BusinessMagazin

Tag: mama

  • Cum a reuşit lanţul de restaurante La Mama să rămână relevant pe piaţa locală

    Anul trecut, lanţul de restaurante La Mama a înregistrat venituri de 4,4 mil. euro, în creştere cu 6% faţă de anul precedent; ambiţiile pentru anul acesta ale lui Cătălin Mahu, proprietarul lanţului de restaurante, vizează o creştere de 20%. „Pentru asta trebuie să ne ajute şi economia. Sperăm măcar să fie double digit. E un obiectiv mult mai fezabil”, spune antreprenorul. Un procent important din cifra de afaceri a companiei, de circa 25%,  este generat în prezent de livrările la domiciliu, serviciu implementat în urmă cu zece ani. Pentru a deservi această ramură de business, compania are şi o flotă proprie de maşini, dar colaborează totuşi şi cu firme de livrare. Totuşi, antreprenorul spune că oricât i-ar plăcea să crească businessul de livrări, „suntem un restaurant à la carte şi iubesc să văd oamenii stând la masă în restaurant. Când intru şi văd restaurantul plin am sentimentul că am făcut ceva bun”.

    Cu toate că restaurantul din zona Ateneu, care este şi cel mai mare, are cele mai mari vânzări, antreprenorul spune că ponderea vânzărilor fiecărui restaurant în businessul total este relativ egală, deoarece pentru un restaurant mai mare există şi cheltuieli mai mari. Pentru anul acesta, reprezentanţii businessului plănuiesc să deschidă două unităţi noi. Pentru deschiderea unui restaurant de circa 200 de metri pătraţi, cu 70-90 de locuri, este necesară, potrivit lui Mahu, o investiţie de aproximativ 200.000 de euro.

    În urmă cu 20 de ani însă, lucrurile stăteau diferit, iar prima unitate La Mama a fost obiectul unei investiţii iniţiale de doar 40.000 de dolari. „Astăzi inevitabil costă mult mai mult (să deschizi un restaurant –n.red.) pentru că la momentul respectiv nu se punea problema de aer condiţionat, de pildă, luai cea mai ieftină centrală. În prima zi, la deschidere, aveam oale smălţuite şi pentru că puterea aragazului era enormă, smalţul a rezistat doar o oră. A doua zi a trebuit să le aruncăm şi să luăm vase de inox”, îşi aminteşte Mahu amuzat unul dintre episoadele de la începutul înfiinţării acestui business.

    În prezent, zonele vizate de conducerea companiei pentru noile deschideri sunt nordul Capitalei, dar şi cartierele, unde „faţă de acum 20 de ani, când lumea fugea din cartiere spre centru, acum acestea au devenit minioraşe şi oamenii preferă de multe ori să rămână lângă casă pentru că au început să găsească lucrurile de care au nevoie”. Planurile de extindere a lanţului de restaurante depind însă de găsirea spaţiilor necesare: „Aş deschide restaurantele mâine, problema este că nu găsesc spaţii. Toată lumea are aceeaşi problemă, depindem de spaţiile pe care le găsim”.

    De pildă, antreprenorul povesteşte că proprietarul unei clădiri aflate în construcţie i-a cerut 80 de euro/mp pentru chirie; astfel, un spaţiu de aproximativ 400 mp ar fi ajuns la o chirie de 32.000 de euro pe lună – o sumă imposibil de acoperit din încasările lunare ale unui restaurant. Pe lângă problema spaţiilor, există şi cea a personalului: „Cu ce oameni?”, se întreabă Mahu. „Nu se găsesc oameni, de aceea deschiderea a două-trei restaurante în acelaşi timp devine imposibilă. Trebuie deschise pe rând pentru a reuşi să creezi echipele în interior, pentru a reuşi să iei oameni din restaurantele existente, ca să formezi o echipă viabilă şi care să ţină restaurantul în viaţă. Oamenii sunt foarte importanţi într-un restaurant”, adaugă el.

    În restaurantele La Mama valoarea bonului mediu este de 15-20 de euro, cele şase unităţi înregistrând anual aproximativ 200.000-300.000 de clienţi; în unităţile deschise în zonele Ateneu, Universitate şi centrul istoric cei care trec pragul restaurantelor sunt în proporţie de circa 50% străini, fapt care se datorează în principal numărului mare de hoteluri care găzduiesc turişti şi expaţi. Clientul restaurantelor La Mama, potrivit descrierii antreprenorului, are între 30 şi 45 de ani, „ceea ce înseamnă că e un client activ care ori are business propriu, ori are un job într-o firmă sau corporaţie, şi asta mă duce cu gândul că are venituri peste medie”, iese de două-trei ori pe săptămână în oraş şi are nevoie de experienţe. „Nu iese doar să mănânce. Dacă vrea să mănânce, merge la un fast-food, la o shaorma, ia un burger, un covrig. Şi nu e nimic rău în asta. Dar când merge la restaurant merge pentru experienţă. Vine pentru că îi place locul, muzica, cum este servit, gustul pe care nu îl întâlneşte în altă parte. Totul înseamnă experienţă.” Mahu spune că, treptat, restaurantul devine ceea ce trebuie să fie: „un loc de ieşit, un loc de socializat, de întâlnit cu prietenii, sau, de ce nu, un loc în care să-ţi cunoşti jumătatea. Clienţii vor produse de calitate şi, dacă s-ar putea, să nu cheltuiască toţi banii din buzunar, ceea ce, din nou, nu e un lucru rău.” El observă că, faţă de cei de acum zece ani, clienţii din ziua de astăzi sunt mult mai drămuiţi cu banii, şi asta pentru că banii vin mai greu, dar şi pentru că în prezent oamenii nu se mai axează pe cumpărarea unor bunuri precum televizoare sau telefoane, ci preferă vacanţele, de aceea nu mai sunt dispuşi să îşi cheltuiască toţi banii pe ieşiri la restaurant”, explică antreprenorul.

