Azim Premji, născut pe data de 24 iulie 1945 în Bombay, actualul Mumbai din India, este antreprenorul care a dezvoltat, de-a lungul a peste cinci decenii, Wipro Limited, companie de servicii tehnologice, consultanţă şi servicii privind procedurile de afaceri.
În anul în care s-a născut Azim Premji, tatăl său a fondat Western Indian Vegetable Products, o companie specializată în producţia de uleiuri vegetale şi rafinate. Trei ani mai târziu, India a fost împărţită în Hindu India şi în Pakistanul musulman, iar familia Premji, o familie musulmană, a ales să rămână în India. În 1966, chiar înainte ca Premji să-şi termine studiile de inginerie la Universitatea Stanford, tatăl său a murit în mod neaşteptat. Azim Premji a amânat absolvirea şi s-a întors în India pentru a prelua afacerea familiei. A început imediat să diversifice activitatea companiei prin realizarea de produse precum săpunul, încălţămintea, becurile şi cilindrii hidraulici.
Antreprenorul a redenumit compania Wipro în 1977, iar în 1979, când guvernul Indiei a cerut IBM să părăsească ţara, Wipro a început să fie ghidată înspre producţia de calculatoare. În 1980, Wipro a stabilit parteneriate pentru construcţia calculatoarelor pe care să le vândă în India. Cu toate acestea, dezvoltarea de software a stat la baza creşterii companiei. Premji şi-a clădit reputaţia prin angajarea celor mai buni oameni şi prin trainingul pe care îl oferea. Astfel, a profitat de avantajul pe care India îl are privind forţa de muncă foarte bine educată de dezvoltatori de software, care erau dispuşi să muncească pentru mai puţini bani decât cei din America.
Wipro s-a concentrat pe dezvoltarea de software personalizat pentru export, produsele ajungând în Statele Unite ale Americii. Compania produce, de asemenea, sisteme informatice medicale, dar şi produse de tehnologie de birou la nivel global. Acţiunile Wipro au atins cote maxime la sfârşitul anilor ’90, iar Premji a devenit unul dintre cei mai bogaţi antreprenori din lume.
Azim Premji a transformat compania Wipro într-un centru de tehnologie a informaţiei cu o puternică influenţă în pieţele străine, în contextul în care averea din India era bazată pe proprietatea terenurilor şi fabricilor care produceau bunuri de consum domestic.
În 1999, antreprenorul şi-a terminat oficial studiile la Universitatea Stanford printr-un aranjament prin care a putut să înveţe de la distanţă. În ciuda averii personale, Premji a continuat să fie recunoscut pentru modestie, extravaganţă şi filantropie. În 2001, a înfiinţat organizaţia non profit Azim Premji Foundation prin care a ţintit să îmbunătăţească calitatea educaţiei în regiunile rurale din India. La sfârşitul primului deceniu al secolului XXI, fundaţia şi-a extins educaţia asistată de calculator la peste 16.000 de şcoli oferind conţinut prietenos pentru copii, din ce în ce mai accesibil în limbile locale. Reputaţia lui Premji îl descrie ca un antreprenor cu înaltă etică, iar modelul de funcţionare a Wipro a servit drept inspiraţie pentru alte firme indiene. Wipro are în prezent peste 171.000 de angajaţi, iar cifra de afaceri este de aproximativ 8,5 miliarde dolari. Averea lui este estimată la 21,5 miliarde de dolari, potrivit presei internaţionale, fiind al doilea ca bogăţie din India (după Mukesh Ambani). În martie 2019, el şi-a donat 35% din acţiunile sale la Wipro, reprezentând o valoare de 7,5 miliarde de dolari, unei organizaţii caritabile – nu e de mirare că publicaţiile internaţionale îl descriu drept cel mai generos miliardar indian.
Anul acesta, la vârsta de 73 de ani, Azim Premji şi-a anunţat demisia din rolul de preşedinte al Wipro. El va rămâne directorul nonexecutiv al companiei timp de cinci ani, până în iulie 2024.
