BusinessMagazin

Tag: strategii

  • 12 strategii, în loc de 4.000 de chestii diferite

    Există opinia, larg răspândită, că afacerile din România au o problemă cu vânzările, de fapt cu oamenii de vânzări; faptul că instituţiile de învăţământ superior nu au facultăţi sau clase dedicate, faptul că vânzările nu fac obiectul unor sesiuni dedicate au făcut ca vânzările să fie o activitate învăţată mai mult din practică, din întâlniri şi din experienţa acumulată în timp. Aşa că apariţiacărţii lui Chet Holmes nu poate fi decât binevenită, iar cele 12 strategii cheie de care vorbeşte autorul par să funcţioneze.

    Sigur că învăţămintele lui Holmes par a fi comune – toţi ştim că trebuie să ne gestionăm bine timpul, că avem nevoie de training periodic, că şedinţele trebuie să fie eficiente şi că o afacere are nevoie de strategii bine puse la punct, că trebuie să angajezi talente şi să-ţi atragi cei mai buni cumpărători, că este nevoie de marketing şi de detalii care să atragă, dar şi de follow-up şi de stabilirea unei legături cu clienţii. Autorul însă, logic şi ordonat, nu se mulţumeşte să înşire percepte, ci le exemplifică, impune exerciţii şi oferă abordări practice, cu exemple şi situaţii reale.

    De exemplu trecerea de la managementul de tip „ai un minut“, de la managerul la care zi de zi, toată ziua, angajaţii veneau, începeau cu întrebarea „ai un minut?“, după care începea o nesfârşită şedinţă neprogramată, până la o abordare profesionistă, în care nu mai avea, ca manager, niciun minut, dar avea şedinţe organizate, cu o agendă strictă şi cu şedinţe de tipul „ai un minut“ desfăşurându-se la intervale de timp precise şi doar în acele intervale.

    Rezultatul a fost că timpul dedicat conducerii directe a afacerii a scăzut de la 70-80 de ore pe săptămână la nouă ore. Mai departe, cartea vorbeşte despre transformarea organizaţiilor în nişte maşini eficiente de vândut, de la prezentări şi moduri de comunicare la măruntele cadouri oferite clienţilor. Cheia succesului nu constă, spune Holmes, în a face 4.000 de lucruri, ci în a stăpâni doar douăsprezece zone de abilităţi de bază care ar trebui să plaseze pe oricine în fruntea pieţei.

  • Povestea brandului care i-a îmbrăcat pe comunişti şi pe capitalişti

    Pentru Generaţia Y industria de fashion se rezumă la câteva nume sonore: Zara, H&M, Primark sau mai bine cotatele Vuitton, Armani sau Dolce & Gabbana. Par să fi existat dintotdeauna în mintea iubitorilor de modă, nu doar pe plan internaţional, ci şi local. Există însă branduri autohtone de modă care au o istorie la fel de lungă sau chiar mai lungă decât a acestor nume care desenează astăzi trendurile. Braiconf poate că nu spune multe celor din Generaţia Y, însă cămaşa bărbătească românească aproape că nu are alt corespondent de 65 de ani, de când a fost înfiinţată fabrica din Brăila.

    Este adevărat că primul magazin al Braiconf a fost deschis abia în 1999. Ulterior, chiar dacă producătorul a continuat să investească în noi puncte de vânzare proprii, Braiconf a rămas o prezenţă discretă în industria de modă din România. Modul cum compania a evoluat după 1990 a făcut ca brandul, care devenise sinonim cu cuvântul „cămaşă“ pentru bărbaţii români, să piardă din popularitate şi să fie nevoie să revină, 25 de ani mai târziu, cu o strategie de marketing şi de extindere pentru a fi revitalizat.

    Mult timp după 1990, la Braiconf s-a produs în sistem lohn (adică pentru clienţii străini). A fost o strategie la care majoritatea textilierilor din România au fost nevoiţi să apeleze pentru că mult timp moda nu a fost consumată avid pe plan local. Chiar dacă nu şi-a consolidat brandul, Braiconf a rămas activ şi la curent cu ceea ce se întâmpla în industrie prin faptul că producea cămăşi pentru branduri sonore din Suedia, Franţa, Danemarca, Germania sau SUA.

    După ce a produs zeci de ani pentru alţii, Braiconf este pregătită să îşi pună propriul nume, românesc, pe harta internaţională a retailerilor de îmbrăcăminte pentru bărbaţi. „Businessul devine tot mai greu, trebuie să te adaptezi mereu la condiţiile pieţei, tocmai de aceea am şi ales să dezvoltăm propria reţea de retail şi să ne îndreptăm către producţie sub brand propriu, pe care vrem să-l ducem în afară“, spune Dan Simionescu, preşedintele consiliului de administraţie al companiei care anul trecut a avut afaceri de 33,6 milioane de lei, cel mai bun rezultat financiar din ultimii cinci ani.

    Simionescu face parte dintr-o structură nouă de conducere, care a ajuns la Braiconf în 2009, când criza economică globală îşi făcea simţită prezenţa şi în indicatorii financiari ai producătorului de cămăşi din Brăila. Executivul, care a venit la cârma companiei în 2013, spune că amintirile sale legate de Braiconf se duc mult în urmă, la fel cum se întâmplă şi cu cele ale părinţilor Generaţiei Y, amintiri care au persistat până acum şi în fabrica din Brăila, unde câteva cămăşi, peste care au trecut zeci de ani, se mai plimbă încă prin mâinile angajaţilor.

    „Moştenirea“ Braiconf a trecut testul timpului până acum, la fel cum şi compania a trecut testul pieţei. În ultimii ani, noua structură de conducere a învăţat să se „dezică“ de clienţii din străinătate pentru care producea în pierdere. Compania a intrat din nou pe trend ascendent, a început să se axeze şi mai mult pe segmentul de retail şi să investească vizibil în producţia proprie, care acum reprezintă în jur de 20%-25%, restul fiind realizat tot în sistem lohn.

    În următorii doi-trei ani însă, fabrica din Brăila, în care lucrează circa 900 de oameni, ar trebui să îşi dubleze producţia proprie şi să cucerească pieţele externe cu brandul românesc de cămăşi. Dar a pune un nume românesc pe o piaţă externă din industria de modă nu este o misiune uşoară pentru că, deşi străinii îmbracă demult haine „made in Romania“, eticheta străină încă se vinde cel mai bine. Asta se vede şi în strategia puţinelor branduri din modă dezvoltate de antreprenori români care i-au convins pe străini şi care au optat pentru nume ce duc consumatorii cu gândul la alte meleaguri decât la România, cum ar fi Musette sau I.D. Sarrieri.