    La fel de importantă este, în opinia lui Mahu, atenţia acordată angajaţilor, care se găsesc din ce în ce mai greu. El spune că nu are niciun angajat străin şi că preferă să ofere condiţii mai bune angajaţilor români, pentru a-i convinge pe aceştia să rămână în ţară. „Teoretic, românii au plecat din ţară pentru o viaţă mai bună, dar nu toţi au o viaţă mai bună afară. Trebuie găsită o soluţie pentru a-i aduce înapoi.” De altfel, una dintre principalele provocări cu care antreprenorul s-a confruntat de-a lungul anilor de activitate a fost apariţia crizei forţei de muncă şi, odată cu ea, „într-un fel sau altul, şi a clienţilor.”

    „Când îţi pleacă din ţară 3-5 milioane de oameni, îţi dispar şi clienţi, şi angajaţi. Asta e o provocare, deoarece, pentru a avea cu cine să lucrezi, trebuie ca în interiorul restaurantelor să ai o atmosferă plăcută, concentrată atât pe angajat, cât şi pe client, care, odată pierdut, nu se mai întoarce. E atât de uşor să traverseze strada alături şi să nu mai vrea să se întoarcă. E foarte important să ţii un echilibru între aceste două lucruri, şi nu numai în businessul acesta, sunt convins că în multe alte businessuri.” Antrepreorul crede că cel mai important lucru în anii de activitate a fost să le arate colegilor, membrilor echipei, că sunt importanţi. Astfel, majoritatea angajaţilor La Mama au peste trei ani în companie, dar sunt şi personane care lucrează încă de la deschidere, cum ar fi directorul financiar şi directorul de operaţiuni. În prezent, businessul numără în jur de 230 de angajaţi, cu salarii nete de circa 2.000 de lei, dar Mahu spune că industria în care activează funcţionează pe tips. „Nu trebuie vreodată ca un legiuitor să se se bucure la tipsul oamenilor din industria asta, pentru că impactul la nivel naţional este zero. Aproape în toată lumea industria funcţionează şi cu tips şi nu e nimic rău. Există oameni care se gândesc să reimpoziteze tipsul, dar cred că se deschide o cutie a Pandorei greşită şi fără valoare economică pentru stat”, crede Mahu.

    O altă provocare pe care reprezentanţii businessului a trebuit să o depăşească a fost adoptarea legii antifumat. „Prima lege a fost dată în 2009 şi presupunea să ai un loc special amenajat în care să se fumeze. În câteva luni am închis cafeneaua de la Iulius Mall Cluj, care făcea nişte încasări rezonabile, dar care scăzuseră la sfert, dacă nu şi mai mult. În restaurante am reuşit să separăm spaţiile, dar acum doi ani, când s-a decis să nu se mai fumeze nicăieri, în niciun restaurant, s-a simţit iniţial o scădere cu 10-15 procente pentru o perioadă de câteva luni a numărului de clienţi. După doi ani însă, lumea s-a obişnuit uşor, uşor şi în restaurante au reapărut mai multe familii cu copii, iar fumătorii s-au orientat într-un fel sau altul către ţigările electronice.”

    În urmă cu câţiva ani, sub brandul La Mama funcţionau trei cafenele şi zece restaurante. În 2016 însă, antreprenorul a fost nevoit să închidă cafenelele şi patru dintre restaurante, două în Capitală şi două aflate pe litoral, şi asta „nu pentru că nu au funcţionat”. Pentru unităţile din Băneasa Feeria şi piaţa Alba Iulia se încheiaseră contractele de închiriere, explică antreprenorul, în cazul primului proprietarul spaţiului alegând să deschidă două magazine de retail, şi „retailul îşi poate permite să plătească mai mulţi bani pentru chirii”, iar în cazul celui de-al doilea, proprietarul a perceput o chirie mult mai mare. Cât despre celelalte două unităţi de pe litoral, deschise doar în sezon şi care cumulau o cifră de afaceri de circa 700.000 de euro, motivul închiderii a fost, potrivit lui Mahu, faptul că nu a mai avut oameni cu care să opereze restaurantele. „Noi plecam din Bucureşti cu 80-100 de oameni – vechi, antrenaţi, care ştiau ce trebuie să facă – dar de acolo mai mult de zece oameni nu am reuşit niciodată să angajăm, în special pe funcţii de bază: la vase, ajutor de bucătar etc. Aşa că am decis să rămânem în Bucureşti.” În ceea ce priveşte cafenelele din Bucureşti, din zonele Pictor Verona şi Piaţa Alba Iulia, acestea au fost închise tot din raţiuni legate de spaţiile închiriate.

    De asemenea, proprietarul La Mama povesteşte că în urmă cu zece ani a avut şi iniţiativa extinderii în ţară, dând în franciză cafeneaua Cafepedia din Iaşi, închisă tot în 2016: „A fost un dezastru, pentru că nu am avut sufletul să îl executăm pe francizat la cea mai mică greşeală. Nu ştiu dacă şi în alte industrii, dar în această industrie, pentru ca o franciză să meargă, trebuie să o ţii cu mână de fier. Dacă nu o ţii cu o mână de fier, de multe ori francizatul îşi imaginează că e suficient să deschidă uşa, să intre clienţii, să intre banii, pentru ca el să îi ia şi să îi cheltuiască. La final nu îşi plăteşte marfa, nu îşi plăteşte chiriile, nu mai are marfă, se aprovizionează de pe unde poate, scade calitatea produsului, el nu mai are interes să crească lucrurile şi am închis franciza.”

    Chiar dacă în prezent nu exclude un nou plan de extindere în alte judeţe, fie în sistem de franciză, fie prin unităţi proprii, antreprenorul spune că acest pas va veni abia după ce va acoperi suficient piaţa din Capitală. De asemenea, subliniază că pentru a te extinde nu e suficient să deschizi un restaurant într-un singur oraş ci, pe o distanţă de 1-2 ani, să acoperi 4-10 oraşe, nu fără a crea în prealabil un departament de control extern care să le verifice. De aceea, spune că „nu are sens să creezi mecanisme de control pentru un singur restaurant, nu se acoperă costurile. În momentul în care ai deschis la Iaşi, într-o perioadă relativ scurtă trebuie să deschizi şi la Braşov, Constanţa, Timişoara, Cluj sau Oradea”, încheie el. 

