BusinessMagazin

Tag: etapa

  • Oraşul care bate Clujul şi Bucureştiul? Premieră pentru România! 347 de milioane de euro, fonduri europene cu asistenţa specială a Băncii Mondiale

    Dacă la Cluj primarul Emil Boc a avut ideea bugetare participativă (cetăţenii propun proiecte iar Primăria le finanţează) Braşovul a trecut la un alt nivel. Împreună cu specialişti de la Banca Mondială are acum o listă fezabilă de proiecte de investiţii ce pot fi implementate până în 2023 în valoare de 347 de milioane de euro cu finanţare europeană. O premieră pentru România.

    Reprezentanţii Băncii Mondiale au prezentat miercuri, 26 septembrie 2018, plenului Consiliului Local, o listă de proiecte prioritare având ca termen limită de această listă, care va face parte din strategia de dezvoltare a Municipiului Braşov, în şedinţa din luna octombrie.

    Lista de investiţii a fost elaborată în cadrul programului de consultanţă acordat Municipiului Braşov de Banca Mondială. Dacă propunerea va fi aprobată, aceasta va fi „prima dată în România când o listă de proiecte prioritare comprehensivă şi fezabilă e adoptată de o autoritate publică locală, printr-o decizie a Consiliului Local“, potrivit specialiştilor Băncii Mondiale.

    „În mai toate administraţiile publice nu există de obicei un plan de acţiune şi o predictibilitate; în mare parte se merge pe proiecte de investiţii bazate pe decizii luate relativ ad-hoc, fără un plan de acţiune pe termen lung. Programele cu finanţare europeană au adus predictibilitate, termene de implementare, reguli de implementare clare, dar au făcut acest lucru doar pentru un set limitat de proiecte.

     

    Ceea ce vedeţi aici este un exerciţiu care s-a făcut pentru Axa 4 POR şi care a fost dus mai departe. Pe baza execuţiei bugetare a Municipiului Braşov pe câţiva ani din urmă am proiectat un buget de investiţii de capital pentru perioada de implementare 2014-2023.

    Ce rezolvă acest lucru este o mai mare predictibilitate. Atunci când există o strategie de dezvoltare, dacă există şi o listă de proiecte, atunci ea este foarte mare, de ordinul miilor, care duc la o valoare nerealistă.

    Noi am propus limitarea acestei liste şi identificarea unor priorităţi clare, care ajută în perioada la care ne referim la un efort mult mai eficient, începând de la elaborarea caietelor de sarcini şi temelor de proiectare şi până la monitorizare şi alocarea eficientă a fondurilor.

    Nu este o listă de proiecte neapărut bătute în cuie, însă ajută la o predictibilitate mult mai mare şi o organizare mult mai eficientă în modul de operare al Primăriei şi a modului în care proiectele sunt implementate“, a explicat Marcel Heroiu, senior specialist în dezvoltare urbană la Banca Mondială.

    „În perioada următoare vom include această listă într-un proiect de hotărâre de Consiliu Local foarte detaliat, care să fie validat, pentru ca apoi să ne apucăm de derularea etapelor tehnice pentru implementarea acestor proiecte.

    Sunt lucruri importante pentru Braşov, pe care Consiliul Local trebuie să le cunoască în fiecare etapă, pentru a putea detalia şi clarifica anumite aspecte, iar legislativul să fie implicat în toate etapele.

    Fiind vorba de o strategie, multe dintre proiecte vor avea o perioadă de implementare mai lungă, care va depăşi probabil perioada mandatelor unora sau altora dintre noi, şi este necesar ca toată lumea să cunoască direcţia în care se îndreaptă Braşovul.

    Este doar un pas şi cred că este important ca după ce trecem peste etapa care înseamnă dezvoltarea Braşovului în interior, să trecem la etapa Zonei Metropolitane şi a localităţilor din jurul Braşovului, astfel încât să corelăm – tot împreună cu specialiştii Băncii Mondiale şi cu administraţiile primăriilor din jur – planurile fiecărei comunităţi locale cu planul general al Braşovului şi al Zonei Metropolitane“, a declarat primarul George Scripcaru.

  • Bulgaria a adoptat planul de acţiune pentru intrarea în ERM II – antecamera euro

    Decizia guvernului bulgar vine la aproximativ o lună de la aprobarea de către Banca Central Europeană (BCE) a aplicaţiei Bulgariei de a intra în ERM II.

    Aceasta este o fază a cărei parcurgere este obligatorie înainte de adoptarea euro şi care va dura timp de doi ani.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cel mai INUTIL AEROPORT DIN LUME. A costat 321 de milioane de euro şi este încă nefolosit DE 12 ANI

    Pe acesta va ateriza un prim avion zilele acestea: un zbor al SA Airlink din Johannesburg, cu până la 68 de pasageri la bord; aeronava va aterzia pe mica insulă după un zbor de şapte ore (ce va include şi o oprire pentru reîncărcarea combustibilului în Windhoek, Namibia).

    Ruta aceasta va fi operată săptămânal – în fiecare sâmbătă şi va marca un nou capitol în istoria teritoriilor britanice de peste ocean.

    Guvernul britanic a anunţat primele planuri de construire a unui aeroport pe insula Sfânta Elena în 2005, dar problemele întâmpinate în găsirea unei firme de construcţii potrivită şi presiunile financiare aduse de recesiunea globală au determinat întârzierea semnării contractelor până în 2011.

    Aeroportul a fost deschis oficial în iunie 2016, dar cu o mare problemă: aeronavele mari nu pot ateriza aici din cauza vânturilor puternice. Pe 18 aprilie 2016, un zbor de test operat de Comair pentru British Airways a dus la concluzia că un Boeing 737-800 avea nevoie de trei încercări pentru o aterizare de succes şi timp de mai mult de un an doar mici aeronave private au putut să folosească aeroportul.

    Un raport oficial publicat anul trecut demonstra că impactul condiţiilor meteo de aici nu era prevăzut şi descria aeroportul – descris de unii ”cel mai nefolositor aeroport din lumea” – drept un elefant alb de 285 de milioane de dolari care nu îi deserveşte nici pe pasageri, nici plătitorii de taxe, care au acoperit ”nota de plată”.

    Autorităţile estimau că după deschiderea aeroportului până la 30.000 de oameni pe an ar fi putut vizita Sfânta Elena după stabilirea unei conexiuni aeriene. Totuşi, serviciul săptămânal SA Airlink va putea să susţină doar 4.000 de pasageri anual – şi aceasta în cazul în care aeronavele ar fi pline.

    Costul zborului (pe un singur segment) este de aproximativ 395 de lire sterline, potrivit Telegraph Travel. Limita de 68 de pasgeri a fost pusă în scopul asigurării că aeronava este suficient de uşoară pentru a decola şi ateriza; iar piloţii au fost instruiţi să evite o porţiune a pistei unde vânturile sunt cel mai des des întâlnite. Potrivit presei internaţionale, Sf.

    Elena este o insulă potrivită pentru turiştii dornici de natură, sălbăticie; este totodată locul în care a fost închis Napoleon după bătălia de la Waterloo. Climatul este blând în majoritatea anului, cu temperaturi care variază între 20 şi 27 de grade Celsius; engleza este limba principală , bucătăria insulei esta malaysiană, cu influenţe chineze.
     

  • Reynaers Aluminium România începe furnizarea de soluţii pentru ultima clădire din Oregon Park şi finalizează lucrările pentru prima etapă a proiectului rezidenţial Aviaţiei Park

    Cu o suprafaţă netă închiriabilă de 25.000 mp, clădirea C din cadrul proiectului Oregon Park va fi terminată la finalul acestui an după o investiţie de aproximativ 50 de milioane euro. Situat în cea mai dinamică zonă de clădiri de birouri din Bucureşti, proiectul Oregon Park cuprinde trei clădiri de birouri.

    Prima fază a complexului rezidenţial Aviaţiei Park, cel mai recent proiect al dezvoltatorului Forte Partners în colaborare cu biroul de proiectare ADNBA, oferă 176 de apartamente ale căror preţuri pornesc de la suma de 50.000 euro. Prima etapă de dezvoltare a proiectului va fi finalizată în februarie 2019, iar cea de-a doua etapă va fi demarată în septembrie 2018. Valoarea totală a investiţiei în proiect este de aproximativ 45 milioane euro.

