe ori creşterea cotei de piaţă se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind conştientizate la dimensiunea lor reală de către top management. Şi poate aşa avem şi explicaţia de ce companii cu cifre importante de afacere au profituri foarte scăzute şi reuşesc cu greu să mai aloce fonduri de investiţii.

    Piaţa din România este, pentru multe dintre industrii, în curs de maturizare şi acest lucru se poate vedea şi din modul cum acţionează firmele din cadrul lor. Dacă americanii sunt convinşi că „big is beautiful“, noi am fost fascinaţi de „huge is good“. De aceea foarte multe companii au portofolii de articole mult prea extinse, clienţi câtă frunză şi iarbă şi, bineînţeles, o armată de achizitori şi vânzători care să le gestioneze.

    Şi la foarte multe dintre companii li se potriveşte foarte bine ceea ce spunea Peter Drucker, un geniu al consultanţei: „Dacă aveţi 1.000 de articole în portofoliu, ceea ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi cu următoarele 900“.  Parafrazând, acelaşi lucru se poate spune şi despre portofoliile de clienţi. Fiecare dintre dintre cele două enunţuri de mai sus poate fi susţinut cu date din foarte multe proiecte de consultanţă desfăşurate de Ensight Management Consulting cu companii din România. Circa 60% dintre articole realizează mai puţin de 5% din cifra de afacere şi la fel se întâmplă cu jumătate dintre clienţi. Şi chiar şi aşa, multe firme s-au dezvoltat foarte mult şi au avut şi profit. În aceste condiţii ne putem întreba: dacă, totuşi, nu este o abordare corectă?

    Răspunsul este unul relativ simplu şi anume: abordarea este fezabilă (nu neapărat corectă) în pieţele în dezvoltare, dar va fi foarte riscantă când acestea vor începe să se maturizeze. Diferenţa principală între cele două pieţe este preţul final acceptat de cumpărători. Într-o piaţă în dezvoltare, clienţii nu au posibilităţi foarte bune de informare asupra preţurilor de referinţă şi nici un acces foarte facil la oferte competitive.

    Pe măsură ce piaţa creşte şi actorii din cadrul ei sunt mai competitivi, preţurile au tendinţa să scadă. Această tendinţă este accelerată şi mai mult de dezvoltarea canalului online, care oferă posibilitatea unei şi mai bune informări. Iar scăderea preţurilor conduce inevitabil la o marjă mai mică, marja pe care trebuie să şi-o împartă actorii de pe lanţul de distribuţie. Şi în această situaţie orice cost inutil poate să devină o povară greu de dus.

    Pentru multe dintre companiile din pieţele mature, soluţia a fost abandonarea conceptului de „share of market“ şi înlocuirea lui cu un altul, şi anume „share of wallet“. Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.

    În ceea ce priveşte noua abordare a clienţilor, aceasta se bazează pe trei concepte:

    • Cunoaştere – studierea lor în profunzime şi selectarea celor care pot fi deserviţi în mod profitabil
    • Interacţiune – stabilirea unui mod profesionist de a interacţiona cu ei
    • Îmbunătăţire – găsirea, în permanenţă, de noi soluţii care să conducă la o mai bună deservire a clienţilor

    Practic, se pune în aplicare conceptul lui Peter Drucker despre rolul unei companii, şi anume de a atrage clienţi profitabili şi de a-i menţine. 

    Conform unui studiu facut de HBR, în octombrie 2011, poţi fi profitabil pentru un client doar dacă eşti furnizorul numărul 1 sau furnizorul numărul 2 în preferinţele lor; şi mai rar, un furnizor plasat pe locul 3. Practic, cel care este furnizor 1 îşi alocă 50% din bugetul clientului, furnizorul 2 obţine 35%, iar furnizorul 3 doar 17%. Iar furnizorii care sunt mai jos de aceste poziţii, numiţi şi furnizori marginali, cu siguranţă nu îşi acoperă costurile de deservire. Jack Welch, considerat de foarte mulţi managerul secolului al XX-lea, ştia acest lucru, deoarece nu păstra în cadrul grupului decât firmele care erau pe poziţiile 1 sau 2 în piaţa în care acţionau.

