BusinessMagazin

Tag: idei de afaceri

  • Drumul spre Web3. Care este povestea start-up-ului ZoidPay, fondat de Eduard Oneci şi Vasile Burcin? Cum a atras o finanţare de 75 mil. dolari şi ce planuri are cu banii?

    După ce a atras anul trecut o finanţare de 75 de milioane de dolari de la fondul de investiţii GEM Digital Limited, compania românească de blockchain ZoidPay se pregăteşte să preia anul acesta o bancă din Lituania şi să lanseze ceea ce fondatorul numeşte „un Super-app”. În paralel, start-up-ul se pregăteşte să se poziţioneze drept un furnizor de tehnologie pentru băncile şi fintech-urile care vor să facă trecerea de la paradigma Web2 la aşa-numitul Web3. Cum au ajuns românii până aici?

    Vrem să fim o companie în adevăratul sens al cuvântului, o companie de tehnologie, unde trebuie să existe venituri de la clienţi. În funcţie de cum merg implementările, pe scenariul pesimist ar trebui să avem venituri între 5 şi 7 milioane de euro. Scenariul conservator este între 15 şi 20 de milioane de euro, iar scenariul superoptimist ar fi între 30 şi 50 de milioane de euro”, descrie Eduard Oneci, CEO şi cofondator al ZoidPay, obiectivele pentru anul în curs într-un interviu acordat în exclusivitate pentru Business Magazin după atragerea finanţării.

    Compania ZoidPay a fost înfiinţată în 2018 de către Eduard Oneci şi Vasile Burcin şi a trecut prin mai multe produse şi soluţii până să ajungă la începutul anului 2022 la o viziune integrată referitoare la viitorul lor în piaţă.

    Investiţiile fondatorilor s-au ridicat la circa 700.000 de dolari, la care s-au adăugat 2,5 milioane de dolari strânşi prin vânzare de tokeni înainte de a atrage finanţarea de la fondul de investiţii GEM Digital Limited, un vehicul de investiţii în active digitale cu sediul în Bahamas, parte a unui grup american, după cum povesteşte Eduard Oneci.

    Potrivit Crunchbase, GEM Digital a realizat mai mult de zece tranzacţii până acum, printre care o rundă de 25 de milioane de dolari pentru MintMe.com, o rundă de 100 de milioan de dolari pentru Mintplex sau o rundă de 150 de milioane de dolari pentru Naetion.

    Astăzi, ZoidPay are deja birouri în Hong Kong, „pentru că Asia e un hub important pentru noi”, în Atena, deoarece compania are o comunitate foarte mare de utilzatori în Grecia, precum şi în Zug, Elveţia, „deoarece la un moment dat vrem să facem tranziţia full către Elveţia”.

    Oneci spune că, achiziţionând o bancă, ajută să ai compania-mamă în Elveţia, şi asta pentru că „sunt alte reglementări, te verifică altfel, e totul mult mai atractiv pentru cei care sunt investitori mari”.

    Despre tranzacţia cu GEM Digital povesteşte că „a fost un deal care s-a închis în vreo 14 luni, în care am discutat absolut toate aspectele. E un deal complex care include tokeni şi equity la un moment dat, este negociat. (…) Ei au ajuns la noi, ei sunt un fond mare, sediul e în New York şi au un braţ care e în Bahamas. Braţul respectiv este în Bahams pentru ca dintr-o perspectivă de reglementare să poate investi în proiecte crypto şi blockchain”.

    Ce este Web3?

    Pentru a înţelege evoluţia companiei, trebuie să ne familiarizăm întâi cu ideea de Web3. Acesta este un protocol pentru o versiune descentralizată a internetului, pe blockchain, unde datele sunt deţinute de utilizatori, nu de entităţi centralizate.

    Cel mai comun exemplu pentru a privi evoluţia internetului prin aceste paradigme ar fi următorul: pentru a te conecta pe o plaformă nouă în era Web1, trebuia să introduci număr de utilizator şi parolă şi să îţi faci cont pentru fiecare site nou. În era Web2, conectarea se întâmplă printr-o persoană agregată sub o companie mare, de tipul Google sau Facebook, iar în Web3 toate informaţiile tale sunt înglobate într-un wallet, pe care tu îl controlezi şi pentru care tu eşti responsabil.

    Controlul asupra propriilor date şi descentralizarea reprezintă o promisiune atrăgătoare la nivel de concept, dar vor masele de utilizatori această reponsabilitate? Îşi doreşte un utilizator să fie singurul responsabil de parola sau de cheia de acces spre wallet-ul său? „Oamenii nu vor responsabilitatea asta. De aceea este atât de devreme pentru piaţă şi de aceea şi noi am pivotat de atât de multe ori. Oamenii nu vor responsabilitatea asta. Toţi oamenii vorbesc de privacy, de control, dar nimeni nu vrea să aibă control, nimeni nu vrea să aibă privacy. Au descoperit că dacă mergi printr-o entitate nu mai ai bătăi de cap, ai anumite beneficii.

    Banii se vor duce către achiziţia unei bănci din Lituania, tranziţia acesteia spre Web3, atragere de clienţi noi pe toate liniile, campanii de marketing, crearea unui ecosistem pentru dezvoltatori, precum şi în dezvoltarea de produse şi servicii.

    Totodată, anul 2023 este unul important pentru ZoidPay, întrucât compania se pregăteşte să anunţe primele proiecte realizate din această postură de furnizor de tehnologie pentru servicii financiare în Web3, având deja implementări la care lucrează de câteva luni, precum şi un client mare, care controlează un portofoliu de fintech-uri ce totalizează circa 350 de milioane de dolari.

    De asemenea, ZoidPay se pregăteşte să lanseze un aşa-numit „super-app” care va funcţiona ca o aplicaţie financiară unde utilizatorul poate include toate conturile şi cardurile bancare, toate walleturile crypto şi să gestioneze toate activele pe care le are dintr-un singur loc.

    „Anul acesta vom arăta proof of revenue, care e foarte important pentru o companie de crypto, pentru că majoritatea se întreţin prin vânzarea monedelor proprii. Noi vom acţiona ca un business normal, cu venituri obţinute din serviciile şi produsele pe care le oferim”, adaugă antreprenorul.

    În timp ce majoritatea companiilor de blockchain şi crypto se finanţează în mod recurent prin vânzare de tokeni, ZoidPay spune că a trecut de această etapă şi se pregăteşte să treacă la nivel de percepţie de la o companie de crypto la o companie de tehnologie care furnizează servicii blockchain şi Web3.

    Cum a început totul

    Născut în Petroşani, judeţul Hunedoara, Eduard Oneci are astăzi 33 de ani, iar parcursul său antreprenorial a început în urmă cu mai bine de zece ani, când era în primul an la Politehnica din Bucureşti. La acel moment i-a cunoscut pe Mario şi Matei Vasilescu, doi fraţi româno-canadieni, alături de care a fondat compania de marketing digital Rewordly.

    „Eu mi-am făcut exitul din Rewordly cam pe la finalul lui 2015, compania continuă să existe şi a crescut destul de mare, e prezentă în New York, Toronto, Paris şi Bucureşti. Este o companie de marketing digital, dar mai mult axată pe big data. Ajutam companiile să proceseze calupuri mari de date, astfel încât să poată extrage concluziile necesare lor.”

    El a aflat pentru prima dată de Bitcoin în 2013, când a fost atras de promisiunea tehnologiei şi a cumpărat şi primele monede. Ideea pentru ZoidPay a apărut abia în 2017, însă primul plan arăta foarte diferit de ceea ce vedem astăzi.

    „Ideea iniţială a fost să creăm un marketplace descentralizat în care eliminam intermediarul pentru date, în sensul că tu ca şi consumator îţi formezi pe parcursul călătoriei tale anumite preferinţe, iar preferinţele respective sunt date personale. Dacă tu ai putea să îţi monetizezi singur datele şi să câştigi de pe urma preferinţelor tale având acelaşi comportament în continuare?”

    Această soluţie nu a avut succesul scontat la momentul la care a ajuns în piaţă, însă în parelel echipa ZoidPay a dezvoltat şi un protocol de plăţi prin care să faciliteze tranzacţiile între comercianţi şi utilizatori.

    „Noi am plecat de la valorile primare, adică privacy şi control, dar nu a prins. Trebuia să fugim şi după ou, şi după găină, trebuia să vorbim şi cu utilizatorii, şi cu comercianţi. Aşa că am început să împingem mai mult pe plăţi. Şi aşa am lansat primul card din lume cu securitate bancară, făcut integral pe blockchainul Ethereum, care facilita transfer peer-to-peer între cardurile emise de noi. Dacă eu aveam cardul şi walletul ZoidPay şi tu aveai wallet, eu puteam să fac o tranzacţie contactless direct în wallet.”

    Cu noul produs „în braţe”, ZoidPay a trimis zeci de mii de carduri către toţi oamenii de interes din sfera crypto şi blockchain, însă soluţia nu era una scalabilă, din cauza costurilor ridicate ale reţelei Ethereum, pe care era construită soluţie.

    „Aveam şi tokenul nostru şi ca să distribuim tokenul nostru trebuia să plătim 500.000 de dolari doar în taxe şi nu avea sens. Aşa că am schimbat blockchainul şi ne-am mutat pe TomoChain.”

    Aici, ZoidPay a continuat să dezvolte produse şi să se axeze inclusiv pe ceea ce se numeşte „client side security”, adică un wallet asupra căruia utilizatorul are control deplin.

    „Viziunea în momentul acela era să creăm o reţea de peer-to-peer, de oameni care chiar folosec crypto ca metodă de plată şi în acelaşi timp să începem să dezvoltăm şi soluţii pentru comericanţi.”

    Astfel, compania a încercat să vină în piaţă cu o soluţie care transforma telefonul mobil într-un POS, astfel încât orice comerciant să poată încasa plăţi cu criptomonede. Nici această direcţie nu a adus viteza de adopţie pe care o căuta ZoidPay.

    Aşa că în 2019 au lansat o nouă versiune de wallet şi a demarat o campanie semnificativă de marketing, care a generat peste 100.000 de descărcări ale aplicaţiei în câteva zile. Ulterior, ZoidPay a devenit mai mare decât blockchainul TomoChain pe care construia şi a intrat în discuţii cu românii de la MultiversX (ex-Elrond Network), pentru a migra ecosistemul pe blockchainul acestora – mutare care a fost realizată în final în 2022.

    „Între timp am lucrat la un algoritm de lichiditate, care îţi permite să ai lichiditate pentru orice tokeni ai. Atâta timp cât tokenul respectiv respectă nişte condiţii pe care le impunem noi ca furnizori de servicii. Şi aşa a apărut extensia de Google Chrome. (…) Când ne-am lansat pe Elrond ne-am lansat cu extensia de Chrome, acesta era produsul nostru principal pe partea de retail. Value proposition era extrem de simplu: cumpără orice de oriunde cu crypto.”

    Extensia ZoidPay în Google Chrome este unul dintre cele mai populare produse ale companiei, întrucât îţi permite să plăteşti echivalentul în crypto pentru orice produs vrei să cumperi de pe o platformă online. Eduard Oneci spune că există câteva zeci de mii de clienţi pe acest produs, dintre care circa un sfert sunt clienţi activi, iar achiziţia medie se situează la aproximativ 370 de dolari.

    Obiectiv: 1 milion de utilizatori

    Cele două direcţii clare ale ZoidPay pentru 2023 se concentrează atât pe segmentul B2B, cât şi pe B2C. În ceea ce priveşte partea de retail, compania pregăteşte lansarea unei aplicaţii de tip super-app care ar trebui să funcţioneze ca un agregator pentru tot ce înseamnă finanţe şi crypto.

    „Pe partea de super-app avem fiat, crypto şi servicii Web3. Avem inclusiv posibilitatea să integrăm şi celelalte conturi bancare şi carduri bancare în aplicaţia noastră, să foloseşti un singur card. Suntem un agregator de finanţe, ai totul acolo.”

    Cardul din super-app va fi lansat alături de unul dintre marii furnizori din piaţă, însă Eduard Oneci nu a putut detalia la acest moment. Pe lângă funcţia de agregator, aplicaţia vine şi cu funcţii suplimentare, precum accesarea de credite.

