BusinessMagazin

Tag: angajator

  • Decizie neaşteptată luată de soţia unui bărbat care s-a infectat cu COVID-19 la locul de muncă şi a îmbolnăvit-o şi pe ea, femeia făcând o formă gravă

    Un judecător federal cântăreşte decizia pe care trebuie să o ia într-un „proces de primă clasă”, prin care ar putea impune unei companii să plătească daune soţiei unuia dintre angajaţii săi, infectată cu o formă gravă de COVID-19 după ce soţul său s-a îmbolnăvit la locul de muncă. O mulţime de familii au dat în judecată diverse companii, de la comercianţi cu amănuntul la marile fabrici de ambalare a cărnii, susţinând că spaţiile de lucru nesigure în timpul pandemiei au cauzat îmbolnăvirea angajaţilor. Însă Corby Kuciemba face un pas în plus, acuzându-l pe angajatorul soţului său – compania Victory Woodworks Inc., de răspândirea bolii în propria casă, scriu cei de la insurancejournal.com.

    „Este pentru prima dată când cineva susţine că, dacă aţi contractat COVID-19 de la cineva cu care locuiţi, persoana infectându-se la locul de muncă, puteţi da în judecată angajatorul acesteia”, a spus Bill Bogdan, avocat al companiei.

    Decizia judecătorului Maxine M. Chesney din SUA cu privire la autorizarea procesului va servi ca barometru pentru o multitudine de procese similare în întreaga ţară.
    Nu era clar dacă Chesney ar putea să decidă dacă datoria unui angajator de a oferi angajaţilor un spaţiu de lucru sigur – care include protejarea lucrătorilor împotriva expunerii la boli contagioase – se extinde şi asupra altor membri ai familiei.

    Cuplul susţine că Victory Woodworks a încălcat regulile impuse de guvern privind siguranţa împotriva contractării virusului atunci când a mutat sediul companiei. Eşecul angajatorului de a lua măsurile de precauţie de bază au cauzat infectarea lui Robert Kuciemba, care la rândul său şi-a infectat soţia, ambii, potrivit plângerii, fiind nevoiţi să stea internaţi în spital. În plus, soţia acestuia, Corby Kuciemba, a ajuns chiar pe ventilaţie din cauza faptului că se află în grupa de risc din cauza vârstei.

  • Personalitatea anului 2020: angajatul remote

    Business MAGAZIN desemnează, în lunile de iarnă, personalitatea anului care a trecut. Dacă în 2007 a fost CĂPŞUNARUL, CARE ajunsese să susţină economia cu banii trimişi în ţară, ÎN 2018, UNICORNUL – ŞI POVEŞTILE PRIMELOR BUSINESSURI ROMÂNEŞTI AJUNSE LA PRAGUL DE 1 MILIARD DE DOLARI, iar în 2019, antreprenorul care a avut curajul să pornească un business de la zero, pentru 2020 nu puteam să ne referim la altcineva decât la angajatul remote. Iar premisele ca acesta să fie personajul central şi al anului 2021 par a fi deja setate. Cum cred specialiştii intervievaţi de noi că va arăta viitorul angajatului modern?

    În iulie 2020, compania de tehnologie Fujitsu a anunţat că, pentru a se adapta la „noul normal”, va permite celor 80.000 de angajaţi din Japonia să lucreze de acasă în toate departamentele care permit telemunca. Decizii asemănătoare au fost luate şi de executivii altor businessuri-gigant, printre care Microsoft, Facebook, Twitter sau Dropbox. Pe moment, pentru mulţi angajaţi care abia aşteptau să îşi elibereze biroul şi să lucreze de acasă, pandemia părea că aduce o libertate la care tânjeau şi pe care, chiar şi în condiţii nefaste, o puteau, în sfârşit, obţine. Însă în majoritatea cazurilor lucrurile au stat diferit: pe unii, angajatorul i-a împovărat cu şedinţe zilnice, pe alţii, cu sarcini în afara programului, iar mulţi au ajuns să regrete birourile de 1 metru pătrat, dar doar ale lor, când s-au văzut nevoiţi să împartă 24 de ore din 24 garsoniera cu partenerul de viaţă, şi el proaspăt angajat remote, sau poate chiar şi cu copiii sau animalul de companie. Asta dacă nu au traversat lockdownul şi lunile de după singuri, luptându-se cu depresii şi anxietate. Ce a adus 2020 pentru angajatul remote?

    Mihaela N. face parte din generaţia millennials (1981-1996), lucrează într-un start-up cu zece angajaţi şi de anul trecut, de la jumătatea lunii martie, a trecut la regimul work from home. De atunci, şi-a mutat biroul în apartamentul cu două camere în care locuieşte împreună cu prietenul ei şi cele două pisici. „Mă simt mai în siguranţă. Nu mai trebuie să călătoresc cu transportul în comun unde intru în contact cu o mulţime de oameni necunoscuţi. Acasă este un mediu în care pot controla orice, de la dezinfectarea suprafeţelor, la oamenii pe care îi primesc în vizită sau nu şi aşa mai departe”, spune ea.

    Pentru Mihaela, telemunca a venit cu o mulţime de avantaje: „lucrul într-un mediu familiar, confortabil (dacă îţi este frig, îţi mai poţi lua o bluză sau o pătură pe tine, dacă te doare spatele, îţi poţi lua laptopul şi lucra stând întins/ă, orice ai nevoie îţi este la îndemână); liniştea (nu eşti distras/ă de conversaţiile dintre colegi ca atunci când lucrezi într-un birou open space), timpul câştigat (nu mai este nevoie să te trezeşti dimineaţa să te pregăteşti şi nu mai pierzi timp în trafic). Iar pentru cei ce au animale de companie, cum este şi cazul meu, este mai plăcut să lucrezi cu ele în preajmă – cine nu iubeşte să lucreze cu o pisică în braţe?”. De asemenea, spune că de multe ori îi este mai uşor să continue lucrul la o sarcină la ore târzii decât i-ar fi la birou, odată ce ora de plecare de la locul de muncă nu mai există. În plus, se numără printre norocoşii care nu primesc mailuri şi telefoane de la şefi sau colegi în orele din afara programului. O statistică a Eurofund publicată în vara anului trecut arată că 24% dintre angajaţii din UE care adoptaseră telemunca au raportat că lucrează şi în timpul liber, comparativ cu doar 6% dintre cei care lucrau încă de la birou sau alt spaţiu al angajatorului.

    Cazul Mihaelei este aşadar unul fericit, mai ales că dispune de acel spaţiu pe care majoritatea românilor nu îl au. Potrivit statisticilor Eurostat din 2019, aproape jumătate (45,8%) dintre români trăiesc în locuinţe supraaglomerate, în comparaţie cu o medie de 17% înregistrată la nivelul întregii Uniuni Europene. Deşi în scădere faţă de 2010, când 52% din populaţie trăia în aceste condiţii, România încă se plasează la coada clasamentului, comparativ cu Cipru (2,2%), Irlanda (3,2%) sau Malta (3,7%). Prin urmare, pentru mulţi dintre angajaţii care lucrează acum remote „liniştea” de acasă nu există.