Tag: prezenta
-
Povestea celui de al doilea mai bogat om din India: a trecut de la agricultură, la IT şi a creat un colos internaţional
-
100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Valeriu Irimescu, director general Rocavera
Pe Valeriu Irimescu l-a atras încă din facultate gândul de a se implica în businessul familiei. Tatăl său, antreprenorul Dragoş Irimescu, fondase Depaco, producător de acoperişuri, al cărui control a fost preluat în ultimul an de grupul Teraplast. Imediat ce şi-a finalizat studiile, a început să lucreze pentru Depaco, unde a ocupat mai multe funcţii, până la cea de director general, în care a stat mai mult de doi ani, până la sfârşitul lui 2018.
După vânzarea pachetului majoritar de acţiuni către Teraplast, familia Irimescu s-a orientat către un nou segment de piaţă, cumpărând o fabrică de prelucrare a pietrei în Băicoi, judeţul Prahova, business care funcţionează sub umbrela Rocavera. Acolo, Valeriu Irimescu este în prezent director general. Secretul în familia Irimescu a fost separarea dintre problemele de la birou şi relaţiile de acasă. „În prezent, ne concentrăm pe dezvoltarea companiei Rocavera, dar şi pe proiectele imobiliare pe care le avem în desfăşurare în Bucureşti. În ceea ce priveşte aceste afaceri, suntem siguri că ele vor rămâne şi pe viitor proiecte de familie”, spune Valeriu Irimescu.
În prezent, în afară de Rocavera – pentru care Dragoş Irimescu estima afaceri de un milion de euro în primul an de funcţionare – familia Irimescu mai are afaceri şi în domeniul imobiliar. Familia investeşte 6 milioane de euro într-un complex cu patru blocuri în zona Străuleşti din Bucureşti şi încă 2 milioane de euro pentru un proiect de locuinţe în zona Băneasa.
-
Gigantul care a concediat 100.000 de angajaţi şi motivul INCREDIBIL pentru care este dat în judecată în prezent
International Business Machines Corp. (IBM) a concediat aproximativ 100.000 de angajaţi în ultimii ani în încercarea de a angaja mai mulţi mileniali, în scopul de a deveni o companie la fel de atractivă precum Amazon şi Google, a spus un fost vice-preşedinte într-o depoziţie, conform Bloomberg.
Compania de tehnologie se află în mijlocul mai multor procese în care este acuzată că a concediat angajaţii mai în vârstă, astfel că IBM are de aface cu procese civile în California, Pennsylvania şi Texas.
„Am reinventat IBM în ultimii 5 ani prin targetarea oportunităţilor cu o valoare mai mare pentru clienţii noştrii. Compania angajează 50.000 de angajaţi în fiecare an”, a spus IBM.
Compania IBM se zbate de aproximativ şapte ani cu o scădere a cifrei de afaceri. În ultimii ani, au avut loc concedieri de ordinul miilor, acestea vizând oameni din Statele Unite, Canada şi alte jurisdicţii cu salarii ridicate. Această măsură este o încercare de a reduce costurile şi a transforma forţa de muncă pentru a se putea adapta la noile tehnologii, acesta fiind o urmare a aderării întârziate la zona de cloud şi a revoluţiilor tehnologice. Astfel, numărul angasjaţilor IBM a scăzut la un minim istoric în şase ani, cu 350.600 de muncitori la sfârşitul anului 2018, aceasta însemnând o scădere cu 19% comparativ cu anul 2013.
Într-o depoziţie dintr-un caz de proces civil, Alan Wild, fost vicepreşedinte al resurselor umane din cadrul IBM a mărturisit că a fost nevoit să concedieze între 50.000 şi 100.000 de angajaţi în ultimii doi ani, conform unui document înaintat curţii din Texas.
În depoziţie a fost menţionat faptul că IBM şi-a dorit să arate generaţiei de mileniali că nu este o companie bătrână sau învechită, iar scopul acestei mişcări a fost de deveni la fel de atractivă ca şi companii precum Google, Alphabet şi Amazon.
