BusinessMagazin

Tag: emotie

  • Documentele Panama sau dovada că nu suntem toţi în aceeaşi barcă

    Este vorba de înregistrarea unui interviu publicată pe 3 aprilie, ziua în care zeci de instituţii media din întreaga lume, coordonate de la Washington de Consorţiul Internaţional al Jurnaliştilor de Investigaţie (ICIJ), au dezlănţuit un atac fără precedent asupra a sute de şefi de state şi de guverne, politicieni, oameni de afaceri, bănci şi personalităţi publice care fac afaceri, îşi ascund sau îşi protejează averile prin intermediul companiilor înfiinţate în paradisuri fiscale.

    Aşa cum a încercat să explice şi Gunnlaugsson, „există utilizatori legitimi ai companiilor offshore“, se arată insistent pe site-ul ICIJ. Însă la astfel de vehicule financiare nu au acces decât cei cu bani mulţi şi de ele se folosesc adesea oameni care au ceva de ascuns. Suspiciunile de spălare de bani şi de evaziune fiscală sunt uşor de stârnit, mai ales când sunt implicaţi politicieni.

    Gunnlaugsson este politicianul lovit până acum cel mai dur de scandalul provocat de dosarele Panama. În 2008-2011 Islanda a trecut printr-o  criză financiară cruntă care aproape că a adus-o în faliment. De vină au fost excesele şi manipulările făcute de cele mai mari bănci din ţară, la care premierul a deţinut active. Despre aceste active s-au interesat în interviu jurnaliştii, care participă la proiectul ICIJ. Criza financiară a provocat o revoltă în Islanda, iar autorităţile a trebuit să răspundă cumva pe măsura furiei populaţiei. Aşa că Islanda  a devenit singura ţară care a condamnat la închisoare bancherii implicaţi în criză. Societatea islandeză este una mică, democratică, informaţiile circulă rapid acolo, iar locuitorii sunt încă furioşi pe cei care le-au pierdut banii. După publicarea interviului şi a informaţiilor din dosarele Panama, mii de islandezi au ieşit în stradă cerând pielea premierului.

    În alte ţări, lucrurile sunt mai calme, deşi există informaţii că politicienii de acolo sunt şi ei implicaţi în afaceri dubioase cu companii offshore. Aceasta pentru că unele guverne încearcă să cenzureze informaţiile scoase la lumină de investigaţiile ICIJ şi ale partenerilor săi, în timp ce altele încearcă să discrediteze sutele de jurnalişti implicaţi susţinând că ancheta ar fi foarte motivată politic, scrie revista Quartz.

    Se poate spune că în Islanda scandalul l-a lovit direct în faţă pe premier. Oricine îi poate urmări reacţiile din acel interviu pe YouTube, iar islandezii ieşiţi în stradă sunt daţi ca exemplu de popor curajos şi care se implică.
    În China, s-ar putea ca lumea să nu afle prea curând mare lucru despre legăturile pe care le-ar avea mai mulţi oficiali de top de acolo cu companii offshore prin intermediul membrilor de familie. Printre ei, potrivit dosarelor Panama, se numără preşedintele Xi Jinping şi fostul premier Li Peng. Beijingul a ales să cenzureze discuţiile online despre anchetă. Au fost şterse postările de pe platforma de microblogging Sina Weibo şi de pe WeChat. Căutările după cuvintele „Panama“ sau sunt complet blocate pe Weibo „în concordanţă cu legile, regulile şi politicile relevante“. Înainte ca agenţii de cenzură să înceapă să-şi facă treaba, discuţiile cu tema „documentele Panama“ de pe Weibo atrăseseră peste două milioane de vizualizări.

    Instrucţiunile de cenzură de la biroul pentru internet al unui guvern regional cereau instituţiilor media locale să nu publice niciun material despre documentele Panama, considerate atacuri ale presei străine, potrivit China Digital Times, un website de ştiri pentru China. „Se va acţiona cu severitate dacă se va găsi vreun material din presa străină prin care se atacă China“, spun instrucţiunile. Tot China Digital Times arată că o altă directivă cere retragerea oricărui material despre presupusa avere pe care preşedintele Rusiei Vladimir Putin o are în paradisuri fiscale.

    Însă media de stat poate acoperi subiectul documentelor Panama, dar fără a menţiona China. Şi nu îi este greu, având în vedere că scandalul îi zguduie şi pe liderii din lumea capitalistă, nu doar pe dictatori.  Agenţia oficială de ştiri Xinhua se concentrează pe Michel Platini, fosta vedetă de fotbal franceză, care se află şi în centrul scandalului de corupţie de la FIFA.
    Într-un editorial publicat de tabloidul Global Times se susţine că astfel de scurgeri de informaţii sunt întotdeauna controlate de presa occidentală. „Informaţiile care sunt negative pentru SUA pot fi întotdeauna minimalizate, în timp ce expunerea lideri nonvestici, cum ar fi Putin, este exagerată.“ Concluzia Global Times este oarecum îndreptăţită de chiar acţiunile ICIJ. Pe site-ul pe care organizaţia îi enumeră pe liderii şi politicienii care au legături cu Mossack Fonseca nu figurează SUA (aşa cum nu figurează multe alte state).

    Lipsa a fost explicată în multe feluri. Unii spun că datele nu au fost procesate complet, alţii că este posibil ca americanii să fi lucrat cu altă firmă, ceea ce este greu de crezut. S-a scris, de asemenea, că americanii s-ar putea să nu fi avut nevoie de Panama sau alte paradisuri fiscale deoarece SUA sunt un uriaş paradis fiscal. Delaware, Nevada şi Insulele Virgine Americane au taxe reduse şi legislaţie fiscală laxă (unele studii arată că SUA ocupă locul trei în topul mondial al popularităţii paradisurilor fiscale). S-a mai spus căICIJ filtrează informaţiile pentru a-şi acoperi finanţatorii – numele Soros este cel mai mult vehiculat în acest sens. În cele din urmă au început să apară şi date despre americani.