    „Prima provocare care îmi vine în minte este cea a spaţiului – numărul de camere, spaţii din care să lucreze – pentru cei care au familii cu unul sau mai mulţi copii. Scenariul în care ambii părinţii lucrează de acasă, plus un copil sau doi care fac şcoală online, tot de acasă, într-un apartament sau o casă care nu are câte o cameră, cel puţin, pentru fiecare membru al familiei, este o mare provocare. Pentru multe familii, bunicii care îi ajutau de obicei, nu au mai putut veni, aşa că sarcinile unui părinte, angajat, s-au înmulţit foarte mult. Pentru această generaţie de angajaţi, nivelul de stres a crescut foarte mult, rezilienţa a scăzut, oboseala şi epuizarea sunt foarte frecvente”, spune Simona Chesăraicu, psiholog şi profesor de mindfulness.

    Şi în opinia lui Romulus Oprica, consultant de business şi Doctor în Sociologie, pentru unii angajaţi lucrul de acasă reprezintă un lux. „Pandemia a schimbat, în mod evident, perspectiva asupra muncii pentru o anumită categorie de angajaţi – cei care au slujbe care pot fi executate remote (IT&C, consultanţă/analize database, artă, servicii suport) şi care, în acelaşi timp, îşi permit luxul de a lucra de acasă. Spun «lux» pentru că a lucra de acasă în condiţii improprii (spaţiu insuficient, densitate mare, infrastructură necorespunzătoare, existenţa unor copii de vârstă mică) este un chin pentru orice angajat care are de executat sarcini complexe într-un timp dat şi în coordonare cu colegii de muncă. Raportat la condiţiile generale de locuit din România, nu sunt multe familii care să beneficieze de condiţii corespunzătoare muncii de acasă.”

    O retrospectivă prepandemică a telemuncii

    De la debutul pandemiei, telemunca a devenit o normalitate pentru milioane de angajaţi. Statisticile timpurii realizate de Eurofund arată că aproape 40% din totalul angajaţilor din UE au început să lucreze remote full-time ca rezultat al pandemiei. România, deşi departe de această medie, a înregistrat anul trecut o creştere spectaculoasă a numărului de angajaţi care lucrau de acasă: în iulie, procentajul ajunsese la 22-24%, potrivit Eurofund, de la sub 1% în 2019. Statisticile Eurostat arată că în 2019, cu un an înainte de apariţia crizei sanitare, campioanele Uniunii Europene la numărul de angajaţi care lucrau de acasă erau Olanda şi Finlanda, cu un procentaj de 14,1%, urmate de Luxemburg şi Austria, cu 11,6%, respectiv 9,9%. La coada clasamentului se afla Bulgaria, cu 0,5%, România, cu un procentaj de doar 0,8%, şi Ungaria, cu 1,2%. Care este explicaţia pentru care ne situam atât de jos în clasament? Una dintre ele este dată tot de statistici. Un raport al JRC (Joint Research Centre) arată că în UE, în 2019, mai puţin de 25% din companii le-au oferit angajaţilor instruire în domeniul TIC (tehnologia informaţiei), cu o maximă de 37% înregistrată în Finlanda şi un minimum de 6% raportat în România.

    SIMONA CHESĂRAICU, PSIHOLOG ŞI PROFESOR DE MINDFULNESS: „Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate şi depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine şi cu reducerea interacţiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activităţi, însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variaţiei de care creierul nostru are atâta nevoie. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanţi pentru deteriorarea sănătăţii mentale şi a stării de bine, în general.”

    O altă explicaţie este, potrivit lui Romulus Oprica, lipsa educaţiei. „În general lucrează de acasă persoanele cu un nivel ridicat de educaţie şi care execută sarcini cu un grad mare de valoare adăugată din punctul de vedere al cunoaşterii. Uitându-ne la statisticile oferite de Eurostat observăm că, din păcate, România nu este campioana absolută la capitolul educaţie, aşa cum mulţi politicieni încă se mint frumos, ci suntem campioni la abandonul şcolar timpuriu şi pe ultimele locuri la educaţie superioară (universitară şi postuniversitară) şi educaţie continuă la adulţi. Statistica, acest duş rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că ţările care au cel mai mare nivel de educaţie au şi cel mai mare procent de locuitori (angajaţi) care lucrează remote. Punând informaţiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educaţie şi cu calitatea locuirii (calitatea locuirii fiind, de cele mai multe ori, tot o consecinţă a nivelului de educaţie).” În ciuda faptului că, în urma apariţiei crizei sanitare în care trăim de mai bine de un an procentul de angajaţi care lucrează de acasă a crescut considerabil, Oprica spune că atunci când pleci de la o bază infimă tot mic rămâi. „Majoritatea angajaţilor din România lucrează în continuare de la locul de muncă, ocupând poziţii slab plătite şi din care pot fi înlocuiţi cu uşurinţă. Singura soluţie pentru schimbarea acestei situaţii o reprezintă investiţia masivă în educaţie alături de o curriculă adaptată vremurilor actuale”, adaugă el.

    Şi datele firmei americane de consultanţă în management McKinsey ne arată că potenţialul de a lucra la distanţă variază de la o economie la alta, forţa de muncă din economiile avansate fiind mai probabil să lucreze în regim remote în comparaţie cu economiile în curs de dezvoltare. Astfel, dacă în Marea Britanie între 33 şi 46% dintre angajaţi pot lucra remote, în Germania 33-39% iar în SUA şi Japonia, 29-39%, la polul opus, în Mexic doar între 18 şi 26% din forţa de muncă ar putea lucra remote, în China, 16-22%, iar în India, numai 12-16%.

    9-17 în online

    I-am întrebat pe mai mulţi specialişti dacă procentajul mic de angajaţi care lucrau de acasă înainte de pandemie se datorează şi nevoii angajatorilor români de „a-şi controla” angajaţii şi de a şti în permanenţă ce fac aceştia în timpul programului. „Nu mai mult decât în alte ţări. Nevoia de control depinde foarte mult de o serie de aspecte care nu ţin atât de mult de naţionalitate cât de structura organizaţiei, cultura şi climatul acesteia, stilul de management şi multe altele. Cred că există o astfel de nevoie, oarecum normală, în contexte sau industrii foarte competitive, unde ideea de productivitate e foarte importantă şi uşor de cuantificat şi unde există anumite constrângeri de costuri. Pe de altă parte, în organizaţiile de talie medie sau în cele care au crescut destul de mult într-un timp foarte scurt, nevoia de control e la fel de firească pentru că dispare posibilitatea de control direct a managerului, se măreşte echipa şi este nevoie de implementarea unor mecanisme de delegare de sarcini şi chiar măsurare a activităţii pentru a menţine compania pe aceeaşi traiectorie”, spune Alexandru Dincovici, antropolog şi General Manager IziBiz Consulting. „În companiile foarte mari, multinaţionale, unde exista deja un regim de telemuncă şi această activitate este instituţionalizată, nevoia de control e una tehnică, mecanică, încorporată în sistemele companiei. În practică, ea devine complet inutilă de multe ori, pentru că angajaţii învaţă să fenteze sistemul. Şi, în fond, toată lumea are nevoie de timpi morţi, nu putem fi productivi şi munci 8-10-12 ore non-stop, ca şi cum am fi roboţi pe o linie de asamblare”, adaugă el.