    „Ne apropiem de lansarea super-appului. Ne aşteptăm la 1 milion de utilizatori până la final de an, în contextul în care avem deja o listă de aşteptare de 250.000 de utilizatori.”

    În ceea ce priveşte segmentul de B2B, compania lucrează deja cu diferiţi clienţi din industria bancară şi a fintech-urilor, astfel încât să îi ajute pe aceştia să se digitalizeze în linie cu noua paradigmă Web3. Cel mai mare client cu care ar trebui să anunţe primele rezultate în acest an este un holding care cuprinde mai multe fintech-uri şi care totalizează 350 de milioane de utiliatori.

    „Clientul cel mai mare vrea să schimbe infrastructura complet. E un holding mare cu foarte multe fintech-uri. Ei vor să schimbe infrastructura pe care o au, discuţia este să luăm fiecare produs pe rând în funcţie de jurisdicţie şi să facem tranziţia de la Web2 la Web3, dar tranziţie integrală, de la modul în care fac onboarding la modul în care clienţii fac tranzacţiile şi la modul în care clienţii raportează. Ne aşteptăm ca în martie să avem primul proof-of-concept şi primul pilot cu clientul mare.”

    Achiziţia băncii din Lituania a fost întârziată de şocul pe care l-a generat la nivel de încredere în piaţa globală falimentul FTX, al treilea cel mai mare exchange crypto din lume până în 2022. Totuşi, planurile merg înainte.

    „Prin prisma băncii pe care o cumpărăm noi vrem să oferim tutela şi umbrela de licenţe necesare pentru ca oricine să poată dezvolta un fintech bazat pe serviciile pe care le oferim noi, API-uri, SDK-uri, licenţe, emitere de carduri lichditate şi să lanseze un produs.”

    Întrebat de cum vede compania în 3-5 ani, Eduard Oneci a subliniat că ZoidPay vrea să se poziţioneze drept furnizorul de servicii complete de tehnologie pentru cei care vor să construiască un serviciu financiar în paradigma Web3.

    „Noi întotdeauna ne-am promovat din perspectiva b2b ca fiind o companie de tehnologie, nu o companie de crypto. (…) Pe partea de retail vreau să ajungem deja în trei pieţe importante cu super-appul”.  

    Carte de vizită

    Eduard Oneci, 33 de ani, CEO şi cofondator, ZoidPay

    1. E de loc din Petroşani, jud. Hunedoara;

    2. A urmat Politehnica din Bucureşti;

    3. A devenit antreprenor încă din anii studenţiei, odată cu fondarea companiei de marketing digital Rewordly, alături de alţi doi parteneri de business;

    4. În 2015 s-a retras din acest prim business şi, la trei ani distanţă, a pus bazele ZoidPay împreună cu Vasile Burcin.

  • Tânăra care merge împotriva curentului: a renunţat la o carieră ca model pentru care majoritatea tinerelor ar face orice pentru a munci în propria afacere

    Roxana Tănase a învăţat să-şi asume responsabilităţi încă din adolescenţă, când a lucrat în modeling, defilând pe podiumuri din România şi de peste hotare. În urmă cu cinci ani şi-a descoperit însă o nouă pasiune: cofetăria.

    Întotdeauna m-a pasionat arta cofetăriei şi mi-a plăcut să experimentez cât mai multe în acest domeniu, să testez reţete şi produse în propria bucătărie – delicii pe care le-am servit cu mare bucurie prietenilor.

    Acesta a fost începutul care m-a convins că drumul pe care doresc să-l parcurg s-a dezvoltat din iubirea mea pentru deserturi – şi, desigur, pentru sentimentul de mulţumire pe care îl primeam din partea celor care degustau din produsele dulci. De aici, până la a-mi forma oficial această afacere, pasul a fost unul mic”, descrie Roxana Tănase, fondator, Mousserie  modul în care a luat naştere visul său antreprenorial.

    Investiţia cu care a pornit la drum s-a ridicat la puţin peste 100.000 de euro, din care 42.000 din fonduri nerambursabile, obţinute prin programul StartUp Nation 2017, restul de 60.000 reprezentând o investiţie personală.

    Potrivit antreprenoarei, clienţii Atelierului Mousserie sunt persoane care apreciază un desert bun, calitativ, fără a se încadra neapărat într-o categorie de vârstă. „Am avut clienţi chiar şi de 90 de ani.” Are însă şi clienţi pe segmentul B2B –  businessuri din domeniul bancar, farmaceutic şi imobiliar, „precum şi restaurante renumite în Bucureşti”.

    Când vine vorba de provocări, antreprenoarea preferă să privească lucrurile dintr-o perspectivă fericită şi spune că e recunoscătoare, căci aceste provocări reprezintă dorinţele clienţilor referitoare la comenzile lor. „Torturile personalizate reprezintă un test al imaginaţiei, pe care îl iubim în profunzime. Realizând în atelierul nostru exclusiv produse artizanale, procesele de producţie şi creaţie sunt provocările dezvoltării noastre, ca echipă.”

    Recunoaşte însă că pandemia a fost una dintre cele mai dificile perioade întâmpinate. „A fost prima situaţie de criză majoră cu care s-a confruntat afacerea noastră şi chiar şi angajaţii. A fost totul nou pentru noi şi am fost nevoiţi să învăţăm să lucrăm conform unor restricţii impuse.”

    Social media schimbă gusturile

    Odată cu evoluţia cofetăriei, antreprenoarea spune că se modifică şi preferinţele oamenilor în ceea ce priveşte dulcele. „De când am afacerea aceasta, am observat cum oamenii caută noutatea în produse. Din curiozitate sau din influenţa primită din partea reţelelor de socializare şi din străinătate, oamenii doresc să încerce noi texturi, noi compoziţii, îşi doresc să fie surprinşi şi să deguste ceva unic.” Probabil, adaugă ea, dragostea pentru gogoşi şi/sau plăcinte va rămâne mereu în inimile românilor, „pentru că acestea sunt deserturile cu care am copilărit şi crescut”. Însă, adaugă ea, „secretul este să ştim cum să aducem aceste amintiri în contemporaneitate. Să ştim cum să facem deserturi noi, ca reinterpretările deserturilor pe care le doream şi apreciam atât de mult cu ani în urmă”.

    În ceea ce priveşte forţa de muncă, ţinând cont de faptul că tehnicile utilizate în atelierul businessului sunt unele moderne, Roxana Tănase spune că este destul de dificil să găsească persoane care cunosc aceste procese. „Însă dorinţa cea mai mare este ca angajatul să fie dornic să înveţe. Experienţa mi-a demonstrat că persoanele mai tinere sunt mult mai dispuse să experimenteze şi să înveţe noi metode pentru realizarea produselor.”

    Uneori, spune ea, este mai dificil să întâlnească pe cineva care s-ar plia Atelierului Mousserie, în timp ce alteori are „norocul” de a-i fi recomandată exact persoana ideală care să lucreze în echipă. „Cel mai recent exemplu este practicanta pe care am observat-o atât de pasionată de cofetărie, încât am decis să o angajez.”

    Cele mai multe comenzi sunt primite pentru zile de naştere, însemnând torturi aniversare personalizate, dar candy Barurile de nuntă sau botez sunt dorite aproape în aceeaşi măsură, la fel şi pentru evenimentele corporate. Singurele perioade care afectează întrucâtva vânzările sunt cele ale posturilor.

    Fiind un atelier care lucrează pe baza comenzilor primite, următorul obiectiv pe care antreprenoarea doreşte să îl atingă este deschiderea unei cofetării propriu-zise. „Desigur, pe termen lung, îmi doresc mai multe puncte de desfacere şi, de ce nu, posibilitatea francizării mărcii Mousserie. Investiţiile pe care doresc să le aduc în cadrul acestei firme sunt îndreptate către angajaţii mei. Îmi doresc să participe la cât mai multe cursuri de la noi din ţară şi din străinătate, să înveţe tehnici noi, să afle ultimele tendinţe în domeniul în care activăm. Îmi doresc ca investiţiile aduse să fie reflectate atât în satisfacţia clientului, cât şi în bunăstarea angajatului.”

    În România şi peste graniţe

    Înainte de a porni propriul business a făcut carieră în lumea modelingului, în care intrase din adolescenţă. „Încă de la 14-15 ani am participat la prezentări de modă şi shootinguri, atât în ţară, cât şi în străinătate: Italia, Danemarca, Turcia, Franţa, Japonia şi nu numai.”

    Pregătirea sa în producţia de dulciuri a început prin urmarea cursului de formare a şcolii Stephane Glacier Bucureşti, şi a continuat cu o perioadă de practică de trei luni, în cadrul unuia dintre cele mai bune laboratoare de cofetărie din Bucureşti. „Pentru că am simţit că îmi doresc să aprofundez mai mult şi să aflu cât mai multe informaţii despre cofetărie, am participat la cursurile de perfecţionare ale şcolii Lenôtre Paris. Interesul meu nu s-a oprit aici, motiv pentru care majoritatea cursurilor care au loc în Bucureşti, cu chefi renumiţi la nivel internaţional, au reprezentat un punct de interes pentru mine, la care am participat.”   

    „Pandemia a fost prima situaţie de criză majoră cu care s-a confruntat afacerea noastră şi chiar şi angajaţii. A fost totul nou pentru noi şi am fost nevoiţi să învăţăm să lucrăm conform unor restricţii impuse.”

    Roxana Tănase, fondator, Mousserie

  • Povestea româncei care a renunţat la cariera de model pentru a deschide o afacere cu unul dintre cei mai mari duşmani ai modelelor

    Roxana Tănase a învăţat să-şi asume responsabilităţi încă din adolescenţă, când a lucrat în modeling, defilând pe podiumuri din România şi de peste hotare. În urmă cu cinci ani şi-a descoperit însă o nouă pasiune: cofetăria.

    Întotdeauna m-a pasionat arta cofetăriei şi mi-a plăcut să experimentez cât mai multe în acest domeniu, să testez reţete şi produse în propria bucătărie – delicii pe care le-am servit cu mare bucurie prietenilor.

    Acesta a fost începutul care m-a convins că drumul pe care doresc să-l parcurg s-a dezvoltat din iubirea mea pentru deserturi – şi, desigur, pentru sentimentul de mulţumire pe care îl primeam din partea celor care degustau din produsele dulci. De aici, până la a-mi forma oficial această afacere, pasul a fost unul mic”, descrie Roxana Tănase, fondator, Mousserie  modul în care a luat naştere visul său antreprenorial.

    Investiţia cu care a pornit la drum s-a ridicat la puţin peste 100.000 de euro, din care 42.000 din fonduri nerambursabile, obţinute prin programul StartUp Nation 2017, restul de 60.000 reprezentând o investiţie personală.

    Potrivit antreprenoarei, clienţii Atelierului Mousserie sunt persoane care apreciază un desert bun, calitativ, fără a se încadra neapărat într-o categorie de vârstă. „Am avut clienţi chiar şi de 90 de ani.” Are însă şi clienţi pe segmentul B2B –  businessuri din domeniul bancar, farmaceutic şi imobiliar, „precum şi restaurante renumite în Bucureşti”.

    Când vine vorba de provocări, antreprenoarea preferă să privească lucrurile dintr-o perspectivă fericită şi spune că e recunoscătoare, căci aceste provocări reprezintă dorinţele clienţilor referitoare la comenzile lor. „Torturile personalizate reprezintă un test al imaginaţiei, pe care îl iubim în profunzime. Realizând în atelierul nostru exclusiv produse artizanale, procesele de producţie şi creaţie sunt provocările dezvoltării noastre, ca echipă.”

    Recunoaşte însă că pandemia a fost una dintre cele mai dificile perioade întâmpinate. „A fost prima situaţie de criză majoră cu care s-a confruntat afacerea noastră şi chiar şi angajaţii. A fost totul nou pentru noi şi am fost nevoiţi să învăţăm să lucrăm conform unor restricţii impuse.”