    „Nu există o reticenţă vizavi de lucrul făcut în România pentru că sunt foarte mulţi jucători importanţi care produc aici, ci faţă de brandul românesc în sine. Una este să fii un brand cu o istorie de 65 de ani la Paris sau la Londra, iar alta este să fii din Brăila. Totuşi, cred că se poate ca Braiconf să fie primit foarte bine şi în străinătate, este o carte pe care mizăm, iar Orientul, spre exemplu, este o piaţă interesantă pentru extindere în regim propriu pentru că este o zonă atrasă de tot ceea ce înseamnă Europa“, explică Dan Simionescu.

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Despre seducţie şi dorinţa de putere

    Seducţia este un mijloc de a deţine controlul, e un mijloc de coerciţie, iar controlul distruge autonomia, relaţiile de calitate şi responsabilitatea individuală. Nu vă lăsaţi seduşi de eficacitatea falsă a strategiilor de seducţie. Mulţi dintre cei care le folosesc trăiesc sentimentul de izolare, teamă, lipsă de autenticitate, de singurătate, în ciuda succesului lor aparent. Organizaţiile şi liderii care urmăresc să-şi seducă angajaţii, clienţii şi partenerii prin diverse forme cu scopul de a-i ţine sub controlul lor construiesc fără să îşi dea seama o cultură pasiv-agresivă, cu implicare mimată, o cultură fără creativitate, fără asumare, o „clădire cu vicii ascunse din construcţie“. Cercetătorii E. Deci şi R. Ryan confirmă asta în studiile lor.

    ANTREPRENORII LA ÎNCEPUT DE DRUM.

    În nerăbdarea de a obţine puterea şi de a creşte repede – în număr de clienţi, angajaţi, teritorial, cifră de afaceri etc. – antreprenorilor la început de drum li se activează natural strategiile de seducţie pentru că aduc rezultate imediate. Pentru perspectiva de a câştiga putere promit cariere de succes, libertăţi iluzorii, locuri de muncă cool angajaţilor, urmărind de cele mai multe ori să-i convingă cât mai repede pe aceştia să muncească tot mai mult pentru compania lor. Antreprenorii motivaţi în exces de dorinţa de putere fac promisiuni nerealiste potenţialilor clienţi şi partenerilor lor, creând aşteptări pe care rar sau cu costuri foarte mari le vor putea satisface: o întreagă organizaţie trebuie să îşi schimbe priorităţile, să facă schimbări de 180 de grade de la o săptamână la alta, pentru a susţine faima căutată de aceştia. Oare câţi dintre ei ştiu cât de reală e susţinerea pe care o au de la propria lor organizaţie, de la oamenii lor cheie sau care este calitatea relaţiilor cu oamenii pe care se bazează? Oare care sunt emoţiile pe care le simt cu adevărat aceşti antreprenori?

    ONG-URILE ŞI PARTIDELE.

    Liderii iniţiativelor sociale şi ai organizaţiilor politice sunt uşor predispuşi să cadă în aceeaşi capcană a folosirii strategiilor de seducţie pentru a-şi atinge agenda personală, pentru a-şi construi o trambulină proprie, prin controlul energiilor şi al resurselor celor care îi susţin. „Binele comun“, „salvarea anumitor victime“, „propria victimizare“ sunt cele mai la îndemână mijloace de seducţie pentru astfel de lideri. Multe mişcări încep cu onestitate şi rămân oneste în misiunea lor; în cazul multor altora, liderii lor trec de „cealaltă parte a forţei“ şi supun prin seducţie o întreagă organizaţie sau mişcare pentru a se înfrupta din sentimentul de invincibilitate şi putere absolută.

    CUM SĂ-ŢI LIMITEZI UTILIZAREA STRATEGIILOR DE SEDUCŢIE?

    Explorează-ţi natura valorilor: indiferent că te uiţi la propria persoană, la echipa sau la compania pe care o conduci, procesul e acelaşi. Care este natura valorilor care guvernează sistemul? În ce măsură îţi reflectă acestea nevoia de a deţine controlul şi puterea? Care este nivelul adevărat al calităţii vieţii personale sau a organizaţiei atunci când acestea sunt guvernate de nevoia de a fi în control, de nevoia de putere, de nevoia de imagine? Fă-ţi un bilanţ onest şi matur. Menţine-ţi valorile aşa cum le-ai descoperit sau alege un alt standard al valorilor personale dacă nu te mulţumeşte bilanţul pe care l-ai facut. Cel mai important lucru este să înţelegi şi să fii conştient de costurile şi de viciile care sunt aduse odată cu nevoia de putere şi utilizarea strategiilor de seducţie pentru a o satisface şi cultiva. Defineşte-ţi intenţii oneste cu impact pozitiv.

    Defineşte-ţi cu onestitate pentru tine mai întâi şi apoi comunică celorlalţi impactul pozitiv pe care doreşti să îl ai în mediul din jur, în viaţa celor care te susţin sau în rândul clienţilor tăi: studiul din 2014 „Culture of Purpose“ al Deloitte arată că organizaţiile care declară şi urmăresc cu adevarat un impact pozitiv în societate sunt mult mai atractive şi primesc mai multă susţinere din partea clienţilor, din partea investitorilor şi sunt mai predispuse să genereze profit în mod sustenabil. La nivel personal E. Deci şi R. Ryan arată că managerii care construiesc un scop comun cu semnificaţie împreună cu echipa lor au un nivel mai ridicat de vitalitate individuală şi se pot baza pe susţinerea acesteia.

    Strategiile de seducţie reflectă falsitate individuală şi organizaţională, intenţia de a profita de cei din jur – echipă, clienţi, propria organizaţie, de partenerii de business, iar valorile care stau la baza lor cresc dependenţa de a fi mereu în control, dependenţa de putere. Iar dorinţa de putere oboseşte constant, mutilează, până la a distruge tot ce are viaţă, tot ce e viu – şi în afara ta, şi înăuntrul tău.

  • Cea mai strălucită strategie de vânzări de care a auzit vreodată industria muzicii

    A fost una dintre cele mai strălucite strategii de vânzări de care a auzit vreodată industria muzicii. În martie 2014, Robert Diggs, mai binecunoscut sub numele RZA, producătorul şi liderul de facto al trupei de rap Wu-Tang Clan, a anunţat că grupul va produce un singur exemplar din viitorul său album, Once Upon a Time in Shaolin, care va fi vândut prin licitaţie celui care va oferi cel mai mult. cine este însă cumpărătorul celui mai scump album produs vreodată?