     

     

  • MEN: Peste 18.000 de locuri ocupate în prima etapă de admitere în învăţământul profesional şi dual

    “În prima etapă de admitere în învăţământul profesional şi în învăţământul dual (anul şcolar 2018-2019) au fost ocupate 18.114 locuri. Dintre acestea, 15.520 sunt în învăţământul profesional de stat, iar 2.594 în învăţământul dual. Astfel, pentru etapa a doua de admitere sunt disponibile 21.951 de locuri, 18.922 pentru învăţământul profesional de stat, respectiv 2.959 pentru învăţământul dual”, se arată într-un comunicat de presă remis MEDIAFAX de Ministerul Educaţiei Naţionale.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro. 

  • Cei trei care împart harta McDonald’s

    Uitaţi-vă puţin la mine, uitaţi-vă puţin la voi, tu ai 2.000 de oameni, tu 2.000, ea are 4.000 de oameni”, îşi aminteşte Luiza Nicolae, directorul de operaţiuni al lanţului de restaurante McDonald’s de pe plan local, discuţia avută la începutul anului cu Daniel Boaje, CEO-ul companiei, la preluarea funcţiei. Ea a devenit la 1 ianuarie responsabilă de operaţiunile liderului local al pieţei de restaurante, care a evoluat pe parcursul a 23 de ani, de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei (17,2 milioane de euro).

    Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, la peste 4.500 anul trecut. La începutul lui 2016 grupul american McDonald’s a cedat operaţiunile locale maltezilor de la Premier Capital, care au preluat franciza McDonald’s în România şi au 90% din acţiuni, în timp ce executivul Daniel Boaje, care conduce operaţiunile lanţului de restaurante de circa şapte ani, are 10%.

    Premier Capital deţine franciza McDonald’s în peste şase pieţe (Estonia, Grecia, Lituania, Letonia, Malta şi România), însă, potrivit ZF, piaţa locală este de departe cea mai importantă atât ca populaţie, cât şi ca pondere în business. Mai exact, România are o pondere de peste 50% în totalul businessului Premier Capital. Anul trecut, compania a investit 10 milioane de euro în proiectele desfăşurate – printre care deschiderea a patru restaurante McDonald’s noi în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi remodelarea a şase restaurante cu un design şi un sistem inovator, potrivit reprezentanţilor companiei. Cele mai recente investiţii ale companiei se leagă de deschiderea celui de-al patrulea restaurant McDonald’s din Ploieşti, în centrul comercial Ploieşti Shopping City.

    Investiţiile vor continua, în contextul în care compania are aproximativ 50 de proiecte planificate în 2018, printre care încă şase noi deschideri de restaurante şi cinci cafenele McCafé.

    Alături de Luiza Nicolae se aflau, atât la momentul discuţiei cu Daniel Boaje, cât şi la cel al interviului cu Business MAGAZIN, Lucian Zărcan şi Marius Georgescu, cei doi manageri de operaţiuni. Împreună, ei formează echipa responsabilă de operaţiunile restaurantelor McDonald’s la nivel naţional şi, implicit, de cei peste 4.500 de angajaţi din cadrul acestora. Lucian Zărcan coordonează regiunea de est şi de sud-est, iar Marius Georgescu, regiunea centrală şi de vest, Luiza Nicolae fiind responsabilă de coordonarea întregului lanţ.

    Lunar, directorul de operaţiuni al McDonald’s parcurge aproximativ 4.000 km pe ruta acasă-birou/birou-acasă. Locuieşte în Ploieşti, lucrează la McDonald’s de 22 de ani şi face în fiecare zi naveta până la birou. De-a lungul timpului, a trecut prin toate poziţiile ierarhice reprezentantive pentru un restaurant McDonald’s – de la conducerea unei zone până la conducerea schimburilor şi până la rolul de director de restaurant. Absolventă a Universităţii de Litere şi Ştiinţe din Ploieşti, Nicolae s-a angajat la McDonald’s în 1996, ca manager trainee: „Auzisem de McDonald’s, ştiam că este liderul pe piaţa de fast-food mondială şi eram convinsă că este o companie în care, cu paşi mărunţi, poţi să îţi construieşti o carieră”. 

    Nu ştia însă foarte multe detalii despre companie; de altfel, chiar şi despre postul disponibil auzise într-un anunţ de ziar. Spune că încă de pe atunci şi-a fixat obiectivul să îşi construiască o carieră în domeniu; la momentul semnării contractului, de pildă, îşi dorea să ajungă store manager. Astfel, după ce a început ca manager trainee, în 1996, la restaurantul din Piaţa Romană, din Bucureşti, a revenit în oraşul natal odată cu deschiderea restaurantului McDonald’s de acolo, în luna noiembrie a aceluiaşi an. În anul 2000 şi-a atins ţinta fixată la angajare, devenind store managerul primului restaurant din Ploieşti. Ulterior, a devenit responsabilă de conducerea celui de-al doilea, iar în 2011 a preluat rolul de consultant de operaţiuni, funcţie din care raza ei de activitate s-a extins la coordonarea a şapte restaurante McDonald’s.

    „Acest rol implică o coordonare a activităţii restaurantelor printr-o foarte bună comunicare şi cooperare cu store managerii restaurantelor respective.” Printre lucrurile discutate cu aceştia se numără, de pildă, faptul că angajaţii beneficiază de instruire, pregătire şi de posibilitatea de a promova, că ţinta de vânzări este atinsă etc. Luiza Nicolae nu precizează care sunt ţintele de buget pentru unităţile McDonald’s, dar procesul de bugetare începe din luna iunie a anului curent pentru anul care urmează, variind în funcţie de o serie de factori. „Urmărim evoluţia fiecărui restaurant în funcţie de istoric, de condiţiile de la momentul respectiv, de piaţă, de zona în care se află restaurantul, factori de impact care ar putea aduce plusuri sau minusuri în vânzările restaurantului.”

    Din rolul de consultant operaţional a evoluat anul trecut în cel de manager operaţional, în care a lucrat cu trei consultanţi de operaţiuni în subordine şi a coordonat activitatea a 21 de restaurante, iar următorul pas, făcut la începtul acestui an, a fost preluarea rolului actual. În mod paradoxal, primul restaurant inaugurat din această funcţie a fost tot la Ploieşti.

    Lucian Zărcan, unul dintre cei doi manageri operaţionali ai companiei, era student în anul II la biotehnologie medical-veterinară şi avea chiar bursă de merit atunci când s-a angajat la McDonald’s dintr-o glumă, îşi aminteşte el. Câţiva colegi, într-o sesiune, au lansat provocarea angajării. „Să vedem care are mai mult curaj dintre noi să se angajeze undeva.” Iar în contextul în care pe palierul căminului avea doi colegi care lucrau la McDonald’s în Otopeni, şi-a propus să accepte provocarea angajându-se în cadrul acelui restaurant. „M-am dus la vreo trei interviuri şi nu am fost acceptat, voiam să mă angajez part-time şi nu se făceau astfel de angajări la acel moment; am avut noroc a patra oară, când store managerul restaurantului respectiv nu se afla acolo şi era înlocuit temporar de o altă persoană.” I-a fost acceptat astfel CV-ul, însă, îşi aminteşte amuzat, când a reuşit să se angajeze, cei doi colegi de palier nu mai lucrau acolo. „După vreo cinci ani, când am ajuns în poziţia de manager, ei plecaseră din ţară cu familia – îmi spuneau: Uite, noi te-am făcut manager la McDonald’s.”

    A absolvit facultatea în 1998, dar nu şi-a mai dorit să profeseze în domeniu: „Salariul pe care îl câştigam la McDonald’s era cu vreo 200-300 lei mai mare decât dacă m-aş fi angajat la Institutul Pasteur”. Spune că a rămas la McDonald’s datorită oamenilor pe care i-a găsit aici: „Compania creşte datorită oamenilor, tot ce facem aici este cu şi despre oameni.” Şi-a continuat cariera la McDonald’s şi a ajuns director de restaurant în 2007. A condus timp de un an restaurantul din Colentina, apoi pe cel din Buzeşti, iar de acolo a fost avansat ca business consultant, iar de la 1 ianuarie este manager operaţional. „Această funcţie îmi pune pe umeri experienţa a jumătate dintre colegii din restaurante.”

