BusinessMagazin

Tag: colegi

  • Bullying-ul în şcolile din România, situaţie ce nu mai poate fi ignorată. Cum a ajuns România pe locul 3 în Europa în acest clasament

    La nivel european, România se situează pe locul 3 în clasamentul celor 42 de ţări în care a fost investigat fenomenul, potrivit unul raport  al Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii (OMS), cu 17% dintre copiii de 11 ani care au recunoscut că au agresat alţi elevi cel puţin de trei ori în luna anterioară, procentajul celor de 13, respectiv 15 ani, fiind de 23%.
     
    Frica, umilinţa, complicitatea forţată, toate acestea creează un context psiho-social vulnerabil, în care relaţiile sociale sunt denaturate, iar încrederea, una dintre achiziţiile esenţiale ale unui elev, este fisurată şi compromisă. 
     
    Având la bază Studiul naţional privind bullying-ul în rândul copiilor al Organizaţiei Salvaţi Copiii, Parlamentul României a adoptat noi reglementări care interzic comportamentele de tip bullying în unităţile de învăţământ, bullying-ul fiind definit ca “acea acţiune sau serie de acţiuni fizice, verbale, relaţionale şi/sau cibernetice, menite să provoace disconfort fizic şi/sau suferinţă emoţională, care implică un dezechilibru de putere între agresor şi victimă, care se manifestă în mod repetat şi care are ca finalitate crearea unei atmosfere ostile, umilitoare, discriminatorii sau ofensatoare la adresa victimei.”
     
    Consecinţele psihologice în rândul copiilor victime ale bullying-ului sunt devastatatoare: depresie, ideaţie suicidară, concept de sine negativ, anxietate, vinovăţie, retragere socială etc. Totodată, consecinţele negative afectează nu doar sănătatea mintală a victimelor, ci şi rezultatele academice, precum şi motivaţia de a merge la şcoală şi de a învăţa.
     
     
    Copiii agresori sunt şi ei expuşi la riscuri mari de a manifesta, ca adolescenţi şi tineri, comportament antisocial şi delincvent, dar şi la implicarea în comiterea de infracţiuni cu caracter penal, ca adulţi.
     
    Aceasta este una dintre provocările pe care Organizaţia Salvaţi Copiii o lansează prin campania Alege să te opui bullying-ului! – o campanie naţională ce urmăreşte să conştientizeze, să genereze o schimbare de atitudine şi astfel să prevină şi să combată comportamentele de bullying între copii.
     
    Principalele obiective ale campaniei sunt:
     
    Conştientizarea nivelului crescut de manifestare a comportamentelor de bullying între copii, precum şi a consecinţelor negative dramatice pe care bullying-ul le are asupra dezvoltării emoţionale a copiilor; 
     
    Conştientizarea nevoii de intervenţie integrată şcoală-familie-copil, în vederea creării unui climat pozitiv în şcoală, condiţie necesară gestionării comportamentelor de bullying;
     
    Îmbunătăţirea capacităţii de răspuns a şcolilor, în colaborare cu Ministerul Educaţiei, prin adoptarea unor mecanisme de prevenire şi intervenţie în diminuarea fenomenului de bullying, flexibile şi adaptate la specificul şi dimensiunea fiecărei şcoli;
     
    Informarea copiilor cu privire la rolul lor fundamental în apărarea victimelor bullying-ului şi în raportarea situaţiilor de bullying; 
     
    Promovarea unor metode pozitive şi eficiente de educare socio-emoţională a copiilor, victime ori agresori, atât pentru cadrele didactice cât şi pentru părinţi. 
     
    Materialele campaniei Alege să te opui bullying-ului! sunt disponibile pe site-ul www.scolifarabullying.ro şi pe canalul de Youtube Salvaţi Copiii România.

  • Cum ajung „impostorii” la conducerea celor mai mari companii din România

    Mulţi ani la rând perfecţionismul şi autoflagelarea au fost foarte naturale pentru mine şi am crezut că acestea mă făceau să fiu cine sunt. Mă hrăneam din succes, însă purtam mereu o umbră în mintea mea, unde se ascundea gândul că sunt mult mai puţin valoros decât mă văd sau mă apreciază oamenii şi că nu merit atenţia, poziţia sau încrederea primite”, explică Magor Csibi, head of leadership practice în cadrul firmei de training şi consultanţă Trend Consult. El spune că a suferit de acest sindrom al impostorului şi că, în acea perioadă, îşi imagina mereu că dacă trage şi mai tare, citeşte mai mult şi obţine mai mult succes, atunci „poate o să merit şi eu sentimente pozitive de la mine şi de la alţii, însă doar atunci, condiţionat”.
    Potrivit unor studii realizate la nivel internaţional, 70% din populaţie a experimentat, la un moment dat în carieră, sindromul impostorului, astfel că toate stările asociate cu acest sindrom au rezonat cu o mare parte a locuitorilor.
    „Când suferi de acest sindrom, ţi se pare că lucrurile care ţi se întâmplă se datorează circumstanţelor, norocului sau altor oameni şi nu meritelor tale. Simţi că nu eşti niciodată destul de pregătit, că nu ai cele mai bune răspunsuri la întrebările din jurul tău, nu eşti destul de competent, sau, altfel zis, că niciodată nu eşti destul de bun”, mai spune Csibi. În opinia lui, atunci când cineva trăieşte în acest mindset, faptul că nu se consideră suficient de bun îl face să se simtă ca un om care ocupă fraudulos poziţia în societate sau în companie şi cumva se aşteaptă ca în orice clipă să fie demascat. „Şi, evident, crezi că eşti singurul în această situaţie”, adaugă Csibi.
    Astfel, această suferinţă continuă se accentuează, iar cel care suferă încearcă să se apropie din ce în ce mai mult de cum arată perfecţiunea în capul său „pentru ca într-un final să poţi să accepţi lucrurile care ţi se întâmplă ca fiind meritate”. Cu această mentalitate, liderul nu are niciodată dreptul de a fi fericit sau mulţumit, pentru că aceste lucruri se leagă de ideea de a fi complet, perfect chiar, aşa că tindem să credem că ne vom putea împăca cu noi înşine abia după ce ne vom mai apropia de idealul pe care ni-l imaginăm despre noi, cumva într-un viitor îndepărtat”.
    „Acest comportament este foarte legat de culturile pasiv-agresive, caracterizate prin perfecţionism, statut, putere şi competiţie, aşa că pot fi întâlnite frecvent şi în România. Avem o întreagă generaţie de oameni care au fost crescuţi cu mindsetul că doar a fi cel mai bun este acceptabil şi că nota 10, care te făcea să vii acasă cu entuziasm, nu are nicio valoare dacă şi alţii au reuşit să ia note similare”, mai explică Magor Csibi. Astfel, când în mentalitatea unei persoane se instaurează ideea că merită ceva doar dacă nu face o greşeală sau dacă nu afişează vreo vulnerabilitate, atunci este foarte greu să accepte că merită lucrurile bune care i se întâmplă şi astfel generează un cerc vicios care se autosusţine.


    „Oamenii de bună calitate sunt cei mai crunţi judecători ai lor înşişi”

    Atunci când un om are dubii vizavi de el însuşi, este un lucru cât se poate de firesc şi un semn al faptului că este un om „de bună calitate”, cu conştiinţă, iar întotdeauna oamenii de bună calitate „sunt cei mai crunţi judecători ai lor înşişi”, crede Radu Furnică, unul dintre cei mai experimentaţi „vânători de capete” din România, care conduce compania de executive search Leadership Development Solutions.
    „Un om care în mod continuu îşi cere lui însuşi mai mult decât îi cere lumea din jur are o acută dorinţă de dezvoltare şi îşi creează propriile standarde. Cred că aceste simptome se regăsesc mai mult în rândul femeilor, care, de obicei, sunt foarte conştiincioase şi foarte serioase, pe când bărbaţii au în general o atitudine macho, de tipul «I am the best»”, explică Radu Furnică.
    De altfel, atunci când a apărut pentru prima data terminologia „fenomenul impostorului”, în urmă cu 41 de ani, aceasta a fost rezultatul unei cercetări realizate pe un eşantion format din femei cu performanţe deosebite. Astfel, în 1978, cercetătoarele Pauline Clance şi Suzanne Imes au definit fenomenul impostor ca fiind o experienţă individuală a unei fraude autopercepute. În urma cercetării, efectuată pe un eşantion de 150 de femei cu performanţe ridicate, a rezultat că participantele erau recunoscute de către colegi pentru rezultatele profesionale şi academice foarte bune, dar nu aveau recunoaşterea internă a realizărilor lor şi manifestau simptome precum depresie, încredere în sine scăzută sau anxietate.
    „Îmi amintesc de situaţia unei candidate care concura, în urmă cu mulţi ani, pentru un post de CFO într-o companie de bunuri de larg consum. Eu aveam deja candidaţi foarte buni pe care să îi prezint clientului, dar am decis să o văd, pe ultima sută de metri, pe această doamnă despre care am crezut că ar putea fi foarte bună, după ce i-am văzut CV-ul”, povesteşte Radu Furnică. Întâmplarea avea loc în urmă cu aproximativ zece ani, iar Radu Furnică a programat candidata la finalul programului, într-o perioadă aglomerată pentru el, când avea câte 8 interviuri pe zi.
    „A venit seara, era o femeie mărunţică, la vreo 45 de kg, care a intrat în birou arătând ca un semn de întrebare. Când am întrebat-o ce a păţit, a început să plângă. Într-un interval de câteva luni, îi muriseră părinţii, soţul divorţase de ea, iar înainte de a-şi trimite CV-ul la noi cu o săptămână a descoperit că şeful ei fura din companie, ea fiind CFO. Toate nenorocirile care i s-au întâmplat femeii nu aveau nicio legătură cu calităţile sale profesionale”, adaugă Furnică. El spune că întâmplările din viaţa personală o testau la maximum şi că ea purta această greutate care i-a generat dubii pe plan profesional dar că, în final, după o discuţie care a durat până la 11 noaptea, a luat decizia să o prezinte pe candidată clientului, chiar dacă acesta agrease să vadă deja un anumit număr de candidaţi.
    „I-am spus: Interviul cu clientul este luni şi am luat decizia să vă prezint clientului indiferent dacă va exista rezistenţă din partea lui. Dar vreau ca până atunci să faceţi nu ştiu ce, să luaţi o vacanţă sau orice altă activitate, iar atunci când mergeţi la interviu să vă prezentaţi nu ca un semn de întrebare, cum v-aţi prezentat azi, ci ca un semn de exclamare şi să spuneţi exact adevărul, tot ce credeţi că puteţi face şi de ce vreţi să ajungeţi să aveţi şansa asta. Şi, bineînţeles, a luat jobul respectiv, iar clientul m-a sunat de mai multe ori ulterior să îmi mulţumească pentru că i-am prezentat această candidată extraordinară”, adaugă Radu Furnică. În opinia lui, această situaţie arată că presiunea pe care oamenii o pun asupra lor uneori îi poate rupe şi, dacă aceştia nu au norocul să întâlnească pe cineva care să îi încurajeze, mai mult ca sigur ar intra într-o spirală coborâtoare.
    Sunt mulţi care ajung să se frângă şi care poate nu ar merita acest lucru”, explică Furnică.

    „Există oameni captivi într-un vârtej care le macină nervii şi încrederea în sine”

    Unui CEO care suferă de sindromul impostorului îi este greu să îşi dea singur seama de acest diagnostic.
    Magor Csibi de la Trend Consult spune că, după ani în care a luptat pentru perfecţionism, a auzit un fost manager – o femeie, prima persoană promovată de el într-o organizaţie – povestind despre acest sindrom şi despre faptul că o încercau gânduri similare cu ale sale, trăind o suferinţă aproape identică.
    „De atunci am citit mult despre subiect şi odată ce am ajuns într-o cultură constructivă, unde ai voie să nu fii perfect şi unde poţi să te arăţi aşa cum eşti, am aflat că sunt mulţi oameni captivi în acest vârtej nemilos care uşor-uşor îţi macină nervii, încrederea de sine şi inclusiv abilitatea de a considera că poţi să fii o persoană valoroasă, demnă de aprecieri”, a mai spus Csibi.
    Pe de altă parte, în mediul de business local există o dorinţă de afirmare total falsă, nevocaţională pentru o mare parte dintre manageri, deoarece nu sunt în echilibru cu ei înşişi. Această dorinţă de afirmare a lor este exploatată de către angajatori, ei practic fiind victimele acestei oportunităţi de a face carieră în management, explică Aliz Kosza, business mentor şi unul dintre cei mai experimentaţi executivi din managementul românesc.
    „Şi superiorii sunt responsabili, pentru că îi împing în nişte poziţii în care nu se potrivesc. Oamenii trebuie să îşi găsească echilibrul personal, să vadă dacă le place ceea ce fac, care sunt factorii de stres şi de ce fac ceea ce fac – poate pentru bani, poate pentru familie. După ce lămuresc acest aspect, trebuie să îşi caute calea personală, care tot din interior va veni”, a adăugat Kosza. Există unii manageri care au comportament similar cu al politicienilor, sunt atât de avizi de putere încât sunt orbiţi. E o patologie, doar cei orbiţi de putere şi de bani se stresează, adaugă ea. „Un lider normal, care are pasiune şi vocaţie, se stresează eventual când are deadline-uri, de exemplu, dar reuşeşte întotdeauna să îşi găsească echilibrul şi să transmită această stare şi oamenilor din organizaţie”, a mai spus Kosza.


    În loc să aleagă lideri, angajatorii aleg persoane care dau bine la interviu
    Cine nu reuşeşte să îşi găsească echilibrul la nivel individual nu va reuşi să creeze un echilibru la nivel colectiv, iar aceasta este diferenţa dintre un lider şi un manager. Liderul nu se stresează, iar managerul se stresează peste măsură.
    „Fenomenul s-a înrădăcinat mai ales în corporaţii, pentru că greşesc încă de la profilul omului pe care îl recrutează. În loc să aleagă lideri, unele companii aleg oameni care la interviu spun că vor să se afirme, să se autodepăşească, să facă performanţă de vârf, să devină manageri de top. Problema este că cei care sunt recrutaţi şi promovaţi pentru că «au dat bine» la interviu nu sunt pregătiţi din punctul de vedere al echilibrului psihologic şi personal. Când sunt promovaţi, tinerii nu au de unde să ştie dacă sunt sau nu pregătiţi, ei ştiu doar că vor să acceadă ierarhic, să se afirme în societate sau să-şi acopere ratele la bancă”, explică Aliz Kosza.
    Un comportament autodistructiv în rândul liderilor are rădăcini şi în copilăria fiecărei persoane, în neîmpliniri, traume şi frustrări sau în relaţia complicată cu părinţii, a mai spus Aliz Kosza.


    Sindromul impostorului este hrănit de dorinţa de perfecţiune
    Rezolvarea problemei legate de sindromul impostorului nu este dependentă doar de voinţa unui lider sau a unei persoane, ci ţine foarte mult şi de cultura organizaţiei în care acesta lucrează. În momentul în care într-o companie valorile dominante sunt pasiv-agresive, adică oamenii sunt foarte competitivi între ei, sunt opoziţionali sau perfecţionişti şi se pune accent pe autoritate, este foarte greu pentru un lider să fie diferit, spune Magor Csibi. Totuşi, vestea bună este că liderii, cu învăţarea skillsetului necesar, au abilitatea de a crea sau de a schimba culturi; în acest fel ei pot transforma atât călătoria şi trăirile lor la nivel personal, cât şi interacţiunile şi comportamentele din compania lor.
    „Sindromul impostorului este hrănit de dorinţa de perfecţiune şi rezistă cu greu într-o cultură unde oamenii se simt confortabili să se arate vulnerabili, să fie umani şi generează conexiuni reale între ei. În secunda în care liderul înţelege că puterea, performanţa sau creativitatea grupului pe care îl conduce nu sunt reprezentate doar de puterea lui personală şi că fiecare om are capacitatea de a visa şi de a crea lucruri noi, povara devine mai uşoară, iar calea spre o transformare personală şi organizaţională devine posibilă”, a adăugat Magor Csibi.
    Totuşi, el explică faptul că nu trebuie să fii în fruntea ierarhiei ca să trăieşti astfel de sentimente de impostor, însă pe măsură ce mergi în sus pe scara ierarhică, presiunea, aşteptările şi povara cresc, astfel că şansa de apariţie a acestui fenomen se multiplică. Prin urmare, de fiecare dată când vedem o organizaţie cu o cultură agresivă, perfecţionistă, şansa de a găsi un lider cu acest mindset devine probabilă şi, din păcate, în piaţa din România avem încă multe companii cu astfel de cultură.
    „Într-o companie cu o cultură constructivă astfel de comportamente ori se reduc, ori oamenii care refuză să-şi schimbe mindsetul vor migra spre culturi unde comportamentul lor este acceptat sau chiar încurajat”, explică Csibi. Sindromul impostorului nu vine niciodată izolat, este doar o părticică dintr-o gamă largă de sentimente şi comportamente cauzate de perfecţionism şi competitivitate exagerată. Dorinţa de a crea conexiuni reale este o necesitate de bază a oamenilor, însă încercarea de a fi perfect subminează exact această comunicare.
    „Nu avem cum să creăm conexiuni când ne pretindem perfecţi, pentru că în fiecare clipă trebuie să protejăm acest avatar al perfecţiunii, iar în momentul în care ajungem conectaţi la oameni, riscăm să fim văzuţi nu cum vrem noi, ci cum suntem, iar asta în mindsetul deschis este un coşmar de evitat cu orice preţ”, spune el. Perfecţiunea este incompatibilă cu a fi uman, pentru că oamenii, prin definiţie, nu sunt perfecţi, iar a pretinde că eşti perfect te împinge într-un cadru de suferinţă continuă, din care poţi să ieşi doar dacă începi să-ţi accepţi propria vulnerabilitate.
    „Nu ai cum să fii lider dacă nu eşti vulnerabil, pentru că leadershipul este despre autenticitate, despre a-i inspira şi a-i ajuta pe alţii. În momentul în care nu poţi să fii sincer cu tine, atunci nu te inspiri nici pe tine, nu esţi lider nici măcar în faţa ta şi nu ai cum să fii lider în faţa altora”, concluzionează Magor Csibi.

    O altă latură a imposturii: o societate bolnavă de dorinţa de autopromovare
    Folosirea termenului de „impostură” poate avea o conotaţie diferită, care este extrem de importantă în societatea actuală. Radu Furnică spune că sunt multe conferinţe de personal branding care încearcă să îi facă pe oameni să spună într-un mod credibil că sunt mai mult decât sunt în realitate, iar toată societatea s-a transformat într-o societate consumatoare de diplome (există chiar şi formulări precum „MBA de weekend”), de plăci cu statuete de merit.
    „Este avidă societatea de oameni care sunt tapetaţi cu diplome şi care urlă despre cine sunt ei şi ce diplome au, care chipurile sugerează că ei sunt buni. De obicei, oamenii de foarte bună calitate sunt şi foarte modeşti, în sensul că nu le place să vorbească despre ei şi despre cât de multe diplome au, le place să vorbească despre ce au făcut ei împreună cu echipa. Trăim într-o societate centrată pe impostură”, mai spune Furnică.
    În opinia lui, chiar şi sistemul democratic din România este un sistem de selecţie inversă, care atrage impostorii către centrul sistemului şi îi împinge pe cei cu adevărat buni în afara lui. Iar acest tip de superficialitate a devenit atât de generalizată în societate încât a pătruns şi în sectorul privat, în corporaţii.
    „Impostorii nu sunt numai români, sunt şi impostori occidentali care ajung CEO aici pentru că au fost trimişi nu pentru calităţile lor profesionale, ci pentru că sunt foarte bine conectaţi la nivel de board, fie prin nepotism, fie prin alte mecanisme. Şi sunt multe corporaţii occidentale care au trimis astfel de lighioane aici, pe care românii noştri îi văd. Impostori sunt şi românii care îşi falisifică diplomele sau CV-urile spunând că au fost la nu ştiu ce companii pe când ei nici nu au trecut pe acolo, iar cei care îi recrutează nu mai verifică aceste aspecte. Acum 25 de ani era altfel”, a mai spus Furnică. El spune că, în societatea actuală, dacă un angajat a furat din companie, de exemplu, angajatorii tac din gură şi astfel „hoţii şi impostorii se mută de la o companie la alta şi nimeni nu află ce au făcut decât dacă ies scandaluri foarte mari”.
    S-a ajuns în această situaţie din cauza imposturii sistemului şi a societăţii care îi favorizează şi îi admiră pe impostori. Astfel, impostura devine o activitate continuă în societate, în economie, în business şi pare o activitate fără sfârşit a „lichelelor care fac orice ca să crească în poziţie şi să lase o imagine cât mai bună”.
    „Acesta este un fenomen extraordinar de dăunător pentru economie. Nu era atâta minciună înainte, există un tupeu, o vervă şi o energie prin care unii se străduiesc să pară mai mult decât sunt, iar acest lucru este nociv inclusiv pentru cariera lor. De ce să nu laşi rezultatele să vorbească despre tine? Un element central al leadershipului este altruismul şefului care îşi doreşte să îi facă pe oameni să ajungă la maximul potenţialului lor, să le dea energie, sfaturi şi susţinere pentru ca oamenii de sub el să se ridice acolo unde nici ei nu au crezut că pot ajunge vreodată. Şi de aceea e important să afli despre un conducător adevărat de la cei a căror viaţă a fost modificată de el. Este o cale lungă până la a avea o astfel de societate, pentru că, momentan, impostura ca formă de autopromovare în lumea de business este probabil cel mai mare rău din societatea noastră actuală”, concluzionează Furnică.