    Potrivit ZF, pe piaţa locală de restaurante, care înregistra în 2017 afaceri totale de 4,7 miliarde de lei (1 mld. euro), reţeaua La Mama se luptă cu lanţuri locale precum City Grill sau cu grupul de restaurante înfiinţat de familia Malideros, care deţine brandurile Osho, Orotoro, Yasou şi Yasou Express, care au înregistrat în 2017 afaceri de 2,4 milioane de euro.

  • Cum a reuşit lanţul de restaurante La Mama să rămână relevant pe piaţa locală

    Anul trecut, lanţul de restaurante La Mama a înregistrat venituri de 4,4 mil. euro, în creştere cu 6% faţă de anul precedent; ambiţiile pentru anul acesta ale lui Cătălin Mahu, proprietarul lanţului de restaurante, vizează o creştere de 20%. „Pentru asta trebuie să ne ajute şi economia. Sperăm măcar să fie double digit. E un obiectiv mult mai fezabil”, spune antreprenorul. Un procent important din cifra de afaceri a companiei, de circa 25%,  este generat în prezent de livrările la domiciliu, serviciu implementat în urmă cu zece ani. Pentru a deservi această ramură de business, compania are şi o flotă proprie de maşini, dar colaborează totuşi şi cu firme de livrare. Totuşi, antreprenorul spune că oricât i-ar plăcea să crească businessul de livrări, „suntem un restaurant à la carte şi iubesc să văd oamenii stând la masă în restaurant. Când intru şi văd restaurantul plin am sentimentul că am făcut ceva bun”.

    Cu toate că restaurantul din zona Ateneu, care este şi cel mai mare, are cele mai mari vânzări, antreprenorul spune că ponderea vânzărilor fiecărui restaurant în businessul total este relativ egală, deoarece pentru un restaurant mai mare există şi cheltuieli mai mari. Pentru anul acesta, reprezentanţii businessului plănuiesc să deschidă două unităţi noi. Pentru deschiderea unui restaurant de circa 200 de metri pătraţi, cu 70-90 de locuri, este necesară, potrivit lui Mahu, o investiţie de aproximativ 200.000 de euro.

    În urmă cu 20 de ani însă, lucrurile stăteau diferit, iar prima unitate La Mama a fost obiectul unei investiţii iniţiale de doar 40.000 de dolari. „Astăzi inevitabil costă mult mai mult (să deschizi un restaurant –n.red.) pentru că la momentul respectiv nu se punea problema de aer condiţionat, de pildă, luai cea mai ieftină centrală. În prima zi, la deschidere, aveam oale smălţuite şi pentru că puterea aragazului era enormă, smalţul a rezistat doar o oră. A doua zi a trebuit să le aruncăm şi să luăm vase de inox”, îşi aminteşte Mahu amuzat unul dintre episoadele de la începutul înfiinţării acestui business.

    În prezent, zonele vizate de conducerea companiei pentru noile deschideri sunt nordul Capitalei, dar şi cartierele, unde „faţă de acum 20 de ani, când lumea fugea din cartiere spre centru, acum acestea au devenit minioraşe şi oamenii preferă de multe ori să rămână lângă casă pentru că au început să găsească lucrurile de care au nevoie”. Planurile de extindere a lanţului de restaurante depind însă de găsirea spaţiilor necesare: „Aş deschide restaurantele mâine, problema este că nu găsesc spaţii. Toată lumea are aceeaşi problemă, depindem de spaţiile pe care le găsim”.

    De pildă, antreprenorul povesteşte că proprietarul unei clădiri aflate în construcţie i-a cerut 80 de euro/mp pentru chirie; astfel, un spaţiu de aproximativ 400 mp ar fi ajuns la o chirie de 32.000 de euro pe lună – o sumă imposibil de acoperit din încasările lunare ale unui restaurant. Pe lângă problema spaţiilor, există şi cea a personalului: „Cu ce oameni?”, se întreabă Mahu. „Nu se găsesc oameni, de aceea deschiderea a două-trei restaurante în acelaşi timp devine imposibilă. Trebuie deschise pe rând pentru a reuşi să creezi echipele în interior, pentru a reuşi să iei oameni din restaurantele existente, ca să formezi o echipă viabilă şi care să ţină restaurantul în viaţă. Oamenii sunt foarte importanţi într-un restaurant”, adaugă el.

    În restaurantele La Mama valoarea bonului mediu este de 15-20 de euro, cele şase unităţi înregistrând anual aproximativ 200.000-300.000 de clienţi; în unităţile deschise în zonele Ateneu, Universitate şi centrul istoric cei care trec pragul restaurantelor sunt în proporţie de circa 50% străini, fapt care se datorează în principal numărului mare de hoteluri care găzduiesc turişti şi expaţi. Clientul restaurantelor La Mama, potrivit descrierii antreprenorului, are între 30 şi 45 de ani, „ceea ce înseamnă că e un client activ care ori are business propriu, ori are un job într-o firmă sau corporaţie, şi asta mă duce cu gândul că are venituri peste medie”, iese de două-trei ori pe săptămână în oraş şi are nevoie de experienţe. „Nu iese doar să mănânce. Dacă vrea să mănânce, merge la un fast-food, la o shaorma, ia un burger, un covrig. Şi nu e nimic rău în asta. Dar când merge la restaurant merge pentru experienţă. Vine pentru că îi place locul, muzica, cum este servit, gustul pe care nu îl întâlneşte în altă parte. Totul înseamnă experienţă.” Mahu spune că, treptat, restaurantul devine ceea ce trebuie să fie: „un loc de ieşit, un loc de socializat, de întâlnit cu prietenii, sau, de ce nu, un loc în care să-ţi cunoşti jumătatea. Clienţii vor produse de calitate şi, dacă s-ar putea, să nu cheltuiască toţi banii din buzunar, ceea ce, din nou, nu e un lucru rău.” El observă că, faţă de cei de acum zece ani, clienţii din ziua de astăzi sunt mult mai drămuiţi cu banii, şi asta pentru că banii vin mai greu, dar şi pentru că în prezent oamenii nu se mai axează pe cumpărarea unor bunuri precum televizoare sau telefoane, ci preferă vacanţele, de aceea nu mai sunt dispuşi să îşi cheltuiască toţi banii pe ieşiri la restaurant”, explică antreprenorul.

