BusinessMagazin

Tag: Academie

  • Călin Fusu, CEO şi fondator / BestJobs: “Sunt multe poveşti de business care au pornit de la o pasiune comună a fondatorilor sau businessuri care s-au dezvoltat prin prisma unor relaţii construite într-un cadru mai puţin formal. Nu cred că există vreo regulă şi nici vreo reţetă miraculoasă”

    Carte de vizită
    ¶ Avea doar 16 ani când şi-a început studiile universitare la Academia de Studii Economice din Bucureşti
    ¶ Călin Fusu a fost unul dintre primii investitori din zona de servicii şi aplicaţii online pe plan local
    ¶ A fondat grupul Neogen, care deţine în prezent platforma de recrutare online BestJobs, platforma de comerţ online cu produse home & deco Vivre, platforma de E-fulfillment Frisbo şi site-ul de informaţii financiare pentru consumatori Conso

  • Academia care pregăteşte viitorii IT-işti

    Anul trecut, cifra de afaceri a companiei a fost de aproape 500.000 euro, iar în primul semestru din 2018 a înregistrat o creştere de 65% faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior. „Estimez că în perioada înscrierilor din toamna aceasta se dublează faţă de anul precedent”, spune Ela Dimian, director de vânzări al Step IT Academy.

    Academia a fost fondată în 1999 în Ucraina, de către Dmitriy Korchevskiy. În România, prima unitate a academiei a fost deschisă în vara anului 2015, cu o investiţie de circa 300.000 de euro. „În primăvara lui 2015 am închiriat şi utilat un spaţiu de 350 de metri pătraţi în zona Floreasca, unde avem 6 săli de curs de câte 15-24 locuri”, descrie Ela Dimian începuturile businessului. Decizia de a deschide o filială pe plan local a fost motivată de faptul că „România este printre ţările cu deschidere şi potenţial uriaş spre IT, 6% din PIB-ul acesteia aparţinând acestei industrii, conform studiilor făcute de ARIES Transilvania la finalul lui 2017”, spune Dimian.

    Step IT Academy este prezentă în 18 ţări, prin intermediul a 55 de filiale. La nivel mondial, compania are în jur de 2.400 angajaţi, din care 1.000 sunt profesori. „În România am început cu un număr de patru angajaţi, şi după trei ani avem peste 30. Momentan suntem în proces de angajări suplimentare”, precizează reprezentanta academiei.
    Investiţiile anuale sunt direcţionate în principal spre îmbunătăţirea procesului de învăţământ. Ela Dimian spune că programele de curs sunt reactualizate odată la cel mult şase luni.

    Dacă în prezent, businessul se desfăşoară într-o singură locaţie în Capitală, anul următor, reprezentanţii academiei planifică deschiderea unei noi filiale, tot în Bucureşti, cu o investiţie de 50.000 de euro, întrucât în prima unitate nu mai este spaţiu pentru noile grupe. Pe termen lung, planurile companiei vizează extinderea la nivel naţional.

    Cele trei categorii de clienţi cărora li se adresează reprezentanţii IT Step sunt „copiii, cu un apetit crescut spre domeniul informaţional, tinerii absolvenţi care, graţie tehnologizării, ştiu de la vârste potrivite ce îşi doresc pentru viitorul lor profesional, şi adulţii veniţi din diverse industrii aflate în declin, care conştientizează că este momentul să schimbe direcţia şi să se recalifice într-un domeniu care le asigură siguranţă şi viitor”, spune Ela Dimian. „Simultan cu interesul crescut al tinerei generaţii, îndrumarea părinţilor este direcţionată mai ales spre domeniul IT”, adaugă ea.