     

    Social media schimbă gusturile

    Odată cu evoluţia cofetăriei, antreprenoarea spune că se modifică şi preferinţele oamenilor în ceea ce priveşte dulcele. „De când am afacerea aceasta, am observat cum oamenii caută noutatea în produse. Din curiozitate sau din influenţa primită din partea reţelelor de socializare şi din străinătate, oamenii doresc să încerce noi texturi, noi compoziţii, îşi doresc să fie surprinşi şi să deguste ceva unic.” Probabil, adaugă ea, dragostea pentru gogoşi şi/sau plăcinte va rămâne mereu în inimile românilor, „pentru că acestea sunt deserturile cu care am copilărit şi crescut”. Însă, adaugă ea, „secretul este să ştim cum să aducem aceste amintiri în contemporaneitate. Să ştim cum să facem deserturi noi, ca reinterpretările deserturilor pe care le doream şi apreciam atât de mult cu ani în urmă”.

    În ceea ce priveşte forţa de muncă, ţinând cont de faptul că tehnicile utilizate în atelierul businessului sunt unele moderne, Roxana Tănase spune că este destul de dificil să găsească persoane care cunosc aceste procese. „Însă dorinţa cea mai mare este ca angajatul să fie dornic să înveţe. Experienţa mi-a demonstrat că persoanele mai tinere sunt mult mai dispuse să experimenteze şi să înveţe noi metode pentru realizarea produselor.”

    Uneori, spune ea, este mai dificil să întâlnească pe cineva care s-ar plia Atelierului Mousserie, în timp ce alteori are „norocul” de a-i fi recomandată exact persoana ideală care să lucreze în echipă. „Cel mai recent exemplu este practicanta pe care am observat-o atât de pasionată de cofetărie, încât am decis să o angajez.”

    Cele mai multe comenzi sunt primite pentru zile de naştere, însemnând torturi aniversare personalizate, dar candy Barurile de nuntă sau botez sunt dorite aproape în aceeaşi măsură, la fel şi pentru evenimentele corporate. Singurele perioade care afectează întrucâtva vânzările sunt cele ale posturilor.

    Fiind un atelier care lucrează pe baza comenzilor primite, următorul obiectiv pe care antreprenoarea doreşte să îl atingă este deschiderea unei cofetării propriu-zise. „Desigur, pe termen lung, îmi doresc mai multe puncte de desfacere şi, de ce nu, posibilitatea francizării mărcii Mousserie. Investiţiile pe care doresc să le aduc în cadrul acestei firme sunt îndreptate către angajaţii mei. Îmi doresc să participe la cât mai multe cursuri de la noi din ţară şi din străinătate, să înveţe tehnici noi, să afle ultimele tendinţe în domeniul în care activăm. Îmi doresc ca investiţiile aduse să fie reflectate atât în satisfacţia clientului, cât şi în bunăstarea angajatului.”

    În România şi peste graniţe

    Înainte de a porni propriul business a făcut carieră în lumea modelingului, în care intrase din adolescenţă. „Încă de la 14-15 ani am participat la prezentări de modă şi shootinguri, atât în ţară, cât şi în străinătate: Italia, Danemarca, Turcia, Franţa, Japonia şi nu numai.”

    Pregătirea sa în producţia de dulciuri a început prin urmarea cursului de formare a şcolii Stephane Glacier Bucureşti, şi a continuat cu o perioadă de practică de trei luni, în cadrul unuia dintre cele mai bune laboratoare de cofetărie din Bucureşti. „Pentru că am simţit că îmi doresc să aprofundez mai mult şi să aflu cât mai multe informaţii despre cofetărie, am participat la cursurile de perfecţionare ale şcolii Lenôtre Paris. Interesul meu nu s-a oprit aici, motiv pentru care majoritatea cursurilor care au loc în Bucureşti, cu chefi renumiţi la nivel internaţional, au reprezentat un punct de interes pentru mine, la care am participat.”   

    „Pandemia a fost prima situaţie de criză majoră cu care s-a confruntat afacerea noastră şi chiar şi angajaţii. A fost totul nou pentru noi şi am fost nevoiţi să învăţăm să lucrăm conform unor restricţii impuse.”

    Roxana Tănase, fondator, Mousserie

  • Povestea antreprenorului crescut cu cartea în mână, care la vârsta de 18 ani a primit cadou o afacere. Ce idei de viitor are pentru afacerea pornită de tatăl lui

    Dan Vidraşcu a crescut, la propriu, odată cu businessul editurii Litera. L-a ajutat pe tatăl său să vândă primele volume în Chişinău, la manifestaţiile antiruse, iar la majorat primea deja cadou sucursala afacerii din România. Microbul pionieratului în piaţa cărţii nu l-a ocolit nici pe el şi se transpune acum într-o nouă nişă odată cu lansarea Voxa, prima aplicaţie românească de streaming pentru audio-books Şi e-books de pe piaţa locală.

    Noi am tot aşteptat să vină un jucător internaţional, să apară o piaţă digitală şi în România, iar când am văzut că lucrul acesta nu se întâmplă şi s-ar putea să mai dureze o lungă perioadă  pentru că sunt jucători care încep să se extindă internaţional  dar bineînţeles că se duc spre ţări cu potenţial mult mai mare decât cel de aici  atunci am decis că e cazul să luăm noi iniţiativa şi să producem o aplicaţie în care să începem să  le oferim românilor acest serviciu”, descrie Dan Vidraşcu, CEO al platformei Voxa şi co-CEO al editurii Litera modul în care au decis să intre şi pe piaţa de carte digitală.

    Lansat în noiembrie anul trecut, proiectul Voxa a fost demarat cu un an înainte – perioada necesară pregătirii catalogului de audiobookuri, cât şi dezvoltării aplicaţiei – şi deja pare să se bucure de succes. Voxa oferă în prezent acces la 45.000 de cărţi digitale, dintre care 10.000 sunt audiobookuri şi 35.000, e-bookuri. „10.000 sunt în limba română, 35.000 sunt în limba engleză, în condiţiile în care, până la apariţia Voxa, în urmă cu un an, nu exista piaţă de carte digitală în limba română  nici măcar editurile importante nu produceau nici e-bookuri, nici audiobookuri. Catalogul acesta, probabil până spre finalul anului viitor, se va duce spre jumătate de milion de cărţi.”

    Anul acesta, peste 130.000 de români au ascultat audiobookuri în această platformă, reprezentând un total de peste 1,5 milioane de ore: „Ţinând cont că este primul an, este un rezultat peste aşteptările noastre  ceea ce demonstrează că exista un gol, piaţa era pregătită şi, pur şi simplu, nu exista ofertă. Atât timp cât există apetitul, este responsabilitatea noastră, a antreprenorilor, să acoperim cererea respectivă”. Iar responsabilitatea este mare şi din perspectiva costurilor – în contextul în care acei early adopters din piaţa locală ascultau deja cărţi în format digital de pe platformele internaţionale, iar Voxa trebuia să ofere o experienţă similară: „A fost mult mai scump şi mai complex decât ne-am fi imaginat, iar în continuare urmează un drum mai dificil  dacă vrei să faci tehnologie la un nivel ridicat”.

    Aplicaţia a costat astfel peste 1 milion de euro, iar toată investiţia direcţionată în Voxa se ridică la 1,5 milioane de euro până în acest moment. „Am avut o rundă de finanţare pe platforma Seedblink anul trecut, înaintea lansării  şi încă o rundă anul acesta, după ce ne-am lansat, iar de acolo am luat câteva sute de mii de euro, pe care i-am inclus în bugetul companiei şi din care am acoperit o bună parte din cheltuieli. Vom avea nevoie de investiţii şi în continuare pentru că piaţa este încă la început, iar jucătorul cel mai important trebuie să îşi asume rolul de a educa, de a explica, nu de a-şi promova brandul, ci de a promova produsul în sine, conceptul de audiobook.”

    În procesul de lansare au discutat şi cu celelalte edituri importante din piaţă, iar multe au decis să li se alăture chiar de la început, altele au fost mai reticente, fiindu-le teamă de o diferenţă importantă a pieţei din România faţă de trendurile internaţionale, o teamă ce s-a dovedit a fi falsă – „Românii sunt perfect conectaţi cu tot ce se întâmplă în lume şi singurul motiv pentru care în România nu se consuma carte în acest format venea dintr-o lipsă, oferta era inexistentă”.

    După succesul înregistrat în România, se gândesc deja şi la expansiunea internaţională: „Sunt ţări în regiune, unele chiar cu o piaţă editorială mai dezvoltată decât a noastră, unde, din diverse motive, principalul fiind lipsa unor platforme internaţionale care să fi intrat acolo, niciun antreprenor local nu a avut iniţiativa de a crea o asemenea aplicaţie. Ungaria este un astfel de exemplu – din punctul de vedere al editorialului de piaţă digitală, este la nivelul la care era România în 2020”. Pentru expansiune vor mai avea nevoie de câteva runde de finanţare fiindcă lansarea într-o altă ţară vine cu multe alte provocări – o altă limbă, o aplicaţie care are nevoie de o serie de modificări, birou local, tot catalogul trebuie reluat etc.

     

    Avizi de dezvoltare (personală)

    Întrebat ce ascultă românii, Dan Vidraşcu observă că, piaţa digitală de carte fiind una la început, trendul cărţilor „ascultate” sau citite în format de e-book îl urmează pe cel al cărţilor tipărite. Astfel, categoria cărţilor de dezvoltare personală a câştigat cotă de piaţă şi este pe un trend ascendent peste tot în lume – poate în România chiar uşor mai pronunţat decât în alte ţări. „Trebuie să ţinem cont că România, per ansamblu, a trecut printr-un şoc uriaş: în anii 90, am început de la zero. Încă simţim efectele acestei tranziţii, în condiţiile în care majoritatea ţărilor europene  nu au simţit acest şoc; e multă coerenţă acolo, oamenii au fost expuşi la cărţi de dezvoltare personală istoric, de mulţi ani, la noi, ele au cam lipsit. Încercând să ne adaptăm şi noi la ritmul tot mai alert al vieţii, avem nevoie de ghidaj, de sfaturi, de interpretări, pe care, de multe, ori le găsim în aceste cărţi. Iar dacă sunt bune, acestea pot fi într-adevăr foarte utile”, observă Dan Vidraşcu. 

    Sunt unele cărţi scrise de specialişti, de cele mai multe ori psihologi, oameni cu multă experienţă, care reuşesc să extragă concepte complexe de multe ori şi să le explice într-un limbaj pe care să-l înţeleagă un om care nu vrea neapărat să se specializeze în domeniul respectiv şi să îşi organizeze mai bine viaţa. „Cred că avem un aer de superioritate fals uneori şi ar trebui să ne extragem din tipul acesta de interpretare – eu nu sunt de acord nici cu ideea că românii sunt foarte descurcăreţi. Pentru mine, o ţară care nu este foarte prosperă nu are cum să aibă o populaţie care să fie foarte descurcăreaţă. Aş zice că germanii sunt puţin mai descurcăreţi decât noi, gândindu-mă la perspectiva ţării respective. A fi descurcăreţ, dacă nu se bazează pe o educaţie bine pusă la punct, cred că nu este suficient pentru a face faţă în lumea asta un pic complicată – de aceea sunt încrezător în perspectiva de dezvoltare a pieţei editoriale din România, care este în continuare relativ mică, dar cred că va fi tot mai mare.”

    De altfel, crezul lui Dan Vidraşcu este că nu putem să ne dezvoltăm şi să creştem fără o piaţă editorială tot mai diversă şi mai mare – oamenii îşi iau în general înţelepciunea de la cărţi şi de la profesori, iar profesorii, în general, nu fac altceva decât să îţi explice cărţi sau să îţi recomande cărţi pe care să le citeşti. „Totul se învârte în jurul cărţii, aşa că prosperitatea noastră ca ţară este strâns legată de cât de matură e piaţa editorială şi calitatea catalogului editorial pe care îl avem. De altfel, cele mai mari economii ale lumii au, de cele mai multe ori, o piaţă editorială uriaşă – iar asta nu are legătură neapărat cu populaţia. Germania, de exemplu, care este lider în Europa, are o piaţă de carte enormă, de aproximativ două miliarde de euro, iar Statele Unite reprezintă cea mai mare piaţă editorială din lume – cu o valoare de 30 de miliarde de dolari. Dacă vrem prosperitate, dacă vrem să fim mai descurcăreţi şi să devină şi ţara descurcăreaţă, trebuie să citim puţin mai mult.”