    Vom lansa un obiect de artă unic în istoria muzicii. Creăm un album unic, de colecţie. E ca şi cum cineva ar avea sceptrul unui rege egiptean”, a declarat RZA revistei Forbes.

    Iniţial, trupa Clan a dorit să interzică cumpărătorului să difuzeze albumul o perioadă de 88 de ani, dar ulterior a decis să îi dea libertate deplină, cu condiţia să nu fie folosit în scopuri comerciale. Cu alte cuvinte, cumpărătorul să aibă dreptul să asculte albumul într-o cameră perfect izolată, să îl calce cu un camion sau să îl difuzeze gratis pe Internet. Într-o eră în care oamenii sunt fericiţi să descarce muzică de pe Internet în loc să fie proprietarii acesteia, Once Upon a Time in Shaolin a oferit şansa de a deţine ceva cu adevărat unic.
    Wu-Tang Clan a angajat Paddle8, un start-up organizator de licitaţii online, pentru vânzarea albumului care include 31 de piese muzicale. S-a stabilit ca albumul să fie vândut într-o cutie realizată manual, împreună cu o carte legată în piele, de 174 de pagini, conţinând versurile cântecelor şi istoricul acestora.

    Toţi membrii în viaţă ai Wu-Tang Clan, precum şi invitaţi speciali au contribuit la albumul Once Upon a Time in Shaolin. În afară de RZA şi coproducătorul Tarik „Cilvaringz“ Azzougarh, nimeni nu a auzit întregul disc, care a fost depozitat într-un seif al hotelului Royal Mansour Marrakech din Maroc, iar copiile acestuia au fost distruse.

    Wu-Tang Clan a susţinut că încă înainte de a începe licitaţia au primit o ofertă de 5 milioane de dolari pentru album. Fanii au speculat că posibilul cumpărător ar putea fi regizorul Quentin Tarantino, asociat al lui RZA la Hollywood, sau investitorul Ben Horowitz, care a scris despre dragostea sa pentru rap. Unii fani ai Wu-Tang Clan au contestat planul trupei. Doi dintre fanii nemulţumiţi au început o campanie pentru cumpărarea Once Upon a Time in Shaolin, astfel încât albumul să nu rămână în mâinile unui plutocrat. „Pentru cineva care are milioane, este doar o nouă jucărie”, a spus Russell Meyer, unul dintre organizatorii campaniei. Încercarea de a scoate albumul din mânile milionarilor a dat greş, în final fanii strângând numai 15.406 dolari.

    Apoi, în 24 noiembrie 2015, Paddle8 a anunţat că Wu-Tang Clan a vândut albumul pentru o sumă record, „de ordinul milioanelor”. Preţul a fost convenit în luna mai, dar, potrivit unui comunicat de presă, părţile au avut nevoie de mai multe luni pentru finalizarea contractelor şi stabilirea protecţiilor legale pentru o lucrare de artă a cărei valoare depinde de unicitatea ei.
    Numele cumpărătorului nu a fost dezvăluit, decizia fiind una comună, a susţinut RZA, deşi cumpărătorului nu i-ar fi păsat de confidenţialitate.

    ISTORIA WU-TANG CLAN.

    Wu-Tang Clan s-a lansat în 1993, cu un album de debut intitulat Enter the Wu-Tang (36 Chambers). Grupul era format din nouă membri, proveniţi din Staten Island şi Brooklyn, cu nume enigmatice ca Masta Killa, U-God, Raekwon, Ghostface Killah, GZA, Method Man, Inspectah Deck şi Ol’ Dirty Bastard. Erau unele dintre cele mai inventive minţi întâlnite vreodată de publicul hip-hop, amestecând limbajul străzii cu aluzii la arte marţiale şi remarci ale Five Percent Nation, o mişcare obscură a populaţiei de culoare.
    Într-o lume a rap-ului obsedată de faimă şi bani, Clan are un loc special. Membrii săi nu au ajuns niciodată la popularitatea lui Eminem sau JayZ, dar sunt veneraţi de rapperi tineri, precum Drake şi Kanye West, pentru originalitatea lor.

    „Au fost o ştire timp de peste 20 de ani. Este jumătate din existenţa hip-hop-ului. Oamenilor din întreaga lume le pasă de Wu-Tang Clan”, a spus Andrew DuBois, coeditor al The Anthology of Rap.

    Arhitectul succesului iniţial al Wu-Tang a fost RZA, care a creat aura ciudată a trupei, folosind ritmuri soul vechi din Memphis, fragmente de jazz interpretate la pian de Thelonious Monk şi interpretări vocale soul modificate electronic pentru a rezulta sunete fantomatice.
    RZA a fost şi un organizator de excepţie, convingându-i pe membrii trupei să îi dea mână liberă timp de cinci ani şi să producă toate albumele şi discurile solo. „Le-am spus: Daţi-mi cinci ani şi vă voi face numărul 1. A fost o conversaţie lungă, ochi în ochi, de la om la om. Am spus ca nimeni să nu îmi conteste autoritatea. Trebuia să fie o dictatură”, a scris RZA în The Tao of Wu, o carte de memorii publicată în 2009.

    RZA s-a dovedit la fel de priceput în afaceri. Primul album al Wu-Tang Clan s-a vândut în 2,4 milioane de exemplare în Statele Unite, potrivit Nielsen Music. Următorul, un album duplu intitulat Wu-Tang Forever, a depăşit 2 milioane de copii. Între acestea, Raekwon, Ghostface, Method Man şi GZA au lansat albume solo produse de RZA, considerate la fel de bune de către fani. Grupul a lansat Wu Wear, una dintre primele linii vestimentare de marcă hip-hop şi a deschis magazinul Wu Nails în Staten Island, condus de sora lui RZA.
    După cinci ani, RZA a cedat controlul asupra Wu-Tang Clan, iar trupa nu a mai fost la fel. Următoarele albume şi proiecte solo nu au mai fost la fel de puternice şi nu s-au vândut la fel de bine. Trupa a inundat piaţa cu muzică sub marca sa, inclusiv a unor artişti care nu erau oficial membri ai acesteia, dar parte a aşa-numitei familii extinse Wu-Tang. Unul dintre aceştia a fost Cilvaringz, un rapper olandez cu rădăcini marocane, care a impresionat grupul în 1997, când a urcat pe scenă într-un concert din Amsterdam şi a oferit nişte versuri improvizate. Câteva luni mai târziu, Cilvaringz a venit la Wu Nails. Ulterior, a obţinut un contract pentru un album sub marca Wu-Tang. „Oricine străbate jumătate de lume fără un ban, pentru a-şi urma visul, cred că merită să fie luat în serios”, a spus RZA. A fost grozav pentru Cilvaringz, dar fanii au fost copleşiţi. „A fost o perioadă în care în lume au fost prea multe produse Wu”, a explicat Sasha Frere-Jones, critic din Los Angeles şi fost scriitor la New Yorker, care a comentat muzica trupei de-a lungul timpului.