    Cursurile destinate adulţilor se împart în cursuri de lungă durată (2,5 ani – Grafică şi Dezvoltare software), cursuri scurte (1 an – Dezvoltare web şi Grafică), şi cursuri scurte de 8 sau 18 săptămâni pentru Bootcamp Grafică sau Java Starters şi Java Bootcamp. Cursurile Junior Computer Academy, cea de-a doua ramură a academiei, sunt destinate copiilor cu vârste cuprinse între 7 şi 15 ani şi se desfăşoară pe perioada anului şcolar, din luna septembrie până în iunie inclusiv. Aceste cursuri sunt structurate pe ani de învăţământ. Pe perioada vacanţei de vară, academia organizează şcoli de vară pe diverse tematici conexe tehnologiei informaţionale.
    După trei ani de activitate pe piaţa locală, anul acesta, numărul cursanţilor înscrişi la cursurile de lungă durată ale academiei este de peste 700, înainte de sesiunea de toamnă. „Analizând ultimul an, estimăm peste 1.000 de înscrieri anuale, în care sunt incluse şi tabere şi şcoli de primăvară, vară sau iarnă pentru copii”, spune Dimian. Anual, numărul absolvenţilor şcolilor de primăvară, vară şi iarnă pentru copii se ridică la circa 400 de cursanţi.
    Cea mai mare cerere vine pe segmentul cursurilor de scurtă durată (1 an), şi asta pentru că majoritatea cursanţilor aleg reconversia profesională, despre care Ela Dimian spune că este o mişcare din ce în ce mai amplă, care îi ajută pe absolvenţi să îşi găsească mai rapid un nou job. „General vorbind, cei care se înscriu doresc să studieze repede, nişat şi cu perspective de angajare imediată. Dacă ţinem cont de faptul că mulţi dintre cei care studiază la Step IT reuşesc să se angajeze încă înainte de terminarea studiilor, luând în discuţie şi cererile de specialişti pe care le primim direct din partea companiilor, putem trage concluzia că apetitul românilor pentru IT, atât din perspectivă de student cât şi angajator este foarte mare.”
    În prezent, 60% dintre cursanţi sunt adulţi, iar 40% sunt copii. În medie, aproape două treimi dintre adulţi optează pentru cursuri scurte, iar restul se înscriu la cursuri de lungă durată.
    La şcolile de iarnă, primăvară şi vară au absolvit aproximativ 400 copii în fiecare an. Anul acesta academia a avut prima serie de absolvenţi la studiile de lungă durată Grafică & design şi Dezvoltare Software (2,5 ani) şi prima serie de absolvenţi de la grupele de 12-13 ani (3 ani). Cursurile de Web Development & Design sunt deja la al doilea an de absolvire. Deoarece se axează pe predarea la clase şi aprofundărea practică a materialului de curs, academia nu susţine cursuri online.
    Preţurile cursurilor Step IT sunt cuprinse între 365 de lei şi 1.065 de lei, variind în funcţie de module, program şi durată.
    Reprezentanta Step IT spune că România este „o ţară cu potenţial major şi una dintre ţările importante care exportă personal calificat în domeniul tehnologiilor informaţionale”. Citând cotidianul elveţian Le Tempes, Dimian spune că Elveţia trece printr-o criză de personal specializat, „ceea ce a făcut ca oportunităţile de angajare să crească cu 74% în anul 2017 faţă de 2016. Cererea pentru experţi în securitatea informatică aproape că s-a dublat între 2017 şi 2018 şi aceasta depăşeşte cu mult oferta de specialişti”.
    În privinţa concurenţei, Ela Dimian spune că, „în cei 3 ani de când am intrat pe piaţa din România, lista celor cu care concurăm a crescut, însă acest lucru nu este neapărat îngrijorător, odată pentru că serviciile oferite diferă, noi bazându-ne pe predarea practică a cursurilor, nefiind adepţii cursurilor online şi având, totodată, avantajul unui background de 20 ani. Un alt avantaj este că, lucrurile stând astfel, putem dezvoltă parteneriate win-win de genul celui pe care îl avem cu Jademy Academy pentru cursurile Java pe care le organizăm împreună la sediul nostru. Asta a făcut ca, din competitori direcţi, să fim parteneri cu interese şi câştiguri colaterale”.
    Dimian crede că în România sistemul de educaţie este depăşit şi nu reuşeşte să acopere cererea de specialişti IT. „Problema cea mare se regăseşte în lipsa cadrelor didactice, deoarece diferenţa de salarii între cel a unui specialist în IT şi al unui profesor face ca alegerea acestora să fie în detrimentul celui din urmă, o carieră pedagogică nefiind preferată de majoritatea”.

    În intervalul 2011-2016, numărul companiilor din IT la nivel naţional a crescut de la 9.823 la 14.339 şi s-au înregistrat cu circa 50% mai multe firme cu profil informatic, arată Studiul Naţional al Pieţei de IT, realizat de Clusterul de IT al ARIES Transilvania. În aceeaşi perioadă, cifra de afaceri cumulată a firmelor de IT s-a dublat, atingând valoarea de 5 miliarde de euro. Până în 2017, numărul de angajaţi din industria IT a crescut cu 75%, ajungând la peste 100.000.