  • Care sunt mărcile cele mai apreciate de români

    Construirea ataşamentului emoţional dintre consumatori şi marcă este una din cele mai importante investiţii pe care le face o companie, declara Marc Gobé, un vizionar al marketingului. „Viziunea strategică trebuie să fie una de lungă durată întrucât legătura emoţională nu se va transfera imediat în vânzări, dar este un pilon solid şi indispensabil pe care se poate dezvolta marca în timp“, spune Manuela Dănilă, new business development & client service director în cadrul companiei de cercetare de piaţă 360insights.

    „Oamenii iubesc mărcile, dar uneori mărcile nu iubesc oamenii şi asta este cauza multor oportunităţi pierdute de a crea o legătură între marcă şi om“, spune Marc Gobé, care a dezvoltat de-a lungul carierei sale zece legi esenţiale pentru un branding de succes. Aceste legi sunt pilonul principal care stă la baza studiului Emotional Branding derulat de 360insights, aflat acum la a patra ediţie. Studiul identifică mărcile care au reuşit să construiască legături emoţionale puternice cu consumatorii români, analizând 400 de mărci din 13 categorii de produse şi servicii, iar cele patru ediţii ale studiului au marcat evoluţii spectaculoase şi căderi la fel de impresionante de pe podium.
    Covalact, de pildă, a urcat, din 2011 până la finalul lui 2015, 26 de poziţii în clasament, ajungând pe a treia poziţie în categoria produselor alimentare; tot o marcă de lactate, Delaco, a urcat în acelaşi interval 22 de poziţii, ajungând pe locul cinci în rândul produselor alimentare. Kinder a urcat 24 de trepte în segmentul dulciurilor, ajungând pe treapta a treia a podiumului, iar Aqua Carpatica a ajuns pe poziţia 11, după ce se clasa în 2011 pe locul 27 în categoria băuturilor nealcoolice.

    Abordarea ataşamentului emoţional al consumatorilor este o carte de jucat în toate perioadele, „pentru că noi, oamenii, luăm multe decizii pe baza emoţiilor“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. De fapt, adaugă el, medicii au constatat că în cazurile când, din cauza unor accidente sau alte situaţii nefericite, anumite persoane îşi pierd capacitatea de a simţi emoţii, acestea nu sunt capabile să ia nici cea mai mică decizie. „Este deci neapărat nevoie de un «impuls», iar acesta este dat de ataşamentul emoţional faţă de marcă, dar şi de siguranţa alegerii“, mai spune reprezentantul Ursus.Un exerciţiu util, spune reprezentanta 360insights, este de a compara indexul Emotional Branding cu vânzările sau cota de piaţă. „Atunci când indexul este mai mare decât cota de piaţă, marca este aspiraţională, dorinţa de achiziţie nu s-a concretizat, iar rolul marketingului este de a căuta pârghii prin care să faciliteze accesul consumatorilor la marcă, identificând factorii externi ce blochează consumul sau cumpărarea propriu-zise, oprind ataşamentul la nivel de atitudine“, explică Manuela Dănilă.

    Tot ea mai spune că dacă indexul este mai mic decât cota de piaţă este vorba de mărci care se bucură de factori de piaţă favorabili (ca distribuţie extinsă, preţ accesibil), ce susţin vânzarea, chiar dacă aprecierea mărcii e mai redusă. „Se impune în astfel de cazuri mai degrabă o strategie defensivă. Pentru a-şi proteja cota de piaţă, marca trebuie în primul rând să îşi securizeze grupul de consumatori, căutând să reiniţieze dialogul cu aceştia şi să le recâştige aprecierea“, afirmă Dănilă. Capitalul emoţional al unui brand este extrem de important şi poate deveni un avantaj competitiv esenţial, mai ales într-un context economic precum cel actual. În categoria dulciurilor, top 10 este format dintr-un amalgam ce include tablete, batoane, praline şi cremă tartinabilă, până la prăjituri şi gumă de mestecat, ceea ce, în opinia Manuelei Dănilă confirmă hedonismul românilor şi deschiderea lor către o plajă largă de subcategorii în acest segment.

    La fel ca în fiecare an, Milka este ocupanta detaşată a primei poziţii; ingredientul cheie în povestea sa este inovaţia cu care îşi surprinde consumatorii, arată studiul. Diversitatea şi creativitatea portofoliului fac experienţa mai mult decât un simplu moment de consum. Celelalte două ocupante ale podiumului, Snickers şi Kinder, se apropie mai mult ca în alţi ani de inimile românilor. Snickers atrage mai mult bărbaţii şi persoanele de peste 35 ani, în timp ce Kinder este mai degrabă pe placul tinerilor şi femeilor.

    Categoria snacksurilor sărate este relativ nouă în topul Emotional Branding, fiind monitorizată pe parcursul ultimelor două valuri. Clasamentul este condus de chipsuri, Lay’s şi Chio cresc fiecare câte două poziţii în clasament şi ajung acum ocupantele primelor locuri de pe podium. Lay’s îşi câştigă fanii prin dinamism şi prin reclame memorabile, făcându-i pe consumatori curioşi ce ar putea Lay’s să mai facă sau să mai spună. Chio este apreciat pentru inovaţii şi reuşeşte să îşi creeze un segment de public loial, menţinând astfel destul de strânsă lupta cu rivalii de la Lay’s. Din rândul chipsurilor, în top 10 se află şi marca Pringles, care primeşte în principal susţinerea tinerilor de 16-24 ani, atraşi de personalitatea mărcii. Toortitzi, marcă nou introdusă în clasament, ajunge direct pe pozitia a şasea; „inovaţia îi oferă unicitate şi întâietate în alegere, asociindu-se în principal cu legea preferinţei («Chiar dacă pot să aleg între mai multe mărci, o prefer pe aceasta»)“, spune reprezentanta 360insights.