ProPublica a publicat recent o investigaţie intensivă prin care a găsit că IBM a concediat aproximativ 20.000 de angajaţi din Statele Unite, cu vârsta de 40 de ani sau mai în vârstă în ultimii cinci ani.
-
Pierderi peste aşteptări pentru una dintre cele mai mari bănci din lume: Deutsche Bank continuă: Banca a raportat pierderi de peste 3 miliarde de euro în T2
Colosul german Deutsche Bank a raportat miercuri pierderi peste aşteptări, de 3,1 miliarde euro, ceea ce a afectat preţul acţiunilor băncii listate la Frankfurt, în contextul în care investitorii nu se aşteptau la aceste raportări, potrivit Business Insider.
Banca germană a raportat în T2 piarederi de 3,1 miliarde euro generate de un „plan strategic de transformare” de 3,4 miliarde euro.
Financial Times scrie că Deutsche Bank a înregistrat cel mai prost rezultat trimestrial de după criza financiară din 2008.
Analiştii Credit Suisse susţin că pierderile au fost mai mari decât nivelul de 2,8 miliarde euro pe care Deutsche Bank îl semnalase către piaţă, iar într-o notă către clienţi au numit rezultatul „dezamăgitor”.
La începutul lunii iulie Deutsche Bank a anunţat un plan masiv de reorganizare a businessului ce prevede 18.000 de concedieri până în anul 2022 şi închiderea diviziei de tranzacţionare.
Acţiunile Deutsche Bank au scăzut cu 5% imediat după anunţ, iar la ora 14.15 se tranzacţionau la 6,9 euro per acţiune, în scădere cu 2,4%, la o capitalizare bursieră de 14,3 miliarde euro.
-
Bitcoin prinde avânt şi se îndreaptă spre 13.000 de dolari cu pedala de acceleraţie la podea
Moneda digitală bitcoin, principala din piaţa criptomonedelor din punct de vedere al capitalizării de piaţă, a intrat într-un nou raliu şi se tranzacţiona miercuri la ora 12.00 la valoarea de 12.646 dolari per monedă, în creştere cu 11,6% la o capitalizare totală de 224,7 miliarde dolari, potrivit coinmarketcap.com.
Maximul atins miercuri de bitcoin până la această oră a fost de circa 12.900 dolari – nivel atins pentru prima dată din ianuarie 2018 şi până în prezent – ceea ce face ca avansul bitcoin de la începutul lunii aprilie şi până în prezent să depăşească 200%.
Criptomonedele au câştigat teren faţă de luna decembrie 2017 când piaţa a atins maximul cu bitcoin la peste 19.500 dolari, astfel încât astăzi sunt mai multe instituţii financiare, şi nu numai, care prezintă interes în piaţa monedelor digitale, în special pentru tehnologia blockchain. De la JPMorgan Chase care vede în rândul clienţilor nevoia unei monede digitale pentru tranzacţiile cu obligaţiuni, şi până la Facebook care a anunţat moneda digitală Libra.
Faptul că a depăşit chiar şi pentru scurt timp nivelul de 12.700 „va permite o revenire totală de la scăderile din 2018”, crede Dean Curnutt, fondator al firmei de consultanţă Macro Risk Advisors.
Ultima dată când bitcoin a crescut peste nivelul de 12.000 de dolari a fost în decembrie 20177. A crescut apoi în aeeaşi lună până la 19.511 dolari, însă creşterea fulminantă a fost urmată de o prăbuşire până când în luna februarie 2018 a scăzut sub pragul de 6.000 de dolari.
-
A renunţat să lucreze pentru alţii, iar acum conduce o afacere care creşte cu 100 mil. lei în fiecare an
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat apariţiei dvs. din catalog?