  • Soluţiile McDonald’s România pentru găsirea de angajaţi: „Avem colegi în companie de peste 10 ani, dar şi alţii care au plecat după o zi fără să anunţe” – VIDEO

    „Salariul este principalul element care face un candidat să se uite pe un anunţ de recrutare. Însă în practică ne putem fideliza angajaţii şi cred că este o practică destul de comună, prin a fi foarte atenţi la nevoile lor şi a personaliza joburile şi programele de lucru pentru ei, nu pentru toată lumea. Dacă un angajat care este student poate să-mi vină doar trei zile pe săptămână pentru că are o preocupare foarte frumoasă, de a-şi continua studiile, trebuie să-i oferi condiţiile de a veni doar trei zile pe săptâmână, pentru el este extrem de important acest lucru. Asta este tot ce poate să-ţi ofere, iar noi dacă suntem suficienţi de înţelepţi să luăm ceea ce el are de oferit, ne ajută. La noi de exemplu studenţii, elevii, pe durata vacanţei sau în timpul weekend-urilor, ne ajută foarte mult pentru a le oferi timp liber celor care sunt cu normă întreagă şi care preferă să stea în weekend acasă cu familia. Acest mix între nevoile angajaţilor şi nevoile noastre  trebuie urmărit zilnic pentru că este foarte dinamic şi atunci trebuie să-i atragem prin program.

    Pentru studenţi este foarte importantă cazarea, spre exemplu pe durata vacanţei pentru că sunt căminele închise, nu au cu ce să le plătească, vrem să rămână la noi pe durata vacanţei şi să continue după vacanţă, pentru că altfel s-ar putea să-i pierdem. Este esenţial ca în fiecare loc, să ne uităm care este profilul angajaţilor şi de ce au ei nevoie. Avem nuclee de angajaţi foarte fideli, cam în toate oraşele. Pe partea de fidelitate la nivel de companie sunt peste 850 de colegi care sunt de peste zece ani în companie. Sunt colegi care aleg să plece şi după o zi, nici nu ne anunţă unii dintre ei. Sunt colegi care după două, trei, luni de zile rămân alături de noi în companie. Anul trecut am organizat un studiu coordonat de un partener extern care a luat toate numerele de telefon şi a sunat şi a vorbit şi i-a invitat pe  cei care au dorit saă se întâlnească cu noi şi să ne răspundă telefonic ca să înţelegem şi noi. Răspunsurile sunt din cele mai variate şi principalul motiv este acela al numeroaselor oportunităţi de a se angaja oriunde. Proximitatea unui loc de muncă este esenţială pentru ei, de asemenea <dacă un coleg meu de clasă cu care am venit să mă angajez a plecat la X, mă duc şi eu să mă angajez. Motivele sunt simple şi specifice generaţiei.”

  • Cum ar arăta o grevă a corporatiştilor de la Microsoft sau Oracle de la Bucureşti şi de ce s-ar organiza una

    În Ungaria, salariaţii de la fabrica Audi au declanşat o grevă, care a perturbat o parte din lanţul Volkswagen: angajaţii cer salarii ca ale celor din vest.
    Ungurii sunt mai prost plătiţi decât cei din Cehia, care au salarii mai mari cu 25%, din Slovacia – cu 28% mai mult, din Polonia – cu 39% mai mult, sau din Belgia, de 3,6 de ori mai mult, scrie Bloomberg.
    Văzându-i pe colegii lor unguri în stradă, şi cehii au ameninţat cu greva dacă nu li se cresc salariile.
    La noi, parcă acum doi ani de zile salariaţii de la Dacia au vrut să facă o grevă tot pe tema majorărilor salariale, dar nu au făcut comparaţie cu salariile colegilor lor de la Paris, ci doar discutau cu conducerea fabricii procentul de creştere.
    Extinzând puţin subiectul, m-am întrebat cum ar arăta o grevă corporatistă la Bucureşti, la Microsoft, la Oracle, la IBM, la HP, la Ubisoft etc.

    Pentru ce ar protesta angajaţii?
    Pentru majorări salariale? Salariile din IT, din România, depăşesc pe medie 1.500 de euro, iar cei din marile companii sigur au peste 2.000 de euro pe lună.
    Ar vrea să aibă aceleaşi salarii ca şi cei de la Seattle, San Francisco, New York?
    Ar protesta pentru condiţiile de muncă? În IT, companiile nu mai ştiu ce să le ofere angajaţilor ca să vină să lucreze pentru ele sau ca să rămână. Cafeaua este gratis, iar cafeterii există la fiecare clădire de birouri.
    Pentru mâncarea de la cantină, firmele de catering nu mai ştiu ce să ofere astfel încât clientul, angajaţii lui să fie mulţumiţi.
    Pentru ce să mai protesteze? Pentru facilităţile din birouri, culoarea e verde şi nu albastră, este masă de tenis şi nu este masă de biliard, colegii de la IBM au fotolii care se întind şi unde lumea poate să doarmă, iar noi nu avem etc.?
    Pentru abonamentele la clinicile medicale – îmi place mai mult la Regina Maria decât la MedLife şi invers? Pentru abonamentele la sală sau pentru cele de la dans, de la tango, pentru abonamentele la tenis?

    Pentru bonusuri?
    Pentru birocraţia corporatistă, care a ajuns mult mai puternică decât cea de la stat?
    Pentru rigiditatea unei multinaţionale în ceea ce priveşte ideile revoluţionare? Pentru faptul că locurile de conducere sunt ocupate şi sunt date?
    Corporatiştii din IT nu prea ar avea motive de grevă, aşa cum se înţelegea acest cuvânt în celelalte decenii.
    Pentru cei din IT, care sunt vânaţi de companiile concurente tot timpul, noţiunea de grevă, noţiunea de sindicat aproape că nu există.
    Pentru că salariile lor sunt cu mult peste piaţă, revendicările clasice – creşteri de salarii şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă – nu mai există.
    Pentru că lumea IT-ului a câştigat teren peste tot în lume, şi în România, străzile sunt liniştite, iar avioanele low-cost sunt pline de city-breakuri sau de vacanţe. Doar dacă nu ar merge metroul, la Pipera sau Barbu Văcărescu, ar putea să iasă în stradă.
    Din acest punct de vedere, cei aflaţi la putere pot să răsufle uşuraţi.
    Managementul companiilor are suficiente resurse pentru a ţine liniştea în companii şi a oferi angajaţilor tot ce le trebuie, pentru a-şi atinge ţintele de vânzări, de creare de produse, de asigurare a serviciilor către clienţii.
    Strada a fost înlocuită de reţelele sociale.
    Strada a fost înlocuită cu Facebook, platformă care conectează lumea şi unde fiecare poate să spună ce are pe suflet.
    Nu toată lumea înţelege cum este cu profitul, cum este cu pierderile raportate de multinaţionale, dar toată lumea a prins această idee – că multinaţionalele, investitorii străini nu fac profit deliberat pentru a nu plăti impozite, reducând astfel şansa românilor de a trăi mai bine!
    A prins foarte bine expresia că multinaţionalele îi storc pe români, duc profitul peste graniţă, lăsând în România numai găuri şi pierderi.
    Bineînţeles că aceste lucruri, spuse mai ales de la înălţimea unor funcţii, au prins la salariaţii din alte sectoare, de la stat şi din sectorul privat autohton, dar încep să se vadă şi nişte muguri între angajaţii de la multinaţionale.
    Cine ştie, poate vor protesta că firma unde lucrează face prea puţin profit!

  • Cristian Danciu, Co-founder Green Spots la conferinţa: „Cele mai inovatoare companii ediţia a V-a” – VIDEO

    “Inovaţia înseamnă încredere. Încredere în tine, încredere în colegii tăi, încredere în idee şi încredere în potenţialul şi oportunitatea de pe piaţă.”

  • Cine sunt românii din spatele unuia dintre cele mai puternice business-uri din lume. Ei coordonează peste 4.500 de angajaţi ai McDonald’s

    Uitaţi-vă puţin la mine, uitaţi-vă puţin la voi, tu ai 2.000 de oameni, tu 2.000, ea are 4.000 de oameni”, îşi aminteşte Luiza Nicolae, directorul de operaţiuni al lanţului de restaurante McDonald’s de pe plan local, discuţia avută la începutul anului cu Daniel Boaje, CEO-ul companiei, la preluarea funcţiei. Ea a devenit la 1 ianuarie responsabilă de operaţiunile liderului local al pieţei de restaurante, care a evoluat pe parcursul a 23 de ani, de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei (17,2 milioane de euro).

    Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, la peste 4.500 anul trecut. La începutul lui 2016 grupul american McDonald’s a cedat operaţiunile locale maltezilor de la Premier Capital, care au preluat franciza McDonald’s în România şi au 90% din acţiuni, în timp ce executivul Daniel Boaje, care conduce operaţiunile lanţului de restaurante de circa şapte ani, are 10%.

    Premier Capital deţine franciza McDonald’s în peste şase pieţe (Estonia, Grecia, Lituania, Letonia, Malta şi România), însă, potrivit ZF, piaţa locală este de departe cea mai importantă atât ca populaţie, cât şi ca pondere în business. Mai exact, România are o pondere de peste 50% în totalul businessului Premier Capital. Anul trecut, compania a investit 10 milioane de euro în proiectele desfăşurate – printre care deschiderea a patru restaurante McDonald’s noi în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi remodelarea a şase restaurante cu un design şi un sistem inovator, potrivit reprezentanţilor companiei. Cele mai recente investiţii ale companiei se leagă de deschiderea celui de-al patrulea restaurant McDonald’s din Ploieşti, în centrul comercial Ploieşti Shopping City.

    Investiţiile vor continua, în contextul în care compania are aproximativ 50 de proiecte planificate în 2018, printre care încă şase noi deschideri de restaurante şi cinci cafenele McCafé.

    Alături de Luiza Nicolae se aflau, atât la momentul discuţiei cu Daniel Boaje, cât şi la cel al interviului cu Business MAGAZIN, Lucian Zărcan şi Marius Georgescu, cei doi manageri de operaţiuni. Împreună, ei formează echipa responsabilă de operaţiunile restaurantelor McDonald’s la nivel naţional şi, implicit, de cei peste 4.500 de angajaţi din cadrul acestora. Lucian Zărcan coordonează regiunea de est şi de sud-est, iar Marius Georgescu, regiunea centrală şi de vest, Luiza Nicolae fiind responsabilă de coordonarea întregului lanţ.

    Lunar, directorul de operaţiuni al McDonald’s parcurge aproximativ 4.000 km pe ruta acasă-birou/birou-acasă. Locuieşte în Ploieşti, lucrează la McDonald’s de 22 de ani şi face în fiecare zi naveta până la birou. De-a lungul timpului, a trecut prin toate poziţiile ierarhice reprezentantive pentru un restaurant McDonald’s – de la conducerea unei zone până la conducerea schimburilor şi până la rolul de director de restaurant. Absolventă a Universităţii de Litere şi Ştiinţe din Ploieşti, Nicolae s-a angajat la McDonald’s în 1996, ca manager trainee: „Auzisem de McDonald’s, ştiam că este liderul pe piaţa de fast-food mondială şi eram convinsă că este o companie în care, cu paşi mărunţi, poţi să îţi construieşti o carieră”. 

    Nu ştia însă foarte multe detalii despre companie; de altfel, chiar şi despre postul disponibil auzise într-un anunţ de ziar. Spune că încă de pe atunci şi-a fixat obiectivul să îşi construiască o carieră în domeniu; la momentul semnării contractului, de pildă, îşi dorea să ajungă store manager. Astfel, după ce a început ca manager trainee, în 1996, la restaurantul din Piaţa Romană, din Bucureşti, a revenit în oraşul natal odată cu deschiderea restaurantului McDonald’s de acolo, în luna noiembrie a aceluiaşi an. În anul 2000 şi-a atins ţinta fixată la angajare, devenind store managerul primului restaurant din Ploieşti. Ulterior, a devenit responsabilă de conducerea celui de-al doilea, iar în 2011 a preluat rolul de consultant de operaţiuni, funcţie din care raza ei de activitate s-a extins la coordonarea a şapte restaurante McDonald’s.

    „Acest rol implică o coordonare a activităţii restaurantelor printr-o foarte bună comunicare şi cooperare cu store managerii restaurantelor respective.” Printre lucrurile discutate cu aceştia se numără, de pildă, faptul că angajaţii beneficiază de instruire, pregătire şi de posibilitatea de a promova, că ţinta de vânzări este atinsă etc. Luiza Nicolae nu precizează care sunt ţintele de buget pentru unităţile McDonald’s, dar procesul de bugetare începe din luna iunie a anului curent pentru anul care urmează, variind în funcţie de o serie de factori. „Urmărim evoluţia fiecărui restaurant în funcţie de istoric, de condiţiile de la momentul respectiv, de piaţă, de zona în care se află restaurantul, factori de impact care ar putea aduce plusuri sau minusuri în vânzările restaurantului.”

    Din rolul de consultant operaţional a evoluat anul trecut în cel de manager operaţional, în care a lucrat cu trei consultanţi de operaţiuni în subordine şi a coordonat activitatea a 21 de restaurante, iar următorul pas, făcut la începtul acestui an, a fost preluarea rolului actual. În mod paradoxal, primul restaurant inaugurat din această funcţie a fost tot la Ploieşti.

    Lucian Zărcan, unul dintre cei doi manageri operaţionali ai companiei, era student în anul II la biotehnologie medical-veterinară şi avea chiar bursă de merit atunci când s-a angajat la McDonald’s dintr-o glumă, îşi aminteşte el. Câţiva colegi, într-o sesiune, au lansat provocarea angajării. „Să vedem care are mai mult curaj dintre noi să se angajeze undeva.” Iar în contextul în care pe palierul căminului avea doi colegi care lucrau la McDonald’s în Otopeni, şi-a propus să accepte provocarea angajându-se în cadrul acelui restaurant. „M-am dus la vreo trei interviuri şi nu am fost acceptat, voiam să mă angajez part-time şi nu se făceau astfel de angajări la acel moment; am avut noroc a patra oară, când store managerul restaurantului respectiv nu se afla acolo şi era înlocuit temporar de o altă persoană.” I-a fost acceptat astfel CV-ul, însă, îşi aminteşte amuzat, când a reuşit să se angajeze, cei doi colegi de palier nu mai lucrau acolo. „După vreo cinci ani, când am ajuns în poziţia de manager, ei plecaseră din ţară cu familia – îmi spuneau: Uite, noi te-am făcut manager la McDonald’s.”

    A absolvit facultatea în 1998, dar nu şi-a mai dorit să profeseze în domeniu: „Salariul pe care îl câştigam la McDonald’s era cu vreo 200-300 lei mai mare decât dacă m-aş fi angajat la Institutul Pasteur”. Spune că a rămas la McDonald’s datorită oamenilor pe care i-a găsit aici: „Compania creşte datorită oamenilor, tot ce facem aici este cu şi despre oameni.” Şi-a continuat cariera la McDonald’s şi a ajuns director de restaurant în 2007. A condus timp de un an restaurantul din Colentina, apoi pe cel din Buzeşti, iar de acolo a fost avansat ca business consultant, iar de la 1 ianuarie este manager operaţional. „Această funcţie îmi pune pe umeri experienţa a jumătate dintre colegii din restaurante.”

    Pentru el, învăţăturile primite în carieră, de la angajare şi până la un rol mai avansat în ierarhie, aduc aceeaşi satisfacţie şi în viaţa personală. Oferă şi câteva exemple în acest sens: „Dacă nu lucrezi în echipă, degeaba te apuci să lucrezi. Sporturile individuale sunt din ce în ce mai puţine – şi Simona Halep, un sportiv individual, are o întreagă echipă în spate. Asta înseamnă că nu poţi face nimic de unul singur”. Un alt exemplu pe care îl oferă este comunicarea: „McDonald’s comunică indiferent de starea clientului, pe unul mai agresiv îl tratează cu bineţe, la fel şi pe unul foarte deschis”. Nu în ultimul rând, ceea ce aplică în viaţa sa, dar şi a copiilor, este ospitalitatea specifică activităţii din restaurante: „Le spun copiilor să zică mereu «te rog» şi «mulţumesc».” Reperele personale nu se încheie aici: pentru Zărcan, compania este locul în care a cunoscut-o pe soţia sa. „M-am căsătorit la McDonald’s, peste şase ani o să am încă un coleg din familie la McDonald’s, fiica mea. Provocarea este ca în fiecare zi, prin ceea ce facem noi, să ne ridicăm la aşteptările consumatorilor; din cauza stresului zilnic, aşteptările sunt din ce în ce mai ridicate şi trebuie să ne ridicăm şi noi, câte o treaptă, la nivelul acestor provocări.”

    Şi pentru Marius Georgescu, cel de-al doilea manager operaţional al companiei, munca în cadrul lanţului de restaurante a început cu o discuţie între prieteni. La sugestia unui amic, în perioada studiilor de management pe care le urma, s-a angajat în restaurantul Unirea 2. A avansat până în funcţia de asistent manager, în 2001 a revenit şi el în oraşul natal, Ploieşti, unde, la fel ca Luiza Nicolae, a devenit store manager după doi ani de activitate. Ulterior a condus timp de un an restaurantul din Braşov, iar consultant operaţional a devenit în mai anul trecut, rol unde a avut opt restaurante în subordine, trei în Braşov, două în Bucureşti şi trei în Ploieşti. Care sunt obiectivele celor trei manageri care au preluat responsabilitatea conducerii celor peste 4.500 de angajaţi ai companiei? În primul rând, creşterea numărului acestora, în contextul deschiderilor vizate de companie pentru anul acesta. Luiza Nicolae spune că şi-au planificat şapte noi deschideri de restaurante; după deschiderea de la Ploieşti, de pe 1 iunie, urmează altele noi în Iulius Mall, Timişoara, în Centrul Vechi al oraşului Sibiu, într-o locaţie atipică, urmează alte două restaurante Drive în Bucureşti, precum şi altele în două oraşe noi, Brăila şi Focşani.

    „Departamentele de dezvoltare şi de real estate sunt extrem de implicate în a căuta şi a analiza zonele cu potenţial. Ne interesează să intrăm în oraşe noi, lucru care nu s-a mai întâmplat de câţiva ani”, descrie ea unul dintre obiectivele companiei. Luiza Nicolae spune că departamentul pe care îl conduce ştie cu minimum un an înainte planurile de deschideri. Procesul începe prin recrutarea de manageri trainee, urmând ca ulterior să recruteze echipele de lucrători. Care sunt calităţile pe care le caută la un manager trainee? „În primul rând discutăm de partea de pregătire, educaţie şi de studii. Apoi căutăm pozitivitate, deschidere pentru a face lucrurile de la zero: chiar dacă vii pe o poziţie de manager trainee, porneşti din sala de mese, de la a curăţa podeaua şi toaleta, învaţă modul de preparare a produselor, cum să se poarte cu clienţii şi să comunice cu colegii, iar de acolo fac paşii următori.” Orice angajat trece prin toate activităţile specifice unui restaurant: „Treci apoi prin toate etapele de învăţare, continuând cu staţia de cartofi, linia de servire, bucătăria, până când ajungi la nivelul de pregătire de bază, după care ţine doar de tine să vrei să te dezvolţi. Poţi ajunge astfel să coordonezi câţiva oameni, apoi o zonă a restaurantului, mai târziu poate vei coordona întregul restaurant, echipe tot mai mari.” Trecând prin toţi aceşti paşi, este nevoie de cel puţin doi ani pentru ca un proaspăt angajat să ajungă, de pildă, la coordonarea unui restaurant McDonald’s, spune Luiza Nicolae.