    Pentru el, învăţăturile primite în carieră, de la angajare şi până la un rol mai avansat în ierarhie, aduc aceeaşi satisfacţie şi în viaţa personală. Oferă şi câteva exemple în acest sens: „Dacă nu lucrezi în echipă, degeaba te apuci să lucrezi. Sporturile individuale sunt din ce în ce mai puţine – şi Simona Halep, un sportiv individual, are o întreagă echipă în spate. Asta înseamnă că nu poţi face nimic de unul singur”. Un alt exemplu pe care îl oferă este comunicarea: „McDonald’s comunică indiferent de starea clientului, pe unul mai agresiv îl tratează cu bineţe, la fel şi pe unul foarte deschis”. Nu în ultimul rând, ceea ce aplică în viaţa sa, dar şi a copiilor, este ospitalitatea specifică activităţii din restaurante: „Le spun copiilor să zică mereu «te rog» şi «mulţumesc».” Reperele personale nu se încheie aici: pentru Zărcan, compania este locul în care a cunoscut-o pe soţia sa. „M-am căsătorit la McDonald’s, peste şase ani o să am încă un coleg din familie la McDonald’s, fiica mea. Provocarea este ca în fiecare zi, prin ceea ce facem noi, să ne ridicăm la aşteptările consumatorilor; din cauza stresului zilnic, aşteptările sunt din ce în ce mai ridicate şi trebuie să ne ridicăm şi noi, câte o treaptă, la nivelul acestor provocări.”

    Şi pentru Marius Georgescu, cel de-al doilea manager operaţional al companiei, munca în cadrul lanţului de restaurante a început cu o discuţie între prieteni. La sugestia unui amic, în perioada studiilor de management pe care le urma, s-a angajat în restaurantul Unirea 2. A avansat până în funcţia de asistent manager, în 2001 a revenit şi el în oraşul natal, Ploieşti, unde, la fel ca Luiza Nicolae, a devenit store manager după doi ani de activitate. Ulterior a condus timp de un an restaurantul din Braşov, iar consultant operaţional a devenit în mai anul trecut, rol unde a avut opt restaurante în subordine, trei în Braşov, două în Bucureşti şi trei în Ploieşti. Care sunt obiectivele celor trei manageri care au preluat responsabilitatea conducerii celor peste 4.500 de angajaţi ai companiei? În primul rând, creşterea numărului acestora, în contextul deschiderilor vizate de companie pentru anul acesta. Luiza Nicolae spune că şi-au planificat şapte noi deschideri de restaurante; după deschiderea de la Ploieşti, de pe 1 iunie, urmează altele noi în Iulius Mall, Timişoara, în Centrul Vechi al oraşului Sibiu, într-o locaţie atipică, urmează alte două restaurante Drive în Bucureşti, precum şi altele în două oraşe noi, Brăila şi Focşani.

    „Departamentele de dezvoltare şi de real estate sunt extrem de implicate în a căuta şi a analiza zonele cu potenţial. Ne interesează să intrăm în oraşe noi, lucru care nu s-a mai întâmplat de câţiva ani”, descrie ea unul dintre obiectivele companiei. Luiza Nicolae spune că departamentul pe care îl conduce ştie cu minimum un an înainte planurile de deschideri. Procesul începe prin recrutarea de manageri trainee, urmând ca ulterior să recruteze echipele de lucrători. Care sunt calităţile pe care le caută la un manager trainee? „În primul rând discutăm de partea de pregătire, educaţie şi de studii. Apoi căutăm pozitivitate, deschidere pentru a face lucrurile de la zero: chiar dacă vii pe o poziţie de manager trainee, porneşti din sala de mese, de la a curăţa podeaua şi toaleta, învaţă modul de preparare a produselor, cum să se poarte cu clienţii şi să comunice cu colegii, iar de acolo fac paşii următori.” Orice angajat trece prin toate activităţile specifice unui restaurant: „Treci apoi prin toate etapele de învăţare, continuând cu staţia de cartofi, linia de servire, bucătăria, până când ajungi la nivelul de pregătire de bază, după care ţine doar de tine să vrei să te dezvolţi. Poţi ajunge astfel să coordonezi câţiva oameni, apoi o zonă a restaurantului, mai târziu poate vei coordona întregul restaurant, echipe tot mai mari.” Trecând prin toţi aceşti paşi, este nevoie de cel puţin doi ani pentru ca un proaspăt angajat să ajungă, de pildă, la coordonarea unui restaurant McDonald’s, spune Luiza Nicolae.

    Numărul angajaţilor dintr-un restaurant variază în funcţie de dimensiune, de nivelul de vânzări şi de dotările restaurantului: astfel, în restaurantele de tip drive lucrează în medie 75-80 de angajaţi, în cele de tip in-store, media de angajaţi este de 50, iar în restaurantele de tip food-court, mall, sunt între 35 şi 40 de angajaţi. Pentru anul în curs şi-au fixat obiectivul de a recruta 1.000 de angajaţi – obiectiv nu lipsit de provocări, în contextul crizei de personal de pe piaţă. „Am avut o abordare total diferită şi am fost primii care au lansat o campanie de angajator extrem de reuşită, în urmă cu doi ani. Anul acesta am reinventat-o şi noi spunem că facem lucrurile şi mai bine.

    Un exemplu din rândul programelor de motivare a angajaţilor se referă la bursele McDonald’s, prin care compania îi premiază pe cei mai buni angajaţi studenţi – anul acesta 34 de angajaţi au primit câte o bursă în valoare de 2.500 de lei; precum şi programul de manager trainee, care presupune că angajaţii care îşi doresc să lucreze cu clienţii şi să ghideze o echipă pot deveni un astfel de manager, care îşi poate dezvolta atât abilităţile de muncă în echipă, cât şi pe cele orgnizatorice şi de leadership, în vederea avansării pe prima treaptă a scării ierarhice a managementului în restaurantele McDonald’s. „Comunicăm foarte mult, ne adresăm echipelor din restaurante, îi vizităm şi stăm de vorbă cu ei, îi ţinem aproape şi informaţi legat de tot ceea ce se întâmplă în companie şi legat de planurile pe care le avem. Ne preocupă foarte mult să avem tot timpul pachetele corecte şi adaptate la poziţiile din restaurant, notează Luiza Nicolae. „Suntem la curent şi facem tot felul de analize în piaţă şi ştim unde ne situăm ca nivel salarial, luând toate măsurile pentru ca angajaţii noştri să beneficieze de condiţii de muncă şi de pachete salariale peste media din piaţă. Salariul de intrare la McDonald’s este de 3.250 lei brut, sumă în care, potrivit reprezentanţilor companiei, intră mai multe beneficii şi bonusuri individuale şi de echipă pentru toţi angajaţii, acordate pentru implicare şi performanţă. Luiza Nicolae explică faptul că pe partea de retenţie se lucrează încontinuu, existând atât programe de motivare la nivel naţional, cât şi unele la nivel local. „Fiecare director de restaurant poate implementa la nivelul echipei diverse programe prin care să îşi motiveze angajaţii şi să susţină, până la urmă, performanţa lor şi rezultatele de business.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie de angajaţi, din punctul său de vedere, tinerii din ziua de astăzi sunt motivaţi de ideea de a avea flexibilitate şi apreciază un mod de comunicare informal, aşa cum sunt obişnuiţi să comunice între ei. „Oportunităţile de carieră reprezintă de asemenea un punct foarte important atunci când te gândeşti unde te duci să lucrezi, iar pachetul de beneficii este cu siguranţă un alt aspect care poate face diferenţa şi care te poate ajuta să iei o decizie, spune operations directorul de la McDonald’s. Generaţiile se schimbă datorită mediului în care ne dezvoltăm, informaţiilor care vin din toate sursele – fie ele credibile sau mai puţin credibile, crede Lucian Zărcan. „Ideea este că noi, indiferent de aceste generaţii care vin să se angajeze la McDonald’s, îi facem pe toţi să lucreze în acelaşi scop, şi anume de a mulţumi clientul care se află de cealaltă parte a tejghelei, conchide el.

    În ceea ce priveşte tendinţele din domeniul în care activează, nici din această piaţă nu lipsesc dezvoltările tehnologice. Compania implementează conceptul  „experience of the future, care presupune că un restaurant nou deschis în acest sistem beneficiază de un decor nou, de tehnologie de tipul kiosk-uri digitale de comandă în sala de mese astfel încât fiecare client să îşi creeze singur comanda pe care vrea să o aibă; plata se poate realiza cu cardul la aceste kioskuri, în vreme ce pe linia de servire rămân doar trei case de marcat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care vor dori să comande în stil clasic, aceştia au la dispoziţie menu-boarduri digitale. „Vorbim şi de o întreagă reconfigurare a bucătăriei, cu echipamente de ultimă generaţie care permit prepararea produselor în modul made for you, adică fiecare burger este preparat în momentul în care apare pe monitor, imediat după ce clientul a tastat comanda pe ecran, explică operations directorul de la McDonald’s. Ea se referă şi la partea de ospitalitate, conceptul „experience of the future aducând şi o nouă poziţie în cadrul companiei, cea de guest experience leader. „Acesta este un angajat care îşi desfăşoară activitatea doar în sala de mese a restaurantului, iar jobul lui este de a interacţiona continuu cu clientul şi de a se asigura că pe întreaga călătorie a acestuia – de la intrarea în restaurant şi până la plecare – clientul beneficiază de atenţie, asigurându-se că totul a fost în regulă.