     

    Businessul cu cărţi, cadou de majorat

    Felul în care Dan Vidraşcu şi-a propus să revoluţioneze piaţa digitală a cărţilor în România este oarecum similar cu felul în care tatăl său a făcut pionierat în piaţa de carte, prin lansarea Litera în Chişinău, în 1989. „Microbul de antreprenor era puternic infiltrat în el, iar la prima oportunitate pe care sistemul comunist, care începea să se destrame, i-a oferit-o, şi-a creat o entitate semiprivată, un fel de agenţie-cooperativă şi a făcut o editură.” Îşi aminteşte că i-a fost alături tatălui său chiar de atunci: „Începuse mişcarea aceasta de eliberare de sub jugul ruşilor, se organizau multe mitinguri şi mergeam unde se desfăşurau acestea cu o maşină şi vindeam din portbagaj primele cărţi ale editurii. Evident, cartea cea mai vândută era un abecedar fiindcă asta căutau oamenii – se trecuse de la alfabetul chirilic la alfabetul latin, iar societatea trecea prin nişte schimbări masive –asta era cea mai vândută carte atunci. Dacă mă gândesc acum – este şi foarte conectată cu numele editurii: de la o literă plecam şi vindeam un alfabet, ceea ce, dacă mă gândesc acum, este o invenţie extraordinară – ca printr-un număr de simboluri, să transmiţi lucruri atât de complexe. La bază, e un număr mic de piese din care se compune complexitatea care se creează prin mesaj”.

    Mai târziu, la majorat, când Dan Vidraşcu era deja la Bucureşti la facultate, cadoul tatălui a fost reprezentat de actele sucursalei editurii din România. Aşa a apărut Litera, care a crescut de la an la an, ajungând anul trecut la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro şi aproximativ 230 de angajaţi. Noul capitol din cariera sa de de antreprenor se leagă însă, mai ales, de dezvoltarea Voxa, pentru care previzionează o cifră de afaceri de 1 milion de euro până la finalul acestui an şi de dublare pentru anul viitor. Ce urmează pe termen lung? „Nu avem nişte obiective clar definite pentru partea editorială, dacă ne gândim  nu sunt foarte mulţi jucători care să facă edituri mari în industria noastră  cel puţin istoric, e posibil ca la un moment dat să se întâmple nişte consolidări regionale, dar aş spune că acesta este un plan B.

    Vedem în continuare foarte multe oportunităţi, credem că suntem într-o ţară în care am plecat cu o piaţă editorială foarte mică şi care creşte de la an la an, dar creşte într-un ritm foarte lent. Piaţa este de aproximativ 100 de milioane de euro  cam acesta este şi nivelul pieţei de carte din Ungaria, de exemplu. Cred că românii vor citi tot mai mult, e rolul nostru, al editurilor, antreprenorilor, să aducem toată producţia internaţională importantă, să o producem şi, bineînţeles, să susţinem scriitorii locali şi să îi publicăm.”  În business s-a implicat treptat toată familia – atât fratele său mai mic, cât şi soţia, iar tatăl este în continuare activ. „Sunt foarte mulţi colegi pe care îi avem lângă noi – de peste 14-16 ani.”  În 2010, plecând de la distribuţia foarte strânsă pe care o aveau şi de numărul mic de librării, împreună cu Ion Sturza, şi-au propus să facă un Amazon local – rezultatul a fost Elefant.ro, pentru care Dan Vidraşcu a fost CEO vreme de şapte ani.

    5 întrebări pentru Dan Vidraşcu:

    1.  Ce ascultă românii?
    Pentru că piaţa de carte digitală este foarte la început, nu putem să spunem că există anumite trenduri importante doar în formatul digital; criteriul principal este trendul din piaţa de print  luăm hiturile, luăm cărţile care se bucură de cel mai mare succes şi pe acestea le promovăm cu prioritate şi în format digital. Tot ce înseamnă ficţiune comercială, chiar şi upmarket, se pretează perfect formatului de audiobook, iar acolo vedem consum foarte mare  mă refer la romanele de dragoste, la thrillere, cărţi cu detectivi; cărţile de dezvoltare personală reprezintă o categorie dominantă şi pe Voxa, dar şi în majoritatea celorlalte platforme. Un titlu popular este, de pildă, „De ce nu mi-a spus asta nimeni până acum?” de Dr. Julie Smith. Din zona de thrillere, avem de doi ani „Pacienta tăcută”, care a vândut peste 100.000 de exemplare în România. Cartea autobiografică a lui Michelle Obama a avut un foarte mare succes, iar recent ea şi-a lansat şi o carte nouă, „Lumina din noi”, care apare şi în România odată cu lansarea internaţională şi care are toate premisele să fie importantă.

    2.  Ce înseamnă bestseller?
    Este o dilemă veche de când e lumea şi, cu cât o piaţă este mai dinamică  iar noi ne dorim o piaţă editorială mai dinamică, fiindcă asta înseamnă mai mulţi oameni care citesc  cu atât topurile ajung să fie dominate de o literatură mai comercială  pentru că acolo este un public mult mai numeros, este firesc. Rolul editurii este ca tot timpul să aducă o doză de echilibru printr-o pondere în propriul catalog şi de cărţi foarte serioase, care au o viaţă limitată, dar pe care ţi le asumi. Acestea nu pot fi susţinute decât din vânzările pe care le ai pe acele volume comerciale. Acestea nu ar trebui privite cu un aer uşor superior  e o categorie extrem de competitivă şi foarte complicată, este foarte greu să scrii o carte care să aibă mare succes, chiar dacă aceasta este definită ca fiind de natură comercială, mulţi încearcă şi foarte puţini reuşesc. Sunt colecţii unde o carte, de exemplu de literary fiction, care vinde de 2.000 – 3.000 de exemplare pe an înseamnă un rezultat extraordinar, când ne ducem în categoria de genre fiction şi ne uităm la un thriller sau la un roman de dragoste, cu potenţial comercial mare, dacă nu vinde 5.000 – 7.000 de exemplare în primul an, considerăm că nu este un rezultat foarte bun. Un bestseller în România înseamnă să vinzi de la 5.000  6.000 de exemplare în sus  sunt foarte puţine cărţi care depăşesc 10.000 de exemplare vândute pe an.

    3.  Cum citesc noile generaţii?
    Cred că ar trebui să depăşim ideea că avem o nouă generaţie care este cumva mai rătăcită  toţi „bătrânii” înţeleg doar parţial noile generaţii. Cred că tinerii sunt mai deştepţi ca oricând pentru că sunt expuşi la o cantitate enormă de informaţii – sigur, foarte multă e şi proastă – dar, per ansamblu, viteza cu care poţi accesa foarte multă informaţie foarte importantă, de calitate, este absolut uluitoare. Tinerii citesc, se informează, există şi foarte multe materiale video, de foarte bună calitate, care sunt importante în ciclul de educaţie – dacă părinţii au grijă să creeze copiilor tabietul acela de a şi citi, indiferent de format – aşteptările mele sunt foarte optimiste. Uitându-mă chiar şi în ansamblu, la noi ca civilizaţie, la progresul pe care îl avem, la avansul ştiinţei – acesta se bazează doar pe tineri care acum 10 ani au fost foarte buni în facultate, şcoală, iar acum descoperă vaccinul împotriva COVID într-un an. Copilului trebuie să îi fie insuflată dorinţa de a citi, de a se informa, iar acesta este rolul părinţilor şi al profesorilor.

    4.  Tu ce citeşti (şi cum)?
    Eu alternez foarte mult: în maşină, ascult audiobookuri de cele mai multe ori, când merg spre birou (când mă întorc spre casă ascult un podcast cu ştirile zilei). Prin natura meseriei, noi primind foarte multe manuscrise, citesc foarte mult în format digital; acasă citesc foarte mult în format print, când călătoresc, citesc e-bookuri, nu vreau să car titluri print după mine şi tot timpul îmi place să alternez cărţile. Alternez foarte mult şi tipurile de lectură pentru că sunt manuscrise pe care le evaluez, primite de la agenţii noştri literari, dar citesc tot timpul şi ficţiune, pentru că e o formă extrem de intimă de a cunoaşte alţi oameni, de a înţelege cum gândesc alţi oameni, poate cea mai intimă formă de a face acest lucru. Citesc şi dezvoltare personală fiindcă este esenţial să înţeleg şi cum mă poziţionez eu în comunicarea cu toţi oamenii din echipele noastre, dar şi în felul în care putem să comunicăm eficient produsele, serviciile pe care le lansăm, precum şi relaţia cu publicul larg. Chiar dacă deja ai aflat unele lucruri, este bine să ţi le repete cineva uneori toată viaţa. Din ficţiunea pe care am citit-o în ultimii ani, mi-a plăcut foarte mult Javier Marias, un autor spaniol pe care îl publicăm noi de câţiva ani; îmi place mult Mario Vargas Llosa, de pe linia francezilor, Sartre, Camus (ei erau autorii mei preferaţi în facultate şi au rămas foarte sus pe listă); în rest, încerc să fiu foarte conectat cu piaţa editorială – este dinamică – sunt tot timpul trenduri noi, publicul se schimbă, gusturile se schimbă, în România uneori chiar  într-un ritm ceva mai alert – cel puţin în ultimii ani – este important să fii foarte aproape de gusturi, de tendinţe şi să ştii ce cărţi să aduci.

    5.  Ţi-ai dorit vreodată să faci altceva?
    Am avut un workshop zilele trecute chiar în Voxa şi una dintre întrebări cerea să spui ceva reprezentativ despre tine. Mi-am dat seama că eu nu am făcut niciodată decât ce mi-a plăcut – de fiecare dată când am mai făcut un pas în lateral, elementul esenţial era cartea, într-o altă formă, iar în continuare, cred că va fi mult mai mare componenta de digital, rolul editurii este să transfere înţelepciunea într-o anumită formă închegată, să o disemineze.

  • Obsesie pentru clienţi. Pe ce strategie mizează Sezamo pentru a-şi întări poziţia pe plan local

    Unicornul ceh Rohlik mizează pe piaţa abia în formare a comenzilor online de produse proaspete şi a lansat luna trecută supermarketul online Sezamo. Cehii spun că vor pune accent pe interacţiunea cu clienţii, colectând şi analizând datele astfel încât prin serviciul oferit să îşi câştige şi fidelizeze utilizatorii. Reprezentanţii companiei se autodescriu ca fiind chiar „customer-obsessed”. Ce înseamnă asta?

    Oricare dintre agenţii care preiau apelurile de la clienţi poate lua singur o decizie în legătura cu problema întâmpinată de utilizator. Fiecare dintre noi ştie că are libertatea de a gândi «out of the box» şi de a face ceva extra pentru client. Normal că avem proceduri, avem fluxuri operaţionale şi interne pe care trebuie să le respectăm şi noi, dar există libertatea ca atunci când faci ceva pentru client, să iei decizii rapide şi să rezolvi situaţia sau să faci o surpriză fără alte aprobări sau discuţii”, a povestit Aneta Cotoi, Head of Customer Care în cadrul Sezamo. Ea s-a alăturat echipei Sezamo după o experienţă de aproape şase ani în domeniul e-commerce dobândită în cadrul retailerului online home&deco Vivre.

    „Urmăream Rohlik pe LinkedIn, am citit câteva articole despre ei şi mi s-a părut foarte interesant felul în care ei abordează relaţia cu clienţii, cât de multă încredere au în clienţii lor şi atunci, în momentul în care am auzit despre deschiderea Sezamo în Bucureşti, am zis că este o companie unde valorile declarate se întâlnesc cu valorile pe care eu le simt şi le adopt în viaţa mea personală şi profesională şi am dorit să fiu aici de la începuturi, să construim o echipă, fiindcă nu era nimic.” Supermarketul online s-a lansat oficial în România pe data de 18 octombrie anul acesta în urma unei investiţii iniţiale de 6 milioane de euro, iar până la lansarea oficială a aplicaţiei Sezamo, grupul ceh a testat timp de şase luni platforma pe plan local, perioadă în care a luat constant feedback de la clienţi pentru a-şi îmbunătăţi serviciul şi oferta de produse.

    „Am avut 10.600 de clienţi contactaţi de noi care au răspuns unor diferite chestionare şi întrebări. În primul rând, i-am întrebat despre percepţia de brand atunci când am început comunicarea pe diferite canale de marketing. Am avut perioada în care am cerut feedback-uri de la prieteni şi familie, când au început să comande, iar ulterior, de la clienţii care au fost invitaţi pe site-ul de test. În această perioadă de testare de şase luni am avut circa 5.200 de apeluri primite de la clienţi, din care aproximativ 5% a fost legate de diferite mici nemulţumiri, iar restul au fost întrebări despre cum funcţionează platforma, cum se livrează etc.”, a punctat ea.