    Numărul angajaţilor dintr-un restaurant variază în funcţie de dimensiune, de nivelul de vânzări şi de dotările restaurantului: astfel, în restaurantele de tip drive lucrează în medie 75-80 de angajaţi, în cele de tip in-store, media de angajaţi este de 50, iar în restaurantele de tip food-court, mall, sunt între 35 şi 40 de angajaţi. Pentru anul în curs şi-au fixat obiectivul de a recruta 1.000 de angajaţi – obiectiv nu lipsit de provocări, în contextul crizei de personal de pe piaţă. „Am avut o abordare total diferită şi am fost primii care au lansat o campanie de angajator extrem de reuşită, în urmă cu doi ani. Anul acesta am reinventat-o şi noi spunem că facem lucrurile şi mai bine.

    Un exemplu din rândul programelor de motivare a angajaţilor se referă la bursele McDonald’s, prin care compania îi premiază pe cei mai buni angajaţi studenţi – anul acesta 34 de angajaţi au primit câte o bursă în valoare de 2.500 de lei; precum şi programul de manager trainee, care presupune că angajaţii care îşi doresc să lucreze cu clienţii şi să ghideze o echipă pot deveni un astfel de manager, care îşi poate dezvolta atât abilităţile de muncă în echipă, cât şi pe cele orgnizatorice şi de leadership, în vederea avansării pe prima treaptă a scării ierarhice a managementului în restaurantele McDonald’s. „Comunicăm foarte mult, ne adresăm echipelor din restaurante, îi vizităm şi stăm de vorbă cu ei, îi ţinem aproape şi informaţi legat de tot ceea ce se întâmplă în companie şi legat de planurile pe care le avem. Ne preocupă foarte mult să avem tot timpul pachetele corecte şi adaptate la poziţiile din restaurant, notează Luiza Nicolae. „Suntem la curent şi facem tot felul de analize în piaţă şi ştim unde ne situăm ca nivel salarial, luând toate măsurile pentru ca angajaţii noştri să beneficieze de condiţii de muncă şi de pachete salariale peste media din piaţă. Salariul de intrare la McDonald’s este de 3.250 lei brut, sumă în care, potrivit reprezentanţilor companiei, intră mai multe beneficii şi bonusuri individuale şi de echipă pentru toţi angajaţii, acordate pentru implicare şi performanţă. Luiza Nicolae explică faptul că pe partea de retenţie se lucrează încontinuu, existând atât programe de motivare la nivel naţional, cât şi unele la nivel local. „Fiecare director de restaurant poate implementa la nivelul echipei diverse programe prin care să îşi motiveze angajaţii şi să susţină, până la urmă, performanţa lor şi rezultatele de business.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie de angajaţi, din punctul său de vedere, tinerii din ziua de astăzi sunt motivaţi de ideea de a avea flexibilitate şi apreciază un mod de comunicare informal, aşa cum sunt obişnuiţi să comunice între ei. „Oportunităţile de carieră reprezintă de asemenea un punct foarte important atunci când te gândeşti unde te duci să lucrezi, iar pachetul de beneficii este cu siguranţă un alt aspect care poate face diferenţa şi care te poate ajuta să iei o decizie, spune operations directorul de la McDonald’s. Generaţiile se schimbă datorită mediului în care ne dezvoltăm, informaţiilor care vin din toate sursele – fie ele credibile sau mai puţin credibile, crede Lucian Zărcan. „Ideea este că noi, indiferent de aceste generaţii care vin să se angajeze la McDonald’s, îi facem pe toţi să lucreze în acelaşi scop, şi anume de a mulţumi clientul care se află de cealaltă parte a tejghelei, conchide el.

    În ceea ce priveşte tendinţele din domeniul în care activează, nici din această piaţă nu lipsesc dezvoltările tehnologice. Compania implementează conceptul  „experience of the future, care presupune că un restaurant nou deschis în acest sistem beneficiază de un decor nou, de tehnologie de tipul kiosk-uri digitale de comandă în sala de mese astfel încât fiecare client să îşi creeze singur comanda pe care vrea să o aibă; plata se poate realiza cu cardul la aceste kioskuri, în vreme ce pe linia de servire rămân doar trei case de marcat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care vor dori să comande în stil clasic, aceştia au la dispoziţie menu-boarduri digitale. „Vorbim şi de o întreagă reconfigurare a bucătăriei, cu echipamente de ultimă generaţie care permit prepararea produselor în modul made for you, adică fiecare burger este preparat în momentul în care apare pe monitor, imediat după ce clientul a tastat comanda pe ecran, explică operations directorul de la McDonald’s. Ea se referă şi la partea de ospitalitate, conceptul „experience of the future aducând şi o nouă poziţie în cadrul companiei, cea de guest experience leader. „Acesta este un angajat care îşi desfăşoară activitatea doar în sala de mese a restaurantului, iar jobul lui este de a interacţiona continuu cu clientul şi de a se asigura că pe întreaga călătorie a acestuia – de la intrarea în restaurant şi până la plecare – clientul beneficiază de atenţie, asigurându-se că totul a fost în regulă.

    O altă linie de dezvoltare se leagă de McDelivery, livrarea la domiciliul clientului, desfăşurată în prezent în 22 de restaurante; proiectul a demarat anul trecut, având ca partener FoodPanda. „Vom continua expansiunea, iar serviciul va fi disponibil până la finalul acestui an în 50 de restaurante, precizează Luiza Nicolae.

    În ceea ce priveşte împărţirea sarcinilor, fiecare dintre cei doi manageri operaţionali – Lucian Zărcan şi Marius Georgescu – are în coordonare directă câte 6 consultanţi operaţionali, delimitarea realizându-se din punct de vedere teritorial. „Ne întâlnim la birou o dată pe săptămână, când analizăm rezultatele, vedem cum stăm raportat la obiective; ne setăm priorităţile pentru perioada următoare, explică Luiza Nicolae, subliniind că activităţile lor implică numeroase vizite la restaurante.

    Ea raportează direct CEO-ului companiei, Daniel Boaje, şi spune că discută cu acesta cel puţin o dată pe săptămână. „Întotdeauna, felul în care priveşte lucrurile este obiectiv şi ne ajută în ceea ce facem. Este exigent, dar corect”, descrie Luiza Nicolae relaţia cu CEO-ul companiei, care, de altfel, a preluat acest rol după ce a dobândit şi el experienţă în departamentul de operaţiuni. „Ce admir la el este că fiecare exemplu pe care ni-l dă îl argumentează din experienţa proprie. Ne dă exemple ca să ne motiveze şi  să ne dea un impuls că se poate”, descrie şi Zărcan relaţia cu CEO-ul companiei. Iar Marius Georgescu spune că Boaje i-a sfătuit să întrebe, să fie curioşi şi ambiţioşi.

    Ce ar recomanda cei trei tinerilor care îşi doresc un parcurs profesional similar cu al lor? Tinerii care vor să se angajeze şi să evolueze în cadrul McDonald’s trebuie să îşi dorească acest lucru şi să accepte provocări, spune Luiza Nicolae. „Să nu le fie teamă de schimbări, să fie cu zâmbetul pe buze şi să fie ambiţioşi, determinaţi, îi sfătuieşte ea. Lucian Zărcan mizează pe spiritul de echipă: „Să fie îndrăzneţi, să fie alături de colegii lor, să îşi impună un stil de a lucra în echipă şi să îşi facă în cei din jurul lor exemple personale – asta îi va ajuta, cu siguranţă, să se dezvolte”. Iar Marius Georgescu îi completează cu o calitate pe care el o consideră esenţială: „Curajul”. Dar toţi trei consideră că jobul la McDonald’s trebuie ca în primul rând să ţi se potrivească.

    PESTE Două decenii de creşteri

    McDonald’s România, liderul local al pieţei de restaurante, a evoluat pe parcursul a două decenii de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei
    (17,2 milioane de euro). Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, a ajuns la peste 4.500 anul trecut.

    La acest articol a  contribuit şi Andra Stroe.

  • Nicoleta Eftimiu, Country General Manager / Coca-Cola România: „Cred că una dintre cele mai mari greşeli ale unui lider este să considere că informaţia are o singură direcţie – de la el către ceilalţi”

    Carte de vizită
    ¶ Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, iar primul job a fost acela de client service manager în cadrul unei agenţii de promoteri
    ¶ Lucrează la Coca-Cola România de aproape un deceniu şi jumătate, însă a preluat funcţia actuală anul trecut, fiind prima femeie aleasă să conducă operaţiunile companiei din cele două regiuni
    ¶ Printre pasiunile sale se numără sportul şi designul de interior

  • Continuaţi să inovaţi!

    BUSINESS MAGAZIN: Conferinţa dedicată companiilor inovatoare este un proiect pornit în 2014 când Dorin Oancea, coordonatorul revistei din acea perioadă, observa că în pofida dezvoltării sectorului IT, România se numără printre ţările cu cel mai redus nivel de inovaţie. Ei bine, România şi Bulgaria sunt şi în prezent singurele ţări din Uniunea Europeană care au statutul de inovator modest, performanţa României în materie de inovaţie scăzând cu 14,1% în 2016, comparativ cu 2010, potrivit celui mai recent tablou de bord privind inovarea, publicat de Comisia Europeană. Investiţiile firmelor au scăzut cu 52,3%, ajungând la 18,1% faţă de media UE în 2016. Potrivit INS, în perioada 2012-2014 s-a înregistrat o pondere de 6,5% a companiilor inovatoare în total. În anul 2016, valoarea totală a cheltuielilor pentru inovaţia de produse sau procese a fost de circa 1,8 miliarde de lei, aproape jumătate faţă de nivelul din 2014, când valoarea a fost de 3,43 de miliarde de lei, potrivit datelor anterioare ale Business MAGAZIN.
    Ce este de fapt inovaţia – un termen care a devenit foarte popular în ultimii ani şi care are tendinţa să se demonetizeze?
     

    RĂZVAN RUGHINIŞ,  INNOVATION LABS: Obişnuiesc să le spun studenţilor mei că, dacă în urmă cu 20 de ani eram într-o economie a resurselor şi capitalul era predictorul esenţial pentru succesul unui business, la începutul anilor 2000 a apărut paradigma „economia cunoaşterii“, şi dintr-o dată acea ţară, acea regiune ce reuşea să pună în valoare competenţe cât mai avansate reuşea să obţină produse cât mai spectaculoase, cu o valoare economică mai mare. Cred că în epoca Facebook, în epoca conectivităţii instante am trecut într-o economie a atenţiei, iar motivele pentru care suntem într-o poziţie sau alta nu ţin atât de mult de atingerea unor rezultate, ci mai mult de modul cum întreaga regiune lucrează. În acest clasament al inovării nu suntem doar alături de Bulgaria, ci şi de Polonia, care performează la fel de slab, motivul fiind un sindrom al impostorului: suntem într-o Europă mărită, în care tot timpul ne străduim să demonstrăm că aparţinem şi discutăm mai puţin despre viziunea noastră, despre ce ne dorim.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce înseamnă pentru mediul privat inovaţia? Este aceasta într-adevăr un motor, poate să ajute la dezvoltarea afacerilor locale?
     

    ROBERT ANGHEL, ING Bank: Aş spune că sunt două caracteristici importante ale acestui termen, care într-adevăr s-a demonetizat pentru că îl folosim mult prea mult, în mult prea multe contexte şi de multe ori în contexte greşite. Prima caracteristică este funcţionalitatea serviciului pe care îl punem în piaţă – rezolvă el o problemă reală a utilizatorului? Dacă da, atunci există potenţial ca acel serviciu să fie inovator. A doua caracteristică importantă este legată de scalabilitate: odată pus în piaţă, are relevanţă? Are scalabilitate? Dacă şi acest răspuns este afirmativ, acel serviciu este inovator. Din această perspectivă, cred că şi lucrurile de rutină pot fi rezolvate într-un mod inovator. Un exemplu este şi Black Friday, unde majoritatea feedbackului legat de livrări a fost că produsele au venit mult mai repede decât se aşteptau oamenii. Acolo e un proces care s-a optimizat, a fost optimizarea unui proces de rutină. Nu s-a investit în tehnologie, nu s-a investit în absolut nimic. O altă confuzie pe care o văd destul de des este faptul că asimilăm inovaţia cu laboratorul de tehnologie; tehnologia e un facilitator pentru inovaţie, dar nu este inovaţie. Atât timp cât nu rezolvă o problemă şi nu are de-adevăratelea relevanţă în piaţă, aş zice că nu este vorba de ceva inovator. Să nu uităm că tableta n-a inventat-o Steve Jobs, e cel mai bun exemplu.

    VICTOR IANCU, KPMG: Trebuie să facem clar diferenţa între două componente ale inovării: în primul rând, inovarea înseamnă creativitate şi de multe ori partea aceasta – mai ales în business – este confundată cu inovarea. Iar a doua componentă este livrarea unui rezultat bazat pe creativitate, ceva care să aibă valoare – fie monetară, fie nonmonetară; atenţie, inovarea nu e neapărat ceva care poate fi monetizat sau care trebuie monetizat, valoarea din inovare poate fi şi un zâmbet, o bucurie adusă unei persoane. Gândiţi-vă la acest domeniu al inovării sociale, care devine foarte prezent şi în România. Prin urmare, două componente: creativitate şi livrare, capitalizare pe acea creativitate. Dacă nu le avem pe cele două împreună, nu suntem în prezenţa inovării. Bineînţeles, această capitalizare trebuie să aibă la bază o nevoie, umană sau de orice alt fel. Nu în ultimul rând, trebuie să înţelegem că inovarea este un proces, nu este instantanee; creativitatea poate fi instantanee. Dacă am înţeles acest lucru, următorul pas este să conştientizăm că un proces are nevoie de timp şi resurse.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Procesul inovativ din cadrul unei companii necesită mult timp şi mulţi bani, pentru că, aşa cum ştiţi, în ultima perioadă piaţa muncii s-a degradat continuu, mai ales pe partea tehnologică. Inovarea pleacă într-adevăr de la o idee, de la o minte creatoare care identifică o soluţie la o cerinţă din piaţă, iar pe urmă, întreg procesul prin care trece acea idee este lung, trecând prin multe etape de proiectare, testare, reproiectare, retestare şi abia apoi ajungând să fie pus pe piaţă. Un alt proces foarte costisitor este cel în care intervine marketingul.

    CRISTIAN DANCIU, GREEN SPOTS: Ai nevoie de partea creativă şi de partea de vânzare, de monetizare a ideii. Pentru noi, inovaţia este ambiţie, este curaj, energia depusă atât în discuţiile cu potenţialii beneficiari, cât şi cu autorităţile. Inovaţia reprezintă şi încredere – încredere în tine, încredere în colegii tăi, în idee şi în potenţialul şi oportunitatea de pe piaţă în momentul actual.


    RĂZVAN RUGHINIŞ, INNOVATION LABS: Mai ales în cazul inovării trebuie să ieşim din şabloanele unor definiţii, pentru că nu există una singură; asta îi încurajez şi pe studenţii mei, să nu rămână în şabloane. Eu cred că inovaţia este drumul de la idee la un produs, iar lucrul acesta nu se întâmplă accidental. Este adevărat că noi ne uităm doar la poveştile de succes, la acele exituri extraordinare, dar nu avem răbdarea să ne uităm în spate, la câtă muncă şi câte sacrificii au făcut acele companii pentru a reuşi să meargă împotriva definiţiilor clasice. Inovaţia înseamnă tocmai să nu accepţi definiţiile pe care ţi le dă altcineva, indiferent de autoritatea acestuia, şi într-un fel sau altul să încerci ceva diferit. De multe ori, poate să fie vorba inclusiv de optimizarea unui proces – ne gândim la inovare ca la ceva foarte, foarte mare, dar inovarea începe cu paşi mici. Pentru mine, inovarea este în primul rând asumarea unei probleme, a unei viziuni, şi dacă există acea asumare, la un moment dat va contamina mediul din jurul tău. Speranţa mea este că se va crea şi resursa de timp, se vor alinia şi resurse economice, dar ceea ce cred că lipseşte în societatea românească este acest nivel în care să faci un pas în faţă şi să spui: „Eu cred că aceasta este următoarea aplicaţie, acesta este următorul serviciu, acesta este următorul produs şi vreau să îl construiesc“.

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt cauzele pentru care suntem plasaţi în partea de jos a acestui clasament al inovării la nivel european? E o chestiune care ţine de mentalitate, de resurse, de sprijin din partea autorităţilor?


    ROBERT ANGHEL, ING Bank: Nu sunt neapărat de acord cu acest clasament, pentru că umflăm, din nou, semnificaţia acestui termen. Cred că fiecare dintre noi a făcut ceva inovator în ultimul an, în oricare dintre companiile în care lucrează, şi insist pe faptul că inovaţia e ceva plictisitor. Poate e surprinzător ce spun, dar toţi, în fiecare zi, rezolvăm probleme de business – cum să vindem mai mult, cum să optimizăm un proces de producţie, cum să reparăm ceva ce nu funcţionează; soluţia creativă pe care o găsim pentru acea problemă asumată este un proces de inovaţie. E adevărat că nu toate companiile au un proces standardizat pentru a identifica problemele, pentru a le prioritiza, pentru a le valida cu acţionarii şi pentru a găsi, apoi, soluţii care să fie validate, implementate şi ulterior scalate. Cred că nu sunt foarte multe companii care au o astfel de metodologie bazată, în principal, pe design thinking, dar informal toţi facem asta.
    Văd că apar din ce în ce mai multe iniţiative de digitalizare a bankingului în România, de la George până la BT Pay sau Orange Money, şi toate vin ca iniţiative care aduc gradul de digitalizare a bankingului la un standard actual. La nivel de proces, e greu de spus câte bănci au formalizat procesul de inovare.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Ideile vin din toate direcţiile, inclusiv dinspre contabilitate sau dinspre marketing. Apoi este analizată acea idee, poate fi transformată într-un proiect de succes, poate fi dus produsul pe piaţă sau poate fi adoptată mai întâi în cadrul companiei. La noi în companie totul se desfăşoară bazat pe inovaţie, bazat pe idei care sunt puse în practică şi finanţate. Bineînţeles, există şi eşecuri; să nu creadă cineva că într-o companie al cărei obiect de activitate principal este inovaţia sau cercetarea nu apar eşecuri sau bugete cheltuite în van, fără un rezultat palpabil. Dar tocmai asta este frumuseţea jocului, şi până la urmă chiar şi din eşecuri se creează alte produse, se identifică alte soluţii care până la urmă sunt transformate în produse de succes.


    VICTOR IANCU, KPMG: Aş plasa companiile în două mari categorii: 1. unele care se nasc inovatoare, acestea sunt în general start-up-uri, companii care s-au creat venind în întâmpinarea nevoilor unui grup de persoane sau ale unei pieţe – în mod automat, acea companie şi-a organizat şi procesele, modul de a lucra şi ecosistemul de parteneri în jurul unor metodologii care sunt per se inovatoare; 2. organizaţiile mature, care dintr-o dată se lovesc de noi realităţi şi atunci spun: „OK, trebuie să inovăm”, fără a avea neapărat proprietatea termenilor. Atunci când discutăm cu oameni din business, ajungem să înţelegem că mai întâi trebuie să facem un fel de evanghelizare a ceea ce înseamnă inovarea ca proces şi structură, iar asta e în regulă. Inovarea este complicată în afaceri pentru că „business thinking” este total diferit de „innovation thinking”; în primul caz ai nevoie de predictibilitate, nu poţi să greşeşti foarte des, pentru că ai clienţi care nu îţi permit un asemenea lux; în „innovation thinking”, greşeala este aici o oportunitate de a învăţa, pentru că poţi să experimentezi. Impredictibilitatea este ceva ce face parte din joc, este asumată. Pentru a reuşi să îmbine cele două tipuri de gândire (aparent antagonice), în unele organizaţii se formează echipe cărora li se acordă posibilitatea să funcţioneze după alte reguli, nu după cele corporate. Sunt diferite soluţii care se pot adapta, iar aici noi intervenim şi sprijinim organizaţiile să găsească şi mai apoi sa implementeze cele mai bune soluţii.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum ajungi să finanţezi un proiect important de inovare într-o companie? Puteţi să îmi daţi câteva exemple?


