BusinessMagazin

Tag: beneficii

  • Noi beneficii pentru bugetari. Pentru ce vor primi aceştia mai mulţi bani

    Mii de bugetari ar putea primi vouchere de vacanţă majorate, dacă aleg să plece în concediu în extrasezon. Practic, dacă îşi iau gândul de la sejur în mijlocul verii, pe litoral, bugetarii pot primi cu câteva sute de lei în plus, pentru vacanţă în altă perioadă. De asemenea, nu se vor da vouchere majorate nici în sezonul de iarnă, când românii aleg staţiunile montane.

    Valoarea voucherelor de vacanţă va fi majorată de la 1.450 lei la 2.080 lei, pentru cei ce aleg să meargă în concediu în extrasezon, conform unei propuneri a Ministerului Turismului. Propunerea este discutată deja cu reprezentanţi din industria turismului. Aceasta urmăreşte promovarea turismului românesc în ale perioade decât cele pline.

    Mai precis, beneficiarii vor putea opta să îşi petreacă vacanţa în lunile octombrie – noiembrie şi martie – aprilie, când de regulă se înregistrează un număr redus de turişti şi vor primi tichete cu valoare mai mare. Măsura ar urma să fie aplicată de anul viitor.

    În Arad, Casa Judeţeană de Pensii a estimat 138.000 de asiguraţi, iar potrivit datelor provenite de la Direcţia de Statistică, Aradul avea un efectiv de 139.094 de angajaţi, la începutul lunii aprilie 2019, scrie http://glsa.ro

     

  • Vreţi să vă mutaţi din România? Care sunt ţările unde NIMENI nu plăteşte TAXE şi IMPOZITE. Cum poţi ajunge să trăieşti acolo

    Există mai multe ţări în care nu se plătesc taxele pe venit, iar în multe dintre acestea este şi foarte plăcut să trăieşti.Totuşi, avantajul de a trăi într-o astfel de ţară nu este atât de uşor de dobândit. Câteva dintre cele mai cunoscute ţări care oferă beneficiul financiar al unor venituri fără taxe sunt Bermuda, Monaco, Bahamas, Andorra şi Emiratele Arabe Unite, potrivit unui articol publicat pe platforma investopedia. com.

    1. Emiratele Arabe Unite
    Există mai multe ţări în Orientul Mijlociu care nu au o taxă pe venit, iar EUA sunt considerate printre cele mai atractive, cu un guvern şi economie relativ stabile. EUA au o economie înfloritoare şi un mediu multicultural mai dezvoltat decât în alte ţări din Orientul Mijlociu. Au restaurante bune, iar opţiunile de divertisment sunt la fel. Au de asemenea facilităţi educaţionale dezvoltate şi o populaţie mare vorbitoare de limba engleză.

    2. Bahamas
    Să te bucuri de avantajul de a nu plăti taxe în Bahamas depinde mai ales de rezidenţă, nu de obţinerea cetăţeniei, astfel că aceasta este una dintre ţările cu cel mai uşor acces la o viaţă fără taxe. Pentru a aplica la rezidenţă, un individ trebuie să plătească valoarea unui permis anual de rezidenţă sau să obţină un permis de rezidenţă nelimitat, prin achiziţia unui bun imobiliar în Bahamas.

    Bahamas este una dintre insulele ieftine ale Caraibelor. Oferă o infrastructură şi servicii bune. Serviciile medicale nu sunt însă considerate excelente: mulţi expaţi din Statele Unite, de exemplu, călătoresc înapoi în SUA în situaţia în care au nevoie de îngrijiri medicale. Nassau, capitala Bahamas, se confruntă cu o rată a criminalităţii ridicată.

    3. Bermuda
    Bermuda este chiar mai atrăgătoare decât Bahamas; totuşi, este o ţară mult mai scumpă în ce priveşte costul vieţii. Este de asemenea un loc relativ izolat – astfel că este una dintre cele mai scumpe ţări din lumea vestică. De exemplu, chiria pentru un apartament modest porneşte de la 2.000 de dolari sau chiar mai mult; iar un galon de lapte (circa 4 litri) costă între 10 şi 15 dolari.
    Bermuda are o infrastructură foarte dezvoltată şi un sistem de transport public pe măsură. Majoritatea expaţilor care trăiesc în Bermuda sunt angajaţi în sectorul financiar.

    4. Monaco
    Cunoscut drept locul în care super-bogaţii lumii trăiesc  o vacanţă permanentă, Monaco a fost, de mult timp considerat unul dintre cele mai frumoase şi dorite destinaţii din Europa. Aflat pe Riviera Franceză, Monaco are marine mari, bine dezvoltate, care sunt în general ocupate de mai multe iahturi din toată lumea.

    Unul dintre cele mai cunoscute este Monaco Grand Prix, cu multe apartamente care pot fi închiriate începând cu 10.000 de dolari sau mai mult pe parcursul unui eveniment. Monaco este un oraş stat care nu este cu mult mai mare decât Vaticanul. Are una dintre cele mai scăzute rate ale criminalităţii din lume. Pe de altă parte însă, este unul dintre cele mai scumpe locuri în care să trăieşti. Un permis pentru o rezidenţă legală aici poate fi obţinut în mai puţin de trei luni, dar necesită depozitarea a aproximativ jumătate de milion de dolari în banca din Monaco.

    5. Andorra
    Spre deosebire de ţările menţionate mai sus, aici se plătesc taxe pe venit – însă nu de toată lumea. Aflată în munţii Pirinei, între Franţa şi Spania, Andorra oferă un impozit care se plasează la nu mai mult de 10% pentru persoanele care câştigă mai mult de 40.000 de euro în fiecare an.