    În ceea ce priveşte interacţiunea, rolul de bază îi revine în continuare forţei de vânzări, dar modul cum o face este cu totul diferit. Dacă ar fi să comparăm abordarea „share of market“ versus „share of wallet“, am putea spune că este aceeaşi diferenţă între trupele de infanterie şi trupele profesioniste de asalt. Adică, dacă în prima variantă firma abordează un număr mare de clienţi cu o forţă numeroasă de vânzări, mai mult sau mai puţin pregătită, acum avem de-a face cu clienţi ţintă gestionaţi de o forţă de vânzări extrem de bine pregătită. Şi mai există o diferenţă fundamentală şi anume: dacă în primă variantă agenţii primeau puţine informaţii şi erau susţinuţi de echipe modeste de operatori de vânzări, în varianta cealaltă au foarte multe informaţii şi au în spate o echipă întreagă de asistenţă şi analişti care îi susţin.

    Pentru a veni în sprijinul clienţilor care vor să opereze în noua paradigmă de vânzări, cea de „share of wallet“, există cel puţin o metodologie de îmbunătăţire a performanţei care să îi ajute în procesul acesta destul de dificil, dar extrem de profitabil. Este o metodologie testată „în teren“ şi care a dovedit rezultate foarte bune în proiectele de consultanţă în management.
     

  • Şapte state NATO vor trimite trupe în România; militari români vor fi detaşaţi în Polonia

    Cel puţin şapte state NATO vor contribui cu trupe şi echipamente la efectivele Alianţei Nord-Atlantice din România, în timp ce militari români vor fi trimişi în Polonia, anunţă secretarul general Jens Stoltenberg.

    “Am discutat despre progresele în demersul de consolidare a prezenţei NATO în regiunea Mării Negre, în cadrul unei brigăzi multinaţionale terestre comandată de România. De asemenea, lucrăm la măsuri de tip aerian şi maritim. Sunt bucuros să confirm că numeroase naţiuni au exprimat voinţa de a contribui la prezenţa în regiunea Mării Negre, la nivel terestru, maritim şi aerian. Este vorba de Canada, Germania, Olanda, Polonia, Turcia şi Statele Unite. Alţi aliaţi analizează modalităţi de a contribui”, a declarat Jens Stoltenberg, secretarul general NATO, după reuniunea miniştrilor Apărării desfăşurată la Bruxelles.

    Conform unui comunicat al Ministerului britanic al Apărării difuzat în contextul reuniunii NATO de la Bruxelles, “Marea Britanie va trimite avioane militare multirol Eurofighter Typhoon pentru misiuni de patrulare aeriană pe flancul sud-estic al NATO, în scopul garantării securităţii aliaţilor din zona Mării Negre”. “Avioanele vor fi detaşate de la unitatea Coningsby, aparţinând Forţelor Aeriene Regale, la Baza aeriană Mihail Kogălniceanu, România, cel mult patru luni, în anul 2017”, precizează instituţia.

  • Raport ONU: Armata siriană este vinovată de două atacuri cu gaze toxice

    Trupele militare ale Guvernului de la Damasc sunt responsabile pentru două atacuri cu gaze toxice care au avut loc în Siria, fapt presupus şi confirmat de o anchetă oficială a Organizaţiei Naţiunilor Unite (ONU), informează site-ul postului Euronews.

    Există suficiente dovezi pentru a stabili că elicopterele forţelor aeriene arabo-siriene au lansat bombe care au eliberat substanţe toxice în Talemens, în anul 2014, şi în Sarmin, în 2015, ambele localităţi fiind situate în provincia Idlib. Aceste cazuri au implicat utilizarea clorului.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Trei tineri au creat într-o garsonieră din Bucureşti jocul video cu care se antrenează trupele speciale ruseşti

    „Odată ce ai muşcat din mărul ăsta atât de gustos al dezvoltării independente e foarte greu să te întorci să lucrezi pentru alţii.“ Dan Dimitrescu, cofondator al Killhouse Games, face această remarcă  în timp ce colegii săi zâmbesc complice. Dimitrescu, Mihai Goşa şi Cătălin Şaitan m-au primit într-o garsonieră din Bucureşti care funcţionează ca studio de jocuri video, unul cu o cifră de afaceri de 1 milion de euro.

    Datele Romanian Game Developers Association (RGDA) arată că în acest moment activează pe piaţa locală în jur de 50 de companii producătoare de jocuri, iar dintre acestea 30 sunt studiouri de tip indie.