    ROBERT ANGHEL, ING Bank: În ING am oprit operaţiunile cu numerar, adică am adresat următoarea problemă a utillizatorului: „Ca să pot să îmi depun banii mei, trebuie să fac următorul lucru: să îi iau într-o borsetă sau sacoşă – şi nu glumesc, au fost sacoşe -, să merg cu maşina până undeva, să caut loc de parcare, să stau la o coadă, să vorbesc cu cineva şi, după această interacţiune, să pot să îmi folosesc banii oricum aş vrea.” Asta nu e o experienţă de care am fost vreodată mândri şi atunci ne-am propus să îi ajutăm pe aceşti clienţi să îşi folosească banii mai uşor în format digital. În realitate, dacă te uitai la dimensiunea sau la volumul de tranzacţii făcute prin acest proces dureros, el nu reprezenta mai mult de 3% din total. A trebuit să reinventăm multe procese prin care să acomodăm depunerile de numerar la orice ATM, chiar dacă nu eşti client al ING. După un an de zile, cât a durat implementarea proiectului, am reuşit să îl închidem cu succes. Nu aş spune însă că e unul dintre cele mai inovatoare servicii ale ING sau unul de care să fim cel mai mândri. Aş oferi un alt exemplu: la un moment dat, în ING aveam funcţionalitatea prin care doi utilizatori puteau să facă transferuri peer-to-peer prin NFC (Near Field Communication), doar atingând cele două telefoane. A fost o foarte bună provocare tehnologică, ceva ce dezvoltatorii au făcut în timpul liber. De comunicat a fost extraordinar de interesant, era ceva ce nu mai avea nimeni; în final, mai puţin de 1% din utilizatorii de mobile banking au folosit opţiunea. A fost aceea o inovaţie? Nu cred că a rezolvat nicio problemă a utilizatorului şi atunci nu aş recunoaşte-o ca inovaţie. Pe de altă parte, acum ceva timp am implementat un proces prin care, în loc să validăm datele clienţilor care aplicau pentru un credit cu adeverinţă de venit în format fizic sau alte interogări asincrone la biroul de credit, am făcut un flux în timp real prin interogarea la ANAF sau Biroul de Credit. Rezolvi o problemă a clientului? Da, pentru că nu mai vine cu adeverinţa, nu mai stă două zile ca să primească creditul. Nu a fost o provocare tehnologică, a fost o implementare relativ simplă,  dar a bifat aceste trei condiţii: a rezolvat o problemă a clientului cu o soluţie care a fost confirmată de către client şi care s-a scalat. E o soluţie inovatoare.


    VICTOR IANCU, KPMG: La nivel de ţară, suntem pe ultimul loc în Europa la investiţiile în cercetare-dezvoltare şi inovare, deşi este demonstrat şi empiric, şi teoretic că există o legătură directă între investiţii şi valoarea economică ce provine din activitatea de inovare. Problema pe care o văd eu – şi asta e o chestiune la nivel de politici economice şi la nivel naţional – este că se pune semnul egal între nevoile unui business comun, cum e cel imobiliar, şi altele care includ inovarea pe scară largă. În real estate am cumpărat astăzi un teren, l-am dezvoltat şi în jumătate de an pot să obţin şi profit; în zona inovării lucrurile stau total diferit. În proiectele care implică inovare investeşti, dar nu ştii ce rezultate vei obţine, este posibil să pierzi, şi acesta este un lucru pe care trebuie să ţi-l asumi ca organizaţie de la început.


    BUSINESS MAGAZIN: Mai puţin de 0,5% din PIB este alocat investiţiilor ÎN cercetare şi dezvoltare.


    VICTOR IANCU, KPMG: Conform ultimelor date, cred că o să apară în decembrie cele pe 2017, ultimul procent era 0,48% din PIB. Media europeană e 2% din PIB.


    Răzvan Rughiniş, INNOVATION LABS: Sunt foarte multe moduri de măsurare. Toată lumea e de acord că în cei 29 de ani de la Revoluţie este cel mai scăzut nivel al resurselor de cercetare. A fost un scandal european în care România a fost implicată pentru că ţinta Europei ca spaţiu inovativ e de 2% şi foarte multe ţări depăşesc 4%, ca să ştim unde este concurenţa europeană. Aici nu vorbim de Coreea de Sud, de China, cu nişte investiţii extraordinare. Europa şi-a asumat la nivelul statelor membre o susţinere a cercetării şi inovării de 2%, iar la începutul anului guvernul avea 0,18%. N-aş vrea să intrăm în toată zona aceasta, dar ne dă totuşi până la urmă o bună înţelegere şi a surselor de inovare. E un lucru extraordinar faptul că exemplele pe care le discutăm sunt susţinute de mediul privat, ceea ce pentru mine este mai degrabă un motiv de optimism. Trebuie să înţelegem – poziţia României alături de Bulgaria şi Polonia pe rankingul de inovatori modeşti ţine şi de o politică a modului în care reflectăm lucrurile. Trebuie să înţelegem că sunt inclusiv grupuri de interese economice; Germania şi Franţa vor dori nu doar să fie în top, vor dori să fie cu o imagine extraordinar de pozitivă. Noi trebuie să luptăm şi în acest joc al limbajului, este foarte greu în momentul acesta în România să spui care sunt trăsăturile acelea puternice pe care am vrea să le vedem mai puternic ponderate în acest indicator al inovării. Astfel de evenimente prilejuiesc posibilitatea de a discuta despre punctele noastre tari ca spaţiu economic, ca ţară. Asta mi se pare cel mai important – unde putem noi să performăm mai bine decât regiunea, decât Europa. Cred că lucrul acesta se va schimba. Până acum, într-un fel sau altul toată luna de miere prelungită de 11 ani de la intrarea în Uniunea Europeană cred că ajunge la un sfârşit şi nu ne mai aşteptăm să fim daţi afară mâine din UE. Şi trebuie să încercăm într-un fel sau altul să participăm la această dezbatere, la această luptă pe ce este valoare şi ce nu este valoare, pentru că este o luptă între mai multe ţări în care fiecare vine cu punctele sale tari. Şi să luptăm această luptă într-un mod perseverent.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Zărnescu, dvs. simţiţi că aţi putea primi mai mult sprijin din partea autorităţilor, din partea statului, sau nu aşteptaţi un astfel de sprijin?

    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Nu am primit niciodată sprijin din partea statului. Compania noastră este oarecum tânără. Mai poate fi considerată totuşi un start-up, a fost înfiinţată în 2012 plecând într-adevăr de la o idee – foarte interesantă şi foarte ciudată pentru unii – să conectăm toate parcările din România la ANAF. Şi culmea a fost că după ce am avut această idee a apărut şi o lege care i-a obligat pe operatori să facă acest lucru. Şi acesta a fost momentul care ne-a dat avânt, pentru că aveam deja hardware-ul dezvoltat. Şi pe urmă a fost doar o chestiune de implementare, dezvoltare. Undeva între 25 şi 30% din buget se alocă pentru cercetare şi dezvoltare.


    BUSINESS MAGAZIN: Dvs., dle DANCIU, cât aţi investit alături de asociaţii dvs. în dezvoltarea „copacilor cu energie“ şi care a fost sursa acestei finanţări?


    Cristian DANCIU, Green Spots: Am avut o sursă mixtă – o parte, finanţarea de la compania-mamă, Triptic Studio, şi am fost una din echipele curajoase care au accesat programul de finanţare Start-up Nation 2017. O parte din echipamentele pentru producţia chargerelor a fost achiziţionată prin acest program, cu ajutorul unei bănci care ne-a oferit un credit-punte. Am dorit să mergem pe această soluţie pentru a accelera cumva procesul de investiţie şi pentru a acoperi mai repede nevoia identificată pe piaţă.BUSINESS MAGAZIN: ce buget este alocat inovării Într-o bancă? Aveţi un buget anual discutat sau cum se desfăşoară mai exact lucrurile legate de finanţarea acestor proiecte?


    Robert Anghel, ING Bank: În cazul nostru aş zice că tot procesul acesta este cumva integrat în organizaţie. Nu există un departament de inovaţie. Există o echipă de coach care cunoaşte această metodologie prin care formalizăm procesul de inovare. Altfel, tot bugetul companiei e pentru dezvoltare. Şi e pentru inovaţie. Nu aş zice că e un buget de inovaţie. E jobul nostru – să rezolvăm probleme cu soluţii care sunt scalabile. Şi să nu investim în feature-uri despre care credem că nu vor avea scalabilitate, succes în piaţă. 


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Iancu, există şi nişte stimulente fiscale pentru companiile care cercetează şi caută soluţii inovatoare?


    Victor Iancu, KPMG: Există un studiu dedicat acestui subiect realizat de KPMG. Din analiza făcută de colegii mei observăm că la acest capitol suntem totuşi în faţa multora dintre vecinii noştri din regiune, atât pe zona de angajaţi – salarii, cât şi în zona pe impozitului pe profit. Ce se întâmplă în realitate însă este că nu multe organizaţii aplică pentru genul acesta de facilităţi. Legislaţia, din ce înţeleg, nu este încă foarte clară în această direcţie şi atunci este nevoie şi de un oarecare curaj, dar şi de informare suplimentară pentru a implementa aceste facilităţi.


    BUSINESS MAGAZIN: Vă rog, ca o concluzie, pe fiecare dintre dvs., să ne spuneţi cum vedeţi domeniul în care activaţi şi acei indicatori ai inovării despre care am discutat, peste 10-20 de ani?


    Robert Anghel, ING Bank: Cred că bankingul este, într-adevăr, una din industriile care sunt foarte tare provocate şi va fi din ce în ce mai mult de acum încolo. Sunt trei lucruri care se întâmplă în momentul acesta care încurajează această provocare. Unul e, pe de o parte, driverul regulatoriu la nivel european, care permite şi încurajează accesul şi inovarea în rândul serviciilor financiare derulate de actori nonbancari; al doilea este accesul la tehnologie. Tinerii de 20 de ani pot să îşi facă o aplicaţie de internet banking în două săptămâni, de pildă; al treilea lucru este apetitul clienţilor pentru experienţe digitale bancare. Nu mai aşteptăm. Mama mea foloseşte Facebook. A trebuit să îi răspund la un mesaj pe WhatsApp acum. Nu ştiu dacă ştie că are o adresă de mail, dar mama mea are 70 de ani aproape şi are o experienţă digitală. Noi în România nu mai aşteptăm. De fapt cred că e invers. Utilizatorii noştri aşteaptă o experienţă digitală de la noi.


    Victor Iancu, KPMG: În primul rând aş vrea să spun, ca un corolar a ceea ce s-a discutat aici, că se constată cumva că inovarea şi tot ce este în jurul ei acum se întâmplă nu datorită unui suport de politici, ci chiar în pofida acestora, ceea ce e foarte interesant. Atunci când te loveşti de obstacole, parcă îţi doreşti şi mai mult să atingi anumite obiective. Eu sunt optimist că lucrurile vor evolua în continuare, şi asta nu doar aşa, pur şi simplu, pentru că sunt eu optimist. Motivul este simplu şi efectele se simt deja: vom fi forţaţi să inovăm, iar cine nu va ţine pasul va deveni irelevant pentru clienţi şi pentru pieţe şi, nu foarte târziu, va dispărea din business.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Din păcate, în momentul actual cei mai mulţi clienţi sunt în afara ţării şi asta din cauza inerţiei românului de a adopta tehnologii sau a companiilor româneşti de a adopta noi tehnologii, bazată pe faptul că trebuie să investească acum şi profitul vine mai târziu. Dar eu sunt foarte optimist, atât personal cât şi referitor la dezvoltarea companiei noastre, şi consider că în următorii ani cine nu va încerca să ţină pasul cu dezvoltarea tehnologiei, cu digitalizarea, indiferent de domeniul în care activează – că e vorba de agricultură, că e vorba de medicină sau administraţie publică – va fi dat la o parte, nu doar că va rămâne în urmă. Pentru că, vrem-nu vrem, digitalizarea reprezintă viitorul şi se realizează doar prin inovaţie.


    CRISTIAN DANCIU, GREEN SPOTS: Cred că s-a uitat, cumva, elementul unitar care creează inovaţia la nivel european şi care, prin spiritul nostru şi prin personalitatea românului creează tot timpul şi a venit, de-a lungul istoriei, cu soluţii. Dar tot din cauza acelui spirit nu a avut răbdarea să le coaguleze, deci asta ar fi cumva o direcţie din punctul de vedere al indicatorilor.


    RĂZVAN RUGHINIŞ, INNOVATION LABS: Eu cred într-un brand de creativitate românească şi într-o piaţă care trebuie să se schimbe. Cred în acest brand pe care reuşim să îl capitalizăm în industria de film, în cea de design interior – există un brand „made in Romania“ care se aplică excepţional produselor de design interior, şi acestea sunt pe o piaţă europeană. Până la urmă, oportunitatea este să legi brandul de om de tehnologie, de inginer român care este valorizat în oricare dintre companiile americane sau europene, de brandul de creativitate. Aceşti oameni de tehnologie trebuie să aibă, într-un fel sau altul, contextul şi imboldul să creeze valoare economică made in Romania. Premisele pentru ca România să devină un actor relevant pe piaţa globală a inovării sunt aici. Întrebarea este dacă vom reuşi să le punem în valoare.

    Inovaţia, ca motor al transformării serviciilor


    BUSINESS MAGAZIN: Domnilor, vă întreb şi pe dvs., ce este inovaţia pt dvs. şi pentru companiile pe care le reprezentaţi?


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: În piaţa avocaturii suntem mai tradiţionalişti, deşi încercăm să inovăm. Încercăm să introducem în România conceptul de „new law“, care vine în disonanţă cu ceea ce înseamnă piaţa tradiţională a avocaturii şi care încearcă să adapteze toate serviciile pe care avocatura le poate oferi clienţilor în funcţie de nevoile actuale ale clienţilor.


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: E un răspuns foarte complex în ceea ce priveşte o definiţie exactă a inovaţiei, dar m-aş axa în primul rând pe succes, pe cum putem să transformăm ziua de astăzi, lucrurile pe care noi le facem astăzi, activităţile pe care le întreprindem într-un mod mai benefic – să fim mai productivi, să ne atingem obiectivele mai repede, să obţinem această balanţă între viaţa personală şi viaţa de la birou. Asta îşi propune Microsoft să facă, să ajute toate companiile, fiecare individ – fie că e vorba de acasă, fie că e vorba de birou – să inoveze şi să îşi transforme viaţa în mai bine, să obţină lucruri mai bune, măreţe. Tot ceea ce facem noi se bazează pe inovaţie, pe cercetare şi dezvoltare şi pe a îmbunătăţi lucrurile pe care le facem în fiecare zi.


    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: La Târgu-Mureş există câteva companii care au dezvoltat o soluţie fantastică pe partea de marketing, sunt companii care au dezvoltat câteva soluţii inovatoare pentru dezvoltarea oraşelor. Acum un an am fost la o întâlnire cu liceeni care puneau bazele unor start-up-uri, iar aşteptările mele erau limitate, mă gândeam că cei din liceu nu au nicio legătură, cu partea de inovaţie. Dar am fost incredibil de impresionat de cât de bine documentaţi erau, ce bine pregătiţi şi cât elan aveau să facă lucruri. Noi suntem o companie mică, dar nu mai suntem una locală, suntem prezenţi în cinci ţări, ne dezvoltăm incredibil de rapid. Referitor la ce vrem noi să oferim oamenilor, în primul rând e vorba de timp: prin soluţiile automatizate care înlocuiesc poate cei mai stresanţi paşi din activitatea unui om într-o companie, reuşim să le oferim timpul necesar pentru a fi mult mai atenţi în ceea ce fac.


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: În avocatură, inovaţia înseamnă în primul rând adaptarea la cerinţele clienţilor. Conceptul de „new law“ nu e inventat de mine, e dezvoltat cu precădere în America şi Australia începând cu 2012-2013. Vine ca şi o soluţie a pieţei avocaturii în sensul în care clienţii aveau nevoie de o paletă de servicii noi, o adaptare a acestora şi mai ales o repoziţionare a preţurilor, pentru că avocatura tradiţională presupune un timesheet, o factură la final de lună care reprezintă orele lucrate de avocaţi. Acest nou concept încearcă oarecum să elimine tarifele orare, să vină în sprijinul clienţilor şi să nu fie de fapt un serviciu pentru a livra un produs la finalul unui proiect, ci pentru a ajuta clientul să atingă scopul pe care şi l-a propus.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum „se întâmplă“ inovaţiile în companii? De unde vin ele?
    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: În primul rând, inovaţiile vin de la client – aflăm care sunt nevoile pieţei, cum putem noi să ne ajutăm clienţii să îşi depăşească provocările pe care le au sau să fie de succes. E un citat care mie îmi place foarte mult, al lui Jack Welch, fostul CEO de la General Electric, care spunea că dacă ritmul de inovare din cadrul companiei tale este mai încet decât ritmul de inovare din afara companiei tale, cel din piaţă, atunci sfârşitul este aproape. Cred că pe acest lucru ar trebui cu toţii să ne bazăm, iar noi încercăm în permanenţă să aducem ceva nou, ceva care să fie inovativ, care să ajute fiecare business în parte să îşi depăşească provocările şi să ne poziţionăm mai bine pe piaţă. Dacă ne uităm la bugetul pe care Microsoft îl investeşte în zona de inovaţie, cred că suntem una dintre companiile de top în ceea ce priveşte banii pe care îi investim în cercetare şi dezvoltare. În ultimii 10 ani, noi am dublat cifra respectivă; în momentul de faţă, circa 20% din cifra de afaceri a Microsoft se duce către R&D. Ne uităm, de asemenea, spre trenduri revoluţionare, aşa cum este inteligenţa artificială, şi pe lângă fondurile pe care le alocăm am creat şi echipe speciale. În acest moment, peste 8.000 de oameni lucrează doar pe zona aceasta de inteligenţă artificială pentru a crea noi şi noi tehnologii şi pentru a transforma zona dintr-un trend, dintr-o idee, în realitate.

    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: Probabil că în următorii 5-7 ani, foarte aproape de noi, multe locuri de muncă vor dispărea total din cauza inteligenţei artificiale, a chatboţilor, a machine learningului, mai ales joburile care presupun activităţi repetitive. Pe de altă parte, aşa a fost de la primul ciocan din piatră la maşina cu aburi, face parte din evoluţia noastră şi noi, oamenii, am reuşit de atâţia ani să ne adaptăm. În momentul de faţă, trăim o revoluţie industrială; unii dintre noi nici nu observăm, deşi avem acces la machine learning şi la inteligenţa artificială zilnic, folosind telefonul mobil sau diferite aplicaţii care învaţă ce facem noi, ne propun sugestii – chiar şi unele canale de televiziune folosesc inteligenţa artificială şi încearcă să ofere utilizatorului ceea ce caută. Noi suntem antreprenori, înfiinţăm companii şi încercăm să înfiinţăm unele bazate pe tehnologie şi să inovăm lucruri. Anul trecut, prin august, ne-am întâlnit câţiva foşti colegi din companii de recrutare şi ne-am gândit ce-am putea noi face ca să rezolvăm o listă mare de probleme ale candidaţilor care îşi caută joburi, dar şi ale companiilor care îşi caută candidaţi. Noi venind din recrutare, ştim că un recrutor sau o companie, oricare ar fi ea, petrece cam 70% din timp – poate chiar mai mult – discutând cu acei angajaţi pe care nu-i va angaja niciodată, pentru că trebuie să îi selecteze, să îi filtreze şi aşa mai departe. Şi am decis să dezvoltăm un chatbot – Dora – şi să încercăm să automatizăm absolut toţi paşii care puteau fi automatizaţi, chiar dacă unii dintre ei nu mergeau cum trebuie la momentul lansării.