    Conform studiului, la nivel naţional se observă un trend de scădere a numărului de companii mici cu 1-4 angajaţi şi o creştere a numărului de companii fără nici un angajat. Dacă în 2011 ponderea companiilor de IT care nu aveau nici un angajat era de 27%, în 2016, acest procentaj a crescut la 35,5% din totalul firmelor de IT. Realizatorii studiului spun că trendul este unul îngrijorător deoarece rata de creştere a angajării de personal nou este în scădere relativă, iar numărul companiilor de IT fără niciun angajat reprezintă o treime din totalul companiilor de IT. „Astfel, tot mai multe companii de IT găsesc dificil să recruteze resursa umană şi tot mai mulţi angajaţi din IT preferă să îşi înfiinţeze propria companie, fapt care se reflectă şi în evoluţia numărului de start-up-uri”.
    Studiul arată că în intervalul 2011-2016, numărul start-up-urilor aproape s-a dublat (de la 1.806 start-up-uri în 2011, la 3.795 start-up-uri în 2016), iar ponderea acestora din totalul companiilor a crescut de la 18,4%, în 2011, la 26,5%, în 2016.
    Realizatorii studiului remarcă o evoluţie majoră a ponderii start-up-urilor în Cluj-Napoca, unde, în decurs de 6 ani, creşterea acestui gen de business a fost de 281%, numărul aproape fiind aproape triplu în 2016 faţă de 2011.

  • „Un lider nu se formează. Ai stofă de lider sau nu”

    “Anul acesta fac zece ani de când sunt în cadrul grupului Veolia. Până în 2007 am condus o companie mult mai mare, Administraţia Naţională Apele Române”, îşi începe Mădălin Mihailovici, CEO-ul companiei cu origini franceze Veolia România, povestea carierei, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.
     
    Veolia România este parte a grupului internaţional cu acelaşi nume, lider global în ceea ce priveşte optimizarea gestionată a resurselor, activităţile companiei fiind concentrate în jurul oferirii de soluţii în domeniul managementului apelor, deşeurilor şi energiei. Listat la bursa Euronext din Paris, grupul Veolia are afaceri anuale de 25 miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 10,8 miliarde de euro. Pe plan local, compania furnizează servicii de apă, canalizare şi energie pentru peste 2 milioane de clienţi. Valoarea investiţiilor companiei în România a ajuns, până în prezent, la în jur de 544 de milioane de euro, iar numărul angajaţilor la circa 3.000.
     
    Parcursul profesional al lui Mădălin Mihailovici până în rolul de CEO al Veolia nu a fost unul prestabilit, ci unul cu multe puncte de cotitură.
    El povesteşte că era într-o perioadă de pauză, prins cu activitatea de catedră la universitate, când, în 2007, în ajunul Crăciunului, a primit un telefon direct de la Veolia, de la Praga, cu o propunere de a lucra pentru ei. A acceptat pe loc oferta, iar după sărbători, în februarie, s-a urcat în avion şi a plecat în Cehia, unde a avut o întrevedere de 15 minute cu directorul pe Europa Centrală şi de Est. Ce l-a determinat să accepte? „Îmi plac provocările. La mine nu există gri. E alb sau negru. Totul a început în februarie. În iulie am ştiut, la 1 octombrie am început. Am plecat cu o companie mică din cadrul grupului Veolia în România – Veolia Apa Servicii – era o companie finanţată de grup. După circa opt luni am renunţat la finanţare, am început să producem, iar la ora actuală Veolia Apa Servicii este o companie de sine stătătoare.”
     
    Cu toate că alegerea domeniului hidrotehnic a reprezentat în primul rând o tradiţie de familie, deoarece tatăl său a fost tot inginer constructor în acest domeniu, Mihailovici fusese întotdeauna pasionat de maşini, astfel că prima sa opţiune pentru admiterea la facultate a fost Autovehicule Rutiere. O întâmplare l-a făcut să îşi schimbe însă decizia şi să aleagă construcţiile hidrotehnice: în 1984, cu trei săptămâni înainte de admitere, a plecat spre Câmpina pe motocicletă. Pe drum era cât pe ce să facă accident, aşa că s-a întors cu autostopul la Ploieşti, hotărât să renunţe la Facultatea de Autovehicule Rutiere şi să se înscrie la Institutul de Construcţii Bucureşti, în prezent Facultatea de Hidrotehnică. „Tatăl meu era la baraj la Bolboci. L-am sunat de pe fix şi i-am zis: «Am o veste pentru tine. Dau la hidrotehnică»”. Prin prisma meseriei tatălui său, era familiarizat cu domeniul încă de mic copil: văzuse adesea baraje şi galerii de fugă (galerii prin care se evacuează apele).
     