    Echipa de relaţii cu clienţii din cadrul Sezamo, formată din opt persoane în prezent, a fost atent aleasă, trecând ulterior printr-o serie de training-uri astfel încât comunicarea cu utilizatorii să fie cât mai bună, fiindcă Sezamo pune accent pe interacţiunea umană. „Există o tendinţă acum în România pe zona de customer care de a ascunde numerele de telefon şi de a folosi mai mult partea scrisă – secţiunea de «întrebări frecvente» sau chatbots, însă noi punem accent pe interacţiunea umană. O voce, o interacţiune umană poate să ajute şi la construirea unui brand, dar atunci când ceva nu merge bine, ajută să se liniştească mult mai uşor apele. Sau dacă cineva are o nedumerire, nu ar trebui să citească 10 pagini de întrebări frecvente, ci ar putea da un apel, să vorbească 30 de secunde şi să primească răspunsul”, a subliniat Aneta Cotoi.

    În prima lună de la lansare, departamentul de relaţii cu clienţii din cadrul Sezamo a ajuns aproape la acelaşi număr de interacţiuni cu utilizatorii ca în perioada de jumătate de an de testare, circa 60% din interacţiuni fiind legate de informaţii despre comenzi, serviciul oferit şi îndrumare pentru achiziţii, plasare comenzi ş.a.m.d. „În perioada 18 octombrie – 18 noiembrie, am avut 2.950 de interacţiuni pentru a cere feedback şi sugestii, 470 de e-mail-uri de informare legat de sortimentele noastre şi 6.100 interacţiuni legate de comenzi, informaţii despre serviciul oferit şi îndrumare.”

    Sezamo oferă o selecţie de peste 10.000 de produse proaspete direct de la fermieri autohtoni, alimente de la artizani locali, dar şi produse de tip supermarket ale unor branduri cunoscute. Până acum clienţii Sezamo din România au cerut produse locale, în special fructe, legume, carne şi lactate, dar şi produse din categorii speciale, precum cele eco, fără zahăr sau fără gluten, dar şi branduri de larg consum.

    Grupul Rohlik, cu afaceri de 500 de milioane de euro în 2021, este prezent în afară de Cehia (Rohlik.cz) şi România şi în Ungaria, Austria şi Germania, în fiecare ţară sub un alt nume – Kifli.hu, Gurkerl.at, Knuspr.de. Sub brandul folosit în România, Sezamo, grupul ceh testează în prezent şi piaţa din Italia.

    Gama de produse oferite s-a dezvoltat continuu începând cu perioada de testare, echipa Sezamo ţinând cont de sugestiile şi dorinţele clienţilor de a introduce în ofertă anumite produse. „Noi în customer care ne ocupăm cu colectarea feedback-urilor, indiferent de pe ce canal vin şi le punem pe diferite categorii – partea de dezvoltare IT, de funcţionalităţi noi, şi atunci le discutăm cu colegii de la dezvoltare software, partea operaţională, şi atunci discutăm intern aici şi încercăm să îmbunătăţim anumite procese ca să fie mai de înţeles sau mai uşor pentru clienţii noştri, şi partea de comunicare. De exemplu, nu se înţelege cum funcţionează anumite aspecte ale businessului, ale platformei, şi atunci discutăm cu colegii de la marketing astfel încât toţi clienţii să înţeleagă cum funcţionăm noi”, a menţionat Aneta Cotoi.

    Până la lansarea oficială, Sezamo a funcţionat doar cu platforma web, însă din toamnă a lansat şi aplicaţia mobilă dedicată. Aplicaţiile web şi mobile sunt adaptate pieţei din România pe partea de limbă, bineînţeles, legislaţie şi câteva funcţionalităţi diferite, platforma supermarketului online fiind dezvoltată la nivel de grup. Echipa de dezvoltare software ţine însă cont de feedback-urile primite din fiecare ţară în care operează grupul. „Sunt foarte multe proiecte în curs, iar toate subsidiarele, inclusiv noi de la Sezamo România avem un cuvânt de spus în ceea ce priveşte desvoltarea de noi funcţionalităţi. Sunt call-uri, discuţii, propuneri pe care le dezvoltăm şi ulterior se pun în diferite sprint-uri colegilor de la IT.”

    Spre deosebire de alte companii, departamentul de relaţii cu clienţii din cadrul Sezamo nu are cel mai mare buget alocat, acestuia acordându-i-se importanţă: şedinţa de management din fiecare dimineaţă începe mereu cu raportul de la „customer care”. „Dimineţile se încep cu şedinţa de management în care de regulă încep eu şi spun cum au  mers lucrurile în ziua anterioară, dacă am avut plângeri, dacă am avut întârzieri, dacă au fost probleme cu calitatea produselor ş.a.m.d. De regulă partea asta o încheiem destul de rapid fiindcă încercăm să avem grijă, dar dacă ceva nu a mers bine, atunci se discută cu operaţionalul, se discută cu logistica, se discută cu noi mai mult să vedem cum am compensat clientul, ce am făcut ca să reparăm greşeala, ce vom face pe viitor, noi şi toate departamentele ca să nu se mai întâmple acel lucru. Practic, unele feedback-uri se traduc în schimbări pe fluxul operaţional.”

    Un exemplu care arată într-adevăr “obsesia” Sezamo vizavi de clienţi este faptul că dacă un client este nemulţumit de un produs din comandă, dacă acesta ajunge poate deteriorat, echipa de relaţii cu clienţii transmite imediat informaţia către colegii din depozit, iar produsul este verificat în scurt timp, astfel încât să nu existe probleme şi pentru alţi clienţi. Iar contravaloarea produselor este returnată sub formă de credite în contul Sezamo al clienţilor. Un alt ingredient “cheie” în businessul Sezamo, pe lângă gama de produse şi atenţia oferită utilizatorilor de către departamentul de relaţii cu clienţii, este livrarea comenzilor. Mai exact, Sezamo are proprii curieri care trec printr-o serie de cursuri înainte de a interacţiona cu clienţii, livrarea realizându-se într-o fereastră de o oră sau de 15 minute aleasă de utilizator, aceasta fiind posibilă în minim trei ore de la plasarea comenzii sau la ora programată de client. „Modelul nostru de business, axat pe clienţi, poate fi susţinut şi pe măsură ce afacerea va creşte pentru că avem grijă la calitatea produselor şi la cât de rapid şi precis livrăm. Dacă vom menţine acest nivel, echipa de customer care nu va fi nevoită să stingă focul, ci vom putea fi atenţi la micile detaliile.”

  • Un nou tip de magazin se lansează în Romania. Noul concept vrea să schimbe un model de magazin care se găseşte peste tot în ţara noastră

    După modelul vechilor magazine de cartier, care aveau puterea de a aduna o comunitate în jurul lor, o mână de antreprenori au pus bazele OTOTO, un concept prin care vor să reinventeze ideea de magazin de cartier, oferind clienţilor atât produse create de micii producători independenţi, cât şi o experienţă, prin transformarea unităţilor în magazine-cafenea, o destinaţie în sine. Ce planuri au pentru viitor?

    Conceptul OTOTO este o reimaginarea a magazinului general ca o platformă pentru branduri frumoase, independente, pe de o parte, şi o experienţă pentru comunitate, care împărtăşeşte aceleaşi valori, pe de altă parte. Dacă ne referim la semnificaţia denumirii – în japoneză, OTOTO înseamnă fratele mai mic şi face referire la relaţia cu brandurile pe care le reprezentăm şi admirăm.

    Pe lângă denumire, designul minimalist şi filozofia OTOTO sunt, de asemenea, influenţate de cultura japoneză”, spune Raluca Simiuc, cofondator şi brand & communication la OTOTO. Cu un prim magazin în zona Amzei din Bucureşti, OTOTO a fost creat pentru a le da micilor producători români, care, de multe ori, nu au puterea financiară necesară să îşi deschidă propriul magazin de prezentare, şansa de a avea o vizibilitate mai bună în piaţă.

    Mai ales că, în cazul unor categorii de produse, cum sunt articolele vestimentare, contactul direct pe care un consumator îl are cu produsul poate fi determinant în decizia de  achiziţionare. Mai mult, clienţii vin în magazinele businessului nu doar pentru experienţa cumpărăturilor, ci şi pentru ocazia de a sta la o cafea de la prăjitoriile locale. Raluca Simiuc spune că OTOTO este un magazin de cartier, cu branduri alternative, iar scopul acestui concept este să devină în sine o destinaţie pentru bucureşteni, dar şi pentru turişti. „Nu ne putem aştepta ca oamenii să ia timpul necesar descoperirii de branduri şi produse noi, pe care nu le-au văzut în reclame şi nu le cunosc încă, dacă nu le oferim o experienţă care să încurajeze această explorare şi disponibilitate de a îşi crea propriile păreri şi preferinţe.

    Experienţa este elementul central, pornind de la cafeaua de specialitate şi continuând cu designul magazinului unde fiecare produs poate fi observat şi testat îndeaproape.” Un alt concept pe care antreprenoarea a vrut să îl integreze aici face referire la fontanella, piaţa centrală din oraşele italiene, ce recreează ideea de spaţiu public „unde comunitatea se simte ca acasă”. La OTOTO, acest element a luat naştere sub forma posibilităţii de a testa produse de îngrijire, în lavoarele fiecărei locaţii, ca într-un magazin specializat de cosmetice.

    Din cele trei locaţii, magazinul de pe Calea Victoriei vine cu ceva în plus faţă de celelalte, având un etaj întreg unde pot fi găsite haine şi accesorii realizare din materiale sustenabile, atât ale producătorilor locali, cât şi a celor din afara ţării precum FREITAG, Patagonia, VEJA, Armed Angels, Dedicated, Brava, MUD Jeans.

    Creştere organică

    Povestea companiei a început în luna februarie a anului 2021, brandul fiind pornit de Ana Tanasă şi Radu Stanciu, cărora li s-au alăturat Mihai, Mihaela şi Raluca Simiuc. Mihai Simiuc, fondatorul Frufru, un business care comercializează alimente proaspete, a intrat în acţionariatul OTOTO la începutul acestui an, iar infuzia de capital a fost folosită pentru dezvoltarea reţelei de magazine. Această mutare a venit la scurtă vreme după ce Simiuc a ieşit din acţionariatul Fru Fru, după ce a vândut şi restul de acţiuni gigantului anglo-olandez din industria bunurilor de larg consum Unilever, care achiziţionase deja 75% din business în 2019. Ana Tănasă, cofondatoare a Ototo, a lucrat anterior pentru Fru Fru, ocupând de-a lungul a 12 ani mai multe poziţii, ultima fiind cea de manager comercial şi de operaţiuni.

    Ea a plecat din companie în ianuarie 2021, când a şi intrat în antreprenoriat. „Investiţia de până acum în cele trei magazine a fost în jur de 1 milion de euro, pentru a putea crea o platformă pentru branduri independente, a oferi o experienţă ce face oamenii să simtă că au timp să descopere branduri şi produse noi si a pune la dispoziţie un spaţiu comunităţii ca să se întâlnească, fie plănuit, fie întâmplător – aşa cum era de mult în magazinele de cartier, când oamenii se întâlneau cu vecinii lor. Aşadar, investiţia a fost direcţionată către experienţa de care au parte oamenii odată ce păşesc în magazine şi către suportul brandurilor şi comunităţii. Nu am investit în publicitate – creşterea comunităţii online şi notorietatea brandului se întâmplă organic”, precizează Raluca Simiuc. La aproape trei ani de la deschiderea primului magazin, OTOTO numără astăzi trei magazine în Piaţa Amzei, Calea Victoriei şi Dorobanţi.