    Localizarea ţării oferă imagini de vis pentru pasionaţii de munte, însă în afară de acestea, viaţa aici este destul de uşoară. Andorra este renumită nu doar pentru taxele scăzute, dar şi pentru o taxă pe valoare adăugată redusă, aducând mulţi europeni aici pentru a-şi cumpăra ţigări, băuturi, îmbrăcăminte, electronice. Are de asemenea una dintre cele mai dezvoltate industrii bancare off-hsore din lume. Drumul spre obţinerea cetăţeniei este printre cele mai lungi, cu o naturalizare care se poate întinde pe mai mult de 10 ani.

     

  • Veşti bune pentru milioane de români: Salariaţii vor primi un nou tip de beneficiu pentru care nu trebuie să plătească taxe

    Conform celui mai recent proiect de ordonanţă iniţiat de MFF (Ministerul Finanţelor Publice), salariaţii din România pot primi un ajutor financiar pentru adopţie, din partea angajatorului, nu sunt impozabile, nu sunt incluse în veniturile salariale şi nu se cuprind în baza de calcul al contribuţiei de asigurări sociale.

    Proiectul pentru modificarea şi completarea Legii nr. 227/2015 privind Codul fiscal, pus recent în dezbatere publică, prevede o serie de noi modificări, printre care şi ajutorul de adopţie.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Strategia 5G pentru România a fost adoptată de Guvern: Se pregătesc 250.000 de locuri de muncă noi

    Guvernul României a anunţat astăzi că a adoptat în şedinţa de guvern Strategia 5G pentru România, şi transmite că aceasta va crea peste 250.000 de locuri de muncă noi şi va aduce beneficii economice de 4,7 miliarde euro, potrivit unui anunţ oficial.

    „Guvernul îşi propune un program ambiţios de implementare a noii generaţii tehnologice în comunicaţiile mobile, prin adoptarea Strategiei 5G pentru România şi proiecţia următoarelor decenii de evoluţie în domeniul comunicaţiilor. Noua generaţie de tehnologie mobilă, 5G, va crea un mediu de conectivitate mult superior generaţiei 4G şi va contribui în mod semnificativ la incluziune şi creşterea productivităţii în economie”, a declarat Alexandru Petrescu, ministrul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale.

    Astfel, tehnologia 5G ar trebui să aduc pentru utilizatorii de internet viteze de până la 20 de ori mai mari, adică viteze de până la 20 GB/s, faţă de standardul de 1 GB/s disponibil prin tehnologia 4G.

    „Prin implementarea acestei strategii, România va cataliza dezvoltările economice şi sociale induse de tehnologie, va dezvolta capitalul uman, estimandu-se crearea a  peste 250 mii locuri de muncă şi  a  unui efect de multiplicare  a integrarii noilor tehnologii in viata economica  de peste 4,7 miliarde euro, contribuind astfel la realizarea obiectivelor UE de a deveni lider global în tehnologia 5G”, transmit autorităţile.

    Adoptarea acestei strategii plasează România alături de 12 state dezvoltate care au lansat strategii 5G, printre care Austria, Danemarca, Franţa, Germania şi Italia.

    Guvernul notează că Strategia 5G pentru România „proiectează un plan de acţiune cu sarcini şi termene concrete pentru implementare, vizând lansarea serviciilor în 2020 şi acoperirea cu servicii 5G a tuturor centrelor urbane şi a principalelor rute de transport terestru până în 2025. Printre principalele repere ale planului de acţiune al Strategiei 5G se află: desfăşurarea licitaţiei pentru acordarea licenţelor de utilizare a frecvenţelor radio, transpunerea Codului European al Comunicaţiilor Electronice, adaptarea regimului de autorizare a lucrărilor de construcţii în sens favorabil dezvoltării reţelelor 5G”.

    Licitaţia pentru spectrul radio 5G ar urma să fie lansată în această toamnă, potrivit ministerului Comunicaţiilor, însă jucătorii din piaţă cer simplificarea cadrului de reglementare şi eliminarea taxelor din telecom prevăzute în celebra OUG 114.

    Chiar vicepreşedintele arbitrului telecom ANCOM, Eduard Lovin, spunea la începutul anului că licitaţia 5G nu poate avea loc dacă guvernul nu abrogă aceste prevederi din OUG 114.

    Ministerul Comunicaţiilor lucrează în acest moment la o nouă variantă a OUG 114, în care impactul asupra industriei de telecom va fi redus, iar noul document ar putea fi aprobat de Guvernul României a declarat Alexandru Petrescu, ministrul comunicaţiilor, într-un interviu pentru publicaţia americană Bloomberg. 

    Operatorii de telecom locali au criticat dur OUG 114 avertizând că ar putea să nu participe la licitaţia 5G organizată de stat în această toamnă.

     

     

     

     

     

  • Opinie – Georgeta Dendrina: Poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine insă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume

    Se vorbeşte mult în ultimii ani, de când Brené Brown şi-a lansat cartea cu acelaşi nume, despre „puterea vulnerabilităţii” şi despre cât este de important ca managerii să îşi arate vulnerabilitatea. Aceasta este însă o sabie cu două tăişuri. Trebuie ca directorii, CEO, să cântărească bine câtă vulnerabilitate şi câtă putere sau tărie emană; altfel, există riscul de a fi consideraţi slabi, neîncrezători în forţele proprii. Aş zice că, mai degrabă, în actul de conducere, vulnerabilitatea e ca sarea în bucate – dacă nu pui, nu are gust mâncarea, dacă pui prea multă, devine dezgustătoare; sau ca parfumul la o ţinută impecabilă – o face remarcabilă şi de neuitat.