    Categoria produselor alimentare apare drept cea mai dinamică, cu multe răsturnări de situaţie. Singura evoluţie constantă din top 10 îi aparţine liderului; Hochland menţine prima poziţie pentru cel de-al treilea val consecutiv, susţinută îndeosebi de familiile cu copii. Dr. Oetker este situată pe poziţia secundă, urcând trei trepte în clasament faţă de valul anterior al studiului, iar susţinerea sa provine îndeosebi din rândul femeilor.

     

  • Demis Hassabis, omul care a învăţat un calculator cum să învingă un mare maestru Go

    Emoţia este ceva ce-l deosebeşte pe maestrul Lee Sedol de adversarul său, AlphaGo, un program dezvoltat de Google, care prin cele patru victorii contra coreeanului a intrat în istoria omenirii aşa cum a făcut-o şi Deep Blue, al IBM, cu meciurile contra marelui şahist Garri Kasparov. AlphaGo probabil nu realizează, deocamdată, ce a făcut, însă creatorul său, Demis Hassabis, este copleşit de emoţie.

    Go este un joc mult mai complex decât şahul şi cere mai multă intuiţie şi strategie, cel puţin de la oameni. Lee Sedol este considerat cel mai bun jucător de Go din ultimul deceniu. Un singur jucător a câştigat mai multe titluri internaţionale decât el, iar Hassabis îl plasează pe locul cinci la nivel mondial. El şi echipa sa l-au ales pe coreean pentru că au vrut ca meciurile să rămână în istorie, scrie revista Wired. Intuiţia sa i-a adus succes. Victoriile lui AlphaGo arată cât de departe a ajuns inteligenţa artificială. Sedol a câştigat un singur meci din cinci.

    „Este ceva ce ţine de predare şi învăţare. Un joc nu oferă, pentru o maşină, suficiente date pentru a învăţa, iar pregătirea cere foarte mult timp“, a explicat Hassabis după unul dintre meciuri. După prima etapă, Sedol a recunoscut că a fost „şocat“ de cât de bine a jucat AlphaGo.

    „Nu credeam că va juca atât de perfect“, a spus el.

    Una din tehnicile de învăţare ale lui AlphaGo a reinventat deja unele  servicii online ale Google şi altor companii mari de internet, ajutând printre altele la identificarea imaginilor, la recunoaşterea comenzilor vocale, la îmbunătăţirea rezultatelor căutărilor. O altă tehnică de învăţare este folosită la roboţii experimentali ai Google şi în cercetările universităţilor de renume.

    AlphaGo este ghidat de o tehnologie care-i permite să înveţe şi să acţioneze singur şi să se perfecţioneze pe măsură ce acţionează. Hassabis şi echipa sa au dezvoltat programul utilizând ceea ce ei numesc reţele neuronale profunde, reţele vaste de hardware şi software care imită reţelele de neuroni din creierul uman. AlphaGo a fost învăţat să joace prin scrierea a mii şi mii de mutări umane din jocul de Go în aceste reţele. Apoi, folosind o tehnică numită „reinforcement learning“ – modul în care animalele învaţă, prin intermediul sistemului de recompensă pentru creier pe bază de dopamină –, echipa lui Hassabis l-a pus pe AlphaGo să joace singur, din nou şi din nou. Astfel, programul a învăţat să urmărească mutările care aduc nu cele mai multe puncte, ci probabilitatea cea mai mare de victorie. Aceasta înseamnă anticipare şi strategie.

    AlphaGo învaţă singur, fără ajutorul vreunei baze de date, şi cu fiecare joc poate învăţa să fie mai bun. Astfel ajunge să facă mutări surprinzătoare, şi perfecte, cum a fost a 19-a mutare din cea de-a doua confruntare cu maestrul Lee Sedol.

    Mutări perfecte în cariera sa a făcut până acum şi Hassabis, un tânăr de 39 de ani cu mamă chinezoaică şi tată cipriot. El visează de mult la aceste victorii, dar nu se va opri aici. Ambiţia sa depăşeşte tabla de Go: vrea să găsească soluţia inteligenţei artificiale şi apoi „să rezolve cu ea orice problemă“.

    „Mulţi oameni prognozau că va lua cel puţin un deceniu, aşa că suntem încântaţi că am depăşit acest punct“, spune el pentru Financial Times.

    Hassabis este de mic un as al şahului, un programator desăvârşit, designer de jocuri video şi, desigur, expert în neurologie.

    La vârsta de patru ani a început să joace şah, la cinci ani concura la nivel naţional şi nu după mult timp la nivel internaţional. La 13 ani era deja recunoscut ca maestru şahist şi jucător la Olimpiada Sporturilor Minţii, unde juca mai multe meciuri în acelaşi timp. Hassabis a câştigat de cinci ori întrecerile pentru elită din aeastă competiţie, un record mondial. Organizatorii l-au descris ca fiind „probabil cel mai bun jucător din istorie“. Legendarul Tim Berners-Lee, inventatorul internetului, l-a descris şi el ca fiind „una dintre cele mai deştepte fiinţe de pe planetă“.

    „Una dintre cele mai deştepte fiinţe de pe planetă“ este fan înfocat al lui Liverpool şi nu se fereşte să recunoască faptul că îi plac toate sporturile. Ca spectator.

    „Mă plictisesc repede, iar lumea este atât de interesantă. Sunt atât de multe lucruri frumoase de făcut. Dacă aş fi fost un sportiv, aş fi vrut să fiu decatlet“, spune Hassabis.

    Tânărul mai are o soră, pianistă şi compozitoare, şi un frate, care studiază literatura creativă. Tehnologia nu a avut o prezenţă remarcabilă în familia lor. Unul din părinţi a deţinut ceva timp un magazin de jucării.

    „Sunt cu siguranţă oaia neagră extraterestră a familiei“, glumeşte el, amintindu-şi cum şi-a cheltuit banii câştigaţi în competiţii pe computerele copilăriei lui, deloc ieftine. Pe unul din acestea l-a desfăcut şi astfel şi-a dat seama cum este programat.