    La fel de importantă este, în opinia lui Mahu, atenţia acordată angajaţilor, care se găsesc din ce în ce mai greu. El spune că nu are niciun angajat străin şi că preferă să ofere condiţii mai bune angajaţilor români, pentru a-i convinge pe aceştia să rămână în ţară. „Teoretic, românii au plecat din ţară pentru o viaţă mai bună, dar nu toţi au o viaţă mai bună afară. Trebuie găsită o soluţie pentru a-i aduce înapoi.” De altfel, una dintre principalele provocări cu care antreprenorul s-a confruntat de-a lungul anilor de activitate a fost apariţia crizei forţei de muncă şi, odată cu ea, „într-un fel sau altul, şi a clienţilor.”

    „Când îţi pleacă din ţară 3-5 milioane de oameni, îţi dispar şi clienţi, şi angajaţi. Asta e o provocare, deoarece, pentru a avea cu cine să lucrezi, trebuie ca în interiorul restaurantelor să ai o atmosferă plăcută, concentrată atât pe angajat, cât şi pe client, care, odată pierdut, nu se mai întoarce. E atât de uşor să traverseze strada alături şi să nu mai vrea să se întoarcă. E foarte important să ţii un echilibru între aceste două lucruri, şi nu numai în businessul acesta, sunt convins că în multe alte businessuri.” Antrepreorul crede că cel mai important lucru în anii de activitate a fost să le arate colegilor, membrilor echipei, că sunt importanţi. Astfel, majoritatea angajaţilor La Mama au peste trei ani în companie, dar sunt şi personane care lucrează încă de la deschidere, cum ar fi directorul financiar şi directorul de operaţiuni. În prezent, businessul numără în jur de 230 de angajaţi, cu salarii nete de circa 2.000 de lei, dar Mahu spune că industria în care activează funcţionează pe tips. „Nu trebuie vreodată ca un legiuitor să se se bucure la tipsul oamenilor din industria asta, pentru că impactul la nivel naţional este zero. Aproape în toată lumea industria funcţionează şi cu tips şi nu e nimic rău. Există oameni care se gândesc să reimpoziteze tipsul, dar cred că se deschide o cutie a Pandorei greşită şi fără valoare economică pentru stat”, crede Mahu.

    O altă provocare pe care reprezentanţii businessului a trebuit să o depăşească a fost adoptarea legii antifumat. „Prima lege a fost dată în 2009 şi presupunea să ai un loc special amenajat în care să se fumeze. În câteva luni am închis cafeneaua de la Iulius Mall Cluj, care făcea nişte încasări rezonabile, dar care scăzuseră la sfert, dacă nu şi mai mult. În restaurante am reuşit să separăm spaţiile, dar acum doi ani, când s-a decis să nu se mai fumeze nicăieri, în niciun restaurant, s-a simţit iniţial o scădere cu 10-15 procente pentru o perioadă de câteva luni a numărului de clienţi. După doi ani însă, lumea s-a obişnuit uşor, uşor şi în restaurante au reapărut mai multe familii cu copii, iar fumătorii s-au orientat într-un fel sau altul către ţigările electronice.”

    În urmă cu câţiva ani, sub brandul La Mama funcţionau trei cafenele şi zece restaurante. În 2016 însă, antreprenorul a fost nevoit să închidă cafenelele şi patru dintre restaurante, două în Capitală şi două aflate pe litoral, şi asta „nu pentru că nu au funcţionat”. Pentru unităţile din Băneasa Feeria şi piaţa Alba Iulia se încheiaseră contractele de închiriere, explică antreprenorul, în cazul primului proprietarul spaţiului alegând să deschidă două magazine de retail, şi „retailul îşi poate permite să plătească mai mulţi bani pentru chirii”, iar în cazul celui de-al doilea, proprietarul a perceput o chirie mult mai mare. Cât despre celelalte două unităţi de pe litoral, deschise doar în sezon şi care cumulau o cifră de afaceri de circa 700.000 de euro, motivul închiderii a fost, potrivit lui Mahu, faptul că nu a mai avut oameni cu care să opereze restaurantele. „Noi plecam din Bucureşti cu 80-100 de oameni – vechi, antrenaţi, care ştiau ce trebuie să facă – dar de acolo mai mult de zece oameni nu am reuşit niciodată să angajăm, în special pe funcţii de bază: la vase, ajutor de bucătar etc. Aşa că am decis să rămânem în Bucureşti.” În ceea ce priveşte cafenelele din Bucureşti, din zonele Pictor Verona şi Piaţa Alba Iulia, acestea au fost închise tot din raţiuni legate de spaţiile închiriate.

    De asemenea, proprietarul La Mama povesteşte că în urmă cu zece ani a avut şi iniţiativa extinderii în ţară, dând în franciză cafeneaua Cafepedia din Iaşi, închisă tot în 2016: „A fost un dezastru, pentru că nu am avut sufletul să îl executăm pe francizat la cea mai mică greşeală. Nu ştiu dacă şi în alte industrii, dar în această industrie, pentru ca o franciză să meargă, trebuie să o ţii cu mână de fier. Dacă nu o ţii cu o mână de fier, de multe ori francizatul îşi imaginează că e suficient să deschidă uşa, să intre clienţii, să intre banii, pentru ca el să îi ia şi să îi cheltuiască. La final nu îşi plăteşte marfa, nu îşi plăteşte chiriile, nu mai are marfă, se aprovizionează de pe unde poate, scade calitatea produsului, el nu mai are interes să crească lucrurile şi am închis franciza.”