    Simona Chesăraicu spune că nu ştie exact cum arată forma de control pe care o exercită angajatorii, „dar sunt sigură că există într-un fel sau altul, pentru multe companii. Am auzit angajaţi care (acum, când lucrează online – n. red.) «trebuie» să se logheze la oră fixă şi să anunţe superiorul direct când vor să îşi ia o pauză sau aleg să facă altceva în timpul programului de muncă. Cred că angajatorul are nevoie să se asigure că angajatul îşi îndeplineşte sarcinile la timp, acesta ar putea fi un motiv pentru care să existe o formă de control. Dacă rezultatele muncii unui angajat nu sunt foarte uşor de măsurat, sau nu imediat în timp, poate angajatorul să vrea să se asigure de orele de muncă efectuate.”

    ROMULUS OPRICA, CONSULTANT DE BUSINESS ŞI DOCTOR ÎN SOCIOLOGIE: „Statistica, acest duş rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că ţările care au cel mai mare nivel de educaţie au şi cel mai mare procent de locuitori (angajaţi) care lucrează remote. Punând informaţiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educaţie şi cu calitatea locuirii.”

    Legat de aceeaşi chestiune, Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting, crede că „depinde foate mult de personalitatea fiecărui manager, de experienţa şi de cultura din care provine. Sunt oameni structural mai suspicioşi şi cu o mai mare nevoie de control atunci când simt nesiguranţă şi anxietate, care pot să alunece înspre micromanagement. Dacă şi cultura organizaţională glorifică acest tip de control, de supraveghere îndeaproape, atunci este şi mai evident reflexul managerului de a conduce pornind de la premisa că angajaţii nu se implică suficient, că fac greşeli dacă îi laşi să lucreze independent, că nu muncesc suficiente ore şi aşa mai departe”. Odată cu migrarea „forţată” spre regimul de lucru remote, impus de criza epidemiologică, în rândul managerilor „au apărut modificări de opinie deoarece experienţa ultimului an ne-a arătat că acest mod de lucru, privit cu reticenţă înainte, s-a dovedit funcţional”, spune Raluca Peneş, HR Manager al companiei de outsourcing de salarizare şi administrare de personal, recrutare şi muncă temporară Smartree. „Înainte de momentul declanşării pandemiei, România era plasată pe ultimele locuri în privinţa muncii remote, neavând cultura acestui mod de lucru şi de aici o oarecare reticenţă în abordarea acestui model mai mult decât câteva zile pe săptămână. Totuşi, dacă ne referim la încredere, organizaţiile, prin managerii lor, ştiau şi înainte de debutul pandemiei, într-o proporţie destul de mare, care este gradul de loialitate, implicare şi angajament al angajaţilor. Mă refer la organizaţiile concentrate pe rezultatele echipelor şi pe calitatea acestora. Astfel, cei care munceau cu implicare şi asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obţinerii rezultatului şi evoluţiei aşteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeaşi implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi şi azi în modul de lucru remote”, notează ea.  

    La rândul său, Mădălina Bălan este de părere că ceea ce e disfuncţional atunci când lucrăm de la birou (time management slab, angajaţi neproductivi, manageri care nu adresează această chestiune, comunicare şi cooperare defectuoase în cadrul echipelor şi între echipe, încredere scăzută între manageri şi angajaţi) într-o primă instanţă va fi automat şi mai problematic atunci când se lucrează de acasă. „Cam aşa s-a întâmplat şi în prima fază cu lucrul forţat, de acasă din perioada stării de urgenţă. Însă în timp, lucrurile s-au reglat şi unele companii cu care lucrăm au observat ameliorări importante în gradul de engagement, în productivitate în condiţiile lucrului de acasă. Ce este poate cel mai important este negocierea şi contractarea unor reguli clare interpersonale în cadrul echipei (de comunicare, raportare, conectare, cooperare) care să ajute la funcţionarea bună şi în acest regim de lucru.”

    Angajatul remote, faţă în faţă cu el însuşi

    Mihaela N., mileniala cu care am început materialul, spune că principalul dezavantaj al muncii remote este lipsa interacţiunii sociale, deşi recunoaşte că întâlnirile fizice cu colegii nu îi lipsesc la fel de mult pe cât s-ar fi aşteptat. „Îmi lipseşte să îi văd şi să ieşim în pauze, să râdem şi să glumim, dar m-am obişnuit şi cu liniştea de acasă. Tind să cred că îmi va fi mai greu să mă reobişnuiesc cu lucrul la birou decât mi-a fost să mă obişnuiesc cu lucrul de acasă.” Însă ea are alături un partener de viaţă cu care a traversat lockdownul şi lunile de după. În timp ce „pentru cei mai tineri, care sunt parte dintr-un cuplu, a fost mai uşor de gestionat această perioadă, pentru angajaţii care locuiesc singuri, care nu mai merg nici la birou, universul pare că s-a micşorat şi provocarea este să facă faţă singurătăţii, lipsei contactului interpersonal, nu doar online”, subliniază Simona Chesăraicu. „În prima etapă a pandemiei am auzit multe voci spunând că îşi doreau demult să lucreze de acasă, să aibă flexibilitatea de a-şi face treaba de acasă sau din alte locuri decât de la birou. Pe măsură ce au trecut lunile însă, aceleaşi voci spun că nu se mai simt bine lucrând exclusiv de acasă. Cel mai frecvent apare menţionată lipsa socializării cu colegii, a interacţiunii şi lucrului împreună. Am primit recent o fotografie de la un client cu care eu am lucrat în cabinetul de psihoterapie anul acesta – era un colţ al unei camere, cu biroul aşezat sub o fereastră şi două computere pe birou. Îmi povestea că acolo şi-a petrecut aproape exclusiv timpul în ultimul an. Este restrictiv şi apăsător pentru majoritatea oamenilor. Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate şi depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine şi cu reducerea interacţiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activităţi, cu însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variaţiei de care creierul nostru are atâta nevoie, toate acestea sunt dezavantaje. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanţi pentru deteriorarea sănătăţii mentale şi a stării de bine, în general.”

    Raluca Peneş observă, de asemenea, că efectele negative ale muncii remote se resimt în special în prierderea sentimentului de apartenenţă la echipă, „deoarece oamenii au nevoie de acele momente zilnice de socializare cu colegii la cafea, la prânz, chiar şi de o remarcă sau o glumă la biroul unui coleg, dar şi de acele scurte «petreceri» la birou, cu diverse ocazii sau zile de naştere. Toate acestea sunt momente care îi apropie pe oameni şi care crează unitate în echipa din care fac parte”, crede ea. La rândul său, Mădălina Bălan spune că pandemia a forţat, a răsturnat proporţia de lucru de acasă versus din comunităţi, ceea ce a adus o presiune suplimentară, ba chiar, în unele cazuri, la burnout, „dar să nu uităm că este o situaţie de excepţie”.

    Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting: „Este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă şi nu excepţie pe piaţa muncii şi la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generaţiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat şi conexiunea inter-umană nu mai este văzută doar în paradigma faţă în faţă, fizic.”

    Cele care le-au venit însă în ajutor angajaţilor care-şi petrec singuri pandemia sunt şedinţele. Despre şedinţele la care participă, Mihaela N. spune că au „un rol extrem de important în organizarea echipei, întrucât oferă vizibilitate asupra a ceea ce face fiecare. Fie că există probleme sau nelămuriri, pot fi rezolvate doar prin call-uri şi discuţii online”.

    Alexandru Dincovici este de părere că, dintotdeauna, şedinţele au fost, în multe companii, un mecanism de control şi de informare extrem de eficient, oferind drept exemplu companiile medii sau mari, cu o comunicare interdepartamentală deficitară, în cazul cărora şedinţele periodice sunt singurul moment în care oamenii află ce se mai întâmplă în companie şi ce mai fac ceilalţi. „Acolo sunt comunicate, de multe ori, şi deciziile importante, care ajung, în cascadă, şi la nivelurile ierarhice inferioare.” Într-un mediu de lucru în care este permisă interacţiunea faţă în faţă însă, şedinţele, ca mijloc de comunicare, „sunt compensate şi completate de o sumedenie de interacţiuni informale care contribuie enorm la bunul mers al companiei şi la diseminarea cunoaşterii şi a ultimelor noutăţi între angajaţi, însă şi la crearea şi întărirea unor relaţii interumane solide. Spaţiile comune precum bucătăria, balconul, liftul sau chiar toaleta sunt esenţiale în acest scop. De altfel, în ştiinţele sociale, acest fenomen se numeşte water cooler talk, pentru că dozatorul de apă era, în multe corporaţii, unul dintre puţinele locuri nereglementat sau nesupravegheate din companie, unde apăreau astfel de interacţiuni informale”, notează Dincovici.

    „În tranziţia către munca de acasă, exact aceste momente informale s-au pierdut, şi ele sunt foarte dificil de compensat dacă cineva nu se gândeşte să compenseze absenţa lor în mod deliberat în fluxurile de lucru. În absenţa lor, şedinţele ajung să fie pentru unii angajaţi singurele interacţiuni directe cu ceilalţi colegi, şi cu cât sunt mai formalizate şi mai dese cu atât pot avea şi efecte mai nefaste şi pot duce la un anumite tip de uzură. Pe de o parte, ele sunt extrem de bune şi mult mai importante într-un regim de muncă la distanţă, dacă sunt adaptate acestui nou scenariu, sunt mai umane şi lasă loc şi unui minim de informalitate. Dacă sunt însă prea dese şi formalizate, pot ajunge să fie văzute ca un simplu instrument de supraveghere şi control şi sabotate conştient sau chiar inconştient de către angajaţi”, este de părere antropologul. El adaugă că, într-un context atât de fragil precum cel al pandemiei, acestea ne pot menţine sau chiar reda, în anumite cazuri, umanitatea.


    ALEXANDRU DINCOVICI, ANTROPOLOG şi General Manager IziBiz Consulting: „Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate duce mult mai uşor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivităţii, schimbarea indicatorilor de performanţă precum şi estomparea distincţiei dintre spaţiul de muncă şi spaţiul privat/de trai îşi spun cuvântul foarte repede. Se poate trece foarte uşor de la munca de acasă la trăitul de la birou, şi acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat şi de angajat, şi de angajator.”

    „Şedinţele rămân necesare pentru că absolut orice companie, dincolo de procesele de lucru, indicatorii de performanţă şi cei financiari, este alcătuită din oameni şi este despre oameni. Destul de multă lume locuieşte singură în această perioadă, iar singurătatea, cuplată cu un regim de muncă de la distanţă şi cu o stare de izolare, este teribilă. Şedinţele pot deveni, pentru aceşti angajaţi, una dintre puţinele sau chiar unica ocazie de interacţiune directă (chiar dacă mediată de tehnologie) cu alţi oameni, şi toţi angajatorii ar trebui să ţină cont de acest lucru şi să nu neglijeze şi vieţile oamenilor din spatele numerelor.” La fel, Simona Chesăraicu consideră că este foarte important ca angajaţii să rămână în contact unii cu ceilalţi şi în regimul de muncă remote. „Pentru sănătatea psihică, sigur, acest aspect este foarte important. Cred că şi pentru rezultatele de business este vital ca angajaţii să fie la curent cu ce fac, în ce stadiu sunt proiectele. Gândiţi-vă la toate întâlnirile de lucru pe care le aveam la birou înainte de pandemie. Chiar dacă ne gândim că multe dintre ele erau de prisos, majoritatea însă erau importante şi esenţiale pentru desfăşurarea proiectelor şi obţinerea rezultatelor.” La rândul său, Raluca Peneş spune că în timp ce până acum şedintele erau organizate periodic pentru evaluarea proiectelor, din punct de vedere operaţional şi din punct de vedere al statusului, în prezent rolul acesora este unul şi mai important în cadrul organizaţiilor. „Şedintele pot fi considerate un «instrument» prin care se încearcă păstrarea şi îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, între manageri şi angajaţi, dar şi între colegi. Ne lipseşte comunicarea informală, socializarea din pauzele de masă sau de cafea, iar în aceste condiţii culturile organizaţionale au de suferit, inclusiv sentimentul de apartenenţă la echipă, pe care îl resimt unii angajaţi pare să scadă. Din acest motiv managerii sunt încurajaţi să organizeze şedinţe, dar nu numai operaţionale, ci şi de comunicare, de socializare şi de interacţiune cu colegii din echipă.”

     

    Viitorul muncii – la birou, remote sau hibrid?

     „Ultimul an ne-a forţat să găsim modalităţile prin care să facem acest mod de lucru (remote – n. red.) unul viabil pentru desfăşurarea proceselor de business. Candidaţii care au lucrat timp de un an de acasă nu vor accepta uşor să îşi schimbe locul de muncă cu unul în care trebuie să lucreze doar de la birou. Deja devine un criteriu de selecţie din partea lor, iar printre primele întrebări pe care le adresează specialistului de resurse umane este inclusă şi aceasta – dacă se lucrează remote, cel puţin parţial. În acelaşi timp, şi angajatorii vor accepta în continuare acest mod de lucru, poate în sistem hibrid, mai ales în cazul companiilor care au reuşit cu succes să se adapteze operaţional şi din punct de vedere al infrastructurii, dar şi care au observat rezultate pozitive. Cu toate că majoritatea studiilor indică folosirea unui model hibrid de lucru pe viitor, această decizie trebuie analizată de fiecare companie în parte, in funcţie de specificul şi organizarea internă, gradul de digitalizare, beneficii versus dezavantaje, dar şi obiective pe termen mediu şi lung”, spune Raluca Peneş.