    „Părinţii mei sunt tehnofobi chiar. Nu le plac computerele, sunt chiar boemi. Fraţii mei au luat-o şi ei pe calea artei. La niciunul dintre ei n-a prins matematica sau fizica. Este ciudat, da. Nu-mi dau seama cum am ajuns aşa.“

    Cu acest bagaj informaţional Hassabis a creat compania britanică DeepMind în 2010 alături de prietenul său din copilărie Mustafa Suleyman şi de Shane Legg, cu care a fost coleg de facultate. Dezvoltatorul de inteligenţă artificială a fost cumpărat de Google în 2014 pentru 400 de milioane de lire sterline.

    „Ceea ce este şi mai neobişnuit la Denis este că oameni atât de înzestraţi ca el pot fi dificil de abordat. Însă el este deschis, generos şi modest. Nu este deloc arogant“, povesteşte Hermann Hauser, informatician şi antreprenor.

    Hassabis a făcut cunoştinţă cu inteligenţa artificială la facultate, la Cambridge, unde profesorii săi insistau cu promovarea unei inteligenţe „înguste“, în care programatorii ataşau „etichete“ informaţiilor pentru ca un computer să le poată folosi. Modelul nu l-a mulţumit pe Hassabis, care a vrut să creeze un sistem „general“ de inteligenţă artificială care utilizează informaţii luate din mediul înconjurător pentru a lua decizii şi face predicţii independent.

    Sistemele neuronale ale lui DeepMind fac greşeli, dar în timp învaţă şi devin mai bune. Programele pot juca diferite jocuri şi pot rezolva diferite sarcini. Inteligenţa este generală, aşa cum este cea a omului, nu specifică.

    Lui Hassabis îi plac jocurile în care triumfă spontaneitatea umană. A câştigat turnee de poker şi spune că îl încântă astfel de provocări deoarece jucătorii pot pierde chiar dacă au jucat perfect.

    Îi place Diplomacy, un joc dificil cu reguli laxe, în care jucătorii trebuie să negocieze înţelegeri, să construiască alianţe şi să şi trădeze pentru a ajunge să domine lumea.

    Go este „Sfântul Graal“ pentru inteligenţa artificială. „Ştiu să joc suficient de bine pentru a-i aprecia frumuseţea, însă aici nu sunt puternic. Nu am jucat cu AlphaGo deoarece programul mi-a dovedit încă de la început că este mai bun decât mine“, a explicat Hassabis.

    Inteligenţa artificială a mai fost testată în jocuri. În 1997 supercomputerul Deep Blue l-a înfrânt pe Kasparov, campionul mondial la şah de atunci. Într-unul dintre meciuri maestrul chiar s-a simţit agasat de agresivitatea cu care juca computerul. Prin Deep Blue, programatorii au construit un sistem care încerca să analizeze fiecare deznodământ posibil al fiecărei mutări posibile. Însă Go este un joc cu mult, mult mai complex decât şahul. Toate configuraţiile posibile, o bază imensă de date, ar copleşi orice supercomputer, oricât de puternic ar fi el. De aceea pentru o victorie cu un jucător uman era nevoie de tehnologii revoluţionare. Iar AlphaGo le are. Deep Blue poate să bată un maestru şahist, dar n-ar face faţă unui copil de trei ani la aranjatul unor figuri geometrice.

    Se poate face o ironie pe seama succesului programului. „Una din curiozităţile progresului fenomenal pe care-l facem cu inteligenţa artificială este că avem un nou campion mondial la Go, dar nu avem un computer care poate muta, fizic, piesele pe tabla de joc“, remarcă Hauser.

    Hassabis dă mai multă importanţă creierului electronic decât mâinii. El încearcă să construiască „o maşină universală care poate învăţa“, un singur set de algoritmi flexibili, adaptabili, care pot învăţa aşa cum fac sistemele biologice: să înveţe de la zero să facă ceva folosind nimic altceva decât informaţie brută, după cum observă The Guardian.

    În viziunea lui Hassabis despre viitor, maşinării superinteligente vor lucra în tandem cu experţi umani pentru a rezolva toate problemele lumii. „Cancerul, schimbările climatice, genomul, macroeconomia, sistemele financiare, fizica: multe dintre sistemele pe care am vrea să le putem controla devin prea complexe“, spune Hassabis.

    „Există un aşa exces de informaţie că devine dificil chiar şi pentru cel mai deştept om să se descurce în timpul vieţii sale. Cum putem cerne acest potop informaţional pentru a găsi ce este cu adevărat relevant? O perspectivă din care poate fi privită inteligenţa artificială generală este ca proces care va transforma automat informaţia nestructurată în cunoştinţe care pot fi folosite. Ceea ce facem poate fi soluţia supremă pentru orice problemă.“

    S-ar prea putea ca această soluţie supremă să fie la o depărtare de decenii de noi, însă se apropie. În februarie 2015, revista de ştiinţă Nature prezenta pe copertă „invadatori spaţiali“ alături de dezvăluirea că „un program care învaţă singur“ a atins „în jocurile video performanţe demne de un om“. În revistă, un material al DeepMind descrie primul program funcţional de învăţare generală în care agentul artificial, un algoritm denumit Deep-Q Network, implementat într-un procesor grafic, a învăţat să proceseze informaţiile primite de pe un ecran, să înţeleagă ce sunt acestea şi să acţioneze astfel încât rezultatul să fie cel dorit – în acest caz să devină supraom în jocuri clasice Atari precum Invadatorii Spaţiali, Box şi Pong. A fost ceva monumental pentru lumea ştiinţifică. Câteva luni mai târziu, inteligenţa artificială creată de DeepMind avea să-l înfrângă pe maestrul Lee Sedol, învăţând totul despre un joc vechi de două milenii şi jumătate, în care victoria este adusă mai degrabă de intuiţia jucătorilor decât de forţa brută de calcul a posibilităţilor.

    Următorul nivel ar fi, de exemplu, integrarea unei funcţii de memorie şi apoi progres până vor fi puse toate bazele inteligenţei artificiale. „Este esenţial să combinăm toate aceste domenii diferite deoarece suntem interesaţi de algoritmi care pot folosi ce au învăţat dintr-un domeniu într‑un domeniu cu totul nou“, spune Hassabis.