    Produsele listate în magazinele businessului, care are un portofoliu de peste 300 de branduri europene, dintre care 100 sunt româneşti, acoperă o paletă largă de segmente, de la produse alimentare şi băutură, până la produse de înrgrijire personală şi pentru casă, accesorii şi articole de modă. „Selectăm brandurile, în primul rând, ţinând cont de valorile, calitatea, designul şi povestea lor. Dacă ar fi să numim câteva criterii, sunt branduri care nu fac compromisuri când vine vorba de calitatea produsului, design şi grija pentru oameni şi planetă, naturale, organice, plant-based, cu etichetă curată şi sustenabile, create în mod responsabil, cu o importantă componentă umană, autentice, oneste şi îndrăzneţe, să aibă o poveste, care poate fi spusă de oamenii pasionaţi care se află în spatele acelor branduri”, spune Raluca Simiuc. Ea adaugă că nu au o ţintă anume privind numărul de branduri la care îşi doresc să ajungă, dar partea cea mai importantă în selecţia partenerilor ţine de respectarea anumitor criterii pentru o selecţie cât mai bună şi actuală a acestora, care să fie relevante pentru stilul de viaţă al clienţior companiei.

    „OTOTO are ca misiune principală partea de curatoriat de branduri, aşadar ne uităm constant după noi branduri, însă totodată, primim săptămânal cereri din partea acestora, în special din partea celor locale, de a fi expuse în magazinele noastre.” Planurile de dezvoltare ale OTOTO includ, pe termen scurt, extinderea în zona online, pentru a putea da posibilitatea a cât mai multor oameni să descopere brandurile din portofoliul OTOTO, iar pe termen lung, depăşirea graniţelor României cu acest concept. Pe viitor, antreprenorii se uită să deschidă magazine în afara Bucureştiului, în 2023 în Cluj şi Timişoara, însă există parteneri interesaţi şi în Sibiu, Oradea şi Braşov. „Cu ambiţia de a redefini magazinul de cartier, nu vedem o limitare în a deschide un OTOTO în toate cartierele unde ar fi relevant pentru oamenii din acele locuri, fie că acestea sunt în Bucureşti, în alte oraşe sau în afara ţării. Ne uităm la posibilitatea extinderii în ţări precum Austria sau Germania ca un prim pas, cu un Pop-up în Viena în primavara lui 2023”, mai spune ea.    ■

    ÎN ŢARĂ ŞI PESTE GRANIŢE

    Planurile de dezvoltare ale OTOTO includ, pe termen scurt, extinderea în zona online, pentru a putea da posibilitatea a cât mai multor oameni să descopere brandurile din portofoliul OTOTO, iar pe termen lung, depăşirea graniţelor României cu acest concept. Pe viitor, antreprenorii se uită să deschidă magazine în afara Bucureştiului, în 2023 în Cluj şi Timişoara, însă există parteneri interesaţi şi în Sibiu, Oradea şi Braşov.

     

     

    „Cu ambiţia de a redefini magazinul de cartier, nu vedem o limitare în a deschide un OTOTO în toate cartierele unde ar fi relevant pentru oamenii din acele locuri, fie că acestea sunt în Bucureşti, în alte oraşe sau în afara ţării. Ne uităm la posibilitatea extinderii în ţări precum Austria sau Germania ca un prim pas, cu un Pop-up în Viena în primavara lui 2023.”

    Raluca Simiuc, cofondator şi brand & communication la OTOTO

  • Cum a reuşit o tânără să găsească soluţia pentru ca o parte dintre agricultorii români să scape de pierderile cauzate de erori ale tractoriştilor sau inginerilor agronomi

    Pentru că pagubele suferite de culturile agricultorilor români, aparent mici şi cauzate de erorile umane, se pot solda cu scăderi consistente ale veniturilor, câţiva antreprenori au lansat Ogor, o aplicaţie care „veghează” terenurile arabile folosind date satelitare. Cum îi ajută pe fermieri să îşi diminueze pierderile?

    Aplicaţia se adresează în primul rând fermierilor mici şi medii, pentru care accesul rapid şi ieftin la date satelitare este foarte important pe parcursul sezonului. Astfel, fermierul monitorizează de la distanţă evoluţia culturii, descoperă problemele la timp şi intervine rapid acolo unde este nevoie”, spune Dafina Jeaca, cofondatoare, Ogor.

    Pe scurt, spune că aplicaţia a fost creată cu fermieri şi pentru fermieri, aspect care se vede şi în rezultatele lor de până acum. Potrivit ei, Ogor a ajuns cea mai utilizată aplicaţie care foloseşte date satelitare din România, acoperind 280.635,68 de hectare, adică peste 3% din suprafaţa arabilă a ţării. Fermierii, adaugă antreprenoarea, presupun din start că minimum 10% din cultură este pierdută din cauza erorilor umane (erori ale tractoriştilor, erori ale inginerilor agronomi). „Poate să nu pară mult, însă pentru o fermă de 1.000 de hectare, valoarea pierderii poate să ajungă la 100.000 de euro într-un an. Ogor ajută femierii să-şi recupereze cea mai mare parte din această pierdere, doar prin simpla monitorizare a culturilor”. În acest moment start-up-ul oferă imagini din satelit şi date meteo precise la nivel de parcelă, oferind un istoric al evoluţiei culturilor pe ultimii 5 ani.

    Proiectarea şi implementarea au început în august 2019, echipa din spatele produsului fiind formată din oameni cu peste 15 ani de experienţă în dezvoltarea de produse software. „Avem în echipă oameni care au dezoltat produse pentru Agenţia Europeană de Mediu şi Naţiunile Unite, cercetători pe date satelitare de la Politehnica Bucureşti, cercetători în inteligenţă artificială, ingineri agronomi cu experienţă internaţională, precum şi fermieri parteneri care ne-au ajutat în definirea specificaţiilor”, spune Dafina Jeaca cu mândrie. În acest moment, echipa Ogor e formată din 13 oameni care lucrează zilnic la funcţionalităţi, acoperind practic toate zonele dezvoltării afacerii (agronomi, programatori, cercetători, oameni de vânzări).

    Cum cei mai mulţi dintre oamenii implicaţi acum în afacere au lucrat pentru Agenţia Europeană de Mediu la un portal care colecta date satelitare pentru a le pune la dispoziţia statelor membre, „un mic studiu de piaţă ne-a arătat că aplicaţiile existente pe piaţa din România aveau un preţ prohibitiv pentru majoritatea fermierilor”, iar de aici nu a mai fost decât un pas până la ideea de a porni businessul şi lansarea propriu-zisă. „Am ştiut că putem să lansăm o aplicaţie mai bună şi mai ieftină pentru fermierii mici şi medii, segment ignorat complet de ceilalţi competitori.” Începuturile au fost însă „naive, crezând că dacă construieşti o unealtă utilă automat oamenii vor fi interesaţi de ea. Era simplă şi ieftină, prin urmare nu trebuia să avem niciun obstacol în comercializarea ei. Am descoperit însă că agricultura este o piaţă aparte, în care relaţiile personale contează foarte mult”, povesteşte antreprenoarea. Potrivit ei, în domeniu ai nevoie de un întreg sezon să convingi un fermier să te recomande altuia, tocmai fiindcă vor să fie siguri că aplicaţia le aduce beneficii imediate. „În ultimul an am făcut parteneriate cu jucători mari din industrie, tocmai pentru a îmbunătăţi distribuţia aplicaţiei şi pentru a oferi servicii conexe fermierilor.”

    Investiţia iniţială pentru lansarea businessului a fost asigurată de către Copernicus Incubation 2019, un program al Comisiei Europene dedicat start-up-urilor care folosesc date salitare. „Am fost primul start-up din România care a câştigat această finanţare, într-o competiţie acerbă cu celelalte echipe din Europa. Am continuat seria succeselor cu finanţări ale Agenţiei Europene Spaţiale, iarăşi o premieră, fiind primul start-up românesc care câştigă o linie de finanţare dedicată sectorului de afaceri, precum şi diverse premii internaţionale.” În paralel, spune că au avut discuţii cu angel investors din România, în final preferându-i pe cei care activau în agricultură şi care puteau contribui şi cu altceva în afară de bani. „Până în acest moment estimăm că investiţia în aplicaţie a fost de aproximativ 2 milioane de euro.” Pentru a folosi aplicaţia, utilizatorii trebuie să achite un cost de 114 euro pe an, indiferent de numărul de hectare. Pentru aceşti bani, fermierii primesc acces nelimitat la imagini de satelit începând cu anul 2017. „Fiind foarte ieftină, fermierii nu trebuie să apeleze la fonduri europene”, notează reprezentanţii businessului. În anul 2021, start-up-ul a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 150.000 de euro, „practic plecând de la zero”, iar fondatorii speră să închidă anul curent cu venituri de de 350.000 de euro, „asta depinzând însă de vânzările din toamnă, precum şi de parteneriatele în derulare”. Platforma nu necesită alte investiţii în echipamente sau o pregătire în prealabil. „Oricine ştie să citească o hartă poate să folosească imediat, iar faptul că este atât de simplu de utilizat este confirmat de cei 730 de utilizatori pe care îi avem în acest moment, de la lansarea oficială din septembrie 2020.” Până în prezent, businessul a înregistrat o creştere lunară a abonamentelor de 9,81%. Pentru anul viitor, fondatorii au în plan creşterea departamentului de vânzări de la trei oameni la zece, „ca să putem acoperi efectiv toată România”. Un alt target important, fixat pentru 2023, este să atingă 1 milion de hectare, în acest sens având bugetată o investiţie de 524.000 de euro, fonduri provenite de la Agenţia Spaţială Europeană şi companii private cu care antreprenorii au dezvoltat parteneriate. „Mottoul nostru este «IT românesc pentru agricultura românească», prin urmare nu plănuim o extindere pe alte pieţe, cel puţin în următorii ani, fiindcă piaţa din România mai are încă multe de oferit. Vorbim de servicii dincolo de datele satelitare, precum analizele de sol, creditare, asigurări, certificate de carbon şi agricultură de precizie servicii vitale fermierilor din România, mai ales în contextul schimbărilor climatice.”  

    A trecut cu bine prin acea etapă pentru că avea comenzi luate în avans, iar apoi lucrurile s-au mai liniştit. Inflaţia accelerată din 2022 şi toată incertitudinea care se arată la orizontul anului 2023 sunt însă presiuni suplimentare. „Ce ne-am propus pentru anul viitor este să ne mărim capacitatea de producţie prin atragerea de fonduri nerambursabile şi, dacă totul decurge conform planului de business, să deschidem primul magazin fizic din Capitală.” Antreprenoriatul nu este un drum uşor, e concluzia Ralucăi, ci e un domeniu care necesită curaj, forţă şi răbdare. Celor care le plac însă provocările ar putea să li se pară o aventură frumoasă.  

    „Fermierii presupun din start că minimum 10% din cultură este pierdută din cauza erorilor umane. Poate să nu pară mult, însă pentru o fermă de 1.000 de hectare, valoarea pierderii poate să ajungă la 100.000 de euro într-un an. Ogor ajută femierii să-şi recupereze cea mai mare parte din această pierdere, doar prin simpla monitorizare a culturilor.”

    Dafina Jeaca, cofondator, Ogor

     

  • Antreprenoarea care a trecut de la comerţul cu carburanţi, la turism. Cum poţi să ai parte de fine dining la margine de sat?

    Scăldată de soare şi înconjurată de vii, Casa boierului din deal pare un conac de pe timpuri, restaurat cu migală. În fapt, sub aspectul istoric se ascunde o construcţie veche de numai câţiva ani, proiectată de o echipă tânără de arhitecţi talentaţi. În spatele proiectului stă Laura Mocanu, o antreprenorare care, la 38 de ani, a decis să îşi urmeze visul şi să descopere tainele gastronomiei de lux, transpunând toate secretele deprinse în pensiunea deschisă în judeţul natal, Buzău.

    De profesie economist, Laura Mocanu munceşte încă din timpul facultăţii în comerţ. Businesul de bază al antreprenoarei de 48 de ani este comerţul cu carburanţi auto. „La vârsta de 38 de ani am decis să învăţ bucătărie cu acte în regulă şi am urmat, timp de şase luni, cursurile şcolii Bella Italia Brăila, şcoala de bucătări. Mentor mi-a fost maestrul în artă culinară Cerasela Lungu, care apoi mi-a devenit o bună prietenă”, povesteşte ea.

    În anii ce au urmat, antreprenoarea a construit echipa regională „Casa Boierului din Deal”, cu care a participat la concursuri internaţionale de gastronomie la Luxemburg, Erfurth şi Stuttgart. „Rezultatele au fost pe măsura muncii: bronz, argint, aur şi multe aprecieri.”