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: Există diverse taskuri cu grad redus de implicare profesională, astfel încât anumite lucruri pot fi făcute prin interacţiunea clientului cu o platformă pe care i-o pui la dispoziţie. Un exemplu concret pe care noi îl dezvoltăm este o platformă în care clientul, în baza unui abonament, să poată să îşi spună problema. Pe de altă parte, la nivelul pieţei avocaturii, inovaţia este oarecum condiţionată de statutul avocatului. În România, inovaţia vizează în primul rând imaginea pe care casa de avocatură o propune clientului şi interacţiunea directă pe care o are cu acesta.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum văd inovaţia companiile cu care lucraţi, dle Rusen?


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Sunt două aspecte pe care le subliniez referitor la discuţiile pe care le avem în piaţă: primul este că teoretic inovaţia sau tehnologia sunt mai aproape de cei care o folosesc în fiecare zi, în special în zona asta de IT, dezvoltatori etc. Cel puţin aşa spune teoria. Din păcate – şi o spun din experienţa mea personală, nu aş vrea să vorbesc în numele Microsoft – din păcate observăm că nu întotdeauna cei care ar trebui să fie mai deschişi către inovaţie, către tehnologie sunt întotdeauna cei care promovează inovaţia şi tehnologia în cadrul multora dintre companiile din care lucrăm. Vedem că persoane din business, chiar un CFO sau un HR manager sau un marketing manager sau un executiv în operaţiuni, care sunt uneori mult mai deschişi la inovaţie, care înţeleg  mult mai bine problemele de business pe care le are compania respectivă şi caută soluţiile dincolo de soluţiile tradiţionale, caută soluţii noi, out of the box uneori ne pun pe masă provocări mai deschise decât cei din zona IT. Tradiţional, noi, din zona de tehnologie, lucrăm foarte aproape de managerii de IT din cadrul companiilor din România. Dar vedem că inovaţia şi provocările vin mai mult din zona de business – zona acestor manageri care se confruntă în fiecare zi cu piaţa, cu clienţii şi aceştia ridică din ce în ce mai multe probleme pe care noi împreună cu partenerii noştri încercăm să le rezolvăm.
    Există totuşi această frică, ei cred că prin inovaţie, prin tehnologie, îţi poţi afecta locul de muncă. Cred că este doar o teorie, pentru că în primul rând tehnologia te ajută să fii mai eficient, nu te va înlocui niciodată, rolul omului va fi tot timpul al omului, dar un rol în care faci management de bază de infrastructură IT se va transforma în alte tipuri de roluri. Trebuie să fim deschişi în permanenţă la inovaţie, la învăţare şi să vedem cum putem să fim mai de ajutor pentru companiile în care activăm decât să ne opunem inovaţiei, poate să devenim un facilitator al tehnologiei.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Ştefănescu, cât aţi investit în dezvoltarea proiectului Dora şi când apreciaţi că se va recupera investiţia?
    Prea mult nu am investit fiindcă au investit direct clienţii. Atunci când am început am zis că pe partea de inovare, de tehnologie bani găseşti pe toate gardurile, sunt o mulţime de angel investori, VC-uri, companii care au bani să investească în start-up-uri care au un produs tehnologic. Chiar şi în Târgu-Mureş, care este un oraş micuţ, găseşti bani uşor dacă ai un plan foarte concret şi ai dezvoltat ceva.
    Pe o idee e mai greu să îţi dea cineva bani, dar dacă ai făcut câţiva paşi, în zona de tehnologie banii sunt disponibili peste tot. Noi am ales varianta de a obţine finanţare direct de la clienţi, iar în momentul de faţă suntem pe profit, creşterea e spectaculoasă, cifrele se dublează se triplează de la lună la lună – şi suntem în discuţii  cu companii care vor să cumpere o bucată pentru a ne muta către alte pieţe, cum ar fi a Statelor Unite sau Asiei.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Nicolescu, dvs. cât trebuie să investiţi pentru a ţine pasul cu noile dezvoltări tehnologice şi cât de deschis e clientul la noul tip de relaţionare adus de conceptul de „new law”?


    Abordarea pe care o avem aduce schimbări în relaţia tradiţională dintre clienţi şi avocaţi şi atunci există o reţinere atât din interior, fiindcă şi avocatul trebuie să se adapteze – şi vorbim despre renunţarea la tarifele orare atunci când ai un proiect care te ţine în el ore, zile, luni, tendinţa e clară să îţi doreşti să facturezi la orele pe care le-ai muncit. Credem însă că este mai important rezultatul pentru client, credem că atât timp cât generăm încredere, e mai puţin important rezultatul financiar de acum decât relaţia pe care o avem cu clientul. E abordarea pe care new law încearcă să o propună. Investiţia iniţială în proiectul cu tehnologizarea unei platforme care să ofere soluţii pentru proiectele cu grad mic de complexitate nu a fost foarte mare – suntem conştienţi că automatizarea pe partea noastră de activitate este foarte importantă – ne va scuti pe noi de muncă suplimentară şi îl va scuti pe client de o facturare suplimentară. Mai puţin de 10-15% din venituri sunt direcţionate în zona de tehnologie.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum se implementează inovaţia într-o companie precum Microsoft, cum vin ideile, câte idei se învârt zilnic prin cadrul Microsoft la nivel internaţional, câte din acestea au potenţialul de a ajunge dintr-o ţară precum România în Statele Unite sau în alte pieţe?


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Frumuseţea tehnologiei este că nu are graniţe – nu există bariere între ţări ca România, Germania, Statele Unite sau Senegal de exemplu. Pur şi simplu dacă o idee este bună, are aplicabilitate şi se consideră că are potenţialul de a avea rezultate bune – atunci este preluată şi dezvoltată mai departe. Noi acţionăm pe un termen denumit „growth mindset” prin care încercăm în permanenţă să testăm şi să vedem care este rezultatul acelui test – luăm o idee, o punem în practică, vedem dacă are rezultat sau nu, dacă nu, mergem mai departe. Noi am crescut sau cel puţin eu – în anii de până în Revoluţie, în şcoală, tot timpul cu această frică de eşec – mai bine nu spun nimic decât să spun ceva greşit; ei bine, lucrul acesta nu cred că este neapărat benefic pentru dezvoltare sau pentru generarea de idei noi – până la urmă vii, spui o idee, poate să fie bună sau nu, aşa se naşte inovaţia, aşa se naşte progresul şi de foarte multe ori încercăm, testăm, vedem care e rezultatul –  e un rezultat bun, mergem din nou la tablă şi încercăm să creăm o altă idee şi un alt concept.
    Deşi eşecuri Microsoft au fost şi nu departe de noi, de exemplu eşecul de pe piaţa de telefoane mobile, fiindcă am făcut un pas în urmă, n-am inovat la timp în acel domeniu – chiar dacă ideea pe care Microsoft a propus-o, încă din perspectiva mea, este o idee bună, inovatoare, diferită faţă de a concurenţilor noştri, ea nu a fost bine adaptată la piaţă fiindcă a venit un pic mai târziu şi am făcut câteva greşeli ulterioare după ce am promovat produsul respectiv – asta nu înseamnă că Microsoft nu mai merge în direcţia respectivă şi va trebui să rămânem agăţaţi de acest eşec – în permanenţă dezvoltăm noi produse, servicii, pentru celelalte platforme de telefonie mobilă. Oarecum, mentalitatea aceasta este un lucru pozitiv pe care Microsoft l-a îmbrăţişat şi pe care îl promovează – cred că pieţele răspund pozitiv la genul acesta de gândiri şi de strategii.
    Acum, revenind la zona aceasta de idei, orice idee poate veni din orice ţară, de la orice tip de client şi avem un exemplu foarte bun aici în România prin Uipath, singurul unicorn din momentul de faţă pe care îl avem din România care a plecat cu o idee locală şi a inovat la o scală globală – a câştigat clienţi din toate domeniile şi până la urmă este un start-up.


    BUSINESS MAGAZIN: Care este cel mai mare obstacol care stă în calea inovaţiei?
    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Cred că lipsa ei, mai degrabă – nu neapărat inovaţia în sine e un pericol. Cred că vom avea mai mulţi unicorni în următorii ani şi e important că avem foarte multe start-up-uri care se ajută – spre exemplu Druid, care a început o colaborare cu Uipath, e o companie mare globală, cu sediul central în New York, iar Druid este o companie mică, cu 10 angajaţi cred. 


    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: Ce au făcut e fantastic, iar la cum pare că arată generaţia actuală şi următoarea, sunt ferm convins că România va genera nişte lucruri spectaculoase în zona asta – avem de trecut o barieră, cea de frică, să nu o dăm în bară, dar când înţelegem că de fapt datul în bară este poate cea mai mare oportunitate pe care o avem dacă învăţăm, o facem un pic mai bine apoi.
    În prezent cred că trăim o experienţă similară cu cea de acum 200 de ani sau când a apărut motorul cu aburi – exact asta se întâmplă în momentul de faţă – dacă o companie nu are deschiderea să folosească soluţiile deja disponibile sau să-şi optimizeze procesele interne, chiar dacă nu inovează ei, pot folosi lucruri care există deja şi au nişte costuri pe care şi le pot permite  – trebuie doar să facă un pas şi să aibă deschiderea necesară de a adopta lucrurile care sunt deja existente.
    Timpul este o presiune fantastică, cum spunea un prieten la o corporaţie mare, în momentele acestea, cel rapid o să-l mănânce pe cel mare pentru că cel mare ia o decizie incredibil de greu, are o mulţime de proceduri interne şi într-un timp scurt s-ar putea să se trezească cu un nou concurent care a apărut de nicăieri – o companie mică care a avut curaj să implementeze.


    ANDREI NICOLESCU, AVOCAT: Pentru noi este foarte important să începem această schimbare în paradigma relaţiei dintre client şi avocat – dacă nu am făcut-o acum 10 ani, acum 5 ani, cel mai bun moment este astăzi. Suntem la început, schimbăm oarecum imaginea despre ce înseamnă un avocat care să fie acolo lângă client şi care să furnizeze exact serviciul de care are nevoie şi sper să ne mai întâlnim ori pe această scenă, ori pe alta – sunt convins că şi piaţa avocaturii din România va suferi o transformare aşa cum şi piaţa internaţională a suferit.


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Mesajul pe care îl transmit companiilor este să continue să inoveze, acesta este principalul mesaj – dacă au o idee să vină, către companii mai mari care au probabil know how-ul necesar să îi ajute, să îi asiste, fie că este Microsoft, fie că este altă companie. Noi suntem foarte deschişi în a avea genul acesta de discuţii – în această direcţie – să continue pe ritmul acesta al inovaţiei.
    Revin la citatul acela al lui Jack Welch – cred că este esenţial ca noi, în cadrul companiilor noastre, să inovăm mai mult decât inovează piaţa în sine – mediana pieţei – pentru a ne putea detaşa în marketplace.
    Ţin minte o istorie – în 1890 Thomas Edison patenta motorul electric, care era mult, mult mai eficient decât motorul cu aburi, totuşi, prin 1905, doar 5% dintre companiile americane adoptaseră noul motor electric – al lui Edison, era o adopţie foarte scăzută. Lucrul acesta s-a schimbat în 1910 când Henry Ford a lansat noul model T şi odată cu lansarea noului model T a construit o nouă fabrică, 100% electrică, absolut toate motoarele pe care le folosea, toate benzile de asamblare erau alimentate de energie, folosind motorul electric, până şi maşina în sine a avut un demaror electric instalat şi a fost o inovaţie majoră a acelei vremi – imediat ce Henry Ford a lansat fabrica respectivă a avut un succes răsunător, cu toţii ştim asta, a devenit cea mai vândută maşină a acelor vremuri – dar foarte multe companii care nu s-au adaptat au dispărut de pe piaţă.
    Ford a devenit un gigant, dar şi cei care s-au adaptat – General Motors de exemplu – au reuşit să rămână pe piaţă, celelalte companii din păcate nu au reuşit – tocmai din cauză că nu au inovat. Investiţia în tehnologie niciodată nu a greşit din perspectiva mea – este absolut esenţial să continuăm investiţia în tehnologie, investiţia în inovaţie.

     

    Evenimentul dedicat celor mai importante companii din România a fost realizat cu sprijinul Bitdefender, Telecom, ING Bank. Participantii la conferinta au răspuns  la intrebari pe tema inovatiei prin intermediul platformei interactive Votion.
     

  • Cum a ajuns George Soros să fie inamicul public numărul unu în ochii mai multor lideri de stat

    Are 88 de ani şi îşi consumă ce zile i-au mai rămas din viaţă cu planuri pentru domolirea ascensiunii populismului în cea mai mare şi cea mai influentă economie a lumii, Statele Unite. Cu alte cuvine, se ia la trântă, cu bani, idei şi jocuri de putere, cu cel mai puternic lider al lumii, Donald Trump. Cu toate acestea, reuşeşte să-şi facă timp să se amestece în treburile interne ale unor ţări mai mici, unele mai bogate, altele mai sărace, cum ar fi Ungaria, Polonia şi România. Nu iartă nici Macedonia, o naţiune măruntă, săracă, dar mândră, de la periferia Europei. Nu iartă nici Israelul, o superputere militară din Orientul Mijlociu, deşi este evreu.

    Când Goran Buldioski şi cei 85 de colegi ai săi s-au mutat în noile lor birouri din Berlin, în Potsdamer Platz, în urmă cu câteva săptămâni, au răsuflat uşuraţi. „În Ungaria nu mai puteam lucra liber“, spune Buldioski, unul dintre cei doi directori europeni ai Fundaţiei pentru o Societate Deschisă, condusă de miliardarul George Soros. „Situaţia de aici nu poate fi mai diferită.“ Motivul mutării? Chiar fondatorul Soros.

    Investitorul a devenit un bau-bau tradiţional în retorica extremiştilor de stânga şi de dreapta, pentru antisemiţi, pentru adepţii teoriilor conspiraţiei şi pentru forţe politice puternice cum sunt Vladimir Putin şi Donald Trump. Când un fan înflăcărat al lui Trump a trimis bombe unora din adversarii preşedintelui SUA, unul dintre destinatari a fost Soros. Şi, desigur, nu trebuie omis Viktor Orban, primul-ministru maghiar, care l-a declarat pe Soros criminal şi a etichetat fundaţia acestuia ilegală.

    Miliardarul, spune Orban, a căutat să desfiinţeze frontierele naţiunii şi să inunde ţara cu imigranţi musulmani. Mass-media maghiare i s-a alăturat, susţinând conspiraţiile politicienilor de la guvernare şi acuzând fundaţia liberală a lui Soros, care are ca scop declarat promovarea democraţiei, a drepturile omului şi a libertăţii de exprimare. E de la sine înţeles că mass-media din Ungaria este controlată în cea mai mare parte de oameni fideli partidului de guvernare.

    Pentru Orban, Soros a devenit pur şi simplu prea influent. Până în prezent, Soros a transferat 32 de miliarde de dolari (28 de miliarde de euro) organizaţiei umbrelă a fundaţiei sale. Vorbim de echivalentul a aproape un sfert din PIB-ul Ungariei. Scopurile lui Soros îl înfurie pe Orban. În timp ce ceilalţi superbogaţi ai lumii, cum ar fi Bill Gates, luptă împotriva malariei, cancerului sau foamei cu fundaţiile lor, Soros vrea să transforme societatea – inclusiv pe cea a Ungariei, asupra căreia premierul maghiar caută să obţină cât mai mult control.

    Soros şi povestea acestuia nu sunt fără contradicţii. Maestrul speculaţiei care a pus lira sterlină în genunchi în 1992 poate să considere politica şi societatea drept bunuri de capital. Atunci când spune că vede UE „într-o criză existenţială“ sau atunci când solicită crearea de euroobligaţiuni pentru a rezolva criza datoriilor, nu este destul de clar dacă el vorbeşte ca filantrop sau ca un speculator de pe piaţa de capital care a plasat un pariu. De la sediul lor din capitala Germaniei, echipa lui Buldioski gestionează o parte din bugetul anual al fundaţiei de 1 miliard de dolari.
    Printre numeroasele sale cauze, ajutorul pentru proiecte în Ungaria este acum coordonat de la Berlin, iar plăţile făcute până în prezent – 3,5 milioane de euro – urmează să fie majorate. Pe Buldioski nu-l deranjează să vorbească despre banii lui Soros – este obişnuit să o facă şi este recunoscător pentru finanţare – dar vrea să sublinieze că nu lucrează pentru Soros omul, nu-l ştie pe niciunul din managerii fondului lui Soros sau că fundaţia ar fi mai mult decât fondatorul ei.

    Însă acum adversarii lui Soros se adună şi în Germania. Donaţiile miliardarului sunt încercări de a influenţa opinia publică, spune Petr Bystron, purtătorul de cuvânt al formaţiunii de extremă dreaptă Alternative für Deutschland, sau, mai simplu, partidul AfD. Bystron arată, ca exemplu, o nouă asociaţie media germană, Neue Deutsche Medienmacher.

    NDM, care pledează pentru o mai mare diversitate în mass-media şi pregăteşte jurnaliştii care ar putea fi expuşi riscului unor atacuri xenofobe, a primit anul trecut 88.000 de euro de la fundaţia Soros şi are sprijinul guvernului german. NDM a descris AfD ca fiind „un partid radical de dreapta“ cu „ideologie etnică“. Bystron acuză grupul de calomnie şi guvernul federal de sponsorizarea acelei calomnii cu banii contribuabililor.

    Konstantina Vassiliou-Enz, directorul general al NDM, respinge acuzaţiile lui Bystron ca fiind pură fantezie; Fundaţia Soros nu lucrează împotriva AfD, ci „pentru constituţie“. În timp ce finanţarea lui Soros este „valoroasă“ pentru NDM, Vassiliou-Enz insistă că „fundaţia nu interferează cu munca noastră“. Şi ea observă că animozitatea faţă de Soros şi fundaţia acestuia a crescut în Germania.

    Internetul musteşte de tirade de dreapta, antisemite, împotriva lui Soros. „Umvolkung în Europa: Merkel lucrează pentru evreul Soros?“, întreabă un blog extremist. (Umvolkung a fost iniţial un termen nazist pentru asimilarea germanilor, astfel încât aceştia să-şi uite limba şi originea.)

    Bystron de la AfD se distanţează de astfel de atacuri antisemite, insistând că l-ar critica pe Soros indiferent dacă acesta ar fi creştin german, budist chinez sau mormon american. „George Soros merge prea departe cu ideologia sa de graniţe deschise“, spune el. „Orice ţară are nevoie de graniţe.“

    Aceasta este probabil cea mai frecventă acuzaţie împotriva lui Soros: că fundaţia lui impune abolirea statelor-naţiune. Buldioski susţine că organizaţia îşi canalizează eforturile spre o „societate deschisă“ cu „graniţe, lege şi ordine“, dar în care „nimeni nu deţine monopolul asupra adevărului“.

    Buldioski doreşte acum să dezbată această problemă cu AfD, spunând că este necesară deschiderea unei linii de discuţii cu partidul. „Însă este, de asemenea, necesar să-i identificăm pe cei care se infiltrează în democraţie şi încearcă să o transforme într-un stat autoritar“, a adaugat el. „Asta este ceea ce am văzut în Ungaria.“

    Unele dintre problemele fundaţiei au călătorit, ca nişte pasageri, de la Budapesta la Berlin. Buldioski şi colegii săi nu sunt dezamăgiţi. O hartă a oraşului în biroul din Potsdamer Platz are un marcaj verde cu locaţia noului birou pe care scrie „Suntem aici“. Şi asta e mai mult decât o localizare utilă. Ar putea fi şi o declaraţie de intenţie.