  • Cum a fost gândită strategia europeană a Ford

    Brandul Ford devine în Europa mai emoţional şi mai vibrant, explică Gaetano Thorel, vicepreşedintele Ford Europa pentru marketing, omul care de patru ani conduce imaginea brandului pe bătrânul continent. Dar pentru a face asta, trebuie să ai produsul. „Poţi spune că eşti un brand emoţional, dar, dacă nu ai modelele necesare, nu te ajută cu nimic. În ultimele 12 luni am lansat produse emoţionale, pornind cu Mustang, noua gamă de SUV-uri cu Edge, Focus RS, care este un alt produs emoţional, Fiesta ST220. Arătăm că Ford poate fi un brand emoţional, iar acum suntem prezenţi în segmentul sport cu modelele RS şi ST şi lux cu Vignale şi SUV cu Kuga, Ecosport şi Edge. Avem în final un brand la care ne uităm şi să spunem că acesta este Fordul pe care ni-l dorim“, explică vicepreşedintele Ford Europa.

    El spune că această strategie nu va influenţa clienţii care cumpără versiunile de volum ale mărcii, însă chiar şi imaginea acestora va fi îmbunătăţită. „Cei care cumpără Fiesta şi Focus în continuare vor cumpăra aceste modele, dar vor fi mai mândri de maşinile lor. Este o călătorie pe care am început-o şi pe care o continuăm, Ford vrea să «exploateze» această latură emoţională“, explică Gaetano Thorel. Modelele nou-lansate precum Focus ST diesel au reuşit să aducă volume suplimentare, astfel încât Focus ST a ajuns de la 5 la 10% din total vânzări model, în timp ce Kuga înregistrează 70% vânzări din versiunea de top, motiv pentru care clienţii par pregătiţi să plătească în plus pentru un Ford.  Din acest motiv, americanii au în plan să vină cu versiunea de lux a Kuga, Vignale, la finalul anului, în timp ce S-Max Vignale şi Edge vor veni în iunie, respectiv octombrie în Europa.

    Noul SUV mare al Ford, Edge, concurează direct cu modele precum VW Touareg sau chiar Audi Q7, iar misiunea lui este de a atrage şi de a menţine clienţii, care până acum ar fi migrat către alt brand.

    „Migrarea“ către premium a Ford vine în condiţiile în care americanii au înregistrat anul trecut un profit înainte de taxe record, de 10,8 miliarde dolari, în creştere cu 48% faţă de anul anterior, în contextul în care compania a revenit pe profit în Europa, a înregistrat un câştig record în Asia-Pacific şi rezultate bune în America de Nord. Veniturile au avansat cu 3,8%, la 149 miliarde de dolari, iar profitul net a urcat de aproape şase ori, la 7,4 miliarde de dolari, potrivit raportului financiar al grupului, al doilea mare producător auto american.

    Grupul american deţine în România uzina de la Craiova, unde produce modelul B-Max şi motorul EcoBoost de 1,0 litri. Ford are în plan mutarea integrală a producţiei de motoare de 1,0 l EcoBoost din Germania la Craiova de anul viitor, în timp ce tot din 2017 se vor produce în Bănie pe lângă actualul B-Max atât viitoarea generaţie a SUV-ului de clasă mică EcoSport, produs momentan pentru Euro-pa la Chennai în India, cât şi viitorul Ka, comercializat pentru moment în Brazilia, potrivit unor surse apropiate uzinei.

    Pentru a menţine interesul pieţei pentru B-Max, Ford a venit la începutul acestui an cu ediţia specială Colour Edition, care dispune de motorul de 1,0 litri şi 140 CP.
    „Ediţiile speciale sunt o modalitate de a menţine produsul proaspăt. De fiecare dată când este nevoie împrospătare, vom apela la astfel de soluţii. Când vom veni cu facelift, nu putem comunica momentan“, a spus Gaetano Thorel.

     

  • Suntem 9 milioane de eroi

    Pentru prima dată în România, internetul a devenit locul unde îndemnul de a merge la vot s-a auzit mai tare ca niciodată, sub cele mai variate forme.

    Pe internet românii au văzut primele imagini cu cei din diaspora, umiliţi în faţa secţiilor de votare, şi tot aici le-au transmis mesajele lor de solidaritate. Aici i-au văzut strigându-şi dreptul de a vota în faţa uşilor închise ale secţiilor de votare, păzite de forţele de ordine chemate pentru a preîntâmpina eventualele conflicte. Tot prin intermediul internetului i-au văzut şi în zilele următoare protestând în ploaie, în faţa ambasadelor. Pe internet, au fost publicate sute dacă nu mii de mesaje ale românilor din diaspora nemulţumiţi că au parcurs sute de kilometri şi au aşteptat ore în şir, dar nu au reuşit să voteze.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Ce mărci trezesc cele mai puternice emoţii

    „Deciziile consumatorilor nu sunt strict raţionale, ci au o importantă componentă emoţională. Este un adevăr general valabil în marketing, totuşi vedem în piaţă mărci ce au lăsat într-un con de umbră acest principiu şi, prin urmare, au dificultăţi în a crea un liant emoţional cu publicul lor“, spune Manuela Dănilă, new business director & client service manager în cadrul companiei de cercetare de piaţă 360insights.

    Capcana în care cad cel mai uşor mărcile e aceea de a considera că pentru a cunoaşte publicul căruia se adresează trebuie să fie investigat doar comportamentul consumatorului. Dar acest lucru nu e suficient, spune Manuela Dănilă. „Pentru a descoperi pe deplin targetul căruia se adresează e nevoie să investigăm şi omul din spatele consumatorului, lărgind orizontul de cunoaştere în afara categoriei şi cuprinzând întreg contextul din viaţa sa, valori, aspiraţii sau stil de viaţă.