În 2014, Bilka avea 7 ani de activitate şi rezultatele activităţii mele ca manager al companiei erau pe scurt cam aşa: 104 milioane de lei cifră de afaceri la finalul lui 2013, 130 de angajaţi, o suprafaţă dedicată activităţii companiei de 18.500 mp. Cum spuneam şi în 2014 despre planurile companiei, următorii ani au fost marcaţi de investiţii pentru dezvoltarea companiei pe verticală prin dezvoltarea gamei de produse destinate sectorului industrial şi rezidenţial, şi pe orizontală, vizând pieţe noi de desfacere. Aşa s-a şi întâmplat, şi din 2014 până în prezent performanţele campaniei pe care o conduc sunt: 501 milioane lei (108 milioane de euro) cifră de afaceri pe 2018, 500 de angajaţi, o suprafaţă dedicată activităţii companiei de 140.000 mp, investiţii de 30 milioane de euro şi exporturi de 11 milioane de euro.
Printre cele mai importante momente din anii ce au urmat apariţiei în catalog (2014) consider relevant de menţionat faptul că Business MAGAZIN găseşte anual în rândul managerilor Bilka oameni ale căror poveste şi rezultate sunt selectate pentru a fi prezentate în catalogul 100 Tineri manageri de top.
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?Apariţia în catalogul 100 Tineri Manageri a fost printre primele mele apariţii de impact în presa de business. Consider că a fost un punct de pornire în imaginea pe care o am azi ca manager şi om de business. A fost apariţia care a adus în atenţia presei de business activitatea mea, dar şi a companiei pe care o conduc.
Cum aţi descrie rolul dvs. actual?
Deşi îmi place activitatea din aria de operaţional, care în urmă cu 5 ani era predominantă în activitatea mea zilnică, în prezent rolul meu în companie este predominant pe zona de identificare de noi oportunităţi în business şi formarea echipelor de management care să contribuie la creşterea şi dezvoltarea companiei.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
O generaţie care nu stă degeaba, cu orizonturi lărgite şi oportunităţi infinite. -
Expertă în imobiliare
Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat aparitiei dvs. În catalog?
Au fost mai multe momente importante pe parcursul ultimilor 10 ani. Am intrat în managementul companiei în 2009, atunci când piaţa imobiliară traversa cea mai dificilă etapă şi pot spune că a fost o experienţă completă: de la o cădere bruscă la stabilizare şi apoi o creştere sănătoasă. Afilierea la Cushman & Wakefied în 2017 (după fuziunea la nivel global dintre DTZ şi Cushman & Wakefield) a reprezentat un pas important pentru noi, pentru că astfel am devenit asociaţi cu unul dintre liderii internaţionali ai pieţei de consultanţă imobiliară).
Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
Expunerea în catalogul 100 Tineri Manageri de top a reprezentat o recunoaştere a performanţei la acel moment, dar şi un factor motivant şi de responsabilizare în carieră în anii care au urmat.
Cum aţi descrie rolul dvs. actual?
În prezent coordonez activitatea administrativă a companiei – bugetare, HR, PR & marketing. În acelaşi timp, ţinând cont de faptul că specialitatea mea profesională este în domeniul retail, sunt implicată în coordonarea diviziilor de retail agency şi asset services.
Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
Noua generaţie de tineri manageri mă impresionează în mod special prin conştiinţa de sine, creativitate, energie, dorinţa de a-şi cultiva talentele şi curajul de a-şi urma pasiunile. În acelaşi timp, cred că trebuie să înveţe şi să aibă răbdare. -
„Bine ai venit în camera ta de hotel”
„În 2017, chatbotul Phil Welcome era mai mult un instrument care reacţiona la întrebările clienţilor, dar acum vrem să îl facem mai proactiv, să ofere sfaturi şi idei din proprie iniţiativă. Spre exemplu, dacă ai avut un calendar încărcat săptămâna aceasta, el îţi propune să mergi la Paris, să te relaxezi. Dezvoltăm astfel de interacţiuni cu clientul, cu angajaţii hotelului şi promitem că un proiect de acest tip va fi funcţional în 2020, inclusiv în România”, explică Maud Bailly, chief digital officer (CDO) al grupului Accor, în cadrul unui interviu acordat revistei Business MAGAZIN.