    „România este de mai mulţi ani un hub important în domeniul dezvoltării jocurilor video, mulţumită prezenţei unor companii precum Electronic Arts, Ubisoft, Gameloft, Bandai Namco sau King. Acestea au crescut de-a lungul anilor, în ciuda competiţiei pieţelor mai ieftine din Asia, datorită nivelului ridicat de competenţă al angajaţilor români. Ca o consecinţă naturală şi zona de indie developers a început să se dezvolte, cu evoluţii notabile mai ales în ultimii 2-3 ani. Deja există exemple de companii româneşti, care au început ca indies, au lansat produse sau servicii de calitate şi au reuşit să-şi construiască un brand, intern şi extern. Ne aşteptam ca acest trend să continue, în ritm accelerat, şi în anii următori“, spune Cătălin Butnariu, membru în consiliul director al RGDA.

    Evoluţia este evidentă şi în veniturile generate de dezvoltarea jocurilor video din România. Potrivit datelor Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii, sectorul IT din ţară este evaluat la 2,4 miliarde de euro, iar din această sumă 100 milioane de euro provin din sectorul jocurilor video, deci vorbim de aproape 5% din sectorul IT din România. De fapt, ţara noastră este a treia din Europa de Est ca venituri, după Rusia şi Polonia. Deşi nu există încă date clare în acest sens, estimările RGDA sunt că în domeniul dezvoltării jocurilor video din România lucrează între 6 şi 8.000 de oameni. Printre aceştia se numără şi fondatorii studioului indie Killhouse Games. Studioul a reuşit să scoată capul în lume cu un joc de succes intitulat Door Kickers, un joc care le-a adus satisfacţie personală, dar şi financiară. De la lansarea jocului, la începutul lui 2013, şi până în prezent au vândut în jur de 300.000 de copii, ceea ce se traduce în venituri de aproape 2 milioane de dolari brut.

    Cei trei au fondat studioul la sfârşitul lui 2012 pentru că-şi doreau independenţă şi să lucreze la proiecte care-i pasionau. „Aveam ideea lui Door Kickers şi convingerea că acesta va fi un succes, aşa că ne-am apucat pur şi simplu de treabă“, spune Dan Dimitrescu. Frumuseţea unui asemenea proiect ţine de faptul că nu sunt necesare investiţii majore pentru a-l porni, ci pricepere, pasiune şi muncă. „Producţia de jocuri nu necesită materie primă, trebuie însă să ai baza materială pe care să lucrezi“, afirmă Dimitrescu. „Ca în orice firmă de software investiţia principală este creierul. Cu el lucrăm“, adaugă Mihai Goşa.

    Totuşi a existat o investiţie minimă, de 1.500 de euro, bani care s-au dus către crearea website-ului, sunetul pentru prima versiune şi alte asemenea cheltuieli. „Problema a fost mai degrabă să avem economii din care să trăim pe perioada dezvoltării primei versiuni – cam 6 luni de zile“. Perioadă în care au trăit din banii economisiţi şi din salariile soţiilor, până când au realizat prima versiune a jocului, un prototip funcţional, care a fost lansat pe site-ul studioului, folosind intermediari din SUA pentru procesarea plăţilor şi livrarea digitală a jocului. Apoi a urmat trecerea la magazinul online Steam, care le-a adus mult mai multă expunere şi care le-a crescut vânzările considerabil. Dar nu a fost atât de simplu. Au trecut printr-un proces numit Steam Greenlight, unde o companie plăteşte 100 de dolari şi jocul ajunge pe o listă, apoi este votat de oameni care îşi exprimă dorinţa de a-l cumpăra. După votare, se întocmeşte un clasament, iar dacă jocul strânge suficiente voturi, Valve, compania ce deţine Steam, face jocul disponibil pentru cumpărare pe platformă. „Am lansat prima versiune în martie 2013 şi ne-a luat până în iunie-iulie să fim votaţi şi să fim aprobaţi pe Greenlight. 55.000 de utilizatori au votat că ar vrea să cumpere jocul nostru“, povesteşte Dan Dimitrescu.

    Planul lor a fost ca în maximum 6 luni de la începutul dezvoltării să aibă un produs ce poate fi vândut. Întreg proiectul a fost construit în jurul acestei limitări. Fiecare dintre ei are cam 10-15 ani de experienţă în domeniu, timp în care au lucrat la mai multe companii mari din România, printre care Ubisoft sau EA. „Nu suntem nişte copii care doar visează, ci nişte veterani trecuţi prin destule proiecte“, spune Dimitrescu. Lucru care i-a ajutat să atragă susţinători de partea lor, dar şi colaboratori de încredere: „Succesul nostru s-a bazat şi pe faptul că eram cunoscuţi ca nişte oameni care fac treabă bună“. Mihai şi Cătălin au învăţat la Universitatea din Craiova şi la cercurile de calculatoare de acolo, fiecare dintre ei lucrând la engine-uri şi la jocuri proprii înainte de a se angaja.