    Chiar dacă în prezent nu exclude un nou plan de extindere în alte judeţe, fie în sistem de franciză, fie prin unităţi proprii, antreprenorul spune că acest pas va veni abia după ce va acoperi suficient piaţa din Capitală. De asemenea, subliniază că pentru a te extinde nu e suficient să deschizi un restaurant într-un singur oraş ci, pe o distanţă de 1-2 ani, să acoperi 4-10 oraşe, nu fără a crea în prealabil un departament de control extern care să le verifice. De aceea, spune că „nu are sens să creezi mecanisme de control pentru un singur restaurant, nu se acoperă costurile. În momentul în care ai deschis la Iaşi, într-o perioadă relativ scurtă trebuie să deschizi şi la Braşov, Constanţa, Timişoara, Cluj sau Oradea”, încheie el. 

    Potrivit ZF, pe piaţa locală de restaurante, care înregistra în 2017 afaceri totale de 4,7 miliarde de lei (1 mld. euro), reţeaua La Mama se luptă cu lanţuri locale precum City Grill sau cu grupul de restaurante înfiinţat de familia Malideros, care deţine brandurile Osho, Orotoro, Yasou şi Yasou Express, care au înregistrat în 2017 afaceri de 2,4 milioane de euro.

  • Un ministru face glume pe seama gripei: M-a vaccinat mama la naştere. N-am mai răcit de câţiva ani

    „M-a vaccinat mama la naştere sau după. Nu ştiu dacă mai trebuie, chiar nu ştiu”, a răspuns Eugen Teodorovici, marţi, întrebat dacă s-a vaccinat contra gripei.
     
    România este aproape să declare epidemie de gripă, în condiţiile în care numărul deceselor a ajuns 48 din această cauză, iar aceste decese s-au înmulţit mai ales în ultimele două săptămâni.
     
    „N-am mai răcit de câţiva ani de zile. De ce nu ştiu”, a mai spus Teodorovici.
     

  • Tusk şi românii

    Donald Tusk s-a născut în data de 22 aprilie 1957 şi este originar din Gdansk, Polonia. Tatăl său a fost dulgher, iar mama sa a fost secretară într-un spital. Tatăl său a decedat când Tusk avea doar 14 ani, conform informaţiilor oficiale din biografia sa, oferită de Consiliul European.
    În 1976 a început să studieze istoria la Universitatea Gdansk, unde a devenit implicat în activităţi ilegale împotriva regimului comunist. La acel moment, Tusk a cooperat cu reţeaua subterană Uniunea Comerţului Liber şi l-a cunoscut pe viitorul lider al rezistenţei, Lech Walesa.
    În 1980, Donald Tusk a fondat Asociaţia Studenţilor Independenţi, NZS, care a făcut parte din mişcarea de rezistenţă. Acesta a devenit lider al rezistenţei la locul său de muncă şi jurnalist la ziarul publicat atunci de rezistenţă.
    După ce legea marţială a fost implementată în decembrie 1981, el a rămas ascuns. A lucrat apoi ca vânzător la brutărie, iar mai târziu, între 1984 şi 1989, a muncit ca lucrător specializat în activitatea la înălţimi mari – precum cei care lucrează în construcţii sau la repararea firelor de înaltă tensiune utilizând echipament de escaladare.
    În tot acest timp el a fost activist în fruntea rezistenţei. După ce a fost arestat pentru scurt timp, a fost eliberat în urma amnistiei pentru prizonierii politici anunţată de generalul Jaruzelski.
    În 1983, Donald Tusk a fondat o publicaţie ilegală, Political Review, în care a făcut propagandă cu politici economice liberale şi cu regulile democraţiei libere.
    După prăbuşirea comunismului, grupul de rezistenţă cunoscut drept Liberalii din Gdansk au format un guvern după primele alegeri libere din Polonia.
    În acelaşi timp ei au fondat primul partid probusiness şi pro-Europa din Polonia, Congresul Democratic Liberal, cu Tusk în fruntea partidului. Acesta a fost responsabil pentru demonopolizarea şi privatizarea trustului de presă deţinut de stat.
    Anul 1990 a reprezentat pentru Donald Tusk anul în care a fost ales membru al Parlementului. În continuare, el a publicat o serie de cărţi despre istoria Gdanskului, unele dintre ele devenind bestselleruri în Polonia, sau chiar pe plan internaţional.
    Peste 11 ani, la începutul mileniului, Donald Tusk a fost unul dintre fondatorii partidului de centru cunoscut drept Platforma Civică, iar în 2003 a devenit liderul formaţiunii.
    În 2007, după o campanie dură, a devenit premier şi a stat şapte ani în această poziţie. Astfel, Tusk a devenit premierul polonez cu cel mai lung parcurs în fruntea statului din istoria Poloniei democratice. Acesta este încă singurul premier care a câştigat şi al doilea mandat.
    În timpul perioadei de şapte ani, Polonia şi-a menţinut un ritm stabil de creştere economică, iar în timpul crizei economia ţării a crescut cu aproape 20%, o performanţă record în Europa.
    În 2014, Donald Tusk a fost ales în poziţia de preşedinte al Consiliului European, iar în 2017 a fost reales pentru încă un mandat de doi ani şi jumătate, poziţie în care s-a aflat şi anul acesta când a susţinut discursul de la Ateneul Român.
    Potrivit surselor oficiale, Donald Tusk şi-a scris singur discursul în care a făcut referire la Mircea Eliade, la prima maşină a familiei lui – Dacia 1300, la Simona Halep şi la Steaua lui Helmuth Duckadam, care a câştigat în 1986 Cupa Campionilor Europeni. Aşa face cu fiecare discurs: de cele mai multe ori, ajutat de traducători, Tusk încearcă să susţină discursul în limba ţării în care se află, în special în cadrul ceremoniei de preluare a Preşedinţiei Consiliului.

  • Cum să faci 250.000 de euro dintr-un business care le oferă turiştilor experienţe inedite în România

    Cifra de afaceri a agenţiei VisitRomania este estimată în acest an la 250.000 de euro, potrivit lui Cristian Turc. „Nu este o sumă mare dacă o comparăm cu rezultatele agenţiilor de turism de top. Suntem o agenţie de nişă cu ambiţii mari.” Antreprenorul spune că anul trecut s-a investit în upgrade-ul site-urilor, în infotripuri, târguri de turism şi seri culturale. „Şi au dat rezultate. Astfel de investiţii se văd, de obicei, cel mai devreme anul următor. Am continuat şi în 2018 să investim cea mai mare parte a profitului în promovare.”