     

  • Strategii transatlantice: pe când mai multe companii româneşti care să investească în SUA?

    Există loc pentru mai multe investiţii ale companiilor americane în România, dar aş vrea să văd şi mai multe companii româneşti care să ia în considerare oportunitatea de a merge în SUA. Sunt două căi prin care comerţul şi investiţiile pot dezvolta relaţiile între cele două ţări. Cred că relaţiile economice dintre SUA şi România sunt puternice şi pot deveni foarte puternice“, susţine economistul american Joseph Quinlan, specialist în relaţii transatlantice.

    Analistul  a susţinut mereu importanţa consolidării relaţiilor economice transatlantice şi într-un interviu din luna octombrie a amintit că printre atuurile României pentru atragerea de investiţii se numără poziţia geografică favorabilă şi costurile mici cu forţa de muncă. Investiţiile realizate pe piaţa locală de cele peste 400 de companii membre ale Camerei de Comerţ Americane în România – AmCham– au depăşit 20 miliarde de dolari în ultimii 25 de ani, iar numărul de locuri de muncă create a fost în acelaşi interval de peste 200.000.

    Investiţiile străine sunt un barometru al atractivităţii mediului de afaceri autohton şi reflectă percepţia străinilor. Acestea au fluctuat de-a lungul timpului, de cele mai multe ori fiind în pas cu trendul economiei. În primele opt luni ale acestui an, investiţiile străine directe în România au fost de 2,3 miliarde de euro, aproape de nivelul înregistrat pe întreg anul 2014, lucru ce întăreşte ipoteza că 2015 va fi cel mai bun an pentru ISD-uri din anii postcriză.

    În plus, aminteşte Joseph Quinlan, economia românească are un ritm de creştere mai rapid decât media UE. Tocmai de aceea este important acum să fie luate decizii legate de îmbunătăţirea infrastructurii, educaţie, precum şi pentru aplicarea reformelor strategice importante pe termen mediu şi lung.  Îmbunătăţirea calităţii infrastructurii, inclusiv cu ajutorul fondurilor europene, ar putea ajuta România să atragă şi mai mulţi investitori străini, mai spune Quinlan.

    „Infrastructura este foarte importantă. Nu puteţi să aveţi comerţ şi investiţii fără infrastructură bună.“ Un rol important pentru economia României poate îl pot avea şi antreprenorii. În ceea ce priveşte dezvoltarea antreprenoriatului, Joseph Quinlan este de părere că reprezintă un ingredient critic pentru prosperitatea econonomică pe termen lung. Majoritatea analiştilor anticipează pentru acest an o creştere economică de 3-4%.

    Infrastructura deficitară, birocraţia, corupţia şi tergiversarea eficientizării şi restructurării sectorului public şi-au spus în ultimii ani cuvântul asupra investiţiilor străine, după cum au repetat analiştii. Dar înrăutăţirea activităţii investiţionale în România în anii de criză a fost corelată şi cu amplificarea aversiunii faţă de risc la nivel internaţional. Creşterea atractivităţii României ca destinaţie pentru investiţiile străine directe şi îmbunătăţirea absorbţiei fondurilor europene sunt importante având în vedere dependenţa economiei de capitalul extern.

    Recomandările cheie ale AmCham pentru creşterea competitivităţii României cuprind elaborarea unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea economică a ţării, nevoia de investiţii direcţionate  în activităţi de cercetare, dezvoltare şi inovare, dar şi intensificarea eforturilor în vederea eficientizării şi modernizării aparatului administraţiei publice. Calitatea infrastructurii de comunicaţii şi forţa de muncă calificată sunt cele mai apreciate de membrii AmCham România, în timp ce lipsa de viziune pe termen lung, subfinanţarea sistemului de sănătate şi de educaţie, infrastructura de transport inadecvată, ineficienţa administraţiei publice şi lipsa de transparenţă şi predictibilitate sunt principalele motive de nemulţumire, potrivit unui sondaj realizat printre membrii AmCham privind mediul de afaceri din România.

    Atuurile care fac din Europa cea mai profitabilă destinaţie pentru investiţiile americane includ faptul că Uniunea Europeană are una din cele mai mari şi mai solide economii pe plan mondial, faptul că 15 din primele 25 de ţări cele mai favorabile investiţiilor sunt în Europa, conform unui clasament realizat de Banca Mondială, sau faptul că multe din economiile europene se numără printre cele mai competitive la nivel mondial (6 din top 10). În plus, Europa a înregistrat progrese importante din punctul de vedere al inovaţiei şi al activităţilor cu valoare adăugată mare (knowledge-based activities), potrivit unui raport al AmCham.

    Joseph Quinlan, autorul studiului The Case for Investing in Europe, apreciază că „relaţiile economice transatlantice merită toate eforturile celor doi parteneri comerciali de a depăşi actualele provocări, prezenţa deja masivă a investiţiilor americane în Europa conferind acestei regiuni cea mai mare influenţă externă asupra bunăstării companiilor americane.“

    Quinlan susţine că oportunităţile care se conturează în cadrul Parteneriatului Transatlantic pentru Comerţ şi Investiţii – TTIP – vor aduce beneficii nu doar Europei şi SUA, ci întregii lumi, „acordul fiind unul critic pentru bunăstarea economiei globale pe termen lung“.

    În ceea ce priveşte atractivitatea României pentru investiţii americane, Hans Klemm, ambasadorul SUA la Bucureşti, a spus că România dispune de resurse considerabile. „Având o populaţie extrem de educată, poliglotă, cu cunoştinţe tehnice, România are atuurile necesare pentru a atrage investitori şi pentru a reprezenta o rampă de lansare pentru investitori în regiune. Această ţară are de asemenea norocul de a avea o diversitate de resurse naturale: energie, agricultură, silvicultură. Totodată, poziţia sa geografică strategică prezintă un mare potenţial. Situată la graniţa Uniunii Europene, România reprezintă un punct de răscruce între nord, sud, est şi vest. Investitorii şi-ar dori o Românie transparentă, stabilă şi previzibilă, iar România ar trebui să caute, să stimuleze şi să asigure investiţii care ar aduce beneficii prin crearea de locuri de muncă şi accesul la surse sigure de energie“.