    O altă linie de dezvoltare se leagă de McDelivery, livrarea la domiciliul clientului, desfăşurată în prezent în 22 de restaurante; proiectul a demarat anul trecut, având ca partener FoodPanda. „Vom continua expansiunea, iar serviciul va fi disponibil până la finalul acestui an în 50 de restaurante, precizează Luiza Nicolae.

    În ceea ce priveşte împărţirea sarcinilor, fiecare dintre cei doi manageri operaţionali – Lucian Zărcan şi Marius Georgescu – are în coordonare directă câte 6 consultanţi operaţionali, delimitarea realizându-se din punct de vedere teritorial. „Ne întâlnim la birou o dată pe săptămână, când analizăm rezultatele, vedem cum stăm raportat la obiective; ne setăm priorităţile pentru perioada următoare, explică Luiza Nicolae, subliniind că activităţile lor implică numeroase vizite la restaurante.

    Ea raportează direct CEO-ului companiei, Daniel Boaje, şi spune că discută cu acesta cel puţin o dată pe săptămână. „Întotdeauna, felul în care priveşte lucrurile este obiectiv şi ne ajută în ceea ce facem. Este exigent, dar corect”, descrie Luiza Nicolae relaţia cu CEO-ul companiei, care, de altfel, a preluat acest rol după ce a dobândit şi el experienţă în departamentul de operaţiuni. „Ce admir la el este că fiecare exemplu pe care ni-l dă îl argumentează din experienţa proprie. Ne dă exemple ca să ne motiveze şi  să ne dea un impuls că se poate”, descrie şi Zărcan relaţia cu CEO-ul companiei. Iar Marius Georgescu spune că Boaje i-a sfătuit să întrebe, să fie curioşi şi ambiţioşi.

    Ce ar recomanda cei trei tinerilor care îşi doresc un parcurs profesional similar cu al lor? Tinerii care vor să se angajeze şi să evolueze în cadrul McDonald’s trebuie să îşi dorească acest lucru şi să accepte provocări, spune Luiza Nicolae. „Să nu le fie teamă de schimbări, să fie cu zâmbetul pe buze şi să fie ambiţioşi, determinaţi, îi sfătuieşte ea. Lucian Zărcan mizează pe spiritul de echipă: „Să fie îndrăzneţi, să fie alături de colegii lor, să îşi impună un stil de a lucra în echipă şi să îşi facă în cei din jurul lor exemple personale – asta îi va ajuta, cu siguranţă, să se dezvolte”. Iar Marius Georgescu îi completează cu o calitate pe care el o consideră esenţială: „Curajul”. Dar toţi trei consideră că jobul la McDonald’s trebuie ca în primul rând să ţi se potrivească.

    PESTE Două decenii de creşteri

    McDonald’s România, liderul local al pieţei de restaurante, a evoluat pe parcursul a două decenii de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei
    (17,2 milioane de euro). Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, a ajuns la peste 4.500 anul trecut.

    La acest articol a  contribuit şi Andra Stroe.

  • Noul Mercedes-Benz Clasa A – etalonul în segmentul compactelor

    Graţie MBUX – sistemul de infotainment de ultimă generaţie al Mercedes-Benz, Clasa A deschide o nouă eră în materie de conectivitate, îmbinând operarea naturală, intuitivă, cu un software super-inteligent, capabil să înveţe şi evolueze neasistat. Mercedes Me, universul digital al Mercedes-Benz, facilitează o conexiune fascinantă între utilizator şi Clasa A. Sintagma Hey, Mercedes activează sistemul inteligent de control vocal cu funcţii de recunoaştere naturală a vocii. Noile tehnologii ale Clasei A pun accentul pe oameni, pe experienţa lor şi pe simplificarea vieţii acestora, facilitând o modalitate complet nouă de utilizare a unui autoturism.

    Design-ul exterior purist marchează următoarea etapă a filozofiei de design Mercedez-Benz Sensual Purity. În ceea ce priveşte interiorul noului A, acesta este, la rândul său, complet redefinit, având un aspect modern, super-tehnologizat şi avangardist, contribuind la experienţa complet unică oferită de Clasa A.

    Un model Mercedes-Benz Clasa A va putea fi admirat în cadrul Galei Business Magazin Tineri Manageri 2018, miercuri 13 iunie.

  • Povestea a doi tineri clujeni care, la numai 20 de ani, au pariat aproape tot ce aveau pentru a-şi fonda businessul de vis. Au reuşit să facă un produs de care este nevoie în orice segment economic

    Au ajuns – mai mult întâmplător – la realizarea unui produs de care este nevoie în orice segment economic: etichetele. Încă de la început, şi-au propus să şteargă imaginea de rudă săracă a Europei pe care o avea România atunci, iar tehnologiile lor să fie la nivelul celor din companiile similare vestice.

    În 27 de ani, compania soţilor Nechita Rotta a evoluat de la un spaţiu de producţie de 20 de metri pătraţi, trei angajaţi şi o producţie de 12.000 de metri liniari de etichete, la un spaţiu de 300 de ori mai mare, de 83 de ori mai mulţi angajaţi şi producţie de aproape zece mii de ori mai ridicată. De ce investiţii a fost nevoie ca să aducă primele computere Macintosh în Apahida, Cluj, şi să ţină pasul cu „iPhone-urile” tehnologiilor de printare?

    „Am investit tot “, răspunde scurt Arnella Nechita Rotta la întrebarea legată de valoarea investiţiilor în afacerea de producţie de etichete în care s-a lansat în 1991 împreună cu mama şi soţul ei, Cristi Nechita Rotta. 27 de ani mai târziu, Sunimprof Rottaprint, businessul lor de familie, a ajuns să genereze afaceri de 20,2 de milioane de euro anual, la o marjă de profit de circa 10%. Obiectul de activitate al afacerii nu uşor de explicat (tiparul flexografic axat pe producţia de etichete), ci poate fi mai lesne observat: etichetele clujenilor sunt prezente pe toate rafturile (nu doar de pe piaţa locală), ca parte a ambalajele sticlelor de apă, vin, lapte, îngheţată ş.a.m.d. Firma clujeană deserveşte circa 800 de clienţi mai ales din industria alimentară, dar şi din a cosmeticii şi îngrijirii personale, a produselor pentru casă şi detergenţi, farma, inginerie şi automotive.

    În rândul lor se află companii precum Agricola, Aldis, Erbalact, Agrisol, Borsec, Ana şi Cornel, La Dorna, Hochland, Napolact, Reinert, Unicarm, Covalact, Friesland Câmpina, cramele Halewood sau Klaas-Pitsch (în Germania). Dintre aceştia, majoritatea sunt din România, iar aproximativ 100 de clienţi sunt pe pieţele externe.

    Aproximativ 24% din veniturile firmei sunt aduse de exporturi, cu livrări în 14 ţări din Europa, Asia şi Statele Unite, numărul de clienţi crescând cu circa 10% în 2017 faţă de anul precedent. Sediul companiei şi centrul de producţie se află în comuna Apahida din judeţul Cluj; aceasta deţine însă şi patru centre logistice în România (la Bucureşti, Timişoara, Paşcani, Braşov) şi două în Europa, în Germania şi Ungaria. Compania soţilor Nechita Rotta a evoluat de la un spaţiu de producţie de 20 de metri pătraţi, trei angajaţi şi o producţie de 12.000 de metri liniari de etichete la un spaţiu de 300 de ori mai mare (6.780 de metri pătraţi), de 83 de ori mai mulţi angajaţi (252) şi producţie de aproape zece mii de ori mai mare (117 milioane de metri liniari). Pentru anul în curs, antreprenorii şi-au fixat un obiectiv de creştere de circa 10%, ceea ce înseamnă încasări de 22 de milioane de euro.

    Povestea înfiinţării Sunimprof Rottaprint nu face excepţie de la etapele care caracterizează poveştile de afaceri ale capitalismului pur românesc: doi tineri clujeni, de vreo 20 de ani, voiau să construiască un business care să funcţioneze în perioada El Dorado-ului afacerilor locale. Au investit 100 de mărci în înfiinţarea firmei, iar la numele companiei – Sunimprof – au ajuns printr-o combinaţie rezultată dintr-o discuţie între prieteni, derivând din „Suntem profesionişti”; la acesta se adaugă numele de fată al fondatoarei.