    „Rezultatul a fost aşa de bun în primul rând datorită celor de acasă, care i-au preluat pe turişti şi şi-au făcut munca bine.” Tururile organizate de VisitRomania.No sunt variate atât ca durată, cât şi ca destinaţie. Ele pot fi city breakuri de câteva zile la Braşov, tururi foto în Maramureş sau Delta Dunării sau vacanţe ce combină Bucureştiul cu litoralul românesc, spre exemplu. Există şi tururi mai complexe, care pot dura şi două săptămâni şi care le permit vizitatorilor să vadă mai multe dintre destinaţiile de top din România.

    „Eu customizez tururile în funcţie de preferinţele turistului şi le pun în aplicare împreună cu ghizii locali, cu care colaborăm regulat. Luăm în considerare şi părerile lor pentru circuite şi lucrăm strâns cu toţi cei implicaţi.” Turismul în 2018 a fost despre experienţe, crede antreprenorul. „Am trecut de etapa tururilor clasice în care turistul face poze la obiectiv şi apoi pleacă mai departe. Se cere mai mult acum.”

    Agenţia a pornit la drum în 2015 (primii doi ani nu a avut activitate) cu patru clienţi şi a ajuns în 2018 la peste 800 de oameni, iar pentru anul următor antreprenorul estimează o creştere de 300%. Din total, cei mai mulţi sunt norvegieni, însă acest lucru poate fi explicat de faptul că agenţia a fost fondată acum mai mulţi ani pe această piaţă şi abia recent în Suedia şi Danemarca. Dintre turiştii care au vizitat în 2017 România prin agenţia lui Cristian Turc, 80% au fost norvegieni, restul danezi şi suedezi.

    Cum să faci 250.000 de euro dintr-un business care le oferă turiştilor experienţe în loc de vizite clasice

  • Povestea fabuloasă a antreprenorului care a plecat din ţară acum 15 ani, şi a înfiinţat un business prin care vrea să pună România pe harta mondială a turismului

    „Am plecat din ţară în 2003, către Marea Britanie, cu un contract de trei luni pentru studenţi. Planul iniţial era să stau trei luni, însă am rămas opt ani, iar în 2011 m-am mutat în Norvegia, unde în 2013 am înfiinţat agenţia VisitRomania.No”, povesteşte antreprenorul. Deşi a fost fondată acum cinci ani, agenţia şi-a început activitatea doi ani mai târziu. Înainte să pornească agenţia de turism, Cristian Turc a aranjat o perioadă excursii în România pentru colegi şi prieteni norvegieni, din dorinţa de a le arăta ţara sa, după cum spune chiar el. Atunci şi-a dat seama că există un potenţial grozav de ambele părţi. Nu erau informaţii despre România în norvegiană, iar pachetele de vacanţă făcute pe România erau practic inexistente.

    „Proiectul s-a dezvoltat rapid. Suntem lideri pe piaţă pentru vacanţele ofertate pe România. Ne-am extins în februarie anul trecut cu câte o reprezentanţă în Suedia şi una în Danemarca, iar în 2019 mai deschidem încă două reprezentanţe în Europa de Vest şi una în Europa de Est.” Toate vor fi dedicate turiştilor străini care vor să viziteze România. „Este important să le vorbim despre România la ei acasă, să îi invităm să ne cunoască în limba lor şi să le câştigăm încrederea”, spune Cristian Turc.

    Citiţi aici toată povestea 

  • Incoming, incoming, vin nordicii

    „Am plecat din ţară în 2003, către Marea Britanie, cu un contract de trei luni pentru studenţi. Planul iniţial era să stau trei luni, însă am rămas opt ani, iar în 2011 m-am mutat în Norvegia, unde în 2013 am înfiinţat agenţia VisitRomania.No”, povesteşte antreprenorul. Deşi a fost fondată acum cinci ani, agenţia şi-a început activitatea doi ani mai târziu. Înainte să pornească agenţia de turism, Cristian Turc a aranjat o perioadă excursii în România pentru colegi şi prieteni norvegieni, din dorinţa de a le arăta ţara sa, după cum spune chiar el. Atunci şi-a dat seama că există un potenţial grozav de ambele părţi. Nu erau informaţii despre România în norvegiană, iar pachetele de vacanţă făcute pe România erau practic inexistente.

    „Proiectul s-a dezvoltat rapid. Suntem lideri pe piaţă pentru vacanţele ofertate pe România. Ne-am extins în februarie anul trecut cu câte o reprezentanţă în Suedia şi una în Danemarca, iar în 2019 mai deschidem încă două reprezentanţe în Europa de Vest şi una în Europa de Est.” Toate vor fi dedicate turiştilor străini care vor să viziteze România. „Este important să le vorbim despre România la ei acasă, să îi invităm să ne cunoască în limba lor şi să le câştigăm încrederea”, spune Cristian Turc.

    Antreprenorul este absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Politice, iar când a pornit la drum nu avea experienţă în domeniul turismului. Recunoaşte că a făcut nenumărate greşeli pe parcurs, dar crede că dacă faci ceva cu drag, la un moment dat trebuie să iasă bine. „Cred că atunci când munceşti mult, îţi ies în cale şi oamenii potriviţi. Datorez enorm câtorva profesionişti din România. Chiar dacă eu încercam marea cu degetul, au zis: «Hai să vedem ce vrei tu să faci de fapt».”

    Cristian Turc mai spune că este important să existe un echilibru în ceea ce priveşte promovarea României. Mai exact, nu trebuie să vorbeşti de rău România, dar nu trebuie nici să ascunzi multele lucruri la care s-ar mai putea lucra pe plan local. „România este o ţară a contrastelor, cu bune şi rele, cu săraci şi bogaţi, cu zone frumoase şi zone sărace. Dar avem lucruri unice, avem autenticitatea locurilor şi avem oamenii de ajutor, deschişi şi calzi.” Şi mai sunt şi mulţi profesionişti în turism, începând de la managerii de hoteluri care gândesc win-win, la ghizii profesionişti, şoferii punctuali şi amabili, explică el.