    Teoria lui Gobé, ce stă la baza studiului Emotional Branding, se bazează pe aceste principii. „Oamenii iubesc mărcile, dar uneori mărcile nu iubesc oamenii şi asta este cauza multor oportunităţi pierdute de a crea o legătură între marcă şi om“, spune Marc Gobé, cel care a dezvoltat cele zece legi esenţiale care stau la baza studiului Emotional Branding, aflat acum la a treia ediţie. Studiul identifică mărcile care au reuşit să închege legături emoţionale puternice cu consumatorii români, analizând peste 480 de mărci din 16 categorii de produse şi servicii.

    Abordarea ataşamentului emoţional al consumatorilor este o carte de jucat în toate perioadele, „pentru că noi, oamenii, luăm multe decizii pe baza emoţiilor“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. De fapt, adaugă el, dacă din pricina unor accidente sau altor situaţii nefericite anumite persoane îşi pierd capacitatea de a simţi emoţii, medicii au constatat că aceste persoane nu sunt capabile să ia nici cea mai mică decizie. „Este deci neapărată nevoie de un «impuls», iar acesta este dat de ataşamentul emoţional faţă de marcă, dar şi de siguranţa alegerii.“ Iar consumatorii trebuie să simtă că dau banii pe cea mai bună alegere ca raport calitate-preţ, astfel că ataşamentul emoţional trebuie însoţit şi de motivaţii raţionale care să susţină decizia. Acestea pot îmbrăca forma promoţiilor, dar, şi mai important, noutăţilor şi inovaţiilor care să susţină interesul consumatorului.

    „Capitalul emoţional al unui brand este extrem de important şi poate deveni un avantaj com-petitiv esenţial, mai ales într-un context economic precum cel actual“, apreciază Doina Cavache, corporate affairs manager în cadrul Mondelēz România, companie care are în portofoliu mărcile Milka, Poiana şi Jacobs. Însă, subliniază reprezentanta Mondelēz România, ataşamentul faţă de marcă se construieşte în timp, prin investiţii susţinute atât în portofoliu, cât şi în comunicare. În toate cele trei ediţii ale studiului, la categoria dulciuri marca Milka conduce clasamentul, la distanţă de competitori. Doina Cavache crede că ataşamentul faţă de mărci se vede şi în rezultatele ale firmei: cota de piaţă a Milka este de aproape 30% din segmentul tabletelor, iar Poiana deţine 12%. „Creşterea cotei de piaţă se reflectă şi în veniturile generate de ciocolata Milka, care au crescut în primele şase luni ale acestui an cu peste 16% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut“, adaugă Cavache.

    Din rândul mărcilor româneşti, arată Manuela Dănilă de la 360insights, pe lângă Poiana, poveşti frumoase continuă să aibă şi Joe şi Rom, ce se bucură de relaţia construită în timp cu consumatorii lor. „Cu toate că Rom are ancore puternice în trecut, are şi capacitatea constantă de a se reinventa, fapt demostrat şi de legile ce îl diferenţiază: comunicarea relevantă şi puterea inovaţiei“, explică Manuela Dănilă rezultatele studiului.

    În cel de-al treilea val al studiului Emotional Branding a fost analizată o nouă categorie, cea de snacks-uri sărate (biscuiţi săraţi, bake-rolls, seminţe, chipsuri, pufuleţi etc). „7days Bake-rolls conduce clasamentul, bucurându-se de efectul mărcii-umbrelă, fiind între primii zece şi în categoria de dulciuri. Reclamele sale rămân în mintea consumatorilor şi au efectul scontat, fiind relevante în special pentru adolescenţi şi tinerii până în 34 de ani“, precizează Dănilă.

  • REPORTAJ: Gala MEDIAFAX 2014, un exerciţiu de recuperare a valorilor din România

     Peste 800 de invitaţi – oameni de cultură, medici, politicieni, diplomaţi oameni de afaceri – au asistat, timp de mai bine de o oră, la un eveniment ai cărui amfitrioni au fost Andreea Esca şi Lucian Mîndruţă, seara fiind una a reperelor morale, care a reamintit că în meseria de jurnalist onoarea se declină în credibilitate.

    Printre ei s-au aflat Ada Solomon, Tudor Caranfil, Irina Nistor, Stere Gulea, Mircea Geoană, Mişu Negriţoiu, Mircea Ursache, Mihai Răzvan Ungureanu, Cătălin Predoiu, Bogdan Chiriţoiu, Mona Pivniceru, consilierii prezidenţiali Cristian Diaconescu, Bogdan Drăgoi şi Iulian Chifu, Adrian Vasilescu, Răzvan Popescu, preşedintele CA al Bancpost şi al Consiliului Investitorilor Străini Mihai Bogza, secretarul de stat Raed Arafat, europarlamentarii Corina Creţu şi Daciana Sârbu şi premierul Victor Ponta.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Vechime şi performanţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    De obicei, când se vorbeşte despre colegii noi, este amuzant că nu e vorba despre colegii angajaţi acum o săptămână, ci despre cei care totuşi au făcut o probă minimală a timpului, de doi-trei ani. Acum avem şi în România organizaţii care se pot lăuda cu peste 10-15 ani de existenţă, aşa că şansa să întâlnim mulţi angajaţi vechi, care au fost acolo încă de la început, este mare.

    Colegii angajaţi luna trecută nu sunt foarte interesanţi deocamdată, chiar dacă au primit beneficii egale cu unii dintre cei vechi, pentru că ochiul vechi este ocupat în această etapă cu a fi circumspect – „hai să îl vedem şi pe ăsta ce o să facă„. Există o stare a angajaţilor care au descuiat încă de la început uşile organizaţiilor în care au devenit, îşi zic ei, loiali, care îi îndreptăţeşte să aibă opinii despre tot ce se întâmplă şi să judece mersul lucrurilor, ba chiar să protejeze organizaţia (de nou-veniţi, care nu sunt competenţi sau aliniaţi pe cât sunt ei, cei vechi). Deşi nu le cere nimeni asta, se aşteaptă să primească recunoaştere pentru acest act voluntar şi frustrarea tocmai de aici apare şi se generează o astfel de preocupare complet nerelevantă şi ostilă pe deasupra: meritul vechimii.