    Microbul antreprenoriatului îi prinsese pe soţii Rotta încă din perioada comunismului, când încercau să vândă diverse produse cu prilejul sărbătorilor. „În facultate ne plăcea să facem şi să comercializăm, în limita posibilului de la vremea aceea, felicitări, mărţişoare, iar acest lucru implica tipar serigrafic (procedeu de imprimare cu ajutorului unui ecran de mătase – n.red.) manual. Tipăream înainte de ’90, acasă, şi vindeam obiectele respective în centrul oraşului.” În 1991, după ce au absolvit facultatea – Electrotehnica la Universitatea Politehnica în cazul Arnellei Nechita Rotta şi Informatica la Universitatea Babeş-Bolyai în cazul lui Cristi Nechita Rotta – cei doi au pus bazele firmei. „Am investit 100 de mărci pentru înfiinţarea firmei şi mult entuziasm, curaj, nebunie poate, în contextul euforiei afacerilor din anii 1990.”

    Ideea producţiei de etichete, care, în lipsa produselor vestice, nu aveau cerere pe piaţa locală, a venit întâmplător. Cei doi îşi propuseseră să construiască o afacere care să implice utilaje performante, o idee de neconceput în comunism. Arnella Nechita Rotta văzuse o oportunitate în producţia pungilor de plastic de 1 leu, iar prin intermediul unor cunoştinţe, au obţinut din Germania un utilaj modest, la mâna a doua, vechi, care ştia să tipărească, dar care nu era potrivit pentru imprimarea de materiale plastice, cum sunt pungile. Acesta se preta mai mult pentru imprimarea de etichete autodezive; în România însă pe atunci acestea nu erau larg răspândite în comerţ, astfel că aplicabilitatea lor se referea mai ales la „abţibildurile” colecţionate de copii. Cei doi au început să înveţe cum să folosească utilajul, iar ulterior, povestesc ei, i-au învăţat şi pe câţiva dintre clienţii lor potenţiali. Îşi amintesc însă că în perioada de început au fost nevoiţi să tipărească şi alte obiecte, cum ar fi, de pildă, banderolele pentru bancnotele de la bancă.

    Treptat, odată cu dezvoltarea a câtorva dintre firmele locale, au început şi ei să vândă din ce în ce mai multe etichete autoadezive. Antreprenorii îşi amintesc că în rândul primilor clienţi se aflau firme precum Marmura Tulcea, producătorul clujean de cosmetice Farmec ori firma de panificaţie Paneiro. „Cei care ştiau despre ce este vorba au spus da, alţii au aşteptat să vadă cum funcţionează; încet-încet, pe măsură ce trecea timpul, produsele erau tot mai uşor de introdus pe piaţă în tot felul de domenii.” În 1996 au început o colaborare şi cu Colgate-Palmolive, despre care antreprenorii spun că era un client bun, strategic pentru ei în contextul în care compania avea atunci două fabrici în România, una la Braşov şi alta la Bucureşti: „Fosta Stela, acum este Kaufland pe acel loc”, punctează cu nostalgie Cristi Nechita Rotta. Un alt client care se leagă de începuturile firmei a fost BCR, care, la un moment dat, şi-a schimbat numerele de telefon, astfel că avea nevoie de etichete pentru a introduce noile numere.

    Soţii Nechita Rotta îşi amintesc că la începutul afacerii îşi petreceau la muncă tot timpul: „Aveam cel puţin două-nopţi pe săptămână, dacă nu trei, lucrate. Tot timpul eram la serviciu  mergeam în delegaţii şi în spaţiul de producţie”, spun ei. Arnella Nechita Rotta se concentra pe producţie, iar soţul său se axa pe dezvoltarea comercială. El îşi aminteşte că erau săptămâni în care pleca duminica seara în delegaţii şi se întorcea sâmbătă dimineaţa. „Aşa se lucra pe vremea când eram noi mai tineri  dacă voiai să faci ceva, trebuia să lucrezi, nu venea nimeni să îţi dea, să facă în locul tău”, spune el. Arnella Nechita Rotta îl completează cu un alt episod din perioada începutului afacerii: dacă aveau o comandă de făcut, rămânea în fabrică toată lumea, nu doar ei; iar mama ei, care era şi ea implicată în afacere la început, făcea mâncare pentru toată lumea.

    Timpul în business a trecut atât de repede, încât s-au scurs 15 ani până să oficializeze şi relaţia dintre ei. „Noi nu am avut timp să ne căsătorim, am stat fără acte legale 14 ani; dacă nu ne presau părinţii şi prietenii cred că nici astăzi nu eram căsătoriţi”, glumesc ei. În anul 2000 s-au căsătorit, iar acum spun că au ajuns la un echilibru între viaţa de familie şi business, care nu mai reprezintă subiectul principal la cinele în familie: „Lăsăm aici subiectele de afaceri şi acasă ne concentrăm pe familie, pe copii, pe casă”. 

    Cristi Nechita Rotta spune că în dezvoltarea afacerii, de-a lungul timpului au existat mai multe momente dificile, care în prezent par de ordinul SF-ului. Rememorează câteva dintre aceste momente, de pildă achiziţia de materie primă de pe pieţele străine. „Trebuia să mergem, să facem rost de mărci de pe stradă, că nu aveai de unde altundeva să le cumperi. Iniţial te înscriai la licitaţie la bancă, dacă voiai să cumperi materie primă de 10.000 de dolari; 1 dolar era 2.000 de lei, plăteai leii şi aşteptai să îţi vină rândul să primeşti 10.000 de dolari, dar fiindcă dura 3-4 luni de zile până îi primeai de la bancă, dolarul nu mai era 2.000 de lei, ci ajungea la 2.500, astfel că nu mai primeai 10.000 de dolari, ci mai puţin; trebuia să îi explici furnizoului că nu ai de unde să îi dai toată suma şi că faci rost de restul banilor în 2-3 luni, mai cumpăram de pe stradă, mai venea lumea de peste hotare, mai vindea pe modelul «Am de vânzare 150 de mărci. Dă-le încoace!».” În 1997, dolarul trecuse de la 4.000 lei la peste 8.000 într-o noapte: „Pentru noi a fost un dezastru, în momentul acela noi am pierdut tot”, îşi aminteşte şi Arnella Nechita Rotta. „Aveam marfă vândută pe piaţă la curs de 3.000 şi ceva, am încasat-o la curs de 8.000 şi ceva.

    Tinerii de astăzi nu cred că pot să înţeleagă asemenea fenomene; trebuia să te duci la client să îi spui cât costă o etichetă şi nu ştiai ce să îi spui. Plăteau peste o lună  nu se putea plăti pe loc; dar nu aveam de unde să ştim cât avea să fie dolarul peste o lună.”

    Vânzarea către pieţele externe a început în urmă cu zece ani, în Germania, în decembrie 2007, după cum îşi aminteşte cu precizie Arnella Nechita Rotta  înainte de începutul crizei. Momentul extinderii, înainte de criză, a fost prielnic, în contextul în care şi clienţii germani deveniseră mai atenţi la costuri în timpul acesteia. „Asociau România cu ceva ieftin şi, fiind criză, lumea începuse să fie foarte atentă la economisire; au fost şi alţii care au spus: «Sunteţi mai ieftini, dar doar cu 20%».”  Totodată, îşi amintesc ei, au fost şi clienţi care au spus că nu vor să lucreze cu ei fiindcă sunt din România. Soţia lui rememorează replicile tehnologilor sau inginerilor care veneau să pună în funcţiune utilajele: „Cineva din Austria spunea că doar el a vrut să vină în România fiindcă era mai excentric, se ducea în toate ţările socotite mai puţin dezvoltate, precum India”. Lumea era sceptică la vremea aceea, dar firma clujeană primea des vizitatori din vest, care, după cumpărarea utilajelor noi de către ei, au început şi ei să devină interesaţi de piaţa românească: „Am încercat să le arătăm tuturor celor care au venit că de regulă ce văd ei la televizor nu este chiar conform cu realitatea din România; majoritatea îşi schimbau părerea când plecau”.

    Intrarea în competiţie directă cu firmele străine ar fi fost imposibilă fără investiţiile tehnologice constante în dezvoltarea fimei. De exemplu, în 1995, soţii Nechita Rotta au adus în România primul utilaj flexografic (necesar în imprimarea pe materiale flexibile; se imprimă pe plastic, celofan, hârtie etc. – n.red.) nou de pe piaţă, din Anglia, în şase culori. Pentru achiziţionarea acestuia, au luat un credit de 497.000 de dolari, la un curs de 1.800 de lei un dolar. „L-am terminat de rambursat în decembrie 1999 la 18.000 de lei pentru un dolar”, îşi aminteşte Arnella Nechita Rotta.