    „Nu am fi putut avea rezultatele de până acum fără contribuţia celor din ţară. Ei au în primul rând meritul că vacanţa turistului a fost foarte reuşită. Să vă dau un exemplu.” Agenţia VisitRomania.No a organizat un tur de călărie prin satele transilvănene, tur care a fost ales anul trecut în top 10 cele mai originale şi frumoase tururi din lume vândute în Norvegia. „Am bătut tururi făcute de profesionişti de la agenţii mari în jungla braziliană sau în Sri Lanka, de exemplu.” Juriul a fost format din cei mai cunoscuţi jurnalişti şi oameni de turism din Norvegia, explică el.

    „Rezultatul a fost aşa de bun în primul rând datorită celor de acasă, care i-au preluat pe turişti şi şi-au făcut munca bine.” Tururile organizate de VisitRomania.No sunt variate atât ca durată, cât şi ca destinaţie. Ele pot fi city breakuri de câteva zile la Braşov, tururi foto în Maramureş sau Delta Dunării sau vacanţe ce combină Bucureştiul cu litoralul românesc, spre exemplu. Există şi tururi mai complexe, care pot dura şi două săptămâni şi care le permit vizitatorilor să vadă mai multe dintre destinaţiile de top din România.

    „Eu customizez tururile în funcţie de preferinţele turistului şi le pun în aplicare împreună cu ghizii locali, cu care colaborăm regulat. Luăm în considerare şi părerile lor pentru circuite şi lucrăm strâns cu toţi cei implicaţi.” Turismul în 2018 a fost despre experienţe, crede antreprenorul. „Am trecut de etapa tururilor clasice în care turistul face poze la obiectiv şi apoi pleacă mai departe. Se cere mai mult acum.”

    Cifra de afaceri a agenţiei este estimată în acest an la 250.000 de euro, potrivit lui Cristian Turc. „Nu este o sumă mare dacă o comparăm cu rezultatele agenţiilor de turism de top. Suntem o agenţie de nişă cu ambiţii mari.” Antreprenorul spune că anul trecut s-a investit în upgrade-ul site-urilor, în infotripuri, târguri de turism şi seri culturale. „Şi au dat rezultate. Astfel de investiţii se văd, de obicei, cel mai devreme anul următor. Am continuat şi în 2018 să investim cea mai mare parte a profitului în promovare.”

    Agenţia a pornit la drum în 2015 (primii doi ani nu a avut activitate) cu patru clienţi şi a ajuns în 2018 la peste 800 de oameni, iar pentru anul următor antreprenorul estimează o creştere de 300%. Din total, cei mai mulţi sunt norvegieni, însă acest lucru poate fi explicat de faptul că agenţia a fost fondată acum mai mulţi ani pe această piaţă şi abia recent în Suedia şi Danemarca. Dintre turiştii care au vizitat în 2017 România prin agenţia lui Cristian Turc, 80% au fost norvegieni, restul danezi şi suedezi.

    „Sunt deja weekenduri în care nu o să mai avem capacitate să primim cereri. Şi în ceea ce priveşte septembrie 2019, pe Bucureşti suntem deja la limita capacităţii.” Despre turişti, Cristian Turc spune că vin cu aşteptări mici, iar odată ajunşi la destinaţie sunt plăcut surprinşi. De aceea, el este încrezător că în cinci ani Bucureştiul va fi în top cinci destinaţii de tip city break, iar România va deveni o destinaţie tot mai interesantă pentru nordici. El dă exemplul oraşului Budapesta, care a pornit de jos acum câţiva ani, iar astăzi există două curse zilnice directe operate de compania aeriană Norwegian.

    „Apariţia Blue Air pe piaţa de aici ne-a dat un impuls extraordinar”, spune antreprenorul, care a făcut parteneriate cu compania aeriană pentru diverse programe pe care le-a organizat în România. În afară de compania românească Blue Air, şi operatorul low-cost WizzAir are zboruri directe către Oslo. Ultima dată Cristian Turc a venit acasă în luna septembrie a acestui an la un seminar de matchmaking organizat de Innovation Norway la Bucureşti. „De când am plecat de acasă, în 2003, s-a schimbat în primul rând percepţia oamenilor faţă de drepturile lor. Văd acum în tineretul care este în ţară multă forţă şi creativitate. Sunt tineri curajoşi, perseverenţi şi puternici.” El, la rândul său, atunci când a plecat, spune că a făcut-o dornic să aibă experienţe noi, să cunoască lumea şi să înveţe de la alţii. Nu se vede însă întorcându-se în ţară.

    „Celor doi copii le este mai bine aici. Mă gândesc la sistemul de sănătate în primul rând. Şi apoi la faptul că pot să facă ceea ce le place şi să trăiască din asta în viitor.” Deşi nu locuieşte în ţară, este în permanenţă conectat la România prin ceea ce face. Mai mult, vine des acasă. „Când spun acasă spun Blaj, România. Aşa o să fie pentru mine mereu.” Cel mai dor îi e de părinţi, de prieteni, de oraşul natal. Despre Blaj spune că este un oraş cochet, micuţ, unde toată lumea se cunoaşte cu toată lumea. „Este genul de oraş unde îţi cumpără vecinii ce ai nevoie dacă eşti răcit şi nu poţi ieşi din casă.” La polul opus, cel mai puţin dor îi e de birocraţie şi de sentimentul că eşti la mâna funcţionarului care poate să îţi complice ziua fără rost.

    „Nu cred că aş reuşi să fiu antreprenor acasă. Am tot respectul pentru antreprenorii din România, care se luptă zilnic cu birocraţia, instabilitatea legislativă, criza forţei de muncă, desele schimbări şi multe altele. Nu pot să mă gândesc unde ar fi multe dintre firmele româneşti cu un cadru stabil şi care i-ar sprijini şi ajuta, în loc să le vâneze erorile.”

    Trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.

    O să mă refer aici la trei lucruri pe care le observ în societate, în relaţiile interumane. Nu cred că are rost să mai repet şi eu că infrastructura sau sănătatea au nevoie de îmbunătăţiri. 
    În primul rând aş menţiona incluziunea. În toate formele ei. Se poate mai bine.