    La o cină cu un CEO cu care lucram acum câţiva ani, la întrebarea „Ce mai faci, cum îţi este?”, într-un moment rar de sinceritate şi vulnerabilitate, a spus: „Bine, pentru cât sunt de stresat!”. Ne cunoaştem de mulţi ani, însă acela a fost unul dintre foarte rarele momente de vulnerabilitate manifestată. În rest, ca majoritatea oamenilor în astfel de poziţii, aş zice că are o imagine de întreţinut.

    Responsabilităţile unei astfel de funcţii aduc multe griji, multe nopţi nedormite, dureri de cap, de umeri, cu răni fizice, cu coşmaruri. Presiunea psihologică poate duce la nişte stări emoţionale pe care puţini le înţeleg. Sigur, poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine însă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume.

    Cu cât eşti mai sus în organizaţie, cu atât mai mult vei fi înconjurat de oameni care îţi vor spune ce vrei să auzi (sau ce cred ei că vrei să auzi). E foarte greu să te păstrezi în echilibru, să fii raţional, să cauţi ce e dincolo de ceea ce spun oamenii.

    Studiile culturale arată că, în România, distanţa faţă de autoritate e mare. Oricât de mult ar încerca un CEO să fie mai apropiat de oameni, aceştia vor fi mereu sensibili la ce scrie pe cartea lui de vizită. Cineva spunea, la un moment dat, despre şefa ei: „Să nu creadă că angajaţii pot să fie prieteni cu ea”. Poate pentru că, până la urmă, oamenii ştiu în mâna cui stau deciziile finale. Nu mai puţin adevărat este însă că deciziile sunt influenţate de rezultatele, comportamentele şi atitudinea angajaţilor. Vorbesc acum de cazurile care intră într-un anumit grad de „normalitate”, nu de cele cu CEO narcisişti, orbiţi de putere, manipulatori (din păcate, există multe astfel de cazuri).

    Distanţa este atât de mare pentru că oamenii sunt invidioşi. Am auzit de multe ori întrebarea: „De ce ea/el şi nu eu? De ce e altcineva ales/promovat?”. Toţi avem nevoie de feedback, avem nevoie să ne calibrăm în raport cu ceilalţi, inclusiv un CEO.

    Resentimentele sau invidia, care creează comportamente neproductive, fac ca arareori un CEO să beneficieze de un feedback obiectiv.
    Am auzit oameni spunând: „Eu nu pot să îi spun ceva bun, eu nu perii”. Indiferent dacă face ceva bun, oamenii nu îi spun. Sunt alte situaţii în care oamenii încearcă să ascundă sub covor ceva negativ, nişte rezultate proaste, ca să nu afle CEO-ul. Ascunderea adevărului duce la pierderea încrederii în oameni. Astfel, CEO-ul nu mai ştie când i se spune adevărul şi când nu.

    Cred că un CEO este un fel de container pentru multe anxietăţi, multe probleme, multe nelinişti, negativităţi pe care alţii le proiectează asupra lui. De obicei, oamenii nu vorbesc despre acestea, încearcă să le ţină în frâu, să pară calmi, în control, îşi dedică si mai mult timp firmei. Sacrifică, de obicei, relaţiile cu familia şi cu prietenii, acolo unde toţi ne aşteptăm să fim înţeleşi.

    Ce întrebări ar trebui să îşi pună fiecare CEO? „Până când sunt înţeles? Dacă noi conţinem multe anxietăţi, pe noi cine ne conţine? Cum ne detaşăm de presiunile care vin la pachet cu poziţia?” sunt câteva dintre acestea. Studiile arată că unii oameni în poziţia de CEO ajung să aibă comportamente deviante (care implică alcool, sex, droguri); alţii, poate, cu un alt nivel de maturitate, îsi găsesc un executive coach care joacă, printre altele, şi rolul de container.

    Câteva lucruri pe care un CEO ar putea să le facă pentru a contrabalansa senzaţia de singurătate care vine cu poziţia sa sunt:
    • Să îşi găsească un mentor din industrie sau din altă industrie.
    • Să facă parte dintr-o asociaţie, să caute întâlniri cu oameni similari.
    • Să îşi ia un executive coach.
    • Să aibă nişte obiceiuri de relaxare pe care să le practice ca pe ritualuri (sportul poate fi o soluţie; sau cina cu familia/cu prietenii în fiecare sâmbătă sau duminică).
    • Să se apropie de oamenii din firmă, chiar dacă nu îi este simplu, natural, să le zâmbească, să le spună mulţumesc, să îi întrebe ce mai fac.

    Un client dintre ai mei, de acum ceva timp, CEO la o firmă mare, zâmbea în fiecare zi când ajungea la birou şi întreba pe toţi cei pe care îi întâlnea ce mai fac, dădea mâna cu ei. Cred că lumea îl aprecia şi se simţeau apreciaţi la rândul lor. Se spune că „It takes two to tango”; în cazul CEO-ului, el trebuie să dea tonul ca ceilalţi să îl urmeze.

  • STUDIU: Trei scenarii pentru aplicaţiile de mobilitate urbană, beneficii adiţionale de peste 1 mld.

    Studiul a fost realizat de PricewaterhouseCoopers România pentru Asociaţia Coaliţia pentru Economia Digitală, organizaţie neguvernamentală.

    În acest moment se prefigurează trei scenarii.

    Factorul principal este gradul de reglementare, respectiv liberalizare, a pieţei. Astfel, în scenariul de bază, cu legislaţie neclară şi neliberalizarea licenţelor de taxi, evoluţia întregului sector ar urma să fie modest pozitivă, de la 1,6 mld. lei la 2,1 mld. în 2023, o creştere de puţin peste 31% în patru ani.