    Daniela Nemoianu, preşedintele AmCham, consideră că România nu trebuie să rămână doar un beneficiar al statutului de membru UE, ci să devină un contribuitor activ la competitivitatea economică a Europei: „România trebuie să contribuie la creşterea competitivităţii globale a Europei şi să se poziţioneze ca un stat membru al UE responsabil şi capabil să îşi îndeplinească responsabilităţile, prin valorificarea punctelor forte şi a avantajelor strategice. Credem că viitorul economic al României nu este legat doar de performanţa economică a marilor companii multinaţionale prezente aici, ci şi de succesul antreprenorilor şi IMM-urilor capabile să concureze pe plan local şi internaţional“.

  • A renunţat la 12 ani pe care i-a investit pentru o carieră în armată şi şi-a reluat studiile în Franţa. Acum conduce 23 de centre comerciale în România

    Tânărul care a renunţat la 12 ani pe care i-a investit pentru o carieră în armată şi şi-a reluat studiile în Franţa la 26 de ani, deşi absolvise Academia Militară în România, a anunţat la interviul de angajare ca vânzător part-time, într-un oraş francez, că în cinci ani va ajunge director general al filialei din România. Deşi declaraţia părea nebunească, parcursul carierei sale a urmat întocmai proiecţia de la acel moment.

    De cel puţin două ori în cariera sa i s-a spus: „E perfect, dă-i bătaie“, o dată pentru a învăţa o preţioasă lecţie de management, deşi a greşit, iar a doua oară în momentul în care directorul de dezvoltare al Decathlon l-a întrebat cum va face el să deschidă primul magazin al reţelei din România. Mult mai des, acum, le spune celor din echipa sa: „E perfect. Dă-i bătaie!“. Tatian Diaconu conduce Immochan România, are în echipă 44 de oameni şi este responsabil de activitatea a 23 de centre comerciale, de trei ori mai multe decât plănuiseră strategii de la Paris pentru trei ani de activitate.

    Păstrez încă la mine în calculator ceea ce francezii numesc Scrisoare de Misiune, un concept care nu prea are corespondent în română“, spune Tatian Diaconu, care la 37 de ani este la cârma Immochan România, divizia imobiliară a grupului Auchan. În România Immochan a fost înfiinţată în februarie 2012, iar în „foaia de parcurs“ primită de la strategii de la Paris „scrie că în trei ani voi avea o echipă de opt oameni şi un portofoliu de trei centre comerciale“, spune, uşor amuzat, Tatian Diaconu, un manager jovial şi energic, pasionat de sport în viaţa privată.

    Acel plan a fost depăşit demult; la trei ani şi jumătate de la începerea activităţii sale în România, Immochan are 45 de oameni şi administrează 23 de centre comerciale. „Nimeni n-a ştiut că Immochan România se va dezvolta atât de repede“, spune Diaconu, făcând referire la achiziţia hipermarketurilor Real de către Auchan. Ca urmare a acestei tranzacţii, în portofoliul Immochan au intrat şi galeriile comerciale cumpărate de grupul Auchan. Despre această achiziţie, Diaconu afirmă că „a fost o oportunitate de piaţă pe care la momentul venirii mele nici şeful meu nu a anticipat-o“. Tot el spune că dacă ar fi fost pus să descrie evoluţia companiei pe plan local, deşi este ambiţios şi are o imaginaţie bogată, nu şi-ar fi închipuit un ritm de dezvoltare aşa de rapid.

    În toamna acestui an a fost finalizată achiziţia de către Auchan a 20 de hipermarketuri Real de la grupul german Metro, inclusiv a spaţiilor în care funcţionează o parte din magazine şi galeriile comerciale ataşate. Valoarea de 257 de milioane de euro plasează preluarea pe primul loc în topul tranzacţiilor de anul trecut şi cea mai importantă din piaţa românească de retail de până acum. În prezent, Auchan România are în proprietate 70% din spaţiile reţelei sale de magazine, iar de administrarea acestora se ocupă Immochan. Compania a dezvoltat pe parcursul ultimilor trei ani şi două proiecte de anvergură: spaţiul comercial Auchan din Drumul Taberei (Bucureşti), inaugurat la finalul anului trecut, precum şi Coresi Shopping Resort din Braşov, deschis în martie 2015. Valoarea investiţiilor cumulate în cele două proiecte este de 120 de milioane de euro.

    DE LA AVIAŢIE LA COMERŢ

    „Unele lucruri s-au întâmplat fără să le planific prea mult“, povesteşte Diaconu, care s-a pregătit încă de mic copil pentru o meserie pe care nu o practică. Este pasionat de aviaţie şi şi-a dorit să fie pilot de avion. A construit în copilărie atât de multe machete încât a crezut că într-o zi va zbura şi el cu avionul; pentru a-şi împlini visul, a urmat latura militară a învăţământului, cu un parcurs tradiţional, începând cu liceul militar şi apoi cu academia de profil. Dar mama sa nu a fost de acord, la înscrierea la academie, să semneze un formular prin care statul român era absolvit de responsabilitate în cazul în care studentul sau aviatorul Tatian Diaconu ar fi păţit ceva. A mers totuşi la Academia Militară din Sibiu, dar pe ceea ce el însuşi numeşte „latura mai cuminte, cel puţin iniţial, academia trupelor de uscat“.

    A ales apoi specializarea de paraşutişti, gândindu-se că dacă nu poate să piloteze un avion, mai întâi se urcă în el şi apoi vede ce se mai poate face. „Intrat la academie, mă vedeam deja cu bastonul de mareşal în raniţă şi n-am reuşit să-l iau decât pe cel de sublocotenent, la terminarea academiei. Viaţa m-a împins, oarecum, să părăsesc România, dar nu într-un stil clasic, cum o fac cei mai mulţi.“ A hotărât să-şi urmeze soţia, plecată în Franţa într-un proiect profesional personal. Momentul, pe care îl consideră cel mai complicat din întreaga sa carieră, a însemnat „o ruptură considerabilă pentru mine; fusesem oarecum un produs al armatei române şi o făcusem din pasiune. Vreo 3-4 luni chiar îmi părea rău după ceea ce lăsasem în urmă. Dar până la urmă a fost o decizie asumată, iar acum, privind în urmă, sunt sigur că a fost bună. Dar la acel moment a fost greu de luat şi digerarea ei a durat mult.“

    A ajuns în Franţa, în oraşul Le Havre, pe coasta Normandiei, în februarie 2002, într-un context stabil, pentru că soţia avea un loc de muncă, aveau locuinţă şi maşină, tot ce le trebuia; el însă nu avea o idee prea clară despre ce va urma. Într-o discuţie cu un prieten, înaintea plecării, a fost întrebat ce o să facă în Franţa. A răspuns franc că nu ştie, „dar până la urmă cât de complicat să fie acolo să nu mă descurc?“.