    Problema apare însă după proba timpului, când oamenii noi au acumulat deja doi-trei ani în companie, au performat şi şi-au aliniat competenţele cu cele ale altor colegi. Timpul care a trecut este singurul care mai face diferenţa între două persoane egal competente, egal productive. Valoarea acestui timp poate fi cel mult ceva drăguţ şi înduioşător, nicidecum vreun merit şi în niciun caz ceva ce ar trebui recompensat diferit. Mai mult, anii mulţi trecuţi şi consumaţi în slujba unei singure competenţe îmi pot da indicii de stagnare. Or, ecuaţia dă fix pe dos pentru că stagnarea ar trebui descurajată.
    Este adevărat că timpul clădeşte profesionalismul şi face loc performanţei, însă nu am auzit niciodată vreun om vechi şi foarte bun în profesia lui plângându-se că este văzut la fel ca şi cei noi şi că ar merita mai mult.

    Profesionalismul există cu sau fără vechime, iar salariul şi beneficiile nu plătesc trecerea timpului, contemplativă sau nu, ci ce faci în timpul care trece, atunci când trece. Vechimea este apreciată atunci când oamenii cresc în roluri diverse sau când performează cu maximă virtuozitate rolul în care sunt, în aşa fel încât sunt greu de egalat sau fac diferenţa prin contribuţiile lor, ajungând să fie de neînlocuit. Atunci când prin vechime şi competenţă cineva devine de neînlocuit, vorbim într-adevăr de performanţă şi de loialitate la un loc. Altminteri ecuaţia este plătită la zi: salariu pentru muncă.

    Culmea, cei care se plâng şi care îşi doresc ca vechimea să le fie subliniată sunt chiar acei oameni care nu mai reuşesc să ţină ritmul organizaţiei şi atunci tot ce le rămâne de făcut este această dreptate imaginară pe singurul teren unde au ceva în avans: vechimea. Deşi este dureros, este până la urmă lămuritor pentru ei să afle că vechime nu înseamnă nici loialitate, nici performanţă. Vechimea îţi poate da, dar îţi poate şi lua din performanţă, depinde doar de ce face fiecare om în timpul care trece. Este ca un duş rece această discuţie, dar este o discuţie care, cu cei care îşi revendică vechimea, este inevitabilă pentru a restabili definiţia performanţei care este plătită cu salariul, iar performanţă egală înseamnă salariu egal, indiferent de felul cum trece timpul. Cei vechi, dar performanţi, se bucură de infuziile de oameni noi, pe când cei vechi şi în stagnare simt ameninţare.

    Vechimea este despre cantitate, performanţa este despre calitate. Cantitatea este despre ceea ce se produce sau se consumă, calitatea este despre ceea ce se creează sau se dezvoltă. Una este despre numere, cealaltă este despre valoare adăugată.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Vechime şi performanţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    De obicei, când se vorbeşte despre colegii noi, este amuzant că nu e vorba despre colegii angajaţi acum o săptămână, ci despre cei care totuşi au făcut o probă minimală a timpului, de doi-trei ani. Acum avem şi în România organizaţii care se pot lăuda cu peste 10-15 ani de existenţă, aşa că şansa să întâlnim mulţi angajaţi vechi, care au fost acolo încă de la început, este mare.

    Colegii angajaţi luna trecută nu sunt foarte interesanţi deocamdată, chiar dacă au primit beneficii egale cu unii dintre cei vechi, pentru că ochiul vechi este ocupat în această etapă cu a fi circumspect – „hai să îl vedem şi pe ăsta ce o să facă„. Există o stare a angajaţilor care au descuiat încă de la început uşile organizaţiilor în care au devenit, îşi zic ei, loiali, care îi îndreptăţeşte să aibă opinii despre tot ce se întâmplă şi să judece mersul lucrurilor, ba chiar să protejeze organizaţia (de nou-veniţi, care nu sunt competenţi sau aliniaţi pe cât sunt ei, cei vechi). Deşi nu le cere nimeni asta, se aşteaptă să primească recunoaştere pentru acest act voluntar şi frustrarea tocmai de aici apare şi se generează o astfel de preocupare complet nerelevantă şi ostilă pe deasupra: meritul vechimii.

    Problema apare însă după proba timpului, când oamenii noi au acumulat deja doi-trei ani în companie, au performat şi şi-au aliniat competenţele cu cele ale altor colegi. Timpul care a trecut este singurul care mai face diferenţa între două persoane egal competente, egal productive. Valoarea acestui timp poate fi cel mult ceva drăguţ şi înduioşător, nicidecum vreun merit şi în niciun caz ceva ce ar trebui recompensat diferit. Mai mult, anii mulţi trecuţi şi consumaţi în slujba unei singure competenţe îmi pot da indicii de stagnare. Or, ecuaţia dă fix pe dos pentru că stagnarea ar trebui descurajată.
    Este adevărat că timpul clădeşte profesionalismul şi face loc performanţei, însă nu am auzit niciodată vreun om vechi şi foarte bun în profesia lui plângându-se că este văzut la fel ca şi cei noi şi că ar merita mai mult.

    Profesionalismul există cu sau fără vechime, iar salariul şi beneficiile nu plătesc trecerea timpului, contemplativă sau nu, ci ce faci în timpul care trece, atunci când trece. Vechimea este apreciată atunci când oamenii cresc în roluri diverse sau când performează cu maximă virtuozitate rolul în care sunt, în aşa fel încât sunt greu de egalat sau fac diferenţa prin contribuţiile lor, ajungând să fie de neînlocuit. Atunci când prin vechime şi competenţă cineva devine de neînlocuit, vorbim într-adevăr de performanţă şi de loialitate la un loc. Altminteri ecuaţia este plătită la zi: salariu pentru muncă.