    În schimb, în scenariul optimist, în care legislaţia aflată în dezbatere în Parlament va fi transpusă ad-litteram în proiectul de ordonanţă de urgenţă la care lucrează miniştrii cabinetului Dăncilă, creşterea sectorului este substanţială, până la 2,8 mld. lei (75%).

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Când schemele de beneficii nu mai sunt suficiente

    “Vreau să muncesc mult, dar când vreau eu”, „Vreau să muncesc mult şi repede, dar să decid eu asupra procedurii”, „Vreau ca munca mea să aibă o semnificaţie pentru mine” sunt câteva exemple ale nevoilor angajaţilor de astăzi, a căror motivare începe din ce în ce mai mult să treacă de schemele clasice de beneficii extrasalariale. „Motivarea este un termen foarte des folosit în literatură, dar învechit la momentul acesta. Nu se mai vorbeşte atât de mult de motivare şi este şi foarte greu să spui că un om nu este motivat. Este imposibil să nu fie motivat de ceva, nu este motivat de ce ai vrea tu să fie motivat. Abordarea care astăzi se utilizează cu precădere este dacă angajaţii sunt implicaţi în muncă în direcţia în care tu vrei să fie: depun energie, le pasă, se responsabilizează, sunt entuziaşti, creativi. Termenul folosit astăzi este „engagement” (implicare), spune prof. dr. Dragoş Iliescu, specializat în psihologie organizaţională şi care predă în cadrul Facultăţii de Psihologie a Universităţii din Bucureşti.
    Din punctul de vedere al profesorului, reţeta succesului pentru a menţine un angajat implicat la locul de muncă este ca angajatorul să îi ofere mai multe resurse decât cerinţe. Astfel, explică profesorul, fiecare manager ar trebui să se uite în organizaţia sa şi să vadă care dintre cerinţe pot fi evitate: deadline, volum de muncă, target etc. şi care sunt resursele pe care i le poate pune la dispoziţie angajatului: flexibilitate, feedback etc. Prin înclinarea balanţei în favoarea resurselor, există o şansă mult mai mare de a păstra angajatul implicat şi entuziast. „Când există mai multe cerinţe decât resurse, stresul intervine şi ajungi treptat în burnout, dacă starea persistă. Generezi entuziasm şi implicare prin echilibrul pe care îl creezi între resurse şi cerinţe.”
    De asemenea, semnificaţia personală atribuită activităţii sau sentimentul controlului angajatului asupra muncii pot constitui resurse importante.Profesorul mai spune că menţinerea angajatului la un nivel mare de implicare la job nu este un proces individual, ci este generată de mai multe variabile de context.
    „Motivaţia era văzută ca un proces individual: un om este motivat de ceva, un altul de altceva, şi asta face ca managementul să fie aproape imposibil, pentru că, deşi lucrezi cu oameni, este dificil să lucrezi cu fiecare în parte. Este greu de gestionat. Motivaţia, deşi pare a fi un lucru individual, este generată de variabile de context, care ţin de muncă în general, nu de variabile individuale. Şi asta este foarte bine, pentru că asta face managementul, se ocupă de contextul muncii.”
    Orice job este caracterizat de cerinţe care sunt inevitabile, cum ar fi targetul, volumul de muncă, deadline-urile. Angajatorul poate să contrabalanseze aceste cerinţe prin alocarea de resurse, dintre care unele critice.
    „O parte dintre resursele care au impact semnificativ sunt: sprijinul, feedbackul – o resursă absolut critică – poţi gestiona un volum foarte mare de muncă şi în condiţii de stres dacă ţi se spune în mod constant dacă ceea ce faci este bine sau nu. O organizaţie bazată pe feedback este una care, în general, creează o implicare mult mai mare. Semnificaţia personală a muncii este o altă resursă importantă”, mai spune Dragoş Iliescu.
    În momentul în care cerinţele sunt mai multe decât resursele, angajatul, expus la stres în mod constant, poate avea un sindrom denumit burnout, care se manifestă prin epuizare fizică şi psihică, dar şi prin cinism.
    „Burnoutul se traduce prin epuizare, o traducere care nu este tocmai bună. Nu este un sindrom clinic. În mod evident, ţine de stres prelungit. Stresul acut este o parte integrantă din viaţa noastră şi nu ai cum să-l eviţi. La sfârşitul unei perioade prelungite de stres cronic, ajungi într-un sindrom ciudat, care are o componentă emoţională şi una comportamentală, dar care nu reprezintă un diagnostic.”
    Burnoutul duce la afecţiuni psihiatrice, precum depresia. Este asociat de asemenea cu afecţuni fizice severe, în mod special cardiace, care sunt ireversibile: „Din burnout ieşi, dar din boala de inimă dezvoltată din cauza stresului nu ieşi”.
    Specialistul recomandă ca, dacă o persoană crede că a intrat într-o asemenea stare de epuizare, să apeleze la un psiholog, care îl va ajuta să depăşească momentul.
    „O persoană care este în burnout prezintă epuizare fizică şi mentală, este fără vlagă, fără chef de nimic. Nu se mai bucură de nimic. Burnoutul are ca efecte şi cinismul, un tip de agresivitate pasivă prin care angajaţii privesc lumea. Foarte pe scurt, aş zice că este o stare psihologică, iar acest sindrom apare după expunerea îndelungată la stres. Se rezolvă destul de uşor dacă este identificat. Fiind în tărâmul psihologiei, aceasta este foarte bine echipată pentru a rezolva sindromul de burnout. Cu alte cuvinte, dacă bănuieşti că eşti în burnout, discută cu un psiholog.”