    Dan Dimitrescu se ocupă de designul jocului, nu a programat niciodată la nivel profesional, dar pasiunea lui pentru armată, avioane şi alte treburi conexe a ajutat studioul să creeze un joc care oferă „o reprezentare unică a luptelor close-quarter-combat şi a ajuns să fie folosit, neoficial, la antrenamentul poliţiei prin diverse oraşe din SUA, la centrul de instrucţie a forţelor speciale din Fort Bragg sau prin Rusia de către trupele OMON“, spune Dimitrescu. Din echipă face parte şi Adrian Cruceanu, care se ocupă de aspectul jocului. Cei patru membri ai studioului nu puteau lucra la fiecare detaliu al jocului video şi au avut nevoie şi de ajutor. Au apelat la colaboratori, pentru sunet, pentru voice acting şi aşa mai departe. „Lucrând de mult timp în această industrie, aveam o grămadă de foşti colegi cu care suntem în relaţii bune. Oamenii serioşi şi competenţi trebuie însă plătiţi, iar asta poate reprezenta o problemă când eşti un start-up fără multe fonduri, dar experienţa noastră e că mai bine îţi restrângi ambiţiile şi plăteşti corect mai puţini oameni“, afirmă Dimitrescu.

     

  • Wall Street Journal: NATO discută despre suplimentarea trupelor de la frontiera cu Rusia

    Potrivit ediţiei de miercuri a WSJ, un plan prevede plasarea de batalioane în Polonia şi cele trei state baltice – Estonia, Letonia şi Lituania -, iar altul prevede un singur batalion NATO în regiune.

    După ce Rusia a anexat Peninsula ucraineană Crimeea, anul trecut, ţările din regiune sunt îngrijorate cu privire la următoarea mişcare a Moscovei. Faptul că armata rusă şi-a multiplicat exerciţiile în regiune a sporit îngrijorarea vecinilor săi.

    Reuters scrie că nu a confirmat aceste informaţii.

    Aceste discuţii despre suplimentarea trupelor la frontiera cu Rusia au loc în urma unor presiuni ale unor state din Europa Centrală şi de Est în vederea consolidării prezenţei Alianţei Nord-Atlantice în regiune.

    Preşedinţia română, scrie RFE-RL, a anunţat joi că Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, România şi Slovacia vor solicita la summitul NATO prevăzut pe 4 noiembrie la Bucureşti măsuri de “consolidare a frontierei de est a NATO”.

  • NATO ia în considerare posibilitatea de a menţine mai mulţi militari în Afganistan după 2016

    “Simt că mulţi aliaţi sunt dispuşi să rămână mai mult timp dacă va fi nevoie”, a declarat secretarul general al NATO, Jens Stoltenberg.

    Deşi forţele afgane au recucerit oraşul strategic Kunduz, din nordul ţării, ocuparea sa pentru scurt timp de către talibani, luna trecută, a subliniat preocupările privind capacităţile forţelor de securitate afgane, antrenate de NATO.

    Secretarul american al Apărării, Ashton Carter, le-a cerut aliaţilor, în cursul întâlnirii, să ia în considerare menţinerea unui nivel mai mare al trupelor, pentru a oferi mai mult timp necesar antrenării forţelor afgane.

    El a precizat ulterior că “mai multe ţări au indicat că sunt dispuse să-şi schimbe planurile”.

    “Acum trebuie să vedem cum vom proceda şi dacă vom rămâne mai mult timp”, a declarat ministrul german al Apărării, Ursula von der Leyen.

    Conform planului actual, Statele Unite îşi vor reduce nivelul trupelor la 1.000 de militari după 2016, dar acest aspect este în curs de revizuire. Carter şi comandantul militar american din Afganistan, generalul John Campbell, insistă pentru menţinerea unui nivel mai mare al trupelor.

  • 22 de nave ruseşti în drum spre Siria – GALERIE FOTO

    Conform presei ruseşti, peste 20 de nave de luptă se află în Mediterana şi se îndreaptă spre zona estică, în apropierea Siriei. În următoarea galerie foto vă arătăm despre ce nave este vorba.

    Vedeţi AICI Galeria FOTO