    În viziunea antropologului Alexandru Dincovici, pe viitor piaţa muncii va fi din ce în ce mai flexibilă, însă cu schimbări legislative, cel puţin la nivel european, care să contrabalanseze efectele negative ale flexibilizării şi să ofere o protecţie mai mare angajaţilor decât în acest moment. În ceea ce priveşte regimul de muncă, el spune că flexibilitatea s-ar putea traduce în adoptarea, de către mai multe companii, a telemuncii ca soluţie permanentă pe lângă munca de birou, însă şi în reducerea orelor de muncă sau a posibilităţii de a schimba zilele libere din weekend cu alte zile din perioada săptămânii. „Munca este bazată pe foarte multe convenţii, şi chiar prejudecăţi, pe care nu le pune nimeni sub semnul întrebării, dar care sunt de multe ori foarte uşor de demontat într-o criză. De la durata optimă a programului de muncă până la miturile legate de lipsa productivităţii asociată cu telemunca sau la durata săptămânii de muncă, nimic nu este bătut în cuie şi nu trebuie neapărat să rămână aşa. Pe termen lung nu cred că putem scăpa de un regim hibrid, din mai multe considerente. Va fi dificil să ne întoarcem în totalitate la regimul clasic de lucru, la birou. Atâta timp cât telemunca a funcţionat pentru anumite companii, lipsa flexibilităţii va fi o poziţie epistemică dificil de apărat de către acestea. Iar regimul hibrid va menţine o flexibilitate benefică pentru relaţiile de muncă şi bunăstarea angajaţilor, păstrând totuşi o anumită (infra)structură necesară bunei funcţionări a companiilor şi a unor procese esenţiale. Sper că societatea va evalua într-una mai blândă cu cetăţenii şi piaţa muncii se va modifica în acelaşi sens, oferindu-le angajaţilor o viaţă mai bună. Pentru că, până la urmă, acesta este principalul beneficiu al telemuncii, pentru foarte multă lume.”

    Raluca Peneş, HR Manager Smartree: „Cei care munceau cu implicare şi asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obţinerii rezultatului şi evoluţiei aşteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeaşi implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi şi azi în modul de lucru remote.”

    Mădălina Bălan este de părere că organizaţiile care aveau deja adoptată politica de remote work vor continua să o păstreze şi poate chiar să mărească procentul de timp de lucru în această paradigmă. „Organizaţiile reticente au început să adopte şi vor trebui să adopte un mod de lucru mai flexibil. Vom ajunge acolo unde este posibil ca munca să fie desfăşurată hibrid în procente diferite, desigur, de la companie la companie, în funcţie de cultura şi de specificul de activitate şi de preferinţele angajaţilor. Dar este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă şi nu excepţie pe piaţa muncii şi la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generaţiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat şi conexiunea interumană nu mai este văzută doar în paradigma faţă în faţă, fizic.” Dincovici atrage însă atenţia că pentru a fi sănătoasă, mai ales într-o perioadă nesigură şi dificilă, telemunca trebuie să fie concepută în mod echilibrat, şi să ţină cont de condiţiile diferite de muncă dintre birou şi locuinţă. „Nu trebuie să compenseze cu prea multe mecanisme de supraveghere şi control pierderea contactului vizual cu angajatul, întrucât acest lucru poate avea efectul contrar. Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate şi duce mult mai uşor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivităţii, schimbarea indicatorilor de performanţă precum şi estomparea distincţiei dintre spaţiu de muncă şi spaţiu privat/de trai îşi spun efectul foarte repede. Se poate trece foarte uşor de la munca de acasă la trăitul de la birou, şi acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat şi de angajat şi de angajator.”

    La rândul său, Simona Chesăraicu crede că după ce se încheie perioada de pandemie, fiecare business e nevoie să îşi găsească un model de lucru care să răspundă şi nevoii de flexibilitate a angajatului şi celei de contact social, de relaţionare cu ceilalţi. „Noi suntem fiinţe sociale şi avem nevoie de ceilalţi, avem nevoie de contact autentic, prezent, cu oamenii cu care împărţim sarcini de lucru. Îmi permit chiar să spun că avem nevoie să ne simţit prezenţa fizică unii altora, pentru a rămâne într-o zonă de echilibru psihic şi emoţional. Avem nevoie şi să putem să separăm – măcar o parte din zilele de lucru – spaţiul personal, intim, de cel în care ne desfăşurăm munca.”

    Am întrebat-o şi pe Mihaela N. dacă ar fi gata să plece de la actualul job în momentul în care ar fi chemată înapoi la birou, dar spune că nu ar renunţa la locul de muncă actual în favoarea unuia complet remote, dacă ar fi să ia în considerare doar acest criteriu.

  • Salariul nu mai este pe primul loc în mintea angajaţilor, ci stabilitatea plăţii salariului şi soliditatea companiei

    Această pandemie, care sigur va ţine cel puţin încă doi ani de-acum înainte, va schimba pe termen scurt modul cum angajaţii se raportează la jobul pe care îl au, la salariu, la acceptarea altor oferte primite, la schimbarea locului de muncă.

    Dacă în perioadele de boom, când sunau telefoanele în fiecare zi, salariul şi creşterea primită pentru a accepta un job la o altă companie era pe primul loc, acum plata salariului la timp şi soliditatea companiei unde lucrează au trecut pe primul loc.

    „Ne aştepăm la o reaşezare a priorităţilor angajaţilor, ţinând cont că, întrebaţi ce aşteaptă de la organizaţia unde lucrează, majoritatea au pus pe primul loc siguranţa locului de muncă. Pentru companiile care au un brand de angajator puternic va fi o ocazie mult aşteptată de a recruta noi talente”, a spus pentru ZF Mihaela Maranca, Country Manager România pentru compania de resurse umane Randstad.

    Radu Turcescu, Reputation Management Strategy, spune că teama de a rămâne fără un loc de muncă şi-a făcut simţită prezenţa pe piaţă: imaginea de angajator stabil va conta enorm în decizia de angajare.

    Această idee este valabilă şi pentru angajaţi, având în vedere că firmele de recrutare şi companiile fac dosare din ce în ce mai complexe înainte de a discuta cu cineva sau de a lua decizia de angajare, pe baza informaţiilor strânse de pe reţelele sociale sau din alte surse deschise sau închise.

    Sorina Faier, de la firma de recrutare Elite Searchers, a spus la ZF Live că a avut cazuri în care o ofertă de angajare cu o creştere salarială de 30-50% a fost respinsă, pentru că persoana în discuţie nu avea încredere în cel care i-a făcut oferta, pentru că era un start-up. Iar în perioadele de criză, aceste companii la început de drum au probleme de finanţare.

    Din păcate, în companiile româneşti antreprenoriale, patronii nu investesc în perioadele de boom în brandul companiei, în modul cum trebuie să se poziţioneze în piaţă, în rândul propriilor angajaţi, dar şi în ochii angajaţilor de la concurenţă. Tuturor li se pare că sunt bani aruncaţi degeaba, iar dacă dai un salariu mai mare oferta va fi acceptată imediat.

    Multinaţionalele au tot timpul grijă să aibă o imagine bună în piaţă, astfel încât să fie în topul preferinţelor unde să lucrezi.

    „No-name-urile”, cele mai multe companii antreprenoriale româneşti, stau prost în piaţă ca percepţie şi întâmpină mari probleme când trebuie să recruteze oameni. Iar când reuşesc să ia pe cineva, plătesc un preţ mult mai mare decât o multinaţională.