    Angajatul milenial – 
    o bătaie de cap. Mit sau adevăr?
    „Am făcut împreună cu câţiva colegi o serie de studii interesante axate pe evoluţii intergeneraţionale. Într-adevăr, există diferenţe rezonabil de mari între generaţii. În principiu, acestea sunt caracterizate de faptul că o generaţie dobândeşte valorile pe care le are, felul în care vede lumea, în urma experienţelor care au marcat-o. Spre exemplu, părinţii mei erau copii în vremea războiului. Au fost adolescenţi în timpul marii foamete de după război. Este imposibil ca o asemenea experienţă să nu te marcheze. Generaţia care a trecut prin acele lucruri va preţui mai mult decât orice siguranţa, securitatea”, exemplifică specialistul.
    Angajaţii tineri, care fac parte din generaţia Millennials şi care au crescut într-un mediu democratic, abundent în resurse, luând contact cu tehnologia încă de la vârste fragede, se deosebesc la nivel de valori dar şi comportamental de generaţiile din urmă. „Eu sunt copilul Revoluţiei, este imposibil ca momentele acelea să nu mă fi marcat. Generaţia milenială este născută într-un mediu deja democratic, deja fertil pentru creativitate. Evenimentele care erau tipice pentru societatea în care ai crescut persistă şi se imprimă în felul în care se comportă, visează, felul în care construieşte o generaţie şi după ce aceasta a depăşit etapele de adolescenţi sau de copii.” Generaţia Millennials şi generaţia Z, care o precede, sunt caracterizate de o inteligenţă mai mare, de o conştiinciozitate ridicată, dar şi de o instabilitate emoţională mai ridicată.
    „Generaţia tânără este percepută ca fiind mai puţin ataşată de organizaţie. Ce rezultă destul de clar din studiile noastre este că există o schimbare în variabilele individuale, creşte inteligenţa, creşte conştiinciozitatea – atunci când se responsabilizează sunt foarte responsbili –, creşte extraversia – uşurinţa cu care vorbeşti despre tine şi comunici –, creşte instabilitatea emoţională. Noile generaţii sunt mai instabile emoţional decât vechile generaţii, îşi controlează mult mai greu impulsurile.”
    În ciuda opiniei generale, „copiii din ziua de azi” sunt mai inteligenţi decât generaţiile anterioare. La fiecare decadă, media coeficientului de inteligenţă creşte în România cu trei puncte, fenomen denumit Flynn.
    „În spaţiul public se vehiculează ideea că reprezentanţii generaţiei de 18 ani de astăzi sunt nişte incapabili. Ce ştim, de fapt, din date, este că sunt mai inteligenţi decât eram noi. Cam cu trei puncte de IQ pe decadă, asta înseamnă că la o diferenţă de 20 de ani media generaţiei mai noi este mai mare cu 6 puncte de IQ.”
    O altă diferenţă semnificativă între mileniali şi generaţia anterioară se referă la nevoia de siguranţă şi securitate care la cei mai tineri nu este atât de pregnantă. Astfel, cei născuţi după Revoluţie, crescuţi într-un mediu perceput ca fiind sigur şi care oferă resurse multiple, nu pun atât de mare accent pe conservarea resurselor şi pe siguranţă şi securitate.
    „Generaţiile tinere au crescut într-o lume în care abundă resursele. Când eşti crescut stând la coadă la pâine pentru a prinde o jumătate de pâine de om, nu ai resurse şi te formezi în direcţia conservării resurselor. Noua generaţie a crescut într-un context al abundenţei.” Diferenţele dintre generaţii există şi la nivelul valorilor. Dragoş Iliescu observă cum tinerii adoptă mult mai puternic modelul vestic de individualism, faţă de generaţiile anterioare, care erau caracterizate de colectivism – preţuirea faptului că toţi sunt la fel.
    „România este în mod marcant o cultură colectivistă. Tipic într-o cultură colectivistă este că preţuieşte faptul că toţi sunt la fel. E aversivă faţă de merit, cum să fii altfel decât ceilalţi? E rău. Sunt multe alte ţări care au aceste tendinţe, cum ar fi ţări din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est. Noile generaţii din România se îndreaptă mai mult către o cultură individualistă, precum culturile occidentale, ale căror valori le preluăm din ce în ce mai mult. Noua generaţie este masiv individualistă”, mai spune Dragoş Iliescu. Crescuţi într-un mediu în care sunt obişnuiţi cu feedback imediat (reţelele sociale, spre exemplu, în care imediat după o postare generează feedback – like, comentariu etc.), tinerii sunt dependenţi de această formă de validare sau, după caz, invalidare, a muncii lor. Instabilitatea emoţională ridicată îi face să fie mai afectaţi de un feedback negativ decât ar fi un angajat dintr-o altă generaţie.
    Un alt aspect care caracterizează generaţia tânără de angajaţi se referă la instabilitatea la locul de muncă. Dragoş Iliescu explică faptul că tinerii tind să fie mai flexibili când vine vorba de locul de muncă şi ca urmare a oportunităţilor mult mai diversificate decât în anii de comunism, de exemplu, când cele mai multe persoane făceau carieră numai într-un singur loc.
    „Sunt două forţe care acţionează aici: pe de-o parte faptul că sunt mai multe oportunităţi. Un al doilea lucru, care este tipic pentru mileniali, este că nu se mai asociază cu organizaţia. Acel «Nu plec de aici că am vorbit cu oamenii şi mi-am dat cuvântul» nu mai este în raport cu organizaţia, ci cu o cauză. În momentul în care cauza cu care ei se identifică poate fi servită mai bine în altă parte, va pleca în altă parte.” De asemenea, tinerii angajaţi au nevoie de sentimentul că se dezvoltă încontinuu, spre deosebire de generaţiile din urmă. Dacă înainte, când după ce angajatul învăţa tot ce putea face la locul de muncă considera că din acel moment este cu adevărat productiv, tinerii angajaţi simt nevoia de dezvoltare continuă.
    „Ai foarte mulţi tineri adulţi care zic: sunt de doi ani în jobul ăsta şi simt că nu mai am ce învăţa, deci plec în altă parte. Din nou, acest aspect este tipic individualist – construieşti la dezvoltarea proprie şi când simţi că nu mai pui cărămizi la construcţie, te duci în altă parte.”
    Generaţia nouă de angajaţi, generaţia Z, nu se diferenţiază de mileniali în zona de calitate, ci de cantitate. Trendul se continuă, aceştia fiind şi mai instabili emoţionali, şi mai conştiincioşi, şi cu un IQ mai ridicat.