    Totodată, pentru studioul DTP şi pentru computerele Macintosh aduse, printre primele din România, au avut nevoie de o autorizare specială din partea Ministerului Apărării Naţionale: „Se considera că aceste achiziţii ţin de strategia la nivel de ţară; pentru scannerul pe care îl aveam, care era foarte performant la vremea aceea, am plătit 83.000 de mărci. Cred că le era frică atunci să nu tipărim bani”, îşi aminteşte Arnella Nechita Rotta. „Erau sechelele acelea de pe vremea comunismului care îţi impuneau să declari dacă ai maşină de scris; iar în domeniul tipăriturilor se considera, desigur, că poţi să tipăreşti şi bani”, spune zâmbind şi Cristi Nechita Rotta.

    Scepticismul celorlalţi legat de noile tehnologii achiziţionate i-a determinat şi pe ei ca timp de un an să nu lase pe nimeni să intre în studioul lor, dotat cu primele Macintosh-uri cu diagonală de 21 de inchi şi rezoluţie mare. „Am plătit pe un monitor 21.000 de mărci, ceea ce era fantastic. În tot studioul DTP am investit 200.000 de mărci, sumă în care intrau calculatoarele, software-ul, scannerul; în prezent, un scanner de genul acesta costă sub 1.000 de dolari”, descriu cei doi tehnologiile de început. Tehnologizarea a fost o preocupare constantă a clujenilor, care şi-au dorit să folosească tehnologiile cele mai avansate, comparându-se mereu cu concurenţa internaţională.

    „Întotdeauna ne-am propus să fim cei mai buni, dar nu doar din România, ci din Europa. Am vrut să ne aliniem la nivel european, să nu fim noi ruda aceea săracă a Europei, Cenuşăreasa. Noi suntem la fel ca şi ei  şi ei au tehnologie nouă, dar şi noi, specialişti avem şi noi, nu avem de ce să ne considerăm la un nivel inferior. Nu zic că facem lucrurile mai bine, dar le facem la fel”, spun soţii Arnella şi Cristi Nechita Rotta.

    În ceea ce priveşte investiţiile actuale, compania şi-a planificat pentru intervalul 2013-2021 un buget de 18-20 milioane de euro, ce vor fi direcţionaţi în continuare spre tehnologizare; valoarea investiţiilor anuale se situează astfel la circa 2,5 milioane de euro. Din această sumă, aproximativ 4 milioane de euro au fost deja investiţi. „Viziunea pe care am stabilit-o pentru firmă în 2013 a fost să triplăm cifra de afaceri de atunci (de 13 milioane de euro  n.red.) până în 2021, până la 39 de milioane de euro“, descrie antreprenorul Cristi Nechita Rotta obiectivele pe care le vizează. „Investiţiile şi proiectele care se finalizează vor aduce o creştere mult mai mare a cifrei de afaceri şi a capacităţii fiindcă presupun linii noi de producţie. Până acum aveam o medie anuală între 10 şi 16% creştere de la an la an”, explică Nechita Rotta. Pentru finanţarea investiţiilor, antreprenorii clujeni lucrează cu două bănci principale, BCR şi UniCredit, dar au accesat şi fonduri europene – spre exemplu 5 milioane de euro în contextul a două proiecte de tehnologizare şi reciclare. Antreprenorii au depus recent şi un proiect pentru reciclare de 2,5 milioane de euro pentru accesarea de fonduri norvegiene.

    În ultimii ani ai programului de investiţii 2013-2021, datorită proiectelor în derulare, care înseamnă tehnologie nouă în plus, vor produce mai mult. „Din punct de vedere fizic, utilajele acestea se uzează destul de greu, sunt utilaje de tipar pe care, fizic, le poţi folosi 30 de ani fără nicio problemă; desigur, nu poţi să faci tot ce vrei cu ele. Moral se uzează mult mai repede”, descrie antreprenorul motivele pentru care sunt nevoiţi să investească în mod constant în tehnologii care, la fel ca în cazul telefoanelor mobile, devin depăşite după anumite interval de timp.

    Un alt obiectiv ţine de înlocuirea materialelor nereciclabile cu unele reciclabile: „Vrem să înlocuim cât mai mult materialele nereciclabile, mai ales pe cele cu volum mare, de milioane şi milioane de kilograme de material nereciclabil, cu materiale reciclabile”, spune Cristi Nechita Rotta. A observat că unii dintre clienţi sunt receptivi la proiectele de acest tip însă „Alţii, tocmai cei pe care îi vezi că fac tam-tam să protejeze natura, nu sunt interesaţi de acest aspect.” Clienţii din Germania au îmbrăţişat mult mai repede aceste idei, fiindcă la ei folosirea materialelor nereciclabile presupune costuri mai mari, fixate prin legislaţie. „Pentru un material nereciclabil ai de plătit mult ca să ţi-l ia cineva să îl ducă la deşeuri speciale; la noi se poate arunca la groapa de gunoi.”

    Antreprenorul Cristi Nechita Rotta estimează piaţa pe care activează, a materialelor autoadezive, la 50-60 de milioane de euro, iar tendinţa de la nivel internaţional este de creştere a acestui segment. Cele mai solicitate produse din oferta Sunimprof Rottaprint sunt etichetele imprimate şi capacele de iaurt, care au o pondere de 65% din totalul comenzilor. În topul industriilor care au solicitat serviciile companiei în 2017, industria prelucrătoare conduce clasamentul cu un procent de 69%. În ceea ce priveşte sectoarele de activitate, 38% dintre clienţi provin din domenii precum fabricarea produselor lactate şi a brânzeturilor, fabricarea produselor din carne, prelucrarea şi conservarea cărnii, producţia de băuturi răcoritoare nealcoolice, producţia de ape minerale şi alte ape îmbuteliate, fabricarea pâinii, a prăjiturilor şi a produselor de patiserie.

    Concurenţa este creată mai ales de importurile produselor, gata etichetate, din afara ţării: „Pe piaţa românească ne luptăm cu cei care aduc produse realizate în afară, aceia sunt competitorii – în loc să eticheteze în România, le aduc gata etichetate din afară.” Pentru etichetele care se folosesc în România, competiţia este formată din câteva firme locale; compania clujeană deţine însă o cotă de piaţă de 30%, fiind liderul acesteia, potrivit antreprenorilor. Majoritatea etichetelor realizate de producătorul clujean se folosesc în cazul bunurilor de larg consum, ca salamul, brânza, iaurtul; acest lucru este şi o consecinţă a absenţei industriei chimice din România: „Degeaba vreau să fac etichete de Vanish, Fairy, Chief, Domestos. care se fac în Polonia. Eu nu ştiu să avem în România  decât ceva modest la Bucureşti  industrie chimică, producători de şampoane etc. În schimb, în industria alimentară, suntem foarte bine reprezentaţi de producători autohtoni.”

    Unul dintre trendurile observate de reprezentanţii Sunimprof Rottaprint în piaţa pe care activează este tipărirea în tiraje mici, ca urmare a influenţei marketingului, în contextul unui ideal de producţie în tiraje foarte mari. Antreprenorul Nechita Rotta oferă şi un exemplu în acest sens: în urmă cu 25 de ani, exista Coca-Cola, iar oamenii consumau 5 miliarde de sticle din acest produs; acum consumă tot 5 miliarde de sticle ale acestui producător, dar din diverse sortimente  Coca-Cola Zero, Light, Fanta de portocale, de lămâie etc. La fel se întâmplă şi cu ceilalţi producători. De aceea, utilajele trebuie reglate de mai multe ori. Sunimprof Rottaprint tipăreşte aproximativ 90.000 de metri liniari de etichete pe zi; pentru un producător de băuturi răcoritoare, această cantitate asigură necesarul de etichete pentru aproximativ 2 milioane de sticle, adică pentru 4-5 zile de producţie.

    Clujenii au furnizori străini pentru toate materiile prime. „Nu sunt producători locali, nu se produce aici nici aluminiu, nici folie de aluminiu, nici hârtie; o perioadă, la începutul afacerii, am lucrat cu combinatul de hârtie de la Dej şi de la Călăraşi, pentru mici cantităţi de produs; am încercat la Slatina, dar nu am reuşit să îi convingem să producă folie de aluminiu. Nici cerneală nu găsim în România. Încercăm să cumpărăm materie primă cu valoare adăugată cât mai puţină, de multe ori cumpărăm materiale şi le punem noi cap la cap ca să iasă materia primă finală, atunci mai diminuăm ca valoare importurile”, îşi exprimă antreprenorul unul dintre ofuri. Un altul se leagă de lipsa stabilităţii fiscale din mediul de afaceri românesc. „Ne-ar plăcea un mediu de afaceri stabil, sănătos, asta ne-ar ajuta cel mai mult. Cel mai important pentru noi ar fi o stabilitate  inclusiv fiscală şi financiară, să ştii şi să fii sigur că dezvolţi proiecte pe termen mediu şi lung, nu să le începi şi peste un an să se schimbe toate premisele de la care ai plecat, astfel încât să fie nevoie să regândim totul.” 