    Tot în Handelsblatt, Andreas Kluth, corespondent timp de 20 de ani pentru The Economist, explică „De ce trebuie să-l apărăm pe Soros”: „George Soros a devenit canarul din mina de cărbune pentru libertăţile noastre puse în pericol. Dacă nu-l apărăm acum, data viitoare noi vom fi ţintele pericolului”. Kluth identifică pericolul cu politicieni ca Viktor Orban. Ziaristul face o analiză a urii faţă de Soros. Acum, scrie el, să numărăm felurile în care haterii îl urăsc şi să arătăm originile urii lor. Soros este un evreu, un capitalist bogat şi un cosmopolit „globalist“ care locuieşte în centrele financiare ale lumii. Povestea lui Soros se încadrează într-o naraţiune mai mare. Este una asemenea celei a filmului „Die Rothschilds“, un film de propagandă nazist din 1940. În el, un finanţator evreu din Frankfurt – lacom, profitor şi amoral – îşi foloseşte reţelele din Londra, Paris şi din alte părţi ale lumii pentru a profita de suferinţele neevreilor Europei în timpul războaielor napoleoniene.
    Perfidia lui Orban este că nu trebuie să-şi facă antisemitismul explicit. Este suficient să pună, aşa cum a făcut premierul maghiar, faţa lui Soros pe postere de campanie cu titlul „Să nu-l lăsăm să râdă la urmă“. Posterele ar fi putut, de asemenea, să citeze „Protocoalele bătrânilor din Sion“, o ştire falsă care a dat naştere în 1903 mitului conspiraţiei mondiale a evreilor. În schimb, propaganda doar a furnizat un stimul publicului vizat. Şi audienţa se supune.

    Este un semn al timpurilor noastre că Soros este într-un fel de retragere, scrie Kluth. Recent, şi-a mutat universitatea de la Budapesta la Viena, iar fundaţia sa de la Budapesta la Berlin. Când auzi calomniile împotriva lui Soros, ar trebui să te gândeşti la Alfred Dreyfus, ofiţerul francez de artilerie care a fost condamnat în mod greşit de spionaj în 1894 pentru că era evreu. Când citiţi despre o bombă trimisă la adresa lui Soros din New York, ar trebui să vă amintiţi de Walter Rathenau, un ministru evreu de externe al Germaniei care a fost asasinat de naţionaliştii de dreapta în 1922.

    După unele estimări, campania guvernamentală anti-Soros din Ungaria a costat 100 de milioane de euro. Potrivit presei maghiare, cei mai mari beneficiari ai cheltuielilor guvernului pentru publicitate au fost aceleaşi trei companii, toate deţinute de oameni apropiaţi de guvern: Gyula Balásy, un favorit al executivului de ceva timp; Tibor Kuna, un prieten al ministrului de externe Péter Szijjártó, şi Csaba Csetényi, un vecin al şefului cabinetului Antal Rogán. Campania anti-Soros a avut scopuri electorale, ocupând, după cum a remarcat The Washington Post, un rol principal anul acesta pe scena electorală. Pe această scenă, Orban şi-a luat rolul de cavaler al Europei creştine care luptă cu invazia musulmană. Soros şi Orban au devenit, astfel, cei mai cunoscuţi unguri în viaţă. Ironia este că Soros a finanţat o bursă pentru ca tânărul Orban să studieze la Oxford şi ulterior l-a ajutat pe ambiţiosul viitor politician să lanseze Fidesz, actualul partid de guvernământ, dar care a început ca o mişcare studenţească liberală.

    În Polonia, cea mai mare economie est-europeană, liderul partidului de guvernământ, Jaroslaw Kaczynski, l-a acuzat pe Soros că vrea să creeze „societăţi fără identitate”. Krystyna Pawlowicz, un parlamentar din formaţiunea lui Kaczynski, a spus despre Soros, la un post de radio catolic, că este „cea mai periculoasă persoană din lume”. A mai spus că fundaţiile fostului investitor „finanţează activităţi anticreştine şi antinaţionale”.

    Pe celălalt mal al Atlanticului, site-ul de ştiri extremist de dreapta Breitbart, al cărui fondator, Steve Bannon, este fost bancher de investiţii şi fost consilier de-ai lui Trump, publică aproape zilnic poveşti anti-Soros. Acesta este un bau-bau pentru conservatorii americani (republicani) de când a cheltuit 27 de milioane de dolari pentru a susţine opoziţia faţă de preşedintele George W. Bush în alegerile din 2004. Mai nou, republicanii l-au acuzat pe Soros că s-a amestecat în politica internă a Macedoniei, unde un scandal cu abuz de putere şi înregistrări ilegale l-a forţat pe premierul Nikola Gruevski să demisioneze. Acesta şi-a găsit refugiu în… Ungaria lui Orban.

    Tot în SUA, o petiţie semnată de 60.000 de persoane a cerut arestarea lui Soros pentru că „stă în calea planurilor de face America măreaţă din nou”. Fostul investitor este acuzat, de asemenea, că a plătit protestatari în demonstraţiile contra numirii, de către republicani, a judecătorului Brett M. Kavanaugh la Curtea Supremă. Kavanaugh este implicat într-un scandal de hărţuire sexuală.

  • AMBASADORII NEOFICIALI AI ROMÂNIEI: Cum au ajuns să lucreze pentru NASA, în laboratoarele de cercetare ale unor giganţi sau chiar să conducă companii de sute de milioane de dolari

    Expaţii români din noua generaţie sunt ambasadorii României în mediile de business internaţionale. Sunt poate cel mai bun brand de ţară, într-o perioadă în care imaginea peste hotare a românilor suferă. Dintre toţi executivii de top şi tinerii antreprenori, Business Magazin a selectat zece poveşti ale unor români de nota zece. Vor ei să se întoarcă în ţară? De ce le este cel mai dor? Ce ar schimba la România dacă ar putea? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările care şi-au găsit răspuns în paginile acestei ediţii. Zece poveşti diferite. Dar dincolo de toate, există o singură constantă. România rămâne „acasă”.

    Petrică Ruţă
    Funcţie: CEO Siscale
    Oraş de reşedinţă: New York, SUA

    De ce anume vă este cel mai dor din România?
    România este foarte frumoasă. Nu pot să zic că îmi este dor de ceva anume, având în vedere că pe durata verilor lucrez din România. Însă cred că oamenii sunt mult mai deschişi în România, iar mâncarea încă are gust.


    Dar la polul opus, cel mai puţin dor?
    Lucruri minore gen birocraţie, manele, politică.


    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.
    Infrastructura – ar fi frumos dacă şi drumurile ar fi la nivelul calităţii internetului. Şi poate ar fi bine să fie acordate mai multe facilităţi tinerilor pregătiţi, pentru a nu mai fi tentaţi să emigreze.


    Cum e traficul În România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?
    Foarte interesantă întrebare. Când lucram ca angajat, durata navetei zilnice către biroul din Midtown Manhattan era undeva între 1,5 şi 2 ore. Doar dus. Asta pentru că, de cele mai multe ori, trebuia să ajung la o anumită oră dimineaţa. Acum sunt un pic mai flexibil, plec mai târziu de acasă şi la dus timpul s-a redus până la sub 1 oră. Cafeaua nu este aşa de bună ca în România. Se pare că americanii preferă dark roast vs. medium roast, nu ştiu de ce. Eu prefer aroma de espresso medium roast. Din punct de vedere culinar, la New York este apogeul, asta dacă vorbim de weekend, când ne găsim timp să mergem la restaurant. În suburbii, este cu totul diferit.


    Dacă vă întoarceţi în România, vreţi să veniţi ca angajat sau antreprenor?
    Greu de spus. Înainte să emigrez, nu mă vedeam antreprenor în România şi cred că este o piaţă aparte din acest punct de vedere. Posibil amândouă.


    Unele poveşti sunt demne de un scenariu de film: Era toamna anului 2010 când, din „pură întâmplare şi curiozitate”, Petrică Ruţă a aplicat la loteria vizelor. Uitându-se în urmă, spune că a aplicat fără a fi cu adevărat interesat să locuiască în Statele Unite ale Americii. Şi totuşi, „după câteva peripeţii”, el a fost unul dintre românii care în 2012 primeau US greencard. Aşa a început incursiunea sa în ţara tuturor posibilităţilor. „Am luat-o ca pe o nouă provocare. Menţionez că ne era (lui şi familiei – n.red.) foarte bine în România înainte de a emigra în SUA”, povesteşte el.


    Petrică Ruţă este inginer de profesie, absolvent al Facultăţii de Automatică, generaţia 2000. Încă din studenţie a început colaborarea cu Institutul de Cercetări în Informatică, fiind printre cei care administrau domeniile .ro şi instalau primele linii de internet în institutele de cercetare din România. „La finalul facultăţii, am lucrat pentru câţiva ani la Connex (Vodafone azi), fiind  responsabil alături de alţi câţiva colegi de menţinerea funcţionalităţii reţelei.”
    Din 2003 până în 2012 a făcut parte din echipa Cisco România ca systems engineer, apoi account manager şi ulterior sales manager.


    A venit apoi momentul 2012, când a emigrat împreună cu familia în Statele Unite, la New York. Tot atunci a făcut tranziţia către consultanţă şi servicii, acoperind din poziţia de principal consultant cloud security cei mai mari clienţi Cisco din Statele Unite. Iar de acolo, următorul pas a fost către antreprenoriat. Astfel, acum trei ani a pus bazele Siscale – un start-up care dezvoltă soluţii de inteligenţă artificială pentru eficientizarea operaţiunilor de IT.
    „Actualmente sunt CEO al Siscale şi, alături de colegii mei extrem de talentaţi, ajutăm clienţii să eficientizeze operaţiunile IT folosind AI (inteligenţă artificială)”, îşi descrie el funcţia actuală.


    În prezent timpul său se împarte între familie, clienţi şi echipa Siscale. Se consideră norocos, pentru că are destul timp şi „pentru pitici”. După ce îi lasă pe cei doi copii la şcoală dimineaţa, o mare parte din zi şi-o petrece în videoconferinţe cu colegii din România ori cu clienţii. După ce ies copiii de la şcoală, pentru câteva ore, îşi împarte timpul între conferinţe şi activităţile extraşcolare ale copiilor, iar seara (şi uneori noaptea) face cercetare: „Pentru că încă sunt inginer”.
    Deşi au trecut deja şase ani de când a plecat, se întoarce frecvent acasă. A petrecut o vară întreagă la Marea Neagră, şi de fiecare dată când vine se declară plăcut impresionat de faptul că există o evoluţie pozitivă.
    „Iau în considerare o împărţire a timpului meu între România şi New York în viitor, dar nu am luat o hotărâre în această privinţă.”

    Alina Piciorea
    Funcţie: global markets sales CEE şi SEE Nomura Internaţional
    Oraş de reşedinţă: Londra,
    Marea Britanie

    De ce anume vă e cel mai dor din România?
    În afara familiei şi pisoilor, cel mai mult mi-e dor de proximitatea de simplitate şi autenticitate a anumitor locuri şi oameni. Şi parcă şi timpul curgea mai lin în România. În Londra e o abundenţă de informaţii care se desfăşoară cu o rapiditate incredibilă şi totul este mult mai complex. Există un serviciu sau produs pentru aproape orice, iar Do It Yourself (DIY) este denumit hobby. Pe când în România, chiar dacă a evoluat mult ca servicii, DIY este încă o normă pentru majoritatea. 
    Trebuie să recunosc că îmi este foarte dor şi de mâncarea de acasă, de fructele şi legumele din grădina alor mei, de preparatele tradiţionale făcute de mama sau bunica. 


    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?
    Sunt foarte bucuroasă când vin acasă şi prietenii mă scot la masă în locuri noi, sunt făcute cu multă creativitate şi bun gust. Sunt foarte mulţi oameni talentaţi în România.  Ca diversitate este însă greu de comparat cu Londra, unde lunar apar zeci de localuri noi şi unde rar am fost de mai multe ori la acelaşi restaurant. Dar într-un fel, o diversitate mai redusă ca la Londra oferă senzaţia caldă a întâlnirii cu oameni cunoscuţi oriunde ai merge şi asta îmi place. 
    Când m-am mutat la Londra, am renunţat şi la a merge cu maşina, pentru că metroul şi bicicleta sunt mai rapide. Londra este plină de taxiuri şi Uber, iar traficul este mereu aglomerat, dar funcţional, întrucât regulile se respectă de toată lumea. Nu pot spune acelaşi lucru şi de România. De exemplu, în Bucureşti, dacă nu ai parcat aiurea sau nu ai depăşit pe linia de tramvai, nu eşti şofer. Haosul care se creează şi care frustrează pe toată lumea este şi din vina şoferilor nerăbdători, dar mai ales a lipsei de adaptare a infrastructurii de către autorităţi.

      
    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.
    Clasa politică – cred că românii sunt fundamental oameni de caracter, buni şi muncitori şi mi-ar plăcea să văd că aleg să fie conduşi de oameni care au aceste atribute. Aş vrea ca antreprenorii care au dovedit că pot construi afaceri de succes în România să devină şi lideri politici sau să susţină oameni integri care sunt preocupaţi de bunăstarea ţării. 
    Infrastructura – avem o ţară minunată, cu locuri speciale, dar este încă dificil de ajuns la ele. Dezvoltarea infrastructurii este necesară pentru turism, creştere economică şi ar putea oferi totodată multe locuri de muncă noi. Sunt regiuni care o fac la nivel local prin puterea colectivităţii de acolo, dar dezvoltarea infrastructurii naţionale ar trebui să fie prioritate pentru clasa politică. Educaţia / simţul civic – este dificil să nu te resemnezi când multe lucruri nu merg aşa cum ar fi normal, dar izolarea şi resemnarea hrănesc mediocritatea clasei politice actuale. Fiecare am putea contribui mai mult la colectivitatea pe care vrem să o construim, prin propriul exemplu şi prin cooptarea celor apropiaţi. Orice schimbare colectivă pleacă de la indivizi şi de la lucrurile pe care ei le fac cu consecvenţă.

    Un bilet doar dus: Au trecut mai bine de cinci ani de când s-a mutat la Londra şi nu a regretat niciun moment, pentru că, după cum spune chiar ea, „dacă destinul îţi plasează în braţe oportunitatea de a juca în liga profesionistă, îţi cam faci bagajele şi pleci”. Dar cine este ea? Alina Piciorea este astăzi director responsabil pentru regiunea centrală şi de est a Europei în cadrul holdingului financiar japonez Nomura. Dar până aici, drumul a fost lung şi presărat cu multe cifre, ca pentru orice bancher.


    „După ce am terminat masterul în finanţe al Dofin-ului (ASE – şcoală doctorală condusă de dl prof Moisa Altar) am fost recrutată în Trezoreria Credit Europe, unde Ömer Tetik, acum CEO al Băncii Transilvania, mi-a fost manager şi mentor”, îşi aminteşte ea primii paşi în domeniul bancar. Apoi Nikolas Hinoporos, şeful pentru Capital Markets de la Piraeus România, i-a făcut o ofertă de nerefuzat la momentul acela şi a lucrat pentru el timp de şapte ani ca om de vânzări de produse de hedging şi investiţii pentru clienţi mari corporate, apoi pentru clienţi instiutuţionali, ajungând ca la 25 de ani să răspundă de managementul unei echipe de vânzări „măricele”, spune ea.


    „Îmi plăcea foarte mult jobul meu extrem de activ şi interactiv şi mă bucuram din plin de viaţa care mi-o construisem treptat în Bucureşti.” Dar, când destinul îţi plasează în braţe oportunitatea de a juca în liga profesionistă, ai o singură opţiune. Aşa că în februarie 2013, ca urmare a recomandării făcute de fostul său manager, a fost chemată de Nomura la un interviu pentru o poziţie de solutions sales pentru zona de sud-est a Europei (România, Croaţia, Slovenia şi Bulgaria).
    „După un drum la Londra şi 10 interviuri mai târziu, am primit oferta de la Nomura şi am cumpărat primul meu bilet de avion fără retur. La 1 martie am început la ei. A fost combinaţia perfectă de noroc, pregătire şi curaj care m-a catapultat în centrul financiar al Europei.”


    În primul an a acoperit băncile şi alte instituţii financiare din zona de sud-est a Europei, oferindu-le produse pentru finanţare şi hedging pentru tranzacţiile proprii sau ale clientelei lor. La scurt timp după venirea ei la Londra, echipa a fost restructurată şi i s-a extins mandatul şi către centrul Europei, adăugându-i în portofoliu noi ţări, respectiv Polonia, Ungaria, Letonia, Cehia. „Am continuat să tranzacţionez cu bănci şi fonduri de investiţii produse de tipul obligaţiuni, FX, swapuri, opţiuni pe acţiuni, finanţări colateralizate cu obligaţiuni, strategii pentru clienţii private banking ai băncilor, soluţii de finanţare pentru guverne şi instituţii financiare, precum şi alte produse care ţin de divizia Global Markets din cadrul Nomura International.” Vorbeşte zilnic cu oameni din trezoreriile băncilor sau din ministerele de finanţe, cu manageri de fonduri, de la traderi până la CEO. „Totodată (datorită rezultatelor – n.red.) am primit mandate secundare în afara ECE, de exemplu de a lucra cu băncile care au sedii în Marea Britanie şi sunt subsidiare ale marilor nume mondiale.”


    Alina Piciorea spune că în cei cinci ani în care a lucrat la Nomura a adus venituri nete de aproximativ 40 de milioane de dolari, iar anul acesta a fost numită director responsabil pe regiunea Europei Centrale şi de Est. Cum arată o zi din viaţa unui bancher londonez? „Încep ziua la 6 de dimineaţa cu o plimbare pe jos sau cu bicicleta până la biroul din City (zona financiară a Londrei – n.red.), trecând pe lângă Tower of London şi apoi pe malul Tamisei.” Cafeaua cu lapte de cocos şi cu o linguriţă de miere manuka îi dă startul zilei de trading. La 7.30-8.00 pieţele încep să devină active şi cele şase ecrane pline de informaţii financiare „se bat în a-mi atrage atenţia”.


    Discută cu traderii din echipă şi cu clienţii săi despre pieţe, oferă cotaţii şi, dacă sunt competitive, încheie câteva tranzacţii. „Sumele pe care le mişcăm sunt cu 7-8 cifre minimum, dar zerourile nu mai contează.” Apoi, dacă este soare, ia brunch-ul pe terasa verde de la etajul 6 de unde se văd Shard-ul, London Bridge şi Tamisa. „Ziua trece repede în mod normal, iar la 5.00 – 6.00 p.m. cobor la sală, unde fac box, yoga sau greutăţi.” După program, se întâlneşte cu colegii pentru „drinks” la barul de lângă, iese la cină cu prietenii sau merge acasă să se relaxeze cu o carte sau unul din podcasturile ei preferate. „Am renunţat la televizor de când m-am mutat la Londra.”


    Acestea sunt însă zilele în care nu călătoreşte. Dar odată la două săptămâni merge la Praga, Varşovia, Bucureşti sau Budapesta, unde are întâlniri cu clienţii. „Iar weekendurile le petrec ca orice londonez, alergând după soare, călătorind în locuri cu vreme bună.” Vine destul de des în România, pentru că băncile locale îi sunt clienţi. Vine şi pentru a-şi vizita familia. „Iniţial mă gândisem că o să mă întorc după trei ani, dar viaţa londoneză şi cariera m-au captat cu desăvârşire.” După cum spune chiar ea, încă are multe lucruri de învăţat la Londra, capitala financiară a Europei. „Oraşul acesta e tot timpul într-o continuă evoluţie şi te prinde în mişcarea lui vrând-nevrând.” Nu exclude ca la un moment dat să petreacă mai mult timp în România, dar nu crede că s-ar muta înapoi total. Câteva luni pe an, pentru un business, ar fi o opţiune.
    „M-aş întoarce probabil ca investitor. Sunt foarte multe companii româneşti care au un business de succes sau un plan excelent şi au nevoie de capital pentru expansiune/implementare. Mi-ar plăcea să contribui la dezvoltarea lor.”

    Alexandra Crişan
    Funcţie: global senior brand manager Danone
    Oraş de reşedinţă: Paris, Franţa

    Vă gândiţi să vă întoarceţi în ţară? Când?
    Mă întorc în ţară în fiecare an, de vreo 3-4 ori, să îmi vizitez familia în Maramures şi prietenii la Bucureşti. Pe termen mediu nu mă văd înapoi în România. Dacă mă întorc, probabil că aş face-o ca antreprenor. Ne-am gândit recent (împreună cu soţul – n.red.) dacă să investim, de la distanţă, într-o pensiune în Maramureş, însă cu actuala scenă politică mai aşteptăm să vedem în ce direcţie o ia România. Momentan nu e prea încurajator.