  • Câţi asiatici lucrează în România şi cum se calculează salariile lor? – Zoe Dobre, director de resurse umane, City Grill Group – VIDEO

    “Modificarea de la salariul mediu la salariul minim este o măsură pentru care noi am militat, am fost printre antreprenorii care au făcut inclusiv partea de text a legii, ne-am dus cu toate avantajele şi dezavantajele, ce e de păstrat, ce ar fi de schimbat. Mă bucur că am reuşit, mi se pare absolut normal, este vorba de egalitate şi este vorba că nu poţi să constitui într-o ţară o nouă categorie a forţei de muncă; imigranţii vor deveni o categorie foarte importantă, chiar pe un picior de inegalitate faţă de cetăţenii propriei ţări.

    Iniţial cred că au vrut să facă acest salariu mai mare tocmai pentru a descuraja. Au înţeles totuşi că noi nu avem cu cine să muncim, şi a ajuns atât de tare cuţitul la os încât s-a reglementat şi această treabă. Mi se pare normal şi cred că ăsta este viitorul, este o nouă categorie care va intra în România.

    Contingentul pe anul acesta este de 20.000; din câte ştiu, avem vreo 14.000 care lucrează în România. Va fi din ce în ce mai mare. Se va întâmpla exact ce s-a întâmplat şi în alte state dezvoltate. Va fi principala sursă pentru blue collar pe piaţă, vor începe şi ei să migreze de la un angajator la altul, dar important este că e infuzie, sunt câteva mii de oameni care muncesc.”

  • Lăsaţi-vă angajaţii să lucreze de acasă!

    “Munca de acasă a devenit cel mai solicitat beneficiu de către angajaţi, de aceea ei vor o infrastructură IT care să funcţioneze bine şi să le permită să lucreze de unde vor. La Adecco, angajaţii îşi pot structura munca în aşa fel încât unele sarcini să poată fi făcute de la birou, iar altele de acasă, iar între timp să meargă la o programare la doctor, de exemplu, dacă au nevoie. Este un alt fel de libertate”, a spus Gordana Landen, care ocupă de la începutul acestui an funcţia de chief human resources officer în cadrul grupului elveţian de servicii de resurse umane Adecco la nivel global. Ea a fost prezentă săptămâna trecută la Bucureşti, în cadrul unei întâlniri a liderilor regionali ai Adecco organizată de filiala din România.

    Cu o experienţă de 30 de ani în domeniul resurselor umane, dobândită în companii precum Ericsson (producător de echipamente pentru telecomunicaţii), Svenska Cellulosa Aktiebolaget SCA (producător de celuloză) şi Philips Lighting (soluţii de iluminat), Gordana Landen se ocupă de politicile de resurse umane ale Adecco, un grup cu peste 34.000 de angajaţi la nivel global şi venituri de peste 23,8 miliarde de euro. În România, Adecco este liderul pieţei de recrutare şi muncă temporară, cu 200 de angajaţi permanenţi şi venituri de 90 de milioane de euro în 2018. „Pe de altă parte, este bine să avem un echilibru, pentru că am investit foarte mult în amenajarea birourilor şi vrem ca angajaţii să simtă apartenenţa faţă de companie.”

    În România, telemunca a fost reglementată în urmă cu mai bine de un an, însă experţii în domeniu susţin că legislaţia este destul de restrictivă, astfel că angajatorii care le permit angajaţilor să lucreze de acasă trebuie să le facă acte adiţionale la contractele de muncă şi să verifice dacă sunt îndeplinite standardele de sănătate şi securitate în muncă în cazul angajaţilor care lucrează din afara biroului.
    „Ca angajator, noi trebuie să ne asigurăm şi să garantăm faptul că angajaţii care lucrează de acasă muncesc în condiţii de siguranţă. Altfel, ar fi minunat ca angajaţii să poată lucra de pe o barcă şi să se bucure de soare.”

    Potrivit datelor Eurostat, ponderea angajaţilor români care lucrează de obicei de acasă a fost de 0,4% în 2017, rămânând relativ constantă din 2008 încoace, în timp ce la nivelul Uniunii Europene ponderea angajaţilor care lucrează de acasă din totalul de angajaţi a fost de 5% în 2017, în uşoară creştere faţă de 2008, arată datele biroului de statistică al UE. Cele mai mari procente ale angajaţilor care lucrează de obicei de acasă sunt în Olanda (unde 13,7% dintre angajaţi lucrează, de obicei, de acasă), în Luxemburg (12,7%) şi în Finlanda (12,3%), iar cele mai mici în Bulgaria (0,3%), România (0,4%) şi Cipru (1,2%).

    Companiile din toate sectoarele de activitate au început, treptat, să aplice noile tendinţe de pe piaţa muncii la nivel global pentru flexibilizare, aceasta fiind şi o consecinţă a intrării în câmpul muncii a noilor generaţii de angajaţi, care nu mai concep să lucreze la program” sau să îşi petreacă prea mulţi ani la acelaşi angajator.