    Potrivit celor doi soţi, una dintre cele mai mari reuşite se leagă de faptul că mare parte dintre angajaţii cu care şi-au început activitatea au rămas în firmă. „Nucleul firmei acesta este: o echipă de oameni care am început împreună acum peste 25 de ani, suntem încă aici împreună şi lucrăm împreună”, spune Arnella Nechita Rotta. După primii doi ani de activitate, în 1992-1993 au avut primii angajaţi (iar Arnella Nechita Rotta îşi aduce aminte numele fiecăruia dintre ei); mare parte dintre ei lucrează încă în companie. Compania a ajuns în prezent la un total de 252 de angajaţi, răspândiţi între activităţile din fabrică (218 în fabrică) şi în centrele logistice aflate în ţară, Germania şi Ungaria.

    Media de statornicie în firmă este de 8,1 ani, în contextul în care au angajat şi oameni noi în ultimii ani. Iar fiindcă au anticipat nevoia de specialişti în domeniu, în 2008 au pus bazele propriei şcoli de tipografi, în care angajaţii cu experienţă au calitatea de trainer şi de profesor pentru tinerii care urmează să lucreze în companie; după absolvire, ei sunt acreditaţi în domeniu. Datorită lor, de altfel, ocupaţia de tipograf a intrat în Codul Ocupaţiilor din România, fiindcă „neexistând businessul de tipar flexografic înainte de 1989, nu exista nici meseria de tipar flexograf”. Au reuşit astfel să ofere diplome eliberate cu acordul Ministerului Muncii şi al Învăţământului. Toţi tipografii angajaţi trebuie să treacă prin acest program. „Ne-am dorit o echipă mixtă din punctul de vedere al vârstei, astfel ca în viitor să nu rămână cunoştinţe tehnice netransmise noii generaţii. Am muncit mult pentru ele şi suntem contaminaţi cu virusul acesta flexografic”, spune antreprenoarea.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie, Arnella Nechita Rotta îi sfătuieşte pe tinerii antreprenori să aibă curaj, perseverenţă, răbdare şi un pic de nebunie. Soţul ei o completează şi le transmite să se orienteze spre ceea ce le place. „Noi am avut noroc că ne-a plăcut ceea ce am făcut şi ne place în continuare; nu am făcut şi nu am lucrat în businessul acesta din obligaţie niciodată”, spune el. „Nu ne-a mânat în luptă dorinţa de a face bani, ci dorinţa de a face ceva frumos, util, viabil”, spune şi antreprenoarea. Ce le-a lipsit celorlalte fabrici care au dispărut din România? „Dacă exista posibilitatea producţiei de hârtie, aluminiu, la nivel de firmă mică sau medie, de familie, sunt convins că ar fi existat multe astfel de firme, dar la nivelul de business de mari dimensiuni specific acestor domenii şi de investiţia necesară ca să faci un combinat, cred că este prea mult pentru o familie.” Soţii Nechita Rotta recunosc că au „o umbră de frustrare că în trecut aici se făcea şi hârtie, şi mase plastice, şi industrie chimică, iar în prezent chiar şi agricultura duce lipsuri”. Locul unde au cumpărat terenul pe care au construit halele, de pildă, este o mică parte dintr-o formă de organizare colectivizată în agricultură, iar dealurile din jur erau pline cu fructe: „Erau 400 de hectare de livadă, cireşi, meri, nuci. Cum să avem producători de aluminiu când noi nu avem nici măcar meri, iar tinerii care termină facultăţile merg şi culeg căpşune în alte ţări”, remarcă antreprenorul.

    La fel ca într-o corporaţie, în 2014, au stabilit misiunea, viziunea şi valorile companiei; ideea era de a transforma afacerea într-un model în businessul românesc; viziunea era de a tripla cifra de afaceri a companiei până în 2021. „În prezent, fiecare om din companie face parte dintr-un proiect de dezvoltare”, descrie Arnella Nechita Rotta pilonii pe care îşi bazează strategia companiei. „Practic am disecat această misiune şi viziune de activitate zilnică astfel încât atunci când va fi 2021 să putem să ne atingem obiectivele, toţi angajaţii sunt angrenaţi în acest sistem de management; zilnic, ei au agende, proiecte, obiective pe care le măsurăm în fiecare zi”, descrie antreprenoarea un principiu de lucru extras din sistemul japonez de lucru Kaizen.

    Arnella Nechita Rotta povesteşte că a aflat despre sistemul de management japonez în timpul unei delegaţii în Spania; reprezentanţii unei companii voiau să îl implementeze ca să scadă costurile companiei respective. Decizia implementării acestuia a venit ca o consecinţă a crizei: „Atunci când am pornit afacerea, câştigurile erau mari; odată cu criza, marja a scăzut, trebuia să facem ceva pentru a reduce costurile, ca să putem păstra piaţa, să nu creştem preţurile”, descrie antreprenoarea motivele pentru care au ales implementarea acestui sistem de management, implementat mai întâi de Toyota, iar ulterior de mai multe companii din toată lumea (pe piaţa locală, sistemul a fost implementat şi în afacerile familiei Copos). „Datorită acestui sistem de management, am reuşit să motivăm oamenii să fie implicaţi zi de zi, oră de oră, am reuşit să ne scădem costurile prin a elimina pierderile, ne-am concentrat pe valoarea adăugată, fiecare om, ce face minut de minut, ce valoare adăugată produce el pentru client şi dacă nu produce, să eliminăm activitatea respectivă”, explică antreprenoarea.

    Când vine vorba despre planuri de viitor, familia Nechita Rotta şi-a propus ca în continuare să se concentreze pe dezvoltarea businessului înfiinţat în urmă cu aproape trei decenii, care a devenit parte din ADN-ul familiei. „Suntem consecvenţi, nu vrem să dezvoltăm alte afaceri, suntem 100% implicaţi”, spune antreprenorul. Cei doi soţi au două fete în vârstă de 13 ani şi chiar dacă este prematur să spună dacă vor prelua afacerea, un prim pas făcut în această direcţie este că învaţă germana. „Nu avem intenţia să vindem, cel puţin deocamdată. Ne-ar plăcea să urmeze copiii noştri la conducerea acestei afaceri”, spun cei doi. De-a lungul timpului însă, ofertele de vânzare nu au lipsit şi au parte de câteva şi în prezent. „Am primit mai multe oferte de vânzare a companiei, iar în prezent există trei jucători mari pe plan mondial care ne curtează. Din principiu nu îmi place să refuz lumea, dar nici nu cred că astăzi este momentul oportun să vindem firma sau acţiuni. Noi suntem o firmă de familie, avem tradiţii, istorie. Nici nu ştiu ce aş face dacă aş vinde firma, probabil aş dormi două săptămâni”, spune antreprenorul.

    Iar Arnella Nechita Rotta întăreşte spusele sale printr-un exemplu: „Am avut o vizită de la nişte domni din Japonia care ne-au spus că sunt la a 13-a generaţie în producţia de chimonouri, iar firma era de 400 de ani pe piaţă  nu vreau să îi întrec pe aceşti domni, dar nici departe n-aş vreau să fiu”.

  • Povestea a doi tineri clujeni care, la numai 20 de ani, au pariat aproape tot ce aveau pentru a-şi fonda businessul de vis. Au reuşit să facă un produs de care este nevoie în orice segment economic

    Povestea Sunimprof Rottaprint nu face excepţie de la etapele care caracterizează poveştile de afaceri ale capitalismului pur românesc: doi tineri clujeni, la vreo 20 de ani, au investit 100 de mărci pentru a deveni afacerişti.

    Au ajuns – mai mult întâmplător – la realizarea unui produs de care este nevoie în orice segment economic: etichetele. Încă de la început, şi-au propus să şteargă imaginea de rudă săracă a Europei pe care o avea România atunci, iar tehnologiile lor să fie la nivelul celor din companiile similare vestice. În 27 de ani, compania soţilor Nechita Rotta a evoluat de la un spaţiu de producţie de 20 de metri pătraţi, trei angajaţi şi o producţie de 12.000 de metri liniari de etichete, la un spaţiu de 300 de ori mai mare, de 83 de ori mai mulţi angajaţi şi producţie de aproape zece mii de ori mai ridicată. De ce investiţii a fost nevoie ca să aducă primele computere Macintosh în Apahida, Cluj, şi să ţină pasul cu „iPhone-urile” tehnologiilor de printare?