    Culmea, cei care se plâng şi care îşi doresc ca vechimea să le fie subliniată sunt chiar acei oameni care nu mai reuşesc să ţină ritmul organizaţiei şi atunci tot ce le rămâne de făcut este această dreptate imaginară pe singurul teren unde au ceva în avans: vechimea. Deşi este dureros, este până la urmă lămuritor pentru ei să afle că vechime nu înseamnă nici loialitate, nici performanţă. Vechimea îţi poate da, dar îţi poate şi lua din performanţă, depinde doar de ce face fiecare om în timpul care trece. Este ca un duş rece această discuţie, dar este o discuţie care, cu cei care îşi revendică vechimea, este inevitabilă pentru a restabili definiţia performanţei care este plătită cu salariul, iar performanţă egală înseamnă salariu egal, indiferent de felul cum trece timpul. Cei vechi, dar performanţi, se bucură de infuziile de oameni noi, pe când cei vechi şi în stagnare simt ameninţare.

    Vechimea este despre cantitate, performanţa este despre calitate. Cantitatea este despre ceea ce se produce sau se consumă, calitatea este despre ceea ce se creează sau se dezvoltă. Una este despre numere, cealaltă este despre valoare adăugată.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Răspundere şi responsabilitate

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Deşi toată lumea aspiră la un statut superior, sunt prea puţini cei care înţeleg că a avea răspundere trece mai înainte prin asumarea de responsabilităţi sau prin dovedirea capacităţii de a fi responsabil. Nu poţi ajunge să fii răspunzător de ceva dacă nu faci dovada responsabilităţii înainte, pentru că responsabilitatea este fundaţia pe care se aşază capacitatea de a fi răspunzător. Asumarea răspunderii este raţională, pe când responsabilitatea este emoţională. Cine este răspunzător îşi asumă consecinţele şi are autoritatea de a fi tras la răspundere. Cine este responsabil îşi asumă calitatea parcursului până la consecinţe, iar asumarea calităţii înseamnă implicare, participare, atenţie, consideraţie, pricepere. Răspunzătorul răspunde raţional în faţa unei autorităţi, responsabilul răspunde mai degrabă moral în faţa răspunzătorului.

    Cel mai adesea şi răspunderea, şi responsabilitatea sunt asociate cuvântului vină, pentru că numai în situaţiile în care lucrurile nu merg bine sunt invocaţi responsabilii şi cei care pot fi traşi la răspundere. Responsabilitatea este despre libertate, atât cât şi-o poate asuma fiecare, pe când răspunderea este mai degrabă despre angajamente mai puţin liber asumate, ba chiar despre constrângeri. Aici apare paradoxul statutului – cu cât este mai mare, cu atât răspunderile sunt mai mari, şi aparentele libertăţi sunt mai mari, însă responsabilii fără răspundere văd doar libertăţile şi le scapă costul lor.
    Deşi libertatea este asociată cu a face ce vrei, cu plăcerea şi cu deranjul minim, cu cât îţi asumi mai mult, în sensul de a fi cât mai responsabil, îţi poţi permite libertăţi din ce în ce mai multe, libertatea fiind o consecinţă, nu un dat sau un luat.

    Toate organizaţiile îşi doresc, fără excepţie, oameni responsabili şi le cer angajaţilor lor acest fel de atitudine. Este o cerere firească, însă responsabilitatea este o deprindere care se dobândeşte şi se educă pentru majoritatea dintre noi. Prea puţini sunt cei care se nasc responsabili, sau pe care viaţa îi face responsabili de la vârste foarte fragede astfel încât odată ajunşi în mediul organizaţional să fie deja responsabili în mod competent. Spre deosebire însă de alte deprinderi care se pot dobândi prin instruire, responsabilitatea se poate dobândi numai emoţional, înţelegând mai degrabă consecinţele lipsei de responsabilitate şi semnificaţia pe care o au cei care ar trebui să fie responsabili, dar şi semnificaţia lucrurilor de care sunt responsabili.

    Atunci când le cerem în mod direct responsabilitate, oamenii percep agresivitate şi implicarea lor va fi minimă. Atunci când vorbim despre semnificaţia a ceea ce au de făcut şi despre rolul lor, oamenii devin participativi şi indirect creşte gradul de responsabilitate. Una dintre cele mai mari nemulţumiri pe care le au conducătorii de organizaţii este lipsa responsabilităţii pe care încearcă să o obţină cerând-o explicit, neînţelegând că aceasta urmează şi nu poate fi urmărită. Mai mult, lecţia responsabilităţii se învaţă mereu cu efort, pentru că a deveni responsabil presupune să greşeşti, să rişti, să nu ştii, să arăţi că nu ştii, să înveţi, să ceri, să munceşti, să gândeşti. Este o lecţie care se învaţă numai the hard way, nu din poveşti.
    În mod natural majoritatea oamenilor nu înţeleg responsabilitatea aşa cum o înţeleg cei care o cer pentru că cele două categorii, răspunzătorii şi responsabilii, sunt în etape diferite de dezvoltare şi raportarea lor la organizaţie şi la lume are cuprindere diferită. Nu e bine sau rău, ci doar diferit, pentru că, odată depăşită o etapă de dezvoltare, nimeni nu se mai întoarce acolo sau o face pentru motive subtile.

    Uităm sau ne amintim cu îndârjire trecutul, şi asta ne face aparent seci, vagi, amorali, duri, lipsiţi de consideraţie, repeziţi, egoişti, dar pentru cei mai mulţi oameni este natural acest fel de uitare. Răspunzătorii se uită la viitor, responsabilii sunt prea ancoraţi în prezent sau în trecut.

    Cei mai de succes conducători de organizaţii reuşesc să cultive ideea de responsabilitate în jurul lor, rămânând responsabili de răspunderea pe care o au, nu doar de păstrarea statutului lor. Dacă pentru cei mai mulţi oameni uitarea este un fenomen firesc, pentru câţiva puţini nu este şi acesta este motivul pentru care cei care conduc oameni sunt mai puţini decât cei conduşi, iar cei care conduc bine sunt şi mai puţini.