    Totuşi, această flexibilizare aduce reduceri de costuri importante pentru companii.
    Un astfel de program implementat de Adecco la nivel global a condus la optimizarea, digitalizarea şi automatizarea unor procese din companie, iar în 2018 compania a reuşit să economisească 50 de milioane de euro la nivel global ca urmare a creşterii productivităţii. La nivelul grupului s-au implementat noi tehnologii precum robotic process automation (roboţi software care preiau sarcinile repetitive efectuate de oameni) sau chatbots (programe de inteligenţă artificială care răspund, de exemplu, la cel mai frecvent întâlnite întrebări ale angajaţilor / candidaţilor / clienţilor), care au condus la creşterea productivităţii şi care vor genera şi anul acesta o reducere de costuri estimată la 70 de milioane de euro. Am implementat, recent, o nouă modalitate de lucru la nivel de grup, care presupune o structură diferită a muncii.

    De exemplu, avem şedinţe în fiecare dimineaţă în care discutăm care au fost rezultatele, ce sarcini avem de făcut pe parcursul zilei şi cum gestionăm munca. Această metodă a creat un altfel de dinamică în echipă, oamenii sunt lucrează mai bine şi sunt mai motivaţi.” De asemenea, compania a folosit soluţii digitale pentru a eficientiza unele procese, iar un alt element este legat de centralizarea şi popularizarea celor mai bune practici la nivel de grup.

    „Dacă avem, de exemplu, o aplicaţie pentru candidaţi pe care o lansăm într-o ţară şi vedem că este o metodă care dă roade pentru că atrage şi ajută candidaţii să îşi găsească un loc de muncă, atunci ne uităm unde, în ce ţară, putem refolosi aceeaşi «reţetă» pentru implementarea acestei aplicaţii. Ne uităm foarte atent la ce poate fi replicat dintr-o ţară în alta unde avem aceleaşi provocări.”
    În ceea ce priveşte profilul recruiterului viitorului, Gordana Landen susţine că cei care fac recrutări trebuie să îşi actualizeze şi să dobândească noi abilităţi pentru viitor, astfel că trebuie să aibă cunoştinţe solide în zona digitală, iar acesta este una dintre misiunile angajatorilor. „Recruiterii viitorului trebuie să fie foarte buni pe zona de digital, pentru că ei vor fi responsabili de gestionarea unui volum imens de informaţii. De aceea, trebuie să investim în dezvoltarea lor, pentru că trebuie să ştie cum să prelucreze informaţia în aşa fel încât să surprindă tendinţe şi tipare, pentru a putea previziona ce se va întâmpla pe piaţa muncii.” De altfel, chiar dacă majoritatea etapelor din procesele de recrutare vor fi automatizate, în faza finală recruiterii tot trebuie să verifice dacă procesele au fost efectuate corect şi se vor asigura că va exista acea latură umană în recrutare. „Comunicarea, relaţiile umane şi inteligenţa emoţională nu pot fi automatizate, iar aici recruiterii vor avea un cuvânt important de spus, pentru ca recrutarea să fie reuşită.”
    În ceea ce priveşte cel mai frecvent întâlnite greşeli pe care le fac oamenii de HR, directorul global de resurse umane al Adecco spune că, în primul rând, aceştia nu investesc suficient timp şi efort în a se asigura că recrutează cei mai potriviţi colegi. De asemenea, de multe ori oamenii de resurse umane nu sunt atenţi atunci când completează anumite documente şi generează probleme, pentru că acestea nu sunt conforme cu normele.
    „O altă problemă pe care trebuie să o rezolvăm, ca oameni de HR, este aceea de a ne asigura că investim suficient de mult timp şi efort în creşterea şi dezvoltarea oamenilor.”

  • În goana după beneficii

    Lupta pentru angajaţi care se dă între companiile din România este din ce în ce mai vizibilă şi pe piaţa beneficiilor: bugetele cheltuite de companii anul trecut pentru cadouri, pensii private ori vacanţe a fost mai mult decât dublu faţă de 2017, ajungând până la 114 milioane de lei. Când vine vorba de tendinţe, flexibilitatea este cuvântul cheie astăzi, indiferent că vorbim de flexibilitatea spaţiilor, a proceselor sau a timpului. Bineînţeles că o singură formulă nu se potriveşte pentru toată lumea”, a spus Stelian Bogza, commercial director şi cofondator al platformei BenefitOnline.ro, în cadrul evenimentului ZF HR Trends care a avut loc săptămâna trecută. Platforma BenefitOnline.ro are în acest moment peste 116.000 de utilizatori şi peste 3.000 de beneficii disponibile. Astfel, companiile au cheltuit anul trecut pentru beneficiile angajaţilor, cu 150% mai mult decât în 2017, iar valoarea medie lunară a acestora a ajuns la 355 lei pentru un angajat, în creştere cu 11%.

    Beneficiile pot fi de multe feluri, începând de la cadouri şi până la plata sau decontarea diferitelor forme de transport utilizate în drumul spre serviciu. Alegerile angajaţilor sunt cu atât mai variate atunci când privim înspre modul în care acestea au fost alese de generaţii diferite. Prin urmare, generaţia Baby Boomers (1945-1960) şi Generaţia X (1961-1980) au făcut alegeri similare în privinţa beneficiilor, îndreptându-se mai mult înspre turismul intern, pensii private şi sănătate, ultimele două fiind alegeri fireşti pentru aceste generaţii. De cealaltă parte, Generaţia Y (1981-1995) şi Generaţia Z (după 1995) se îndreaptă spre lucruri imediate, precum cadouri, sport şi beneficii de tip telecom & electro-IT – precum abonamente de telefonie mobilă plătite de companie sau chiar device-uri precum smartphone-uri sau laptopuri. Cu toate acestea, şi între cele mai tinere două generaţii din piaţă există diferenţe, încât Generaţia Y este mai matură şi pune accent şi pe transport sau cursuri profesionale.