    Când aţi venit ultima dată acasă? Ce s-a schimbat de când aţi plecat?
    Ultima dată am fost acasă la sfârşit de iulie, când m-am căsătorit, iar înainte de asta în mai, aşa că nu s-au schimbat foarte multe între timp. Faţă de când m-am mutat în Franţa, acum patru ani, mi se pare că inflaţia a fost foarte puternică (mă mir mereu de cât de mari sunt preţurile faţă de când locuiam în ţară) şi văd din ce în ce mai mulţi turişti.


    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România
    Ar trebui încurajat sistemul privat (întreprinderile mici şi mijlocii) să se dezvolte cu tot ce implică asta, de la taxe la birocraţie.
    Educaţia – avem nevoie să învăţăm cum să ne adaptăm rapid la lumea de azi, cum să gândim, ce înseamnă politica etc. Nu doar să învăţăm pe de rost ca nişte roboţei. Mentalitatea – ne aşteptăm ca cei de sus să nu fie corupţi, însă pe de altă parte ni se pare perfect normal să dăm o „mică atenţie” pe ici, pe colo. Aş mai adăuga spitalele – sistemul medical din România este grav bolnav.

    Parlez-vous français? Alexandra Crişan este global senior brand manager în cadrul gigantului Danone şi locuieşte astăzi la Paris, capitala Franţei şi una dintre cele mai iubite urbe din lume, supranumită Oraşul Luminilor sau cel mai romantic loc de pe pământ. Pentru un locuitor al oraşului însă, lucrurile arată un pic diferit faţă de un turist.
    „Traficul e cam la fel (ca în Bucureşti – n.red.), dar în Paris foarte mulţi oameni nu au maşină”, spune executivul român. E totodată mult mai greu să găseşti loc de parcare, însă transportul public este foarte eficient. „În România, pe de altă parte, mi se pare că e mai uşor să fii pieton, pentru că maşinile opresc la trecere. În Paris e un fel de luptă − dacă ai tupeu, treci strada, dacă nu, mai aştepţi puţin.”

    Mai mult, cafeaua e mai bună la Bucureşti, însă Parisul compensează din plin când vine vorba de pâine, brânză şi vin. Şi totuşi, cum a ajuns Alexandra Crişan să locuiască la Paris? A absolvit ASE-ul, Facultatea de Marketing, şi are un master tot în marketing de la aceeaşi universitate. A început să lucreze în timpul facultăţii, când avea 21 de ani. „Voiam încă de pe atunci să îmi construiesc o carieră, aşa că am zis că e cel mai bine dacă încep direct în domeniul marketing.“
    A început întâi part-time, apoi full-time, la o companie de cercetare de piaţă. După doi ani a plecat pentru şase luni în Spania cu programul Erasmus. Iar când s-a întors, a început să lucreze pentru producătorul francez de lactate Danone, un gigant cu prezenţă mondială şi un nume de top pe piaţa românească de profil. „Luna asta sărbătoresc 9 ani (de când lucrez pentru Danone – n.red.). Iniţial, credeam că după maximum doi ani voi schimba compania, însă nu am avut de ce. Mereu am găsit noi provocări, care m-au ajutat să mă dezvolt.” A început ca marketing trainee, a devenit apoi junior brand manager şi a crescut ulterior până la rolul de senior brand manager al echipei de la Bucureşti.


    „Una dintre provocările pe care mi le doream era să lucrez în străinătate. Iar Danone m-a adus în 2015 la Paris, unde este sediul central al companiei.” Motivul plecării, după cum spune chiar ea, nu a fost faptul că nu îi placea viaţa de la Bucureşti. „Motivul este că de mică mi-am dorit să îmi lărgesc perspectiva, să văd cum locuiesc alţi oameni din jurul lumii. Călătoriile mele nu se vor opri în Franţa. Acum ne facem planuri să ne mutăm în Africa anul viitor.” După trei ani în echipa internaţională a Danone, Alexandra Crişan afirmă că a dorit să se întoarcă într-o echipă locală. „Munca şi atmosfera sunt diferite între cele două posturi.” Astfel, din octombrie anul trecut s-a mutat pe un post local, unde se ocupă de tot ce înseamnă marketing pentru brandurile Actimel şi Danacol pentru piaţa din Franţa. „Am o echipă tânără, supermotivată şi lucrăm bine împreună.” Vorbeşte în franceză toată ziua. „La început mai bâlbâit, azi mai cursiv.”

    Vladimir Soare
    Funcţie: general manager al departamentului financiar pentru regiunea China de Vest Kuehne + Nagel
    Oraş de reşedinţă: Chengdu, China

    De ce anume vă e cel mai dor din România?
    Foarte mult îmi este dor de familie, iar jobul şi locaţia mă ţin foarte ocupat. Nu reuşesc să ajung în ţară decât o dată pe an, în perioada sărbătorilor de iarnă, chiar şi atunci fiind foarte ocupat. În China, Crăciunul şi Anul Nou nu se sărbătoresc, perioada sărbătorilor noastre fiind foarte încărcată pentru ei. Mâncarea este un alt lucru de care mi-e dor. Totuşi, scena culinară în provincia Sichuan este fantastică, toată mâncarea fiind tradiţional picantă şi foarte gustoasă.

    Dar, la polul opus, cel mai puţin dor?
    Principalul lucru de care nu îmi este dor este lipsa desăvârşită a infrastructurii. Este unul din lucrurile care consumă cel mai mult timp şi cei mai mulţi nervi.

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.
    ¬Infrastructura în primul şi în primul rând. Nicio ţară nu se poate dezvolta fără o infrastructură decentă, investiţiile se opresc când nu există infrastructură şi din păcate nu suntem încă la nivelul de a fi o economie bazată strict pe servicii.
    ¬Mediul de business. Ţările din vest s-au dezvoltat atât prin încurajarea întreprinderilor mici şi mijlocii locale, cât şi a politicilor de taxare transparente. În România, totul se face încă după ureche, iar legile sunt scrise în aşa fel încât să fie interpretate, totul contribuind la un mediu de business haotic.
    ¬Sistemul de educaţie (în special cel universitar). În domeniul financiar, ţările din vest şi chiar şi cele precum China pun accent foarte mult pe practică. Majoritatea  studenţilor care ies pe piaţa muncii au deja o imagine clară asupra parcursului în carieră, cât şi asupra a ceea ce înseamnă meseria lor. În România, accentul este pus pe teorie, iar mulţi dintre profesorii universitari nu au călcat pragul unei companii şi reprezintă în general cu totul alte generaţii.

    Vântul carierei bate dinspre est: Vladimir Soare locuieşte la capătul celălalt al lumii, în zona de vest a Chinei, mai exact în Chengdu, unde lucrează pentru compania de logistică Kuehne + Nagel. Spune că nu se gândeşte să se întoarcă în România, cel puţin nu momentan. Iar dacă ar face-o, ar fi tot în postura de angajat, pentru că mediul antreprenorial nu este prea prietenos cu începătorii. „Ultima oară am fost în România în decembrie anul trecut. Din păcate, de când am plecat, nu pot spune că s-a schimbat nimic important. Dacă vreodată m-aş întoarce în ţară, aş face-o ca angajat. Mediul antreprenorial în România este foarte controlat şi bazat foarte mult pe relaţii, lucru ce nu cred că se va schimba prea curând”, spune executivul român, care ocupă poziţia de general manager al departamentului financiar al regiunii China de Vest, cu sediul in Chengdu, pentru Kuehne + Nagel.


    După cum spune chiar el, a avut, ca mulţi alţii de vârsta sa, câteva joburi în timpul facultăţii, inclusiv în call center şi în zona de suport tehnic. „Dar cariera propriu-zisă a început-o în 2011, ca junior associate pentru PricewaterhouseCoopers (PwC), în departamentul de audit extern”, spune el. Cu toate că a început poate mai târziu decât generaţia sa, concentrându-se până atunci asupra studiilor, după cum spune chiar el, este foarte greu să fii pregătit pentru ceea ce înseamnă muncă într-un Big 4, „sistemul nostru universitar de învăţământ nefiind axat pe practică, ci doar multă teorie. Din fericire, PwC este un foarte bun formator, beneficiind de cursuri precum ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) cât şi de o foarte bună dezvoltare practică.”


    După aproximativ doi ani, a avansat în poziţia de senior associate, de data această în Zürich, Elveţia. „În ianuarie 2013, aflându-mă în al doilea an de juniorat în PwC, am fost selectat pentru un secondment de trei luni în Elveţia.” Atunci a realizat pentru prima oară, din punct de vedere profesional şi nu numai, diferenţa dintre vest şi România. „Mentalităţile sunt complet diferite, vestul apreciază şi răsplăteşte munca şi dedicarea, pe când în România cariera se bazează foarte mult pe relaţii şi familie, încă nu suntem obişnuiţi cu un sistem de meritocraţie adevărat. Totul funcţionează (în Occident – n.red.) cum ar trebui, de la sistemul de educaţie la cel de sănătate, infrastructură şi aşa mai departe.”

    După cele trei luni petrecute în Elveţia, a decis că acesta este drumul potrivit pentru el, atât profesional cât şi personal, şi a aplicat pentru o poziţie permanentă, mutându-se în Elveţia în septembrie 2013. Deoarece poziţia din Elveţia era legată de auditul firmelor de asigurare şi reasigurare, domeniu cu care nu era foarte familiar şi care nu îl atrăgea în mod special, a decis să părăsească Big 4 pentru o poziţie de corporate auditor în domeniul logisticii, pentru Kuehne + Nagel. A venit apoi episodul China. „Următorii aproximativ doi ani (la Kuehne + Nagel – n.red.) i-am petrecut călătorind în diferitele sedii globale ale firmei, fiind expus la modul de business al unei companii nemţeşti de acest calibru (cu afaceri anuale de circa 20 de miliarde de euro – n.red.) în diverse zone ale lumii, cât şi la oameni din domeniul financiar care m-au ajutat în a-mi forma o imagine clară a profilului profesional pe care vreau să îl urmez.”


    Poziţia de regional controller pentru Asia de Nord era liberă, aşa că acesta a fost următorul pas pe care-l avea în minte executivul român. Şi astfel a părăsit Elveţia pentru Shanghai, China. Un an mai târziu, datorită rezultatelor, a fost ales ca general manager al departamentului financiar al nou createi regiuni China de Vest, cu sediul în Chengdu, poziţie în care se află în prezent. „Ca responsabilitate generală, jobul meu presupune managementul financiar al Chinei de Vest, precum analiză financiară, bugetare, planificarea cash-flow-ului şi investiţiile.” El lucrează îndeaproape cu directorul general al regiunii şi cu ceilalţi manageri operaţionali pentru a asigura o funcţionare cât mai eficientă din punct de vedere financiar (managementul clienţilor, furnizorilor, taxele locale).

    Cristina Chelărescu
    Funcţie: cofondator SANE arhictecture
    Oraş de reşedinţă: Paris, Franţa

    Ce presupune jobul dvs. actual şi cum arată o zi obişnuită din viaţa dvs.?
    În unele zile merg la biroul nostru din arondismentul 20, aproape de Place Gambetta, Paris, unde împreună cu echipa SANE, pe care am construit-o în această perioadă, lucrăm la concursuri sau pentru proiectele pe care le avem în curs. 
    Dacă suntem implicaţi în proiecte mai mari, care necesită echipe mai complexe, lucrăm împreună cu agenţiile partenerilor cu care colaborăm în mod obişnuit, X-TU architecture şi Clement Blanchet Architecture (fostă OMA France).  


    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România
    Ar trebui să se privilegieze consolidarea şi profesionalizarea unor instituţii care să funcţioneze ca reper şi care să atenueze senzaţia de instabilitate. Ordinul Arhitecţilor este un exemplu bun de instituţie care poate schimba România în bine.
    Mai mult, ar trebui să înceapă să ni se pară inacceptabil să nu fim conduşi de cei mai buni dintre noi.  Ar trebui să luptăm pentru o coeziune mai mare în societate şi în profesii. Neo-liberalismul anilor de tranziţie a generat inegalităţi prea mari (un copil de la ţară are în zilele noastre doar 2% şanse să facă o facultate). Dezvoltarea României nu se poate realiza indvidual, oamenii trebuie să reînveţe să aibă încredere unii în alţii. Şi această încredere nu se poate dezvolta decât dacă construim instituţii puternice şi profesionalizate care să sancţioneze derapajele şi care să ofere repere reale de valori la care să se poată raporta toată lumea. Dacă aş căuta cuvinte cheie, ar fi: încredere, bunăvoinţă şi colaborare.


    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?
    La Paris nu am maşină şi nu cunosc pe nimeni care să aibă. La primul meu loc de muncă, din 13 asociaţi, doar unul avea maşină, un Citroën vechi de colecţie. Restul, inclusiv cel mai în vârstă dintre ei (care avea peste 80 de ani), veneau la birou cu metroul sau cu bicicleta. Dar Parisul are un angajament real pentru reducerea poluării, autobuzele funcţionează bine pe benzi dedicate, metrourile vin des şi staţiile sunt aproape una de alta. 
    Pe vremea când eram studentă, timpul necesar să ajung la Universitate la cursuri era acelaşi dacă mergeam pe jos, cu maşina sau cu metroul, din cauza legăturilor proaste. Doar investiţia inteligentă a autorităţilor în mijloacele de transport va echilibra traficul şi va rezolva problema parcărilor în Bucureşti.
    Cafeaua mi s-a părut întotdeauna mai bună la Bucureşti decât la Paris. Cred că apropierea de Orient a setat nişte standarde mai ridicate pentru calitatea cafelei în România. Chiar şi bunica mea, dintr-un sat din Oltenia, avea propria reţetă şi o pasiune reală pentru cafea. Scena culinară din România are o oarecare simplitate faţă de Paris, firească de altfel ca urmare a diferenţelor economice, dar e vibrantă şi creativă.


    Cei care vor să schimbe lumea: Cristina Chelărescu a plecat din ţară în 2009, pentru că după doi ani de experienţă locală a înţeles că lucrând la nivel internaţional va găsi orizonturi mai largi de dezvoltare şi va putea învăţa mai mult. Astăzi locuieşte la Paris, unde este partener fondator al biroului de arhitectură SANE architecture.
    „Am terminat Facultatea de Arhitectură în cadrul UAUIM − Universitatea de Arhitectură şi Urbanism Ion Mincu – în 2007. Am lucrat o perioadă de aproape doi ani într-o firmă mică din România (DaSein Architecture) cu nişte oameni extrem de pasionaţi, de la care am învăţat foarte mult. În 2009 m-am mutat la Paris, unde am lucrat pentru câţiva arhitecţi cunoscuţi internaţional”, povesteşte ea. În paralel, împreună cu asociatul său Traian Bompa, participa la concursuri deschise, singurele la care aveau acces atunci. A fost o perioadă destul de intensă, în care a învăţat enorm, după cum spune chiar ea. „În timpul săptămânii lucram în agenţiile la care eram angajaţi − în mare parte la concursuri internaţionale; serile şi în weekend lucram la concursuri în nume propriu.”


    Primul semn că ritmul acesta de muncă era justificat a venit în 2013, când au câştigat locul 2 la concursul internaţional pentru Muzeul Antichităţilor Submarine din Pireu, Grecia. Tot în 2013 au fondat agenţia SANE architecture şi au continuat participarea la concursuri internaţionale. „În 2015, propunerea noastră pentru extinderea monumentului brutalist Preston Bus Station (din Manchester, Marea Britanie) a câştigat locul 2, iar un an mai târziu am fost finalişti la concursul internaţional Moscow Metro Station pentru amenajarea unei staţii de metrou din Moscova.” Mai mult, în 2014 şi 2015 proiectele biroului de arhitectură fondat de Cristina Chelărescu şi partenerul său au primit premii pentru inovaţie la MIPIM Future Project Awards la categoriile Office şi Cultural Regeneration în cadrul salonului Le Marché international des professionnels de l’immobilier de la Cannes.


    „Recent am fost finalişti la apelul la inovaţie Inventons la Metropole du Grand Paris împotriva unor firme internaţionale importante ca MVRDV, Manuelle Gautrand Architecture şi AS Architecture Studio. Noi am venit cu o soluţie de finanţare inovativă pentru proiecte rezidenţiale.” Nu se gândeşte să se întoarcă în ţară, deşi îi e dor de familie şi de prieteni. Vine destul de des încât să nu fie cu adevărat o problemă. Mai mult, spune că nu îi e dor de lipsa de respect a oamenilor pentru profesionişti; de diluarea specializărilor; de lipsa de încredere în sistem, având ca efect izolarea fiecărui individ care trebuie să înţeleagă singur în ce profesionist poate avea încredere, cine ce trebuie să facă, cine pentru ce este responsabil.
    „Se creează un mediu instabil şi bănuitor care te extenuează. Mai mult, dincolo de administraţia mai prietenoasă şi de clienţii mai educaţi, Parisul ne oferă accesul la un know-how superior din partea colaboratorilor obişnuiţi ai arhitecţilor (economişti, ingineri, scenografi), dar şi posibilitatea unor proiecte cu o preocupare deosebită pentru dezvoltarea durabilă şi tehnologiile verzi.”


    Totuşi, în ultimul an, ea şi partenerul său au fost implicaţi în câteva studii şi proiecte în Bucureşti, Satu Mare şi Târgu-Mureş, aşa că au păşit pe pământ românesc o dată la două luni sau chiar mai des. „Nu ştiu dacă se consideră o revenire, dar adevărul este că am fost foarte fericită să văd că ceea ce am învăţat până acum e apreciat şi acasă.”
    De altfel, remarcă la România o serie de schimbări în ultimii ani, o preocupare mai mare pentru implicarea în politică, în activităţi sociale. „Este probabil efectul faptului că generaţia mea, care a prins mai puţin sau deloc din comunism, îşi doreşte mai multă responsabilitate şi un cuvânt de spus în dezvoltarea societăţii.”
    Şi totuşi, concentrarea SANE architecture nu este doar pe România, pentru că asta ar limita activitatea agenţiei. De altfel, compania s-a implicat recent într-o serie de proiecte comerciale de scară mare la Geneva şi în China împreună cu X.TU architects. Mai mult, pe pieţe dezvoltate din Occident, cum este cazul Franţei, există accesul la comenzi publice (şcoli, spitale, campusuri universitare, clădiri administrative şi culturale, infrastructură). „În Franţa aceste comenzi sunt foarte concurenţiale, dar deschise şi accesibile (aproximativ 50% din piaţa proiectelor de arhitectură), pe când în România sunt complet inexistente. Lipsa de acces deschis şi corect la comanda publică este o pierdere reală pentru arhitectură, dar şi pentru societatea românească în general.”

    Raul Mândru
    Funcţie: partener şi creative director al RXM Creative
    Oraş de reşedinţă: New York, SUA

    De ce vă e cel mai dor din România?
    De o cină la Coliba Haiducilor în Poiana Braşov, după o zi de snowboard cu părinţii şi fratele meu.


    Ce s-a schimbat de când aţi plecat?
    Cred că s-a schimbat foarte mult interesul şi implicarea directă a tinerilor în politică.


    Cum e traficul în România faţă de New York? Dar cafeaua şi scena culinară?
    Traficul e obositor peste tot, dar prefer să ascult un audiobook (în prezent „Never Split the Difference” de Chris Voss) şi trece timpul. Metroul e cel mai eficient mijloc de transport la New York, dar cel din Bucureşti e puţin mai curat şi mai pus la punct. Când ne e dor de mâncarea românească, mergem în Queens la o ciorbă de burtă şi la o savarină la Niţă.

    O lume creativă şi interconectată: Raul Mândru locuieşte în „centrul universului”. Există puţine locuri în lume care să fi primit la fel de multe apelative ca New Yorkul, de la Oraşul care nu doarme niciodată, la Gotham şi de la Marele Măr (Big Apple), la New Amsterdam. El a fondat în urmă cu patru ani, alături de un alt român, o agenţie de creaţie printre ai cărei clienţi se numără giganţi precum Ray-Ban, Under Armour, Tabasco, Christian Louboutin.
    Cum a ajuns aici? Povestea începe acum aproape un deceniu, însă pentru a o înţelege pe deplin trebuie să facem o călătorie chiar mai îndepărtată în timp. „Încă din timpul liceului, pe care l-am absolvit la Braşov, am lucrat în diferite firme de print şi web design locale, după care am continuat cu Facultatea de Design la Dortmund, în Germania”, îşi aminteşte antreprenorul.