    Neavând prea mulţi bani, dar mai degrabă neavând încredere în firmele care se ocupă de branding, pe ideea că le ştiu pe toate, patronii români nu dau importanţă modului cum sunt percepuţi ei ca persoane şi compania lor în piaţă, în media, în social-media şi sunt foarte intrigaţi, miraţi, frustraţi, că ei muncesc, dar angajaţii nu apreciază acest lucru, nici pe ei, nici compania. Şi mai mult decât atât, îi vorbesc de rău în piaţă.

    Toate aceste lucruri se văd cel mai bine în perioadele de criză, când se face diferenţa în piaţă, iar de cele mai multe ori multinaţionalele câştigă teren, iar companiile româneşti pierd.

    Pentru o companie care se bazează mai mult pe creiere şi mai puţin pe echipamente, brandul şi reputaţia contează cel mai mult în ochii angajaţilor şi în ochii altor angajaţi, când se pune problema de angajare.

    Multinaţionalele sunt percepute ca fiind companii extrem de stabile, care plătesc salariile la timp şi care au acţionari care în perioadele de criză susţin businessul. Companiile româneşti sunt percepute ca fiind nesigure, cu planuri de restructurare şi concediere venite peste noapte, cu salarii care ar putea să nu se plătească la timp şi cu beneficiile tăiate în perioadele de criză.

    De aceea toată lumea caută să lucreze la companii solide, cu reputaţie, care plătesc salariile la timp. Nimeni nu se mai aşteaptă la creşteri salariale.

    Aceasta este realitatea în care vom trăi, cel puţin în următorii doi ani.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Telemuncă şi telesalariaţi: Cheltuielile suportate de angajator aferente activităţii în regim de telemuncă sunt deductibile şi netaxabile în limita a 400 de lei

    Conform legii privind reglementarea activităţii de telemuncă contractele individuale de muncă  ar trebui să conţină condiţiile în care angajatorul suportă cheltuielile aferente activităţii în regim de telemuncă a angajatului şi care în prezent sunt deductibile de angajator până la suma de 400 de lei.

    În ceea ce priveşte angajaţii care lucrează în regim de telemuncă, angajatorii ar trebui să acorde angajaţilor care desfăşoară activităţi în regim de telemuncă anumite sume pentru susţinerea cheltuielilor cu utilităţile la locul în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea, precum electricitate, încălzire, apă şi abonamentul de date, şi achiziţia mobilierului şi a echipamentelor de birou.

    Mai exact, conform legii Nr. 81/2018 din 30 martie 2018 privind reglementarea activităţii de telemuncă, contractul în cazul activităţii de telemuncă, contractul individual de muncă conţine şi condiţiile în care angajatorul suportă cheltuielile aferente activităţii în regim de telemuncă.

    De anul acesta, conform legii nr. 296 din 18 decembrie 2020pentru modificarea şi completarea Legii nr. 227/2015 privind Codul fiscal cheltuielile suportate de angajator aferente activităţii în regim de telemuncă pentru salariaţii care desfăşoară activitatea în acest regim sunt cheltuieli deductibile pentru determinarea rezultatului fiscal.

    Astfel, sumele acordate angajaţilor care desfăşoară activităţi în regim de telemuncă pentru susţinerea cheltuielilor cu utilităţile la locul în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea, precum electricitate, încălzire, apă şi abonamentul de date, şi achiziţia mobilierului şi a echipamentelor de birou, în limitele stabilite de angajator prin contractul de muncă sau regulamentul intern, în limita unui plafon lunar de 400 lei corespunzător numărului de zile din luna în care persoana fizică desfăşoară activitate în regim de telemuncă.

    Pe lângă că aceste cheltuieli sunt deductibile la angajator, angajaţii nu sunt obligaşi la plata impozitului, CAS şi CASS pentru sumele primite în limita a 400 de lei.

     

  • Noi modificări ale Codului Fiscal: Vestea pe care o aşteptau salariaţii a venit.Ce taxe nu vor mai plăti românii la salariu

    Începând cu anul 2021, angajaţii pot primi de la angajator ajutoare pentru adopţie care, conform celor mai recente modificări ale Codului Fiscal, sunt beneficii netaxabile pentru care nu se datorează impozit pe venit şi contribuţii sociale.

    Mai exact este vorba despre Legea 296/2020 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 227/2015 privind Codul fiscal publicată în Monitorul Oficial nr. 1269 din 21 decembrie 2020 şi care se aplică începând cu 1 ianuarie 2021.

    Prezenta lege modifică articolul 76 alineatul (4), litera a) din Codul Fiscal, care va avea următorul cuprins:

    a) ajutoarele de înmormântare, ajutoarele pentru bolile grave şi incurabile, ajutoarele pentru dispozitive medicale, ajutoarele pentru naştere/adopţie, ajutoarele pentru pierderi produse în gospodăriile proprii ca urmare a calamităţilor naturale, veniturile reprezentând cadouri în bani şi/sau în natură, inclusiv tichete cadou, oferite salariaţilor, cât şi cele oferite pentru copiii minori ai acestora, contravaloarea transportului la şi de la locul de muncă al salariatului, contravaloarea serviciilor turistice şi/sau de tratament, inclusiv transportul, pe perioada concediului de odihnă, pentru salariaţii proprii şi membrii de familie ai acestora, acordate de angajator pentru salariaţii proprii sau alte persoane, astfel cum este prevăzut în contractul de muncă. (…)

    Prezenta lege modifică şi articolul 142, litera b) din Codul Fiscal, care va avea următorul cuprins:

    b) ajutoarele de înmormântare, ajutoarele pentru bolile grave şi incurabile, ajutoarele pentru dispozitive medicale, ajutoarele pentru naştere/adopţie, ajutoarele pentru pierderi produse în gospodăriile proprii ca urmare a calamităţilor naturale, veniturile reprezentând cadouri în bani şi/sau în natură, inclusiv tichete cadou, oferite salariaţilor, precum şi cele oferite pentru copiii minori ai acestora, contravaloarea transportului la şi de la locul de muncă al salariatului, contravaloarea serviciilor turistice şi/sau de tratament, inclusiv transportul, pe perioada concediului de odihnă, pentru salariaţii proprii şi membrii de familie ai acestora, acordate de angajator pentru salariaţii proprii sau alte persoane, astfel cum este prevăzut în contractul de muncă. (…)

    Astfel, ajutorul pentru adopţie nu va fi taxat cu 10% impozit pe venit, 10% contribuţie la sănătate şi 25% contribuţie la pensii.

    Noul beneficiu este inclus în lista altor beneficii netaxabile, după cum se poate vedea în paragrafele anterioare.

     

  • Primul mare angajator român care ia în calcul săptămâna de lucru de 4 zile în 2021

    ♦ Pandora Prod este unul dintre cei mai mari jucători din producţia de textile, cu afaceri de 145 mil. lei în 2019 ♦ Compania are 750 de salariaţi faţă de un nivel maxim de 1.500 de oameni. @ Producătorul are fabrici în Focşani şi Tecuci.