Totuşi, Bailly spune că trebuie să fim atenţi la modul în care aceste instrumente şi tehnologii vor fi implementate încât noţiunea de privacy să rămână una din ce în ce mai importantă.
„Nu vrem să implementăm o astfel de soluţie prea devreme. Trebuie să înţelegem că roboţii şi chatbotul nu vor înlocui oamenii, de aceea vrem să implementăm soluţiile abia când suntem pregătiţi, pentru că digitalul este o oportunitate fantastică, dar trebuie să găsim un echilibru. Îţi trebuie un asistent vocal care să îţi dea sfaturi, să îţi sugereze să mănânci dacă observă că nu ai mai făcut asta de mult, să te ajute. Dar trebuie să găsim acel echilibru. Vreau un asistent vocal în fiecare cameră, în fiecare apartament? Nu. În primul rând vrem să îl folosim ca să eliminăm apelurile către recepţie prin comenzi simple către chatbot precum «Hei, Phil, vreau un burger, dar îl vreau repede pentru că trebuie să plec» – situaţie în care el comunică cu stafful hotelului”, spune managerul de la Accor. Grupul francez Accor operează în România 11 unităţi prin intermediul grupului hotelier Orbis – cel mai mare lanţ de hoteluri din Polonia şi Europa Centrală şi de Est, cu 130 de hoteluri – din care deţine în prezent 86% şi pe care îşi propune să îl achiziţioneze integral până la finalul anului 2019, potrivit reprezentanţilor companiei. Potrivit datelor oficiale, grupul Orbis a înregistrat venituri de 335,7 milioane euro în 2018, în creştere cu 4,1% faţă de anul anterior. Astfel, profitul înainte de taxe a ajuns la 98,6 milioane euro, în creştere cu 46,9%.
Până în 2022, francezii vor mai deschide pe piaţa locală încă 10 hoteluri, dintre care trei vor fi inaugurate anul acesta, şi anume Mercure Sibiu cu 85 de camere, Mercure Timişoara cu 60 de camere şi ibis Styles Bucharest Airport cu 85 de camere. Pentru 2020, Accor pregăteşte lansarea ibis Bucharest Politehnica cu 160 de camere, ibis Styles Bucharest City Center cu 152 de camere şi ibis Timişoara cu 200 de camere. Pentru 2021 şi 2022 mai sunt anunţate un Swissotel în Bucureşti, cu 225 de camere – acesta fiind cel mai mare anunţat, şi încă trei proiecte despre care nu se cunosc detalii.
Francezii pariază pe diversitate, astfel încât aceştia şi-au crescut de peste trei ori numărul de branduri din portofoliu în ultimii cinci ani, încercând să deservească toate categoriile de clienţi conturate de trendurile actuale bazate pe personalizare şi specific.
„În 2014 am lansat un program pe cinci ani de transformare înspre zona digitală, fiindcă suntem o companie cu o vechime de peste 50 de ani şi trebuie să ne adaptăm. Misiunea mea nu este de a evita şocul digitalului, ci de a încerca să îl anticipez cât mai bine, nu ca şoc negativ, ci ca oportunitate de business, de a ne reinventa. (…) După ce a apărut conceptul Airbnb am înţeles că trebuie să ne diversificăm şi mai mult şi am început să lucrăm şi cu actori din această piaţă de închirieri private. Astfel am trecut de la 12 la 38 de branduri în prezent. Programul meu de transformare digitală vizează toate tehnologiile noi, de la soluţii noi de plată, inteligenţă artificială, chatbotul Phil Welcome, programul de loialitate ALL, iar apoi vrem să găsim utilizări şi pentru recunoaşterea facială şi blockchain”, explică Maud Bailly.
Programul de loializare denumit ALL cuprinde peste 53 de milioane de membri la nivel global, dintre care circa 150.000 sunt în România. Un astfel de program de loializare arată complet diferit astăzi faţă de unul lansat în urmă cu zece ani, pentru că noile tehnologii şi tehnici de big data analysis oferă o imagine mult mai detaliată şi exactă despre fiecare client în parte.