    Ideea construirii restaurantului-pensiune, amplasat în zona cramelor de pe Dealul Mare, a apărut în urmă cu zece ani, când a găsit „acest loc minunat”. Nu exagerează când laudă frumuseţea împrejurimilor. Cocoţată pe un deal la poalele căruia stau înşiruite casele comunei Pietroasele, cunoscută drept locul în care a fost descoperit cel mai cunoscut tezaur al României, Cloşca cu puii de aur, de pe cerdacul pensiunii poţi admira, pe înserate, un apus de poveste, degustând un pahar de vin din producţia anuală a familiei Mocanu. Unitatea are şi o cramă proprie cu o producţie de 30.000 de litri pe an, urmând ca în acest an să obţină certificarea DOC. În prezent, circa 25% din producţie este folosită în cadrul restaurantului.

    „Am început (şi terminat) pe economiile noastre şi cu ajutorul unor împrumuturi bancare”, continuă antreprenoarea povestea afacerii. Construcţiile au durat 8 ani, iar deschiderea oficială a avut loc în iulie 2020, în plină pandemie.

    Laura Mocan susţine că cea mai mare provocare a fost închegarea echipei din bucătărie şi din sală. Mărturiseşte că pandemia a ajutat-o, dându-i timpul necesar pentru aceasta. În acest moment, echipa este formată din 13 persoane (bucătari şi ospătari).

    În ceea ce priveşte designul restaurantului, acesta a fost realizat de o echipă formată „din doi prieteni buni din Bucureşti, Daniel Brătescu şi Vlad Osiac”. 90% din mobilier a fost realizat de către ei, firma Zetam şi maeştri populari din zonă, restul pieselor fiind achiziţionate conform proiectului. „Cei doi designeri au făcut studii la Muzeul Ţăranului, în zona noastră dar şi la oamenii locului, meşteri populari ai zonei.”

    Participarea la numeroase evenimente, concursuri şi târguri internaţionale a ajutat-o pe Laura Mocanu să îşi rafineze gusturile, permiţându-i să aducă în judeţ conceptul de fine dining deşi spune modestă că încă nu e la acel nivel. „Îmi place zona de fine dining deoarece te scoate din zona de confort a mesei clasice. Sunt de părere că românii au început să înţeleagă şi să accepte acest mod de servire a mesei. Este mai mult o experienţă culinară, nu o masă care să ţină de foame”.

    În prezent, restaurantul are o capacitate de 60 de locuri la interior şi alte 60 de locuri la exterior. „Nu aş putea spune câţi clienţi ne-au trecut pragul, deoarece clienţii noştri au devenit prietenii noştri. Ei revin pentru a trece prin tot meniul, dar şi pentru a încerca noile meniuri pe care noi le schimbăm sezonier. Ca marjă de preţ, ne situăm încă în zona medie”, explică Laura Mocanu. „Am început să creştem încet ca nivel de venituri. Ţinând cont că lucrăm de joi până duminică, prânz şi cină, am ajuns să avem venituri de aproximativ 50.000-75.000 lei pe lună.”

    În ceea ce priveşte planurile de viitor ale antreprenoarei, acestea includ extinderea capacităţii de cazare, existând planuri de a o mări cu 4-8 căsuţe individuale, adică 16-32 de locuri, ivestiţia aferentă ridicându-se la aproximativ 200.000 de euro. „Ţinând cont că noi suntem deschişi de joi până duminică, numărul mediu de înnoptări este de trei pe săptămână. Primim turişti în toate perioadele anului, ţinând cont că zona este minunată în fiecare zi din an. Ca şi evenimente le preferăm pe cele mici, restrânse, cu persoane dispuse la nou.”

    În ceea ce priveşte îmbunătăţirile pe care le-ar vedea pentru zona în care afacerea sa operează, antreprenoarea consideră că focusul ar trebui pus, în primul rând, pe infrastructură.

    Laura Mocanu, fondatoare, Casa boierului din deal: „Am început să creştem încet ca nivel de venituri. Ţinând cont că lucrăm de joi până duminică, prânz şi cină, am ajuns să avem venituri de aproximativ 50.000-75.000 lei pe lună.”

     

     

  • Ce afacere a pornit un român cu mai puţin decât alţii dau pe o pereche de pantofi. Astăzi a ajuns la venituri de milioane de euro şi are magazine în două ţări

    Pornit în urmă cu 20 de ani, cu o investiţie de 300 de dolari, businessul lui Corneliu Sau a ajuns anul acesta la o reţea de nouă showroomuri, opt în România şi unul în Republica Moldova, ţara lui natală. Trecut de mulţi prieteni în telefon drept „Corneliu Saltea”, e lesne de ghicit profilul afacerii sale. Sau cel puţin, cu ce prim produs a pornit la drum în antreprenoriat.

    „Îmi amintesc cum, în urmă cu 20 de ani, eram împreună cu trei prieteni din facultate pe pragul unei fabrici de ciorapi, recent falimentată, cu un deficit pe vremea aceea de 20.000 de dolari, echivalentul a 200.000 de euro în zilele de azi. Şi ne gândeam în ce direcţie să mergem. Norocul a făcut ca după o discuţie cu vecinii noştri de fabrică, importatori de mobilă din Italia, să ne vină ideea de a produce saltele. Era o situaţie de criză la ei pe partea de importat saltele. De la idee până la producţia primei saltele Tandem au trecut doar zece zile. Îmi aduc aminte şi de biroul unde preluam comenzile, avea 12 metri pătraţi. Şi aveam o reclamă în ziarul central, un pătrăţel cu 12 cuvinte. Practic, urmăream foarte uşor conversiile, ştiam câţi sună şi câţi vin, era un marketing foarte precis”, descrie Corneliu Sau începuturile businessului pornit în ţara natală, Republica Moldova.

    Investiţia iniţială spune că nu a fost foarte mare – undeva la 300 de dolari. „Am început cu saltele, fapt pentru care încă sunt trecut la mulţi prieteni în telefon Corneliu Saltea”, povesteşte antreprenorul. După 2 ani de produs saltele, afacerea s-a mutat într-un birou mai mare, de 180 de metri pătraţi, şi a început să se dezvolte prin noi parteneriate cu diverşi producători de mobilă, iar după alţi doi ani au început să producă propriile piese de mobilier, ajungând la o echipă de opt designeri şi o echipă mult mai numeroasă pe partea de tehnologie şi producţie. „Partea frumoasă este că avem şi astăzi colegi care ne-au fost alături de la începuturile noastre.” În acest format au lucrat cam 10-12 ani. „Am gândit şi un sistem care stă la baza companiei, luat după modelul de pizza, unde avem la bază blatul şi putem pune orice element dorim: salam, caşcaval, sosuri etc. Conceptul companiei Tandem este similar. Noi avem baza, şi dacă vorbim despre un dormitor spre exemplu, putem alege: culoarea, modelul, mărimile. În acest fel, de 5 ani am început să producem dormitoare la comandă, urmând canapelele şi dulapurile. Tot în acea perioadă (anul 2015 – n. red.) ne-am extins şi pe piaţa din România.”

    Moldova fiind o ţară foarte mică, spune că au ales România deoarece e o piaţă mai dezvoltată, mult mai mare. „Am avut noroc să deschidem primul showroom în luna octombrie, fiind cea mai bună lună de sezon din an.” Au intrat pe piaţa locală cu un showroom deschis în Bucureşti, în zona Ghencea, iar în februarie aveau deja cinci showroomuri, „o investiţie explozivă în România”. Între timp, au ajuns la o reţea de opt unităţi, patru în Bucureşti şi celelalte în Cluj, Braşov, Oradea şi Iaşi, la care se adaugă unitatea din Chişinău. Pentru un showroom Tandem, investiţia începe de la 50.000 de euro, dar pentru cel mai nou showroom din Capitală, deschis în Băneasa Shopping City, compania a investit în jur de 250.000 de euro, şi se aşteaptă ca în primul an să înregistreze, doar cu această unitate, care are o suprafaţă de 1.100 de metri pătraţi, vânzări de 3 milioane de euro. „În showroomul din zona Băneasa sunt peste 30-40% dintre piesele noi, ţinând cont de trendurile actuale, dar şi zona unde se află acesta. Se adresează clienţilor care au pretenţii mai mari şi buget mai mare, fiind în acelaşi timp mult mai departe de zona unde sunt celelalte showroomuri. Am venit cumva mai aproape de client.”

    Potrivit lui, showroomurile au funcţionat foarte bine până în perioada pandemiei, în care au decis să optimizeze câteva dintre ele. „Între timp, am dezvoltat parteneriate în Braşov, unde avem două showroomuri, urmate de deschiderea magazinelor din Iaşi, Cluj şi Oradea. Iar anul acesta am deschis şi cel mai mare showroom Tandem din Bucureşti.” În 2021, compania a înregistrat, la nivelul ambelor pieţe, vânzări cumulate în valoare de 18 milioane de euro (fără TVA), cu o rată de profit de 7%. Pentru anul acesta, antreprenorul preconizează o creştere de 2 milioane de euro, doar pentru România estimând că vânzările vor atinge o valoare de 8 milioane de euro. Grupul funcţionează în prezent cu 290 de angajaţi. Despre criza adusă de pandemie, el mai spune că a fost o provocare, în primul rând de ordin psihologic.

    „Ne-am străduit să nu pierdem niciun angajat, să avem grijă de fiecare în parte, am diminuat la maxim toate costurile, ne-am înţeles cu diferiţi parteneri, însă în acelaşi timp, după primele două luni de zile, când lucrurile au fost mai clare, am început o nouă fază, în care ne-am focusat să vindem mai mult online, am început să vindem mai mult clienţilor noştri care mai cumpăraseră de la noi. Oamenii au stat mai mult acasă, au început să aprecieze mobila pentru calitate şi asta a adus o creştere atât în 2020, cât şi în 2021, ceea ce ne-a determinat să deschidem mai multe locaţii în România.” În ceea ce priveşte noul conflict politico-militar din Europa, având cu ambele ţări în care face business graniţă cu Ucraina, antreprenorul spune că impactul războiului s-a tradus în primul rând prin nevoia de a schimba o parte dintre furnizori, aceştia fiind din Ucraina. „În rest toate lucrurile au rămas în linie dreaptă.” Compania are două fabrici în Chişinău, cu suprafeţe de peste 10.000 de metri pătraţi, în care lucrează în jur de 250-300 de angajaţi, volumul lunar de producţie ridicându-se la valoarea de 1 milion de euro. Pe partea de design sunt implicaţi deopotrivă consilierii de vânzări, care sunt în contact direct cu clienţii şi cunosc preferinţele acestora, angajaţii de la montaj, „care vin cu propuneri eficiente”, directorii de magazine, dar şi cei din departamentul de randări, care creează produsele noi. „Practic ţinem cont de toate sugestiile venite de la colegii noştri.”

    Portofoliul companiei include acum de la mobilier potrivit spaţiilor mici, canapele „care se transformă uşor în spaţii de dormit, pentru perioada când ai oaspeţi”, la mobilier pentru case cu suprafeţe mari, dar şi colecţii de decoraţiuni. Anual, valoarea medie a comenzilor înregistrate este de aproximativ 1.200-1.300 de euro. Însă „anul acesta a crescut până la 1.500 de euro, datorită creării unor sisteme pentru dressing şi prin lansarea unor noi modele de canapele.” Piesele de bază ale companiei rămân însă paturile şi saltelele. De altfel, în opinia lui, cea mai importantă piesă de mobilier din casă, şi în care ar trebui să investim cel mai mult, este salteaua, „deoarece o treime din viaţă ne-o petrecem în dormitor.” Potrivit antrepreorului, pentru un set de pat cu saltea un client poate plăti între 1.000 şi 2.000-2.500 de euro. „Mai avem şi dulapuri, iar un set complet de dormitor ar fi de la 1.500 – 2.000 de euro până la 3.000- 4.000”, detaliază el.