    Doru Simiz, administrator al Pandora Prod, spune că efectele pandemiei nu s-au resimţit încă asupra afacerilor companiei datorită faptului că în 2020 erau contractele în derulare, astfel că foarte puţini clienţi au anulat contractele deja încheiate.

    „Aşteptăm lunile ianuarie şi februarie pentru a putea face predicţii pentru anul 2021, acum este destul de dificil să facem predicţii. Pe o scădere puternică a consumul, previziunile nu pot fi generate de istoricul companiei, încercăm să facem scenarii. Industria textilă din România în acest context are şi avantaje date de proximitatea pieţei, însă venind din spate de câţiva ani cu o creştere a costurilor, ne face să nu mai fim la fel de competitivi cu produsele venite din Orient”, spune Doru Simiz, administrator, Pandora Prod, în cadrul videoconferinţei organizate de Ziarul Financiar în parteneriat cu BRD Groupe Société Générale- Buget 2021: Cum pregătim viitorul?

    Doru Simiz spune că pentru 2021 speră să poată menţine aceeaşi capacitate de producţie, dar şi acelaşi număr de angajaţi. În prezent, compania are circa 750 de angajaţi, dar au existat momente când numărul salariaţilor a fost chiar şi de 1.500, dar producţia din România este într-o continua descreştere pentru că industria locală este cunoscută ca fiind de tip lohn. Pandora Prod nu mai face producţie de tip lohn de circa 15 ani, concentrându-se în acest timp pe producţia integrată.

    La producţia integrată fabrica este cea care cumpără ţesătura, accesoriile, realizează tiparele şi uneori chiar şi modelele pe care le dă spre aprobare clientului. La lohn, fabrica primeşte toate acestea de la retailer şi doar coase şi croieşte, valoarea ei adăugată fiind minimă. Şi preţurile plătite de retailer sunt mai mici la lohn.

    „Comerţul online este cel care susţine industria textilă, ne aşteptăm la un scenariu în care va trebui să lucrăm şi patru zile pe săptămână, mizăm pe ceea ce s-a întâmplat în 2020 şi ne e greu să credem că 2021 va veni cu mari diferenţe”, precizează Doru Simiz.

    În România doar fabricile mari lucrează după modelul Pandora Prod, cele mici fiind prizonierele lohn-ului. Tocmai de aceea, criza locală a lovit puternic industria textilă, de îmbrăcăminte şi încălţăminte, unde oficial lucrează circa 200.000 de oameni. Este vorba de o industrie de 22 mld. lei în 2018, ultimul an pentru care există date publice. Această industrie era deja afectată de majorarea continuă în ultimii ani a salariului minim pe economie dat fiind că în România croitoresele, cusătoresele şi cei din industria de încălţăminte au printre cele mai mici salarii. De multe ori aceşti oameni sunt plătiţi cu minimul pe economie. Majorările de salarii din ultimii ani au făcut ca România să devină lipsită de competitivitate în lupta cu ţările din Asia, unde salariile sunt chiar sub 100 de euro pe lună. Criza generată de pandemia de Covid-19 ar putea pe de-o parte să lovească în plin industria textilelor din România, dar ar putea şi să o ajute dat fiind că o parte din producţia din Asia s-ar putea muta mai aproape în Europa pentru o viteză de reacţie mai bună în faţa unor probleme neprevăzute precum cea actuală.

     

     

  • Răzbunarea perfectă a unui angajat care a fost refuzat de şeful lui cand i-a cerut să se asocieze. A construit o afacere mai mare ca a fostului şef

    Antreprenorul Bernard Henry Kroger a fost una dintre acele persoane care au transformat un „nu” într-o oportunitate. Refuzat ca partener de afaceri de angajatorul său, el s-a ambiţionat să pornească la drum pe cont propriu. Rezultatul? Kroger, al cincilea retailer alimentar din lume, cu venituri anuale de miliarde.

    Kroger s-a născut pe 24 ianuarie 1860 în Cincinnati, Ohio, SUA, fiind al cincilea din cei zece copii ai unei familii de imigranţi germani, John Henry şi Mary (Schlebbe) Kroger. Cuplul deţinea şi un magazin de alimente uscate (orez, făină, paste, cereale), deasupra căruia locuia, şi pe care, în 1873, din cauza încetinirii economiei, a fost forţat să îl închidă. Astfel, tânărul Kroger a fost nevoit, la doar 13 ani, să meargă la lucru pentru a-şi ajuta familia.

    Primul job a fost într-o farmacie; s-a angajat apoi ca fermier în Pleasant Plain, Ohio, însă după un timp s-a îmbolnăvit de malarie şi s-a întors acasă. Aici a început să lucreze ca agent de vânzări door-to-door (din uşă-n uşă) pentru Great Northern and Pacific Tea Co., transformată ulterior în Imperial Tea Co. Pentru că businessul nu mai mergea bine, proprietarii au decis să îi ofere lui Kroger funcţia de manager, refuzând însă, ulterior, să îl accepte ca partener de business. În urma refuzului, el a decis să pornească, cu 372 de dolari (circa9.250 de dolari la valoarea de acum a monedei) pe care-i avea din economii, propriul său business, o băcănie, numită The Great Western Tea Co.

    Afacerea a avut succes în ciuda nenumăratelor încercări şi, în numai doi ani, a deschis alte trei unităţi. În 1902, antreprenorul a schimbat numele companiei în Kroger Grocery and Baking Co., scurtat ulterior pentru a rămâne Kroger. Sub acest nume, până în la sfârşitul anilor ’20 ajunsese deja la 5.500 de magazine. Una dintre strategiile lui Kroger a fost de a-şi face publicitate în ziarele locale. Lui îi e atribuit modelul de succes al băcăniilor low-cost, folosit şi în ziua de astăzi. În plus, în 1972 Kroger a devenit primul retailer alimentar din SUA care a testat un scanner electronic. 

    Antreprenorul a investit de asemenea şi în crearea Provident Bank, vânzându-şi participaţiile deţinute în 1928, cu puţin timp înainte de crahul bursier de pe Wall Street, cunoscut şi drept „joia neagră”, din 1929. Kroger a fost, de asemenea, implicat în multe proiecte caritabile, inclusiv deschiderea de parcuri, donaţii către grădinile zoologice şi diverse cercetări medicale. Antreprenorul a murit în urma unui atac de cord pe 21 iulie 1938, în Cape Cod, Massachusetts, la vârsta de 78 de ani, fiind îngropat în cimitirul Spring Grove din Cincinnati. 

    În prezent, Kroger este cel mai mare supermarket din Statele Unite din punct de vedere al veniturilor, anul trecut înregistrând o cifră de afaceri de peste 121 de miliarde de dolari, dar şi al doilea mare distribuitor american de retail alimentar, după gigantul Walmart, al cincilea retailer la nivel mondial şi al patrulea cel mai mare angajator privat din SUA, echipa businessului numărând circa 453.000 de angajaţi.