„Scopul meu este să folosim instrumentele digitale pentru a ne cunoaşte mai bine clientul, pentru a putea gestiona mai bine acomodarea lui. Scopul este de a mări atât satisfacţia clientului cât şi businessul şi profitabilitatea în acelaşi timp. Dacă vrei să îţi atragi şi să reţii clienţii, trebuie să le oferi mai mult decât cazare. Dacă eşti membru în programul de loialitate, eu, Accor, vreau să îţi ofer ocazia să îţi foloseşti punctele de loializare nu doar pentru cazare, dar şi pentru mâncare şi băuturi, sau entertainment, sau alte experienţe. Prin experienţe mă refer la genul de lucruri pe care oamenii le-a putea cumpăra cu bani, cum ar fi o şedinţă de golf, tenis, sau chiar să vină cu mine în loja Accor să urmărim discursul doamnei Michelle Obama, ceea ce s-a întâmplat deja”, adaugă Bailly.
Trendul digitalizării a forţat chiar şi industria hotelieră să angajeze oameni din IT, ingineri de software, astfel de poziţii devenind necesare pentru inovaţie. „În contextul în care mergem mai mult spre digitalizare avem o provocare mare pe hard skills şi soft skills. Angajăm din ce în ce mai mulţi designeri de produs. Am creat un departament de product development şi includem în el tot mai mulţi dezvoltatori software. Vrem să putem face din ce în ce mai multe teste şi simulări prin programele noastre. Digitalul este o cursă şi trebuie să îmbrăţişăm viteza, trebuie să ne uităm constant la comportamente, moduri de utilizare şi metrici”, spune ea.
Plecând de la analizele comportamentale şi de la analiza fiecărui specific de publicuri, Accor a trecut de la un portofoliu cu 12 branduri la unul cu 38 de branduri, pariul pe diversitate fiind marea mutare. Mai mult, programul Impact – „ambiţia digitală”, aşa cum o numeşte Maud Bailly – a venit cu un obiectiv de investiţii de 225 milioane euro la nivel global, în 100 de ţări inclusiv România, şi va fi aplicat ţinând cont de acelaşi criteriu de diversitate şi personalizare.
„În digital nu există o singură măsură potrivită. În contextul Impact încerc să adaptez ambiţia digitală a Accor pe fiecare regiune. Există un specific pentru fiecare regiune. În Brazilia, spre exemplu, oamenii plătesc diferit prin plăţi fragmentate, şi am mers cu o astfel de soluţie în hotelurile braziliene. În Africa am văzut că doar 35% dintre oameni au un cont bancar, deci este despre plăţi mobile. Cel mai bun exemplu este China, unde am încheiat parteneriate cu WeChat şi cu alţi jucători pentru a livra soluţii relevante pentru clienţii de acolo. Este uşor să spui că ai văzut oportunitate în China, dar trebuie să fii capabil să profiţi de ea. Noi ne adaptăm site-ul şi aplicaţiile la aşteptările de design ale clienţilor din China. Vrem să implementăm un program de certificare recunoscut de clienţii de acolo pentru 400 de hoteluri, cu elemente specifice, de la mic dejun chinezesc şi până la angajaţi care vorbesc în chineză, să găsim un standard pe nevoile lor”, explică Maud Bailly. Prin urmare, şi comportamentul românilor are un anumit specific la care va apela compania. „România este o ţară foarte conectată. Pentru că România este avansată în ceea ce priveşte internetul şi conectivitatea, vrem să aducem aici conceptul de mobilitate. Când intri în hotel vrem să facem călătoria mai uşoară. În hotelurile din România, când ajungi, vrem ca oamenii să te întâmpine mai proactiv, să nu aştepţi la recepţie, iar digitalul ne poate ajuta să stăm aproape de client de la check-in şi până la check-out”, crede ea.