    Ulterior, după ce a trăit 2-3 ani în Franţa, răspunsul ar fi fost complet diferit. A descoperit uşor-uşor sistemul francez, care îşi proteja rezidenţii; cum la acel moment Uniunea Europeană nu includea şi ţara noastră, iar românii erau trataţi ca fiind extracomunitari, apăreau toate problemele de rigoare, având dificultăţi de pildă în obţinerea actelor. A căutat un loc de muncă, dar a descoperit repede că era foarte complicat să se angajeze, iar singura soluţie pentru a nu rămâne acasă drept soţul soţiei a fost să meargă la facultate; avea 26 de ani, dintre care cinci petrecuţi la academie şi „în niciun caz nu-mi mai ardea de facultate“. Acum spune că a fost una din deciziile majore luate, deşi iniţial a vrut să îşi echivaleze diploma de studii din ţară. Un decan i-a replicat că acest lucru nu este posibil, pentru că „voi, în România, cumpăraţi diplome“.

    Nu avea argumente pentru a-l contrazice la acel moment şi s-a înscris la facultate, la tehnici de comerţ, sfătuit de un prieten întâlnit acolo, care i-a spus că i se potriveşte. Experienţa de student în Franţa i-a prins bine pentru că avea în preajmă colegi mai tineri, unul dintre ei cu aproape zece ani („diferenţă de vârstă destul de marcantă“), dar maturitatea i-a permis să înţeleagă diferenţa de mentalitate dintre generaţii şi să înveţe rapid franceza. Asta cu toate că la plecarea din România era încredinţat că ştie destul de bine limba.

    A făcut doi ani de facultate, moment în care a primit prima diplomă, aşa cum permite sistemul francez, şi s-a întors, „într-un spirit de revanşă uşor oltenesc“, către persoana care refuzase iniţial să-i echivaleze studiile. I-a arătat rezultatele sale şi alţi doi ani de facultate i-au fost echivalaţi, fiind admis la master.

  • Fabrica de servicii de la Timişoara

    “Suntem organizaţi ca o fabrică de servicii, ne apropiem foarte mult în ce priveşte livrarea serviciilor de ceea ce înseamnă uzină: procese automatizate, proceduri de îmbunătăţire a eficienţei, problemele care apar când serviciul este întrerupt în reţelele clienţilor noştri – volumul tichetelor (emise la apariţia în cadrul unor probleme ale reţelelor clienţilor – n.r.) este de 30.000 de tichete lunar, pe care le soluţionează 500 de oameni”, descrie Liviu Giurgiu, networks director pentru CIS, ţările nordice şi baltice şi Europa de Est în cadrul Alcatel-Lucent, activitatea centrului global de servicii al companiei din Timişoara, cel mai mare din cele patru deţinute în prezent de grupul francez şi unul dintre principalele departamente ale furnizorului de echipamente şi soluţii de telecomunicaţii Alcatel-Lucent din România.

    Giurgiu este ghidul grupului de jurnalişti, din care fac parte, într-o vizită la sediile din Timişoara ale companiei franceze, ce are rolul de a dezambiguiza câteva dintre specificităţile tehnice ale domeniului: într-un open space, angajaţii lucrează cu câte patru monitoare în faţă, urmărind din când în când un televizor deschis pe postul american CNN. Aflăm că acesta nu are rol de informare sau de entertainment, ci că ar putea reprezenta primul semnal de alarmă în cazul problemelor reţelelor din diferite părţi ale lumii în situaţia unui dezastru, precum un uragan.

    În altă încăpere, destinată lucrului cu doi dintre cei mai importanţi clienţi ai companiei, companiile americane AT&T şi Verizon, atrag atenţia afişe ale angajaţilor cu „Never expect, always inspect” şi un monitor cu starea vremii din Statele Unite ale Americii, tendinţele de pe Coasta de Est având influenţă directă asupra activităţii acestor clienţi. Într-o altă încăpere se află câţiva angajaţi ce supraveghează activităţile din Eurotunnel, între Marea Britanie şi Franţa. „În cazul Eurotunnel, ne ocupăm de mentenanţa reţelei telecom şi de semnalizare feroviară; 12 angajaţi români se ocupă de toate aceste activităţi, din care doi la faţa locului, compania din România fiind responsabilă inclusiv de reparaţiile de sub apă ale tehnologiei ce deserveşte tunelul.”

    el mai mare department al companiei este însă cel de cercetare şi dezvoltare, împărţit pe divizii în funcţie de tehnologii – wireless, IP platforms, fixed access şi IP routing and transportation -, iar laboratorul ce îl deserveşte este sugestiv în acest sens: se întinde pe o suprafaţă de 1.800 de metri, iar totul este automatizat. Spre exemplu, un echipament are rolul de a simula scenarii reale de pe teren, precum condiţii de exterior de deplasare pedestriană sau într-un autovehicul, cu 250 km/oră. Acesta costă 5.000 de euro, la care se adaugă preţul licenţei, de 10.000 de euro; iar în cadrul laboratorului se află mai multe astfel de echipamente.

    Investiţii se fac tot timpul, iar ce am investit în ultimii zece ani depăşeşte 100 de milioane de euro”, spune Eugen Şerbănescu, directorul general al companiei. Prezent pe piaţa locală din 1991, Alcatel-Lucent a evoluat de la un număr de 50 de angajaţi la aproximativ 1.500 în prezent, împărţiţi între activităţile companiei în România: circa 1.000 lucrează în cadrul centrului de cercetare-dezvoltare din Timişoara, iar restul în cadrul centrului de servicii end to end de suport şi mentenanţă pentru circa 15 clienţi majori la nivel global, printre care British Telekom Franţa, KPM Olanda, Orange Franţa, Vodafone Qatar, singurul continent pe care nu îl acoperă serviciile din Timişoara fiind Australia. Grupul a înregistrat venituri de 13,17 miliarde de euro anul trecut la nivel global, iar în România compania a avut în 2013 (cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile) o cifră de afaceri de 388 milioane de lei (87,8 milioane de euro) şi un profit net de 20 milioane de lei (4,5 milioane de euro).