    Kroger este clasată pe locul 20 în clasamentul Fortune 500 al celor mai mari corporaţii din Statele Unite în funcţie de veniturile totale. Retailerul operează, direct sau prin francize, 2.757 de supermarketuri şi magazine cu mai multe departamente în 35 de ţări, precum şi 35 de centre de prelucrare sau fabricare a alimentelor, 1.567 de centre de aprovizionare pentru supermarketuri, 2.270 de farmacii şi 221 de clinici medicale in-store (pe galerii) sub brandul Little Clinic. Sediul central al companiei se află în oraşul Cincinnati.

  • Cum va schimba noua criză modul în care firmele îşi vor plăti angajaţii

    Sorin Faur, de la Academia de HR, un director cu experienţă de peste 20 de ani pe piaţa de resurse umane din România, cât şi din regiune, spune că noua generaţie preferă să nu fie legată de o singură sursă de venit şi de o singură companie, unde să fie pe statul de plată. El crede că vom asista la o reinterpretare a rolului de salariat, care se va transforma într-unul de colaborator. Munca de acasă şi munca de oriunde eliberează oamenii de necesitatea de a fi într-un anumit loc pentru a-şi câştiga existenţa, spune el.

    „Una peste alta, nu vom mai depinde de o singură sursă de venit – salariu, ceea ce pe ansamblu este un lucru bun. Noile generaţii vor fi primele care să adopte acest model care vine cu numeroase beneficii. Tot mai puţin vom negocia timpul
    într-un contract de muncă de 8 ore şi tot mai mult vom negocia rezultatul, prin livrabile concrete.”

    Lucrând de acasă, acolo unde nu te vede angajatorul şi nu poate să te monitorizeze fără acceptul tău, poţi colabora în cele 8 ore de muncă cu angajatorul oficial şi cu alte companii pe baza unor contracte speciale, în care este definit ceea ce trebuie să livrezi. Companiile îşi dau seama de acest lucru şi de aceea în viitor vor încerca să schimbe cele 8 ore scrise în contractul de muncă cu 8 ore clar definite şi cu ţinte care trebuie îndeplinite.

    Când normarea muncii va fi precisă, companiile vor scoate task-urile şi proiectele către piaţă şi atunci va urma o bătălie cumplită pentru câştigarea proiectelor.

    Şi poate chiar scăderea preţului, adică a salariilor plătite.

    Cu toţii ne bucurăm de Uber, dar foarte puţini se uită la modelul din spate, unde dacă vrei să câştigi mai mult decât media trebuie să munceşti continuu, trebuie să iei curse chiar şi de 10 lei, trebuie să ai note mari de la clienţi. În momentul în care îţi arăţi disponibilitatea de a munci mai mult, algoritmul Uber îţi dă curse mai bune şi te recompensează.

    Nu toate companiile pot adopta acest model acum, dar viitorul spre asta se îndreaptă.

    Într-o lume din ce în ce mai digitală, unde roboţii, co-boţii şi aplicaţiile preiau din ce în ce mai mult joburile repetitive, munca va fi normată altfel, total diferit faţă de ceea ce vedem acum.

    Angajaţii se vor bucura la început de acest model, dar pe măsură ce concurenţa va deveni din ce în ce mai acerbă iar preţul muncii va scădea, s-ar putea ca multora să nu le convină.

    Această criză pune companiile cu spatele la zid şi trebuie să găsească soluţii pentru a reduce costurile.

    America, Germania şi ţările occidentale şi-au ţinut în frâu costurile salariale pentru că au deschis pieţele către emigranţi, ceea ce a pus o presiune pe angajaţii nativi şi pe salarii, în sensul că nu mai puteau să crească atât de mult.

    Această presiune va fi adusă şi în companii, care îşi vor deschide proiectele, task-urile şi către alţi colaboratori, poate mai ieftini.

    Sorin Faur spune: Dintr-o dată, oamenii vor deveni mai eficienţi, va fi treaba fiecăruia ce face şi cum se organizează pentru a realiza ceea ce a promis. Companiile vor scăpa de problema motivării angajaţilor demotivaţi sau indolenţi, care vin la muncă, dar nu livrează 100%, dar care evident, la final de lună îşi aşteaptă salariul întreg.

    Contractarea rezultatului şi nu a timpului va redefini complet piaţa muncii.

    Când acest model va câştiga teren, nu toată lumea va fi fericită.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • 105 Cele mai puternice femei din business – Emilia Popa, head of marketing and communication, Mazars România

     Ea a jucat un rol central în două procese de rebranding implementate cu succes, şapte produse nou lansate în ultimii trei ani, obţinerea locului 1 trei ani la rând în cadrul unui grup de companii prezent în 67 de ţări în ceea ce priveşte expunerea în media şi 170 de evenimente de business. De la începutul acestui an, Emilia este implicată în proiectele educaţionale şi de antreprenoriat social, fiind unul dintre membrii Fundaţiei C.A.E.S.A.R. (Centrul pentru Acces la Expertiza Studenţilor şi Absolvenţilor Români). A absolvit recent cu magna cum laude Oxford College of Marketing, fiind recunoscută ca membră asociată a Chartered Institute of Marketing. A studiat management economic în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, cu o bursă de 6 luni la Faculdade de Economia da Universidade do Porto. A absolvit programul de masterat Managementul Proiectelor organizat de Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică în colaborare cu Facultatea de Management din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

  • Andreea Strugaru, Kadra: „Dacă ar fi să dau un sfat celor aflaţi la început de drum ar fi acela de a începe”

    Andreea Strugaru este managing partner şi coproprietar al producătorului şi furnizorului de uşi automate de acces Kadra, iar profilul său a apărut în anuarul dedicat celor mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN. 

    „Pentru Kadra, anul 2019 a însemnat un an al marilor transformări. Compania şi-a schimbat modelul de business şi identitatea de brand, integrând toate diviziile de activitate într-un singur proces de business, pentru o funcţionare sinergică, oferind clienţilor soluţii integrate de consultanţă, proiectare şi execuţie în ceea ce priveşte soluţiile automatizate de acces în clădiri, spaţii publice sau rezidenţiale. În urma acestui proces, numărul angajaţilor a crescut semnificativ, de la 50 la 90 de persoane”, descrie Andreea Strugaru cele mai recente obiective bifate din rolul actual. Obiectivele pentru anul în curs pentru furnizorul clujean de sisteme automatizate de uşi de acces includ inaugurarea unui nou sediu în Cluj-Napoca, care vizează un depozit central de marfă şi o clădire de birouri, care va găzdui şi un showroom cu soluţiile de automatizare pe care compania le aduce în România. „Continuăm, de asemenea, procesul de transformare organizaţională. Investim continuu în pregătirea managerilor şi în resursa umană. Avem în derulare programe educaţionale pentru angajaţi şi campanii de recrutare nu doar a unor specialişti, cât şi a unor oameni ce-şi doresc să crească în cadrul companiei noastre.” În opinia Andreei Strugaru, echilibrul între viaţa personală şi profesională nu este deloc un mit. „Cine face din asta un obiectiv are de muncit susţinut. Este nevoie de o setare conştientă a priorităţilor, de planificare şi organizare a tuturor activităţilor. Evident că acest echilibru nu are cum să fie perfect, dar, când tragi linie, important e să fii împăcat cu deciziile luate şi cu ceea ce ai făcut.”