    Mai cred că trebuie să ascultăm când altul vorbeşte. Să nu mai întrerupem. În general e o problemă. Nici măcar nu mai putem să ne scuzăm că suntem latini şi de aceea facem aşa. Şi cu asta trebuie început la nivelul vieţii de zi cu zi, atunci când stai cu prietenii la o bere.

    În al treilea rând, e nevoie de mai multă discreţie, mai ales atunci când în discuţii e vorba despre o a treia persoană.

    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Traficul în România este infernal. E trist că se pierd ore preţioase stând în trafic – ore de lângă familie sau ore în care se puteau face lucruri folositoare. Am locuit în Londra şi ştiu cum e traficul. Dar când vezi totuşi că se caută soluţii, că se investeşte, că cineva se gândeşte la tine, care eşti conducător auto, este totuşi mai suportabil. La noi (în România – n.red.) e dublu de trist când ştii că birocraţia, corupţia şi relele intenţii sunt cele care blochează dezvoltarea. 

    În Oslo nu simt traficul. E un oraş cu o infrastructură bună, în care oamenii sunt încurajaţi să folosească transportul în comun. Care funcţionează foarte bine.

    Cafeaua şi scena culinară sunt după părerea mea, superioare în România şi mai ales în Bucureşti dacă e să comparăm cu Oslo. Şi asta tocmai datorită creativităţii şi originalităţii de care dăm dovadă. Uitaţi-vă câte restaurante noi şi bune s-au deschis în ultimul timp. Câte wine baruri au apărut în Bucureşti şi ce cafenele s-au deschis. Am organizat un infotrip în septembrie pentru un cunoscut jurnalist de călătorii de aici şi prima lui postare pe Instagram a fost: „Auf wiedersehen Berlin – there’s a new hipster king in town” („Adio, Berlin, e un alt oraş hipsteresc care te depăşeşte” – trad.). Cred că viitorul o să fie bun, chiar dacă acum sunt nori negri deasupra ţării, cum bine zic versurile cântecului. Avem oameni care să facă viitorul ăsta bun.

    Ce presupune jobul actual şi cum arată o zi obişnuită?

    Jobul meu presupune să conving nişte oameni sceptici în ceea ce priveşte România că ţara noastră merită explorată. Am fost atent la cultura nordicilor şi acest lucru a ajutat în vânzări. România nu are un brand de ţară bun, dar împreună cu mulţi alţii stabiliţi aici o să schimbăm acest lucru. Fiecare prin ceea ce face el. Sunt români profesori, doctori, artişti, firme serioase româneşti în multe domenii, şi lista e lungă. Noi toţi, împreună, arătăm că România nu e mai prejos ca alte ţări. Şi facem acest lucru respectând şi cultura în care am ales să trăim. Ziua se împarte în două: petrec cât se poate de mult timp cu copiii, dar şi multe ore – până noaptea târziu – în agenţie. Nu lucrăm doar la organizarea vacanţelor pentru nordici. Facem infotripuri de promovare, actualizăm frecvent blogul în norvegiană cu sute de articole folositoare celor care vor să călătorească pe cont propriu, facem zeci de prezentări despre România în fiecare an.

    Pe de altă parte, e timpul cu copiii cel pe care îl prioritizez. Pe uşa de intrare la grădiniţele de aici este un afiş care spune: „Pune telefonul pe silent. Acum intri în cea mai importantă întâlnire a zilei”. Pe cât se poate, încerc să fiu prezent în viaţa lor. Când ai businessul tău, trebuie să fii tot timpul conectat la el, dar până acum am reuşit să mă împart bine şi să găsesc soluţii de compromis.

  • Cătălin Mahu, La Mama: Este trist că România nu prea mai are specialişti. Trebuie să reapară şcolile de meserii. Toţi ne lovim de problema personalului

    De cinci ani însă numărul absolvenţilor de şcoli profesionale cu activităţi în turism a crescut până la 866 de tineri anul trecut.
     
    Brandurile româneşti au poten­ţial mare de dezvoltare atât pe pia­ţa internă, cât şi pe pieţele ex­terne, dar ele nu pot crea un brand de ţară fără o im­plicare activă a sta­­tului în promo­va­rea valorilor, este de pă­re­re Cătălin Mahu, proprietarul lanţului de restaurante La Mama, unul dintre cei mai mari jucători pe piaţa din Capitală.
     

  • Mihai Marcu, preşedinte executiv şi acţionar MedLife – premiat la GALA CEO AWARD 2018 – VIDEO

    Carte de vizită
    ¶ A absolvit Facultatea de Matematică a Universităţii din Bucureşti, iar pe cartea sa de muncă, la primul job are descrierea „lucrător bancar”
    ¶ A făcut de toate, după cum el însuşi spune: a avut şi o moară, o brutărie, un bar, a lucrat în taximetrie, marochinărie
    ¶ În 2004 a preluat frâiele MedLife, companie înfiinţată de mama sa în 1996 şi care a devenit liderul local al pieţei serviciilor medicale private, cu o cifră de afaceri consolidată
    de 623 milioane de lei şi
    3.400 de angajaţi
    ¶ MedLife s-a listat la Bursa de Valori din Bucureşti în decembrie 2016
    ¶ Printre pasiunile lui Mihai Marcu se numără sailingul şi târgurile de antichităţi

  • Doreşte cineva o cale ferată?

    Construcţia acesteia a început în anul 2000 şi a durat opt ani, dar cei doi nu au apucat să se bucure prea mult de eforturile lor fiindcă au murit între timp.

    Calea ferată în miniatură este formată din opt kilometri de linii înguste (ecartament de 381 milimetri), două tuneluri, gară cu trei niveluri, remiză circulară şi placă turnantă, vagoane şi locomotive, printre care şi o copie a unui model cu aburi, o parte din materialul rulant fiind cumpărat de la Glen Bell, fondatorul lanţului de restaurante Taco Bell, şi poate fi cumpărată împreună cu o mare parte a proprietăţii pe care se află pentru suma de12,5 milioane de dolari.