    Perioada din an cu cele mai multe comenzi începe în iulie-august şi se continuă până în decembrie. „Bucureşti este principalul oraş, însă în toate oraşele avem perioade destul de stabile, avem cam aceeaşi cifră de afaceri în toate zonele unde activăm.” În ultimii ani, antreprenorul observă cum clienţii devin mult mai selectivi, sunt gata să cheltuie mai mulţi bani pentru mobilă, dar în acelaşi timp sunt foarte atenţi la design, la configurare, şi îşi doresc mobilier durabil, stilat şi modern. „De aceea preferă stiluri scandinave, elemente în stil italian, culori mai puţin aprinse, mai pastelate, care nu îşi vor pierde din actualitate.” Dacă în Republica Moldova „compania noastră are o istorie, căci ne-am dezvoltat şi am evoluat împreună cu clienţii noştri”, în România, spune Corneliu Sau, „clienţii sunt mai pretenţioşi, dar dacă ştii să respecţi termenii, calitatea şi dorinţele pe care le au, atunci vei fi remunerat şi vei fi recomandat mai departe”.

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • Cum a schimbat un simplu zbor cu avionul viaţa unei tinere şi ce idee i-a venit acesteia în timpul zborului

    Pentru Lavinia Lazăr, un simplu zbor cu avionul s-a transformat într-o idee de business concretizată într-un brand de bijuterii, pornit în Elveţia, ţara adoptivă, şi adus acum şi în România, ţara natală. Cum a prins aripi afacerea Carlette?

    Eram în avion şi încercam să mă deconectez, schiţând pe un şerveţel de hârtie o bijuterie. M-am întrebat atunci de ce nu există şi bijuterii pe care să le poţi personaliza după evenimentul la care participi sau după cum te simţi într-o anumită zi. Tinerii din ziua de azi sunt atraşi de tot ceea ce înseamnă modularitate şi personalizare şi m-am gândit să fac ceva pentru tinerele, dar şi pentru femeile de orice vârstă care îmbrăţişează acest concept inovator. Aşa mi-a venit ideea, mai important a fost să găsesc finanţare pentru a-i da viaţă”, povesteşte Lavinia Lazăr, fondatoarea Carlette, un brand de bijuterii premium, lansat în Elveţia, ţara în care aceasta trăieşte de 15 ani, şi extins recent şi în piaţa locală.

    „Mi-am dorit să fac un mecanism simplu, care să te ajute să schimbi piesele, dar în acelaşi timp să fie durabil, uşor de utilizat şi care să nu influenţeze cu nimic designul bijuteriilor, ba chiar să contribuie la frumuseţea pieselor”, adaugă ea.

    De altfel, încă de mic copil spune că a fost fascinată de accesorii şi varietatea lor în fashion, pasiune care mai târziu i-a dat inspiraţia şi curajul de a patenta un nou mecanism pentru bijuterii, „într-o perioadă extrem de dificilă pentru economie şi piaţa brandurilor de lux”.

    Următorul pas, pantentarea, spune că a însemnat recunoaşterea ideii sale ca originală şi utilă acestei industrii. „În acest mod, Carlette devine unul dintre brandurile care popularizează acest concept al bijuteriilor modulare.”

    În primele luni ale proiectului, investiţia s-a ridicat la câteva zeci de mii de euro, ajungând între timp la 200.000 euro investiţi în această afacere. „Am inclus în acest calcul atât faza incipientă, în care eu şi echipa mea ne-am ocupat de designul produselor din prima colecţie, cât şi investiţia în marketing, în producţie, transport, depozitare, dezvoltarea magazinului online şi multe alte cheltuieli pe care nu le vezi, mai ales la început de drum, dar care apar inevitabil pe parcurs.”

    Nu a dus lipsă nici de provocări, nici de persoane care au încercat să o descurajeze. „Unii mi-au spus ca este o nebunie să mă aventurez cu un nou concept într-o lume dominată de greii industriei, într-o ţară care este definită de precizia ceasurilor şi calitatea bijuteriilor, însă cred în visul meu.”

     

    Elveţia, mai prietenoasă cu antreprenorii

    Potrivit ei, este mult mai uşor să porneşti un business în Elveţia decât în România. „Dincolo de costurile mai ridicate în Elveţia, autorităţile locale sprijină afacerile care sunt stabilite în regiunea respectivă. Vorbim aici de anumite facilităţi sau autorizaţii pe care le obţin doar pentru faptul că am businessul cu sediul într-un anumit canton. Mai mult, chiar şi antreprenorii locali îi sprijină pe cei nou intraţi pe piaţă şi le acordă discounturi doar pentru simplul fapt că ambii provin din aceeaşi regiune. Este ceva ce sper ca vom vedea curând şi în România.”

    Extinderea pe piaţa locală, susţine Lavinia Lazăr, a fost facilitată de încrederea pe care i-a acordat-o un investitor privat, un business angel din România. „Acest investitor a realizat potenţialul care stă în spatele acestui concept al bijuteriilor modulare şi ne-a ajutat extrem de mult pe piaţa locală. Fără să dezvălui multe detalii, spun doar că România este o piaţă unde bijuteriile, dar şi luxul, vor avea succes indiferent de condiţiile economice la nivel internaţional.” România, adaugă ea, este ţara unde marii producători de branduri de lux realizează profit mereu, uneori inexplicabil, având în vedere condiţiile economice. „Aceasta a fost raţiunea pentru care am ales ca prima ţară unde ne-am extins să fie România, pe lângă faptul că sunt româncă şi mi-am dorit mereu să am un business care să se adreseze şi românilor. Mai mult, extinderea pe România ne ajută implicit – avem acum două depozite de unde livrăm, unul în Bucureşti, pentru ţările UE şi cel iniţial, din Elveţia, pentru ţările non-UE.”

    Sediul companiei se află în continuare în Elveţia, acolo unde are loc întregul proces de design, în timpul căruia producătorii încearcă crearea unor prototipuri care să se apropie cât mai mult de ideea din schiţa iniţială. „Prototipul suferă mai multe îmbunătăţiri până ajunge la forma finală, iar testele pe care le facem includ de la rezistenţa la lovituri până la rezistenţa la detergenţi sau apă salină. Totodată, facem şi teste privind modul în care bijuteria intră în conceptul de modularitate, iar aici testăm uşurinţa utilizării ei, rezistenţa mecanismului patentat şi multe altele. Abia la final, acesta ajunge la producător, pentru a realiza produsele finale pe care le vedeţi pe site şi în magazine.”

    În producţia pieselor se folosesc materiale rezistente, precum inoxul, dar şi proceduri care sporesc valoarea pieselor, cum ar fi placarea cu aur în straturi multiple. „Bijuteriile noastre, dincolo de designul lor, sunt şi garantate la folosire în diferite medii, inclusiv la plajă, în apă sau în mediul casnic.” 

    În prezent, antreprenoarea spune că, deşi brandul este lansat la nivel internaţional, se concentrează îndeosebi pe ţările unde produsul a căpătat notorietate, adică Eleveţia şi România. De curând, Carlette a fost extins şi în Franţa şi Belgia, iar pe viitor are în plan intrarea pe pieţele din Marea Britanie şi Germania, două ţări cu potenţial. „Încă suntem la început, încă testăm pieţele europene, încă ne adaptăm diferenţelor dintre clienţii din ţările pe care le targetăm. Suntem într-un proces continuu de testare şi extindere, dar lucrurile se petrec treptat pentru o creştere stabilă şi organică.”

     

    Preţul, factorul determinant pentru români

    Clientul „ideal” al brandului Carlette, după cum îl descrie fondatoarea businessului, este femeia cu vârsta între 18 şi 45 de ani, interesată de bijuterii, iubitoare de frumos şi cu un stil de viaţă activ. Echipa de bază a companiei este formată în prezent din 20 de persoane, cărora li se adaugă diverse posturi în zona de producţie, transport, distribuţie, dar şi o serie de parteneri. Pe site-ul companiei, unde sunt oferite articole din trei colecţii, Feminine collection, Glamour collection şi Every Day, există atât coşuri de cumpărături online care depăşesc 2.000 de lei, „o valoare pe care am considerat-o mereu psihologică, pentru că vorbim de 400 de euro”, dar sunt şi cumpărături individuale care însumează 300 de lei. „Încercăm să ne adaptăm tendinţelor din industria de fashion şi să schimbăm colecţiile principale de cel puţin două ori pe an”, notează Lazăr.

    Legat de preţurile bijuteriilor, ea spune că acesta nu este unul ridicat, mai ales pentru ţările occidentale, „dar am observat că în România cumpărătorii au tendinţa de a considera preţul un criteriu esenţial în selecţia anumitor produse”, tocmai de aceea, pe plan local a adoptat şi politica reducerilor. „Dar, ca şi antreprenor în industria bijuteriilor şi ca femeie a cărei pasiune sunt bijuteriile, nu consider preţul un criteriu determinant în achiziţie, ci calitatea şi versatilitatea produsului.” Elveţia, în schimb, notează ea, este o ţară unde cumpărătorul nu are această preocupare, „Cât costă?” e mai puţin important decât „Ce calitate au produsele? Cât şi cum îl pot folosi? Unde pot purta aceste bijuterii?”. „În România se întâmplă cumva invers, iar calitatea produselor nu este primordială pentru marea masă a cumpărătorilor.”

    Lavinia Lazăr, fondatoarea Carlette: „E mult mai uşor să porneşti un business în Elveţia decât în România. Dincolo de costurile mai ridicate în Elveţia, autorităţile locale sprijină businessurile care sunt stabilite în regiunea respectivă. Vorbim aici de anumite facilităţi sau autorizaţii pe care le obţin doar pentru faptul că am businessul cu sediul într-un anumit canton.”

    E drept, adaugă antreprenoarea, acest fapt nu este general valabil, existând o parte dintre clienţii români pentru care preţul nu contează. „Dar majoritatea se uită la eticheta produsului pentru a verifica acest lucru.”

    Când vine vorba despre competiţie, Lavinia Lazăr spune că, dacă ar considera competiţia doar în ceea ce priveşte modularitatea bijuteriilor, probabil ar răspunde că nu există competitori, mai ales pe piaţa din România. „Dar competiţia în această piaţă se defineşte în alţi termeni şi folosind criterii diverse.”

    Deşi „pentru cei mai mulţi luxul are legătură cu preţul”, în ceea ce o priveşte, Lavinia Lazăr susţine că luxul presupune în primul rând o anumită calitate. „Produsul de lux este un produs de top, un produs de o calitate şi un design desăvârşit, dar care este versatil în acelaşi timp şi care nu se limitează la a fi folosit doar în anumite împrejurări, pentru care eşti dispus să plăteşti o sumă mai mare de bani pentru a-l avea. Produsul de lux poate fi şi un produs care nu se găseşte în cantităţi suficiente, un produs rar sau un produs de nişă ce deserveşte cererea specifică.”

    De altfel, ea nu consideră, în acest moment, bijuteriile Carlette ca fiind un produs de lux, ci „un produs de calitate, inovator şi care defineşte un nou trend în industria de fashion”.

    Antreprenoarea spune că cel puţin în această perioadă a dezvoltării proiectului, nu are în plan deschiderea unor magazine fizice. „Dar avem parteneri şi căutăm în continuare parteneri din industria de fashion care să-şi completeze oferta lor cu bijuteriile Carlette. Avem deja colaborări şi oferim bijuteriile la vânzare şi în magazinele partenere, o situaţie din care şi noi, dar şi partenerii avem de câştigat.”

    Îşi doreşte, de asemenea, să dezvolte colaborări şi cu designeri din fiecare piaţă pe care intenţionează să se extindă, pentru a avea o mai mare apropiere de consumatorul final.

    Am întrebat-o pe Lavinia Lazăr şi ce bijuterii consideră că nu ar trebui să lipsească din colecţia unei doamne. „Cred că este cea mai dificilă întrebare pe care am primit-o în acest interviu. Din punctul meu de vedere, fiecare femeie ar trebui să poarte bijuteriile pe care ea le consideră că o pun în valoare. Bijuteriile sunt destinate să pună în valoare purtătoarea şi să o facă mai încrezătoare în calităţile ei. Fiecare femeie ar trebui să poarte bijuteriile care îi aduc acel plus de care oricare dintre noi avem nevoie pentru a reuşi într-o lume încă dominată de prejudecăţi şi concepte pe care încă încercăm să le schimbăm.” De aceea, încheie ea, bijuteriile modulare se adaptează stării de spirit a celei care le poartă şi să o completeze, „sau încearcă să îţi schimbe în bine starea pe care o ai la un anumit moment”.