    Din al doilea an de facultate a început să lucreze pentru grupul de comunicare Ogilvy la Düsseldorf, ca art director, iar după câţiva ani a câştigat primul leu de aur la Cannes, unul dintre cele mai prestigioase premii din industrie. Circa patru ani mai târziu, în toamna lui 2009, a fost promovat la biroul Ogilvy din New York, iar după ceva timp a început să lucreze pentru agenţia 360i împreună cu alţi doi români − Mihai Botărel şi Mihnea Gheorghiu. În 2014 a deschis agenţia de creaţie RXM Creative New York împreună cu Mihai Botărel; în prezent este cofondator şi director de creaţie al companiei.
    A plecat din România la vârsta de 19 ani, în 2003, ca să înceapă facultatea, dar se întoarce în ţară cam de două ori pe an ca să îşi viziteze familia şi prietenii, dar şi pentru diferite proiecte.


    „Nu mă văd mutându-mă complet înapoi deocamdată, poate în viitor. Colaborez în prezent cu firme din România ca antreprenor şi consultant şi încerc să mă port frumos în caz că trebuie să mă angajeze vreodată.”
    Fiind încă în contact cu piaţa locală, Raul Mândru este de părere că trebuie să se vorbească mai mult de lucrurile pozitive care se întamplă în România. El vede ţara ca pe o comunitate de oameni talentaţi care îi inspiră pe cei din jur să devină mai buni şi mai creativi. „Câteva exemple sunt inţiative ca podcast-ul lui Silviu Tolu în care români deosebiţi sunt invitati să-şi spună povestea, programe ca Lady Steps (seminarii inspiraţionale unde speakerii sunt femei de top din industriile creative – n.red.), precum şi artiştii din jurul proiectului The Endless Column de pe Instagram (un omagiu adus operei cu acelaşi nume a lui Constantin Brâncuşi – n.red.). Cu cât suntem mai conectaţi, cu atât putem să realizăm lucruri extraordinare indiferent dacă suntem la Bucureşti, Londra sau New York.”

    Dragoş Constantinescu
    Funcţie: area director Central Europe
    North British American Tobacco
    Oraş de reşedinţă: Varşovia, Polonia

    De ce anume vă e cel mai dor din România? De familie şi prieteni sunt răspunsurile evidente. Pe lângă asta, cred că îmi e dor să trăiesc într-o ţară unde chiar să îmi pese continuu de ce se întâmplă în jur cu economia, societatea, valorile umane şi aşa mai departe. Eu am locuit până acum în opt ţări şi deşi îţi creezi puţine rădăcini peste tot, niciodată pentru mine nu vor putea fi la fel de adânci ca şi cele pentru România.

    Dar, la polul opus, cel mai puţin dor?
    De infrastructură.


    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?
    Traficul din România şi mai ales din Bucureşti este incomparabil mai aglomerat şi greoi decât cel din Polonia. Partea pozitivă este că Polonia a reuşit într-o perioadă de nici zece ani să treacă de la o infrastructră poate chiar inferioară celei a României la una net superioară multor ţări din Europa de Vest. Deci se poate şi de ce nu am realiza şi noi acelaşi lucru? Cafeaua, scena culinară şi viaţa socială în general sunt forte bune în România. Poate sunt eu puţin subiectiv, ca român, dar la capitolul HoReCa aş putea spune că suntem foarte aproape de top în Europa.

    Cu gândul acasă: Dragoş Constantinescu a plecat din România în 1998, la vârsta de 18 ani, pentru a studia în Olanda. De atunci s-a întors în vizită, însă cariera şi-a construit-o pe pieţele străine, astăzi fiind responsabil pentru businessul producătorului de ţigarete British American Tobacco (BAT) din Europa Centrală şi de Nord, respectiv Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria şi Ţările Baltice.


    „Am plecat să studiez în Olanda când aveam 18 ani. Părinţii mei au considerat că aş beneficia de o educaţie (mai bună – n.red.) într-o ţară cu o lungă istorie în business şi comerţ, iar expunerea la o cultură total diferită de cea din România m-ar putea ajuta să mă dezvolt într-o manieră mai completă. Deşi e greu să nu locuieşti în ţara ta de atâţia ani, aş putea spune că părinţii au avut dreptate”, spune executivul care acum coordonează din Varşovia, capitala Poloniei businessul BAT din regiunea Europa Centrală şi de Nord.


    Uitându-se în urmă, spune că în 2002 a început cu adevărat să-şi contureze cariera, mai exact la câteva săptămâni după terminarea facultăţii, când a devenit finance management trainee la British American Tobacco Olanda.
    „De acolo am trecut şi progresat printr-o varietate de poziţii, în finanţe în Belgia, Marea Britanie, Olanda din nou, apoi am devenit director financiar pentru British American Tobacco (BAT) Polonia la începutul lui 2012.” Acesta a fost unul dintre rolurile definitorii ale carierei sale, având oportunitatea de a participa şi a conduce un proiect prin care compania s-a transformat total, trecând la un model de distribuţie directă. Mai exact, într-o perioadă de doar nouă luni de zile a trebuit să se redefinească toată maniera de lucru a companiei, ceea ce a însemnat „o perioadă intensă, dar plină de provocări şi satisfacţii”.


    În septembrie 2014 s-a mutat în Suedia ca director general pentru businessul BAT din Suedia şi Norvegia. Nici doi ani mai târziu, în ianuarie 2016, a devenit director general al aceleiaşi companii în Polonia, iar din septembrie 2017 deţine funcţia actuală, mai exact a preluat pe lângă Polonia responsabilitatea de a conduce businessul BAT din încă şase ţări din Europa Centrală − Cehia, Slovacia, Ungaria, Lituania, Letonia şi Estonia. „Este un job foarte dinamic într-o regiune geografică foarte dinamică, iar businessul se dezvoltă foarte rapid, ajutat şi de continua îmbunătăţire a situaţiei economice din zonă.” Executivul român mai spune că în acest moment industria tutunului trece printr-o transformare masivă, încercând să ofere consumatorilor de ţigări produse alternative. „Pentru mine este foarte important să menţin continuu contact cu oamenii care implementează (schimbările – n.red.) zi de zi şi care au ajutat la definirea ei (industriei – n.red.). Bineînţeles că sunt foarte multe întâlniri formale, cu obiective clare, procese, un pic de birocraţie şi aşa mai departe, dar pentru mine este extrem de important ca zilnic să îmi fac timp pentru discuţii informale, „la o cafea, cu cât mai mulţi colegi de diverse niveluri de senioritate în companie.”


    Asta îl ajută să înţeleagă ce se întâmplă în realitate, ce ar putea fi îmbunătăţit, şi astfel colectează idei pentru viitor. De asemenea, Dragoş Constantinescu este de părere că această abordare ajută la consolidarea relaţiilor din companie. Seara, când nu călătoreşte, încearcă mereu să facă puţin sport, pentru că proverbul „mens sana in corpore sano” (minte sănătoasă în corp sănătos) a fost probat de multe ori. Şi pentru că a venit vorba de călătorii, în România a venit ultima dată acum două luni. Vine cam de 6-7 ori pe an. „Sunt destul de conectat la ce se întâmplă. România s-a dezvoltat enorm faţă de 1998, când am plecat eu, deci cu multe lucruri putem să ne mândrim. Dar dacă mă uit la dezvoltarea Poloniei, de exemplu, în aceeaşi perioadă, este clar că România are un potenţial mult mai mare decât nivelul la care este astăzi.”


    La întrebarea dacă se gândeşte să se întoarcă în România, răspunsul este simplu. „Mereu.” După cum spune chiar el, de-a lungul timpului mereu şi-a dorit să se întoarcă acasă cândva în viitor. Şi acesta rămâne încă un obiectiv.
    „Până acum nu s-a întâmplat acest lucru, dar sunt convins că la momentul potrivit se va întâmpla. Viaţa e plină de surprize, deci vom vedea când şi cum.”

    Dan Oancea
    Funcţie: regional head of business development şi marketing CEE pentru NextAtlas
    Oraş de reşedinţă: München, Germania

    Când aţi plecat din ţară şi de ce?
    Prima destinaţie a fost la sediul din Londra al companiei BAT, unde am fost trimis pentru a mă alătura echipei globale de marketing a mărcii Kent, după lansarea de succes a aceluiaşi brand în România.


    Vă gândiţi să vă întoarceţi în ţară?
    Nu m-am gândit încă la această alternativă, dar nu ştii niciodată unde te duce destinul, mai ales când ultimii
    20 de ani îi trăieşti mutându-te în şase ţări de pe două continente.

    De ce anume vă e cel mai dor din România? Dar cel mai puţin dor?
    Mi-e dor de locurile superbe pe care le are România şi de care mă leagă multe amintiri de neuitat. La polul opus, cel mai puţin dor mi-e de acele atitudini şi obiceiuri care nu ne fac chiar cea mai mare cinste. Ar trebui să învăţăm să ascultăm mai mult şi mai bine, să etichetăm mai rar şi să fim mai putin hiper-critici la adresa altora din jurul nostru. Ar trebui să analizăm mai mult cum ne putem schimba fiecare dintre noi, pentru a reveni la normalitate.
    Şi să nu uităm că nu este întotdeauna vorba de persoana noastră, ci de „noi toţi” şi grupul mai mare din care facem parte.

    20 de ani, 6 ţări şi 2 continente: Dan Oancea spune despre sine că se află la jumătatea unei cariere pline, în care „navighează” de peste 20 de ani. A început această călătorie de la „cel mai junior” rol în departamentul de marketing, a trecut apoi prin diferite niveluri, ajungând de la responsabilităţi regionale şi globale, până la roluri manageriale şi de CEO. De mai puţin de doi ani s-a mutat la München, în Germania, şi s-a alăturat unui start-up în zona aplicaţiilor digitale care folosesc inteligenţa artificială pentru a identifica noile tendinţe şi nevoi ale consumatorilor.


    „Este o aventură (cariera sa – n.red.) pe care am început-o în România în industria tutunului, alături de JTI şi BAT, continuată în Marea Britanie. A urmat apoi regiunea adriatică cu Coca-Cola Company.” După aceea a trecut în altă barcă, mai exact în zona de creativitate a industriei de comunicare şi marketing, angajându-se în cadrul Ogilvy Group, pentru care a activat în pieţe ca Rusia, Franţa şi Coreea de Sud. De altfel, în perioada 2013-2015 a fost CEO al Ogilvy pe piaţa de Coreea de Sud, potrivit profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. „A fost şi continuă să fie un permanent proces de reinventare şi trecere de la un marketer rebel la un constructor de mărci puternice. Am trecut de la a face lucrurile în «stilul meu», la a face lucrurile cu un scop «mai mare».” Spune că îşi dezvoltă în continuare cariera în spiritul credinţei că „cel mai important este ce lăsăm în urma noastră şi cât de mult reuşim să îi inspirăm pe cei cu care interacţionăm şi pe care încercăm, într-un fel sau altul, să îi influenţăm”.


    În acest spirit, s-a reîntors în Europa şi s-a alăturat NextAtlas, un start-up din zona aplicaţiilor digitale care folosesc inteligenţa artificială pentru a identifica noile tendinţe şi nevoi ale consumatorilor. Executivul ocupă poziţia de regional head of business development şi marketing pentru regiunea Europei Centrale şi de Est, conform LinkedIn. „Este o experienţă incredibilă, mai ales datorită modelului de business care este total diferit de cel al corporaţiilor tradiţionale şi multinaţionale şi nu în ultimul rând datorită interacţiunii aproape în exclusivitate cu generaţia Millennials. Acest lucru i-a oferit şi şansa de a-şi concretiza şi o dorinţă mai veche, după cum spune chiar el, de a împărtăşi cu noua generaţie cunoştinţele şi experienţa pe care le-a acumulat în aceşti ani. „Am început, ca hobby, să predau anumite discipline din domeniul comunicării, în cadrul Universităţii EU München.” În restul timpului, executivul spune că vrea să trăiască o „viaţă plină” – iar aceasta include de la scrierea de postări de pe Instagram, până la berea cu prietenii doar pentru a se relaxa şi la momentele când se uită la televizor alături de familie. Aminteşte şi zilele în care predă cursuri la universitate. „Toate lucrurile pe care le-am menţionat mă ajută să mă relaxez şi să mă simt fericit, ceea ce ameliorează stresul.” În concluzie, jobul pentru un start-up este despre a trăi suişurile şi coborâşurile businessului – atât zilnic, cât şi de-a lungul timpului. 

    Adrian Vasiliu
    Funcţie: general manager Orientul Mijlociu şi Africa pentru Johnson & Johnson Vision Care
    Oraş de reşedinţă: Dubai, Emiratele Arabe Unite


    De ce anume vă e cel mai dor din România?
    De familia şi prietenii rămăşi în ţară. De aceea, fiecare reîntoarcere în ţară este foarte aglomerată, încercând să revăd şi să mă reconectez cu cât mai mulţi oameni apropiaţi. 


    Dar, la polul opus, cel mai puţin dor?
    Nu am lucruri sau obiceiuri care îmi displac şi care sunt specifice doar României. Atitudinile sau situaţiile neplăcute nu au frontiere, pot fi mai prezente totuşi într-un anumit context sau moment dat. În plus, atunci când sunt legate de ţara ta, te dor mai tare. Trebuie să te comporţi civilizat şi responsabil oriunde te-ai afla şi să-i fereşti pe cât posibil pe cei dragi ţie de răul care există peste tot în lume.

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătătitţe în România
    În primul rând sistemul educaţional, pentru că de acolo începe totul, dacă dorim să construim o societate bazată pe meritocraţie şi valori comune. Sistemul de sănătate îmi vine imediat după aceea în minte, în special din cauza experienţei avute în România, precum şi datorită posibilităţii pe care o am în poziţia actuală de a compara diverse sisteme de sănătate din lumea întreagă. Protecţia mediului înconjurător încheie acest clasament restrictiv, pentru că sunt multe alte lucruri de îmbunătăţit în ţara noastră. Pe de altă parte, aş dori să subliniez că aceste trei lucruri nu sunt specifice României, toate ţările lumii sunt confruntate cu aceste provocări şi sunt capabile să le răspundă în măsură diferită. Nu există ţări imune la provocările societăţii contemporane: capacitatea de a le răspunde pozitiv este ceea ce face diferenţa între diversele grade de dezvoltare ale unei ţări anume.

    Un portofoliu cât jumătate de lume: Au trecut deja 23 de ani de când executivul român Adrian Vasiliu lucrează în diverse companii multinaţionale − fie în România, fie în străinătate. Prima relocare în afara graniţelor ţării avea loc în 2005, însă de atunci cariera l-a mai adus înapoi de câteva ori. Acum locuieşte în Dubai şi se ocupă de un portofoliu de peste 100 de ţări, din poziţia sa de responsabil pentru divizia de dispozitive medicale pentru îngrijirea şi corectarea vederii a gigantului american Johnson & Johnson.


    „Mi-am început cariera la Procter & Gamble (FMCG), am continuat mai apoi la Diageo (companie domeniul băuturilor alcoolice), Nestlé (FMCG), GlaxoSmithKline (farma şi FMCG) şi acum la Johnson & Johnson (farma şi FMCG).” Aşa rezumă executivul cariera sa de aproape un sfert de secol. Mai exact, a acumulat experienţă în industria produselor de larg consum, a produselor farmaceutice, iar acum în cea a dispozitivelor medicale.
    „Am început să lucrez încă din perioada studenţiei, în departamentul comercial, promovând produsele P&G în jumătate din Bucureşti, către diverse magazine de cartier, preponderente (în comerţul românesc – n.red.) în perioada premergătoare marilor lanţuri comerciale internaţionale.” Şi-a continuat cariera coordonând prima echipă de key accounts a P&G pentru zona balcanică, apoi conducând departamentul de strategie şi planificare comercială. Au urmat ulterior o serie de poziţii de director general în afara ţării şi în ţară −  în Europa, Africa şi Orientul Mijlociu − pentru companiile şi industriile sus-menţionate.


    „În clipa de faţă sunt responsabil pentru divizia de dispozitive medicale pentru îngrijirea şi corectarea vederii a companiei Johnson & Johnson pentru zona Orientul Mijlociu şi Africa şi locuiesc în Dubai.” Prima relocare în afară României a avut loc în 2005, în Elveţia, la sediul P&G din Geneva. „Plecarea mea din ţară are legătură cu dezvoltarea carierei şi nu s-a dorit niciodată a fi definitivă.” Pe de altă parte, după cum recunoaşte chiar el, pentru cineva cu profilul şi experienţa sa profesională, există mult mai multe oportunităţi internaţionale de dezvoltare a carierei decât cele oferite doar de piaţa muncii din România. „Doresc să continuu să îmi dezvolt cariera pe plan internaţional, inclusiv în România, iar în acest sens am preferinţe, dar nu am restricţii personale pentru nicio ţară anume, cu excepţia celor marcate de războaie sau crize interne severe.” În ultimii 13 ani, Adrian Vasiliu s-a întors de două ori să lucreze în România, cu Diageo şi GSK, şi, spune el, este posibil să se întâmple acelaşi lucru şi în viitor. Timp de un an, între 2014 şi 2015, el a condus din poziţia de general manager distribuitorul de medicamente al GSK din România, vândut ulterior.


    Deşi apoi cariera l-a purtat către Orientul Mijlociu şi Africa, se întoarce periodic în ţară. Ultima dată a venit în iunie şi afirmă că se va întoarce în luna noiembrie a acestui an. Vine cam de două-trei ori pe an acasă, aşa că „schimbările care au loc le percep gradual, rămânând destul de conectat la ceea ce se întâmplă în România”.
    Când vine vorba despre întoarcerea pe termen mai lung în ţară, Adrian Vasiliu spune că cel mai probabil ar face-o, dar tot ca angajat, nu ca antreprenor, deşi filosofia sa de lucru este aceea de a-şi păstra spiritul antreprenorial şi a considera fiecare afacere pe care o conduce ca propria lui afacere. Momentan însă, el locuieşte în Dubai (Emiratele Arabe Unite), un oraş al viitorului. Care sunt diferenţele dintre cele două pieţe?

    „Oraşul Dubai se bucură de una dintre cele mai bune infrastructuri rutiere din lume, iar transportul terestru se face aproape exclusiv pe autostrăzi şi şosele.” Clima joacă şi ea un rol important, mersul pe jos nu este popular, aproape toată lumea conduce o maşină. Şi totuşi, traficul din Dubai este incomparabil mai bun decât cel din Bucureşti, spune executivul. „Pe de altă parte, când vin în ţară mă deplasez în special pe jos şi îmi face mare plăcere să bat oraşul la pas, indiferent de anotimp.” Dubaiul este un oraş turistic prin excelenţă, a patra destinaţie turistică urbană a lumii, după Bangkok, Paris şi Londra, aşa că scena culinară este extrem de diversă. Găseşti o ofertă consistentă pentru toate gusturile şi buzunarele, cu influenţe din toate colţurile lumii, remarcă Vasiliu.


    „Serviciile oferite sunt, de asemenea, excepţionale, clientul este peste tot pe primul loc şi întotdeauna are dreptate.” Bucureştiul este mult mai puţin turistic, prin comparaţie, dar are suficiente restaurante unde se mănâncă foarte bine, alături de prieteni dragi. Dar experienţa lui Adrian Vasiliu nu se limitează la cele două ţări amintite − Emiratele Arabe Unite şi România. „Îmi desfăşor activitatea într-o zonă geografică largă, cu peste 100 de ţări aflate în diverse stadii de dezvoltare, de la cea mai bogată ţară din lume (Qatar) la cea mai săracă (Congo).”


    Ce presupune jobul său actual? Distribuţia şi vânzarea de dispozitive medicale pentru îngrijirea şi corectarea vederii. Felul în care abordează problemele legate de îngrijirea şi corectarea vederii diferă în funcţie de situaţia socio-economică a fiecăreia dintre ţări. „Ceea ce rămâne constant este intenţia noastră de a pune pacientul pe primul loc, indiferent de situaţia în care se află.”