    „Dacă ne uităm la generaţii, nu este o surpriză că turismul, pensiile şi sănătatea sunt alegerile Generaţiei X, la fel cum nu este o surpriză că generaţia mai tânără vrea cadouri, vrea transport, cursuri, sport, device-uri. Ei vor să se bucure acum. Este bine să le daţi opţiunea de a-şi valida partea de nevoi personale”, adaugă Bogza.

    Din bugetele de beneficii flexibile ale companiilor, circa 58% reprezintă tichete de masă, care sunt un beneficiu chiar dacă obişnuinţa de a le primi în multe companii din piaţa muncii din România le face să pară o necesitate salarială.

    În top 10 beneficii flexibile pe care le aleg angajaţii din România au rămas în continuare şi cadourile sezoniere, aşa-numite „benefit in kind” (care pot fi chiar bonusuri), reprezentând 32,5% din total; cadouri cu ocazii speciale, reprezentând 18,8%, transportul cu 17,3% şi turismul intern cu 14,2%. În mod surprinzător, beneficiile legate de telecom & electro-IT reprezintă doar 0,9% din total, iar sportul doar 5,3%. De la an la an cele mai mari schimbări au fost înregistrate la nivelul cadourilor pentru ocazii speciale (creştere de 4,1%), iar cele mai mari scăderi la nivelul benficiilor de transport (4,4%).

    Dintr-o abordare sectorială, companiile din call center şi outsourcing oferă cele mai multe beneficii, reprezentând 28% din total. Companiile de IT şi de dezvoltare software, alături de furnizorii de servicii, reprezintă câte 23% din total, situându-se pe locul doi, urmate de sectorul de producţie (15%), retail (6%) şi servicii financiare (5%). Tot pe sectoare, angajaţii aleg beneficii diferite, în funcţie de stilul de viaţă pe care îl au, de nivelul de educaţie, dar mai ales de nevoile pe care vor să şi le satisfacă. Angajaţii din piaţa de call center, de pildă, au un apetit foarte ridicat pentru cadouri şi pentru transport, alegerile lor fiind completate de turismul intern. Sănătatea şi pensiile private nu sunt însă printre priorităţile lor. Situaţia arată extrem de diferit în rândul angajaţilor din industria de IT şi de software, astfel că după cadouri, priorităţile lor sunt sportul şi pensiile private, cu mai puţin interes pentru transport şi turism intern. Reflectând realitatea socială, sectorul de producţie vine în 2018 cu transportul, cadourile şi turismul intern drept alegeri principale ale angajaţilor, beneficiile care ţin de sport fiind pe ultimul loc.

    Suma medie cheltuită de companii diferă mai mult sau mai puţin de la sector la sector, în sectorul de servicii suma fiind de 370 lei (cea mai mare),  în call center de 360 lei, urmat de sectorul de IT cu 350 lei, producţie cu 340 lei, servicii financiare cu 315 lei şi retail cu 270 lei. Benefit Systems, compania care operează platforma locală de beneficii extrasalariale BenefitOnline.ro, a raportat în 2018 afaceri de 32 milioane lei, dublu faţă de 2017, la un profit de circa 2 milioane lei. Pentru 2019, compania estimează o majorare a veniturilor cu peste 50%, la cel puţin 50 milioane lei. BenefitOnline.ro lucrează cu mulţi clienţi din România, printre care şi nume mari precum Vodafone, eMAG, Microsoft, Telekom, KPMG, Bosch, ING, Blue Air, BCR sau Vola.

    „Afacerile din 2018 au continuat să menţină trendul din ultimii ani, dublându-se faţă de anul precedent. Astfel, cifra de afaceri a urcat la 32 de milioane de lei, cu un profit de aproximativ 2 milioane de lei. Pentru anul în curs, ne-am propus să atingem o cifră de afaceri de minimum 50 de milioane de lei”, declara Bogza la finalul lunii februarie.

    Cu peste 3% din totalul numărului de angajaţi din sectorul privat folosind platforma lor, reprezentanţii Benefit se aşteaptă să ajungă la circa 250.000 de utilizatori în următorii ani, după ce numărul angajaţilor din platformă aproape s-a dublat de la an la an.

    „Acest trend crescător arată că piaţa românească se educă în spiritul ideii de beneficii flexibile, iar companiile arată din ce în ce mai mult o aplecare către nevoile angajaţilor din perspectiva beneficiilor. Tendinţele pentru anii următori nu pot fi decât pozitive şi estimăm că, pentru anul în curs, numărul utilizatorilor platformei noastre va creşte la circa 160.000, iar în maximum doi ani ne-am propus să ajungem la 250.000 de utilizatori ai platformei”, mai spune Stelian Bogza.

    În 2018, BenefitOnline a încheiat parteneriate cu 65 de companii noi, majoritatea fiind din IT, call center şi BPO, servicii, banking şi producţie.
    Pentru 2019, pe lângă atingerea unui număr de 160.000 de utilizatori în platformă, compania vizează diversificarea listei de beneficii accesibile pentru angajaţi. Una dintre direcţii este posibilitatea achiziţionării de abonamente sau bilete la spectacole, concerte, proiecţii cinematografice, muzee, festivaluri, filme etc., ca urmare a unei modificări legislative care aduce în lumină noile tichete culturale, ce vor putea fi acordate lunar sau ocazional.

    O altă direcţie de dezvoltare a companiei este şi extinderea la nivel internaţional. BenefitOnline a iniţiat deja în 2018 multiple discuţii cu companii din Bulgaria şi Serbia, acestea fiind pieţele vizate pentru extindere. Compania are în prezent 21 de angajaţi şi are în plan creşterea echipei la 25 de angajaţi.