    „Am investit tot “, răspunde scurt Arnella Nechita Rotta la întrebarea legată de valoarea investiţiilor în afacerea de producţie de etichete în care s-a lansat în 1991 împreună cu mama şi soţul ei, Cristi Nechita Rotta. 27 de ani mai târziu, Sunimprof Rottaprint, businessul lor de familie, a ajuns să genereze afaceri de 20,2 de milioane de euro anual, la o marjă de profit de circa 10%.

    Obiectul de activitate al afacerii nu uşor de explicat (tiparul flexografic axat pe producţia de etichete), ci poate fi mai lesne observat: etichetele clujenilor sunt prezente pe toate rafturile (nu doar de pe piaţa locală), ca parte a ambalajele sticlelor de apă, vin, lapte, îngheţată ş.a.m.d. Firma clujeană deserveşte circa 800 de clienţi mai ales din industria alimentară, dar şi din a cosmeticii şi îngrijirii personale, a produselor pentru casă şi detergenţi, farma, inginerie şi automotive. În rândul lor se află companii precum Agricola, Aldis, Erbalact, Agrisol, Borsec, Ana şi Cornel, La Dorna, Hochland, Napolact, Reinert, Unicarm, Covalact, Friesland Câmpina, cramele Halewood sau Klaas-Pitsch (în Germania). Dintre aceştia, majoritatea sunt din România, iar aproximativ 100 de clienţi sunt pe pieţele externe.

    Aproximativ 24% din veniturile firmei sunt aduse de exporturi, cu livrări în 14 ţări din Europa, Asia şi Statele Unite, numărul de clienţi crescând cu circa 10% în 2017 faţă de anul precedent. Sediul companiei şi centrul de producţie se află în comuna Apahida din judeţul Cluj; aceasta deţine însă şi patru centre logistice în România (la Bucureşti, Timişoara, Paşcani, Braşov) şi două în Europa, în Germania şi Ungaria. Compania soţilor Nechita Rotta a evoluat de la un spaţiu de producţie de 20 de metri pătraţi, trei angajaţi şi o producţie de 12.000 de metri liniari de etichete la un spaţiu de 300 de ori mai mare (6.780 de metri pătraţi), de 83 de ori mai mulţi angajaţi (252) şi producţie de aproape zece mii de ori mai mare (117 milioane de metri liniari). Pentru anul în curs, antreprenorii şi-au fixat un obiectiv de creştere de circa 10%, ceea ce înseamnă încasări de 22 de milioane de euro.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând de luni, 7 mai.

  • Ce vreţi să fiţi: patron sau antreprenor?

    De la mijlocul anilor 2000, în business a apărut noţiunea de antreprenor, superioară patronului.

    Primii patroni ai României au trecut într-o etapă superioară, businessul lor nu mai era un butic, ci dimpotrivă, afacerile lor au ajuns mari, aveau hoteluri, magazine, fabrici, bănci, companii de asigurare, erau deja un brand în business.

    Dar România a uitat de educaţie.

    Patronii, antreprenorii, oamenii de afaceri au fost mulţi prinşi în business; prima dată să prindă creşterea economică, iar apoi să supravieţuiască crizei economice.

    Toată lumea din business credea şi spera ca statul să introducă educaţia antreprenorială şi să ţină pasul cu ceea ce fac ei. Dar nu a fost aşa, iar acum pe piaţă rezultatul este un mutant.

    Mulţi vor să devină patroni, antreprenori, dar nu au educaţie, iar şcoala îi trimite după terminarea studiilor să fie angajaţi, să lucreze la stat, într-o multinaţională; şi dacă nu îşi găsesc loc aici, în cel mai rău caz merg într-o companie antreprenorială, la un patron sau antreprenor român.

    ”La noi antreprenoriatul nu este un vis. Mulţi au auzit de patroni, vor să devină patroni, dar nu antreprenori. Este un hău, nu un gol în materie de educaţie antreprenorială. Chiar dacă introduci materia, nu ai profesori, aşa că în primă etapă cred că trebuie să pornim chiar de la această interacţiune directă între antreprenori şi elevi, studenţi“, a menţionat Cosmin Alexandru, decanul Academiei de Antreprenoriat, la lansarea Muzeului Antreprenoriatului din România, un proiect al CITR Group pentru a marca cei 100 de ani de la Unire.

    Cosmin Alexandru spune că a doua problemă este că statul a devenit un angajator preferat: jobul de la stat este sigur, bine plătit şi de multe ori nu este încărcat de responsabilităţi. Pe termen lung, o astfel de politică a aparatului de stat atacă masiv dorinţa de competitivitate.

    Andrei Cionca, preşedintele CITR Group, spune că o economie sănătoasă nu înseamnă antreprenori mari şi puţini. ”Avem nevoie de o bază mult mai largă pentru a balansa tot sistemul economic, avem nevoie de mulţi şi mici.“

    După aproape 30 de ani de la căderea comunismului (nu ştiu câţi dintre voi vă amintiţi celebra expresie a lui Nicolae Ceauşescu de la ultimul congres: Capitalismul va reveni în România când va face plopul pere şi răchita micşunele), şcolile din România, şi în special cele economice, fie ele licee sau facultăţi, de-abia acum îşi fac curajul mai mult să pună accent pe materia antreprenoriat.

    Patronul, antreprenorul, omul de afaceri nu prea este iubit în România şi cu atât mai puţin respectat. Exemplele în care un om de afaceri este respectat pot fi numărate pe degete; poate Ion Ţiriac conduce acest grup. În mintea tuturor, responsabilitatea de a plăti salariile la finalul lunii este o noţiune extrem de vagă şi se înţelege de la sine. Poate aici este o greşeală, că aceia care au pe mână un business nu vorbesc atât de mult despre salariile pe care le plătesc angajaţilor: ”Am o cifră de afaceri de 120 de milioane de lei, am două unităţi de producţie şi dau de lucru la 2.000 de oameni, care la rândul lor au responsabilitatea unor familii„, de exemplu.

    În America nu există capitalist care să nu vorbească despre acest lucru înainte de a vorbi despre ce face el. Când te aşezi la masă cu un politician, cu o autoritate locală, cu un ministru, cu un prim-ministru sau chiar un preşedinte, ai în spate angajaţii şi salariaţii cu familiile lor.

    La noi, de frică să nu-i calce ANAF sau ITM, patronii, antreprenorii, oamenii de afaceri vorbesc prea puţin despre acest lucru – că dau de lucru la oameni, iar aceştia pot să asigure traiul familiei lor. Indiferent cum este un patron sau un antreprenor, ceea ce face el în businessul lui trebuie adus la suprafaţă, trebuie povestit şi promovat.

    Încă din liceu trebuie să le spui tuturor că pentru a număra milioanele, pentru a avea maşini frumoase şi puternice, trebuie să munceşti mai mult decât alţii, trebui să te zbaţi, trebuie să cauţi business, trebui să-ţi numeri banii şi mai mult să suferi decât te bucuri.

    Puţini antreprenori au succes din prima şi poate nu se bucură de el la fel de mult ca aceia care au plătit un preţ, spune Andrei Cionca de la CITR.

    Celor care vor să se facă patroni, antreprenori sau oameni de afaceri trebuie să li se spună că opt din zece businessuri mor în primul an. Dar acest lucru nu trebuie să-i descurajeze; un antreprenor pursânge este cel care încearcă, încearcă, încearcă să găsească ceva, să pună ceva pe piaţă care să capete tracţiune.

    Unui licean, unui student sau unuia care lucrează într-o companie şi care vrea să devină antreprenor trebuie să-i spui să nu se retragă în castelul lui când intră în dificultăţi, spune Dan Ştefan, unul din fondatorii Autonom.

    Societatea românească penalizează eşecul şi de aceea mulţi renunţă extrem de repede la ideea de a face un business, de frică să nu fie arătaţi cu degetul, în primul rând de către familie şi prieteni.

    România are nevoie de mult mai mulţi antreprenori decât are acum pentru a putea să-şi depăşească condiţia. Dar pentru asta, cei care sunt deja antreprenori, patroni sau oameni de afaceri trebuie să-şi asume educaţia antreprenorială a celor care vin din urmă. Statul nu are cum să predea antreprenoriatul.