    A terminat facultatea cu 9,83 – al doilea din promoţia sa – cu dublă specializare – şantier şi proiectare: „Nu am putut să fiu primul pentru că niciodată nu am reuşit să învăţ pe de rost”. După terminarea facultăţii, a preferat să lucreze pe şantier. „Primul meu şef, din întâmplare, a fost tatăl meu, cu toate că puteam să aleg orice alt şantier. Am zis: Mă duc să mă bat cu guru”, îşi aminteşte el prima experienţă profesională.
     
    A găsit un model în inginerul şi profesorul Anghel Saligny, care înainte de partea teoretică le oferea studenţilor exemple practice de construcţii pe care le realizase, iar acesta l-a determinat să înţeleagă că pentru a fi „credibil ca profesor din punct de vedere tehnic trebuie să ai un background de execuţie şi operaţional. Altfel nu eşti decât un simplu teoretician”. De aceea, a optat mai întâi pentru lucrul pe şantier, pentru ca de acolo să poată reveni în proiectare sau în universitate.
     
    Despre şantierul Bolboci, pe care a lucrat alături de tatăl său, spune că „este ultima mare construcţie hidrotehnică din România care a fost finalizată complet”. După aproximativ un an şi jumătate de activitate pe şantierul acesteia, un fost profesor l-a chemat să lucreze la catedră. Pe holurile facultăţii, s-a întâlnit însă cu un alt profesor – Mircea Şelărescu, „un tip care făcuse atât proiectare cât şi execuţie, sportiv, simpatic, un om de teren, care te lăsa să furi meserie”, cu care studiase combaterea inundaţiilor şi regularizări de râuri. Acesta i-a propus să lucreze împreună în managementul apelor şi inundaţiilor din România. „Mi-au trebuit fix două minute să spun da”, îşi aminteşte executivul un alt punct de cotitură din cariera sa.
     
    S-a întors pe teren şi spune că a acceptat să lucreze cu profesorul Şelărescu „pentru că era un om aplicat, niciodată nu am stat în salariu. Aveam foarte multe proiecte, ne deplasam în ţară, căutam şi manageriam proiecte singuri, nu aşteptam să vină alţii la noi. Se făceau bani, se făceau contracte prin facultate. Chiar am avut o mică firmă cu el”. Mihailovici povesteşte că în anii ’90 lucra „în subteran şi salariul lunar era între 8.000 şi 10.000 de lei, cu ore suplimentare. Atunci erau bani serioşi”. De altfel, spune că nu a avut niciodată probleme cu banii: „În fiecare vară – din clasa a IX-a până în clasa a XII-a, lucram câte o lună pe şantier. Lucram pe partea de construcţii, dar intram şi în atelierul auto, reparam maşini, pentru că eram pasionat de motoare”. S-a întors la catedră după un an şi jumătate, în 1992, pornind de jos: „Am urcat fiecare treaptă, de la preparator universitar”. Cel mai mare regret pe care îl are în legătură cu sistemul de învăţământ tehnic este „prostia pe care a făcut-o ministrul învăţământului de la vremea respectivă, Virgil Petrescu, când a adoptat în sistemul universitar tehnic din România sistemul Bologna, pe timpul Convenţiei Democratice, în 1997. Efectul prostiilor se vede în timp şi se perpetuează. Din punctul meu de vedere, a fost o greşeală fatală”.
     
    Mihailovici crede că a doua mare greşeală în învăţământul universitar din România este apariţia facultăţilor şi universităţilor ca ciupercile după ploaie. „A fi profesor înseamnă să ai har pentru aşa ceva. Întotdeauna va fi o luptă între generaţii, prost înţeleasă în opinia mea, în care să nu dai acces tinerilor, să nu vrei să-i asculţi. Situaţia învăţământului – nu vreau să mă pronunţ la nivel general, dar cel puţin a învăţământului tehnic – este dramatică în România. Ne luptăm să încercăm să găsim oameni cu care să mai lucrăm. Luăm studenţi din anul III, îi formăm, îi angajăm, îi băgăm în internship, îi ducem inclusiv la specializare la Veolia şi uşor-uşor îi ridicăm”. Chiar dacă s-ar întâmpla o minune şi, prin absurd, s-ar schimba