Maud Bailly se ocupă de transformarea digitală, de vânzări, de experienţa clientului şi de sistemele informaţionale de date şi utilitatea acestora în businessul Accor încă din aprilie 2017, gândind un masterplan de transformare pentru cele 4.600 de hoteluri din peste 100 de ţări. În mai 2018, ea s-a alăturat Consiliului Digital din Franţa – un grup de 30 de oameni aleşi de Ministerul pentru Digital francez pentru a conduce tranziţia digitală din societatea franceză, precum şi din economie, organizaţii şi din sectorul public.
-
Smartphone-ul, alternativa „plăţilor pe caiet”?
„Noi de mult nu mai suntem o companie care se ocupă de carduri – această clasificare este foarte restrictivă”, spune Cosmin Vladimirescu, country managerul pentru România al companiei globale de tehnologie de plăţi Mastercard România, în contextul „schimbării de paradigmă” aduse de noii jucători din fintech. Potrivit datelor disponibile, compania pe care o conduce este liderul pe piaţa cardurilor din România în termen de număr de carduri, conducând segmentele Credit, Premium, Pre-paid şi Contactless, pe care numără cele mai multe carduri − la finalul lui 2017, de pildă, Mastercard a depăşit 100 de milioane de plăţi contactless în România. Totodată, peste 95% dintre toate tichetele de masă electronice din România sunt emise sub sigla Mastercard. În primul trimestru al anului curent, pe piaţa locală existau 17,5 milioane de carduri, din care 13,6 milioane de carduri active (inclusiv co-branded şi cu funcţie de monedă electronică), potrivit celor mai recente date publicate de BNR.
Potrivit lui Vladimirescu, de la plăţile cu cardul, cu care compania s-a consacrat, acum spune că îşi folosesc experienţa pentru a-şi diversifica serviciile. Tehnologia contactless, plăţile mobile, experienţa consumatorilor şi siguranţa acestora sunt câteva dintre principalele tendinţe care vor contura viitorul plăţilor, potrivit lui Cosmin Vladimirescu. „Ne folosim experienţa şi reţeaua pentru a permite tot felul de alte plăţi, inclusiv plăţi tip account to account (care implică transferul fondurilor din contul unui client în contul unui alt client, la aceeaşi instituţie financiară sau la una diferită – n.red.). Avem în prezent chiar şi posibilitatea de a oferi plăţi din contul curent la POS; printr-o interfaţare simplă, putem să facem şi asta. Pentru noi, totul este o oportunitate, modul în care noi privim lucrurile este că acolo unde există comerţ, unde se face un schimb, un troc cu valoare, noi putem să oferim o alternativă de plată.“
Unul dintre pariurile Mastercard pentru perioada următoare constă în plăţile de pe telefonul mobil şi metodele de autentificare aferente, în contextul unui nivel de penetrare a smartphone-urilor ridicat deopotrivă la nivel european, cât şi pe plan local. Aproximativ 90% din populaţia din România foloseşte un smartphone, în creştere cu 6% faţă de anul anterior, şi aproape 80% din persoanele chestionate care folosesc acest tip de plată au declarat că procesul de achiziţie şi confirmare a plăţii pe mobil este cea mai bună alternativă digitală, potrivit studiului Mastercard Attitudes to Digitalization Survey 2019, publicat recent.
Potrivit acestuia, codul transmis prin SMS pentru autorizarea tranzacţiilor realizate online este metoda preferată şi cel mai des folosită pentru autentificare de către 51% din utilizatorii români. La nivelul Europei Centrale şi de Est, 74% din consumatori au indicat telefonul mobil ca metodă alternativă preferată de plată. „Judecând după apetitul pe care l-au dobândit cu plăţile contactless, România fiind în top 10 mondial şi top 5 în Europa din acest punct de vedere, mă aştept ca românii să aibă un apetit mare şi pentru plăţile cu telefonul mobil, mai ales că penetrarea smartphone-urilor la români este una foarte mare, mai mare decât, de exemplu, gradul de bancarizare. Sunt mai mulţi români care au smartphone-uri şi le folosesc decât români care au conturi curente. Cred că telefoanele mobile pot să devină un vehicul pentru bancarizare“, a declarat Cosmin Vladimirescu.