    Înainte de criză, compania a avut în România o cifră de afaceri de 122,5 milioane de euro şi profit de 8 milioane de euro. „Ne continuăm expansiunea în România”, sumarizează Şerbănescu modalitatea în care plănuieşte să extindă activităţile companiei. El a fost numit în funcţie în aprilie anul trecut şi printre responsabilităţile sale se numără gestionarea schimbărilor pe plan local aduse de schimbările din cadrul companiei-mamă: planul industrial Shift Plan (lansat de Michel Kombs, CEO-ul grupului, în 2013) şi anunţul din aprilie referitor la faptul că Nokia va cumpăra Alcatel-Lucent, urmând să formeze un gigant telecom de 40 miliarde euro şi 110.000 angajaţi, despre care presa internaţională scrie că este cea mai mare tranzacţie din ultimii 16 ani din industria echipamentelor şi serviciilor pentru operatorii de telecomunicaţii. Programul Shift Plan a fost creat cu scopul de reducere a costurilor fixe ale companiei cu 950 de milioane de euro până la sfârşitul lui 2015, în funcţie de cerinţele pieţei.

  • Dacia nu mai vrea să atragă doar prin preţ, ci şi prin modul cum arată

    Jan Ptacek, directorul general al Renault Commercial Roumanie, care a preluat din septembrie anul trecut conducerea diviziei de vânzări a grupului francez în România, este de părere că imaginea Dacia s-a schimbat foarte mult în ultimul deceniu, astfel încât modelele sale nu mai sunt achiziţionate numai datorită preţului, ci şi imaginii lor:

    „În urmă cu mai bine de zece ani eram director de marketing în România, înainte de lansarea Logan. Pot spune că între imaginea Dacia de atunci şi cea de acum este o diferenţă ca de la cer la pământ, iar evoluţia nu are legătură doar cu prestaţia şi cali-tatea sau cu designul noilor modele, ci şi cu calitatea serviciilor din reţea, aspect pe care am pus mare accent în ultima vreme. Avem satisfacţia unui feedback pozitiv din partea clienţilor, şi nu doar în România, ci şi în celelalte ţări. Dacia are potenţial de evoluţie, de creştere, inclusiv în raport cu clienţii tineri“.

    Cehul în vârstă de 44 de ani are o experienţă de mai bine de două decenii în cadrul grupului Renault şi a mai deţinut în România funcţia de director de marketing al Dacia în 2003, când gama Dacia era alcătuită din modelul Solenza şi Berlina alături de derivatele acesteia. La sfârşitul anului 2004 s-a întors la Paris, în cadrul direcţiei de strategie şi marketing a grupului. În calitate de director al gamei comerciale entry urma să aibă, timp de patru ani, responsabilitatea strategiei de marketing a gamei entry, dar şi a mărcii Dacia. În 2008 este numit director de marketing al mărcii Renault pentru Rusia şi regiunea Eurasia, iar la sfârşitul anului 2012 a preluat funcţia de director general al filialei comerciale Renault din Ucraina.

    Declaraţia lui Jan Ptacek vine în condiţiile în care dealerii auto de pe piaţa locală au declarat că, în cadrul programu-lui Prima maşină – prin care statul subvenţionează dobânda pentru un credit acordat tinerilor sub 35 de ani pentru achiziţia unui autoturism nou, cu un preţ de cel mult 50.000 de lei fără TVA (aproximativ 13.800 euro cu TVA) – se vor vinde mai multe maşini de import, nu Dacia, aşa cum se întâmplă în programul Rabla. „Nu cred că Prima maşină are o direcţie specifică în acest sens. În primul rând, imaginea Dacia în România este la un nivel bun, sunt ani de când anali-zăm acest lucru, şi se îmbunătăţeşte de la an la an“.

    În acest sens, Renault a demarat anul trecut o campanie de modernizare a showroomurilor Dacia şi Renault la noile standarde. „În acest moment 22 de showroomuri sunt la noile standarde şi vom continua pe parcursul acestui an şi până în 2016 îl vom încheia, ceea ce va da o nouă imagine reţelei“, a spus Ptacek.

    Dealerul Meridian Auto, unul dintre cei mai mari dealeri Dacia şi Renault pe piaţa locală, a demarat la începutul anului trecut construcţia unui nou centru auto în Pipera. Acesta este amplasat vizavi de centrul Porsche Bucureşti Nord, unde sunt comercializate mărcile Skoda şi Volkswagen, şi în apropiere de Porsche Pipera 2 (Audi, Porsche, Bentley, Lambor-ghini), Honda Nord şi Toyota Nord. Investiţia în noul centru este de circa 
5 milioane de euro. Compania a mai deschis în 2014 primul showroom Dacia la noile standarde ale mărcii Evolution Plus în cadrul dealerului Meridian Vest din car-tierul Militari. Investiţia în reamenajarea showroomului este evaluată la câteva sute de mii de euro. Dacia are în România cea mai extinsă reţea de dealeri, cu 80 de showroomuri şi 105 centre service.
    „Noul punct de lucru a început activitatea la finalul anului trecut. Este vorba de o zonă din Bucureşti neacoperită ante-rior. Constatăm încă de acum faptul că este un punct de lucru care aduce un plus de afacere, pentru că este un surplus de clienţi atât pe vânzări, cât şi pe service şi nu am atins încă potenţialul maxim. Atunci când inaugurezi un nou show-room, există un interval de timp până se ajunge la un «regim de croazieră». Este un punct de lucru care completează prezenţa noastră în Bucureşti“, a declarat Jan Ptacek.

    Înmatriculările Dacia continuă să piardă teren în Franţa şi în Germania, cele mai mari două pieţe pentru marca autoh-tonă, dar declinul acestora este amortizat de o cerere tot mai mare din partea Spaniei şi Italiei. În Germania, marca autohtonă a scăzut cu 6,6% în primul trimestru, faţă de perioada similară a anului trecut, la circa 10.700 de maşini, cu toate că piaţa germană în general a urcat în acelaşi interval cu 6,4%. De asemenea, în Franţa, Dacia a pierdut aproape 14 procente, scăzând la 24.500 de maşini, în ciuda unei pieţe în urcare cu 7%.

  • Cum se protejează companiile de fluctuaţiile valutare

    Volvo Cars, din Suedia, este una dintre companiile care aplică o politică de regionalizare a operaţiunilor. Luna trecută, Volvo Cars a anunţat planurile de construcţie a unei fabrici de 500 de milioane de dolari în Statele Unite, privind dincolo de cotaţia ridicată actuală a monedei americane, pentru protecţie pe termen lung faţă de fluctuaţiile valutare, relatează Reuters.

    “Eliminăm impactul fluctuaţiilor valutare pe termen scurt, care nu sunt niciodată bune pentru angajamentele pe termen lung faţă de clienţii din diferite regiuni, creând astfel o asigurare naturală”, a explicat directorul general al Volvo Cars, Hakan Samuelsson.

    Asigurarea naturală funcţionează atunci când structura unei afaceri o protejează de volatilitatea cursului de schimb, cum se întâmplă atunci când furnizorii, fabricile şi clienţii folosesc aceeaşi monedă.

    Acest model este tipic pentru producătorii de alimente perisabile şi băuturi care au nevoie ca bazele de producţie să fie apropiate de adresele de livrare, dar este mai puţin obişnuit pentru producătorii de bunuri de folosinţă îndelungată, precum automobilele, electronicele sau îmbrăcămintea, care deseori preferă forţa de muncă ieftină şi economiile generate de volum, cel puţin până nu demult.

    În ultimele luni, acest din urmă model a fost pus sub semnul întrebării de fluctuaţiile mari ale euro şi dolarului, pe fondul divergenţei mari între perspectivele economice din Uniunea Europeană şi Statele Unite.

    În octombrie 2014, Rezerva Federală (Fed) americană a anunţat că va opri programul de achiziţii lunare de obligaţiuni lansat în urmă cu cinci ani pentru susţinerea sistemului financiar, întrucât redresarea economică e pe drumul corect.

    Banca Centrală Europeană a lansat la rândul său, în martie 2015, un program de suplimentare a lichidităţilor, în încercarea de revitalizare a economiei.

    În consecinţă, dolarul şi euro s-au înscris la rândul lor pe traiectorii divergente, iar în ultimele nouă luni costul de asigurare faţă de instabilitatea cursului s-a triplat.

    “Când un curs valutar a devenit volatil în mod special, poate deveni prea costisitor să te asiguri financiar”, a declarat Brandon Leigh, director financiar la producătorul de săpunuri PZ Cussons. Cea mai mare piaţă a acestei companii este Nigeria, unde moneda naira s-a depreciat cu 18% în ultimele nouă luni ca urmare a prăbuşirii preţurilor petrolului, care au afectat acest stat, cel mai mare producător de petrol din Africa.

    În aceste condiţii, asigurarea naturală a devenit justificată mai mult ca oricând, a declarat Robert Waldschmidt, analist la compania Liberum.

    Retailerul online de îmbrăcăminte Asos, din Marea Britanie, afectat de aprecierea lirei sterline, a anunţat în această lună că a decis să se aprovizioneze cu produse în euro, pentru piaţa zonei euro, şi cu produse în dolari, pentru Statele Unite.

    “Obiectivul nostru este să profităm cât mai mult de asigurarea naturală. Soluţia noastră este să corelăm facturile, fluxurile de numerar, produsele şi preţurile în aceeaşi monedă”, a declarat directorul operaţional al Asos, Nick Beighton.

    Aprovizionarea la nivel local are şi alte beneficii, în special pentru pieţele emergente cum este Africa, unde aprovizionarea de la furnizori locali poate susţine dezvoltarea economică şi puterea de cumpărare.

    Producători de alimente şi băuturi ca Nestle, SABMiller şi Unilever au acţionat pentru a-şi dezvolta furnizorii locali, care contribuie la asigurarea aprovizionării şi la fabricarea de produse cu preţuri accesibile.

    Directorul Nestle Russia, Maurizio Patarnello, a menţionat aprovizionarea locală ca unul din motivele impactului minim asupra companiei al interzicerii importurilor de bunuri occidentale de către Rusia, ca reacţie la sancţiunile occidentale impuse în contextul crizei ucrainene.

    Aprovizionarea locală ajută companiile că se protejeze de impactul cursului valutar, a declarat directorul pentru riscuri şi finanţare al SABMiller, Philip Learoyd.

    El a adăugat că SABMiller, al doilea mare producător de bere la nivel mondial, va căuta în continua oportunităţi pentru a se proteja de expunerea la volatiulitatea cursului valutar.

    În cazul producătorului olandez de aparatură electronică Philips, pieţele emergente asigură circa 35% din venituri, dar prea puţin din producţie. Drept rezultat, marjele de profit au fost presate anul trecut de fluctuaţiile de curs valutar ale diferitelor monede emergente, în special rubla rusească şi peso-ul argentinian.

  • Care sunt planurile Anchor Group pentru primul centru comercial al Capitalei

    Centrul comercial Bucureşti Mall se află în centrul unei strategii de dezvoltare şi modernizare care include noi inaugurări de magazine, relocări şi extinderi, potrivit unui anunţ făcut de reprezentanţii Anchor Group, dezvoltatorii mallului.

    Printre noii chiriaşi ai centrului comercial se vor număra LC Waikiki – care se deschide pe 22 decembrie – şi Debenhams. Cel de-al doilea retailer va inaugura un magazin amplasat pe trei etaje, care va reuni articole de de damă, bărbaţ, copii, produse cosmetice şi accesorii pentru casă. În plus, magazinul Koton (care va include linii noi – Sportwear, Kids – pe lângă cele existente), se va muta la parter şi va fi extins, ajungând să acopere o suprafaţă de 1700 de metri pătraţi. Magazinul Mango va fi de asemenea extins, iar suprafaţa acestuia va ajunge la aproape 1400 de metri pătraţi şi va reuni produse entru copii, femei şi bărbaţi. 

    În contextul acestei strategii de modernizare a centrului comercial din Vitan, Mega Image a lansat un nou concept corner specializat de vinuri.Wine Gallery are o suprafaţă de 220 de metri pătraţi şi este dotat cu aproximativ 900 de sortimente de vinuri (din care peste 200 sunt româneşti) şi peste 50 de băuturi spirtoase şi produse gourmet asociate consumului de vin.

    Grupul Anchor este prezent în România din 1997, fiind unul dintre cei mai puternici jucători de pe piaţă prin portofoliul său de proiecte de retail, rezidenţiale şi clădiri de birouri. Anchor Grup a construit în România Bucureşti Mall, primul centru comercial modern la nivel local, iar grupul deţine şi centrul comercial Plaza România,  Anchor Plaza, prima clădire de birouri de clasă A integrată cu un centru comercial şi InCity Residences, ansamblu rezidenţial situat în centrul Capitalei. Valoarea totală a investiţiilor efectuate de grup pe piaţa locală până în prezent se ridică la peste 350 milioane euro.