Cosmin Vladimirescu spune că în prezent pe piaţa locală există numeroase iniţiative ale instituţiilor financiare care să faciliteze plăţile prin intermediul telefonului mobil. „Este foarte greu să faci previziuni într-o piaţă emergentă, ştiu câte bănci sunt în proces de implementare acum, nu ştiu însă câte bănci vor intra în proces de implementare până la finalul anului, câte vor finaliza implementarea până atunci şi câţi dintre clienţii lor îşi vor înrola cardurile, dar cred că vorbim despre un procent semnificativ“, a menţionat Vladimirescu. Chiar dacă nu a precizat câte bănci sunt în proces de implementare a acestei tehnologii, el a punctat faptul că „sunt destul de multe“.
În prezent, pe piaţa locală oferă astfel de servicii Banca Transilvania, ING Bank şi, potrivit informaţiilor acordate anterior ZF şi BM, începând cu luna iulie şi BCR. De asemenea, Orange, liderul pieţei locale de telefonie mobilă, a lansat anul acesta Orange Money IFN SA, compania înfiinţată special pentru a administra serviciile financiare mobile cu acelaşi nume. În ceea ce priveşte gradul de bancarizare redus din România, mai cu seamă din zonele rurale, Cosmin Vladimirescu a precizat: „Trebuie să găsim vehiculul potrivit pentru a duce astfel de produse în zona respectivă, nu e ceva uşor, sunt foarte multe lucruri care au impact vizavi de penetrarea zonei rurale cu produse bancare – vorbim nu doar despre un nivel de educaţie financiară, ci şi despre un nivel al infrastructurii extrem de redus, vorbim chiar şi de gradul de fiscalizare, toate lucrurile acestea au un impact negativ. Nici emitenţii de carduri sau instituţiile financiare nu sunt pregătite să se ducă cu un model alternativ pe piaţa respectivă“, a subliniat Vladimirescu, referindu-se la alternativele pentru sucursale sau chiar şi pentru „plăţile pe caiet“. Potrivit unui studiu publicat anul trecut de Banca Mondială, în prezent, 42% din populaţia adultă din România nu are un cont bancar, iar cifra ne plasează în vecinătatea Rwandei, Paraguayului sau Muntenegrului. „Că ne place sau nu, realitatea este aceasta: în România rurală comerţul se face aşa cum aţi spus – pe caiet. Avem alternative, ştim ce trebuie să facem şi executăm acest lucru pas cu pas. Şi nu suntem la pasul 1. Deja am executat mai mulţi paşi în această direcţie“, a punctat Vladimirescu, fără să ofere prea multe detalii în acest sens. Un punct de dezvoltare în această direcţie se referă la dezvoltarea infrastructurii din aceste zone, a menţionat el. „Înainte de a avea o discuţie cu oamenii care trăiesc în zona rurală şi de a le vinde ideea de plată electronică sau de card, trebuie să ne asigurăm că oamenii aceştia au ce să facă cu acele carduri.“
Country managerul Mastercard România este discret în ceea ce priveşte cifrele referitoare la investiţii, ca parte a politicii globale a companiei pe care o reprezintă, însă subliniază: „Suntem ferm convinşi că este datoria noastră să contribuim la bunăstarea societăţii, fie că ne referim la susţinerea comunităţilor, a educaţiei sau a inovaţiei”. -
Eleganţă la ghiveci
Acesta însă a evoluat şi în prezent nu se mai poartă ghivece împletite din răchită, ci unele elegante, cu aspect modern sau retro care seamănă a cuşti de oţel ori castroane confecţionate din metale reciclate, scrie The Independent. Ghivecele de tip nou pot concura cu operele de artă expuse într-o casă, iar utilizatorii nu trebuie decât să fie atenţi unde le amplasează ca nu cumva să curgă apă din ele sau să fie prea grele pentru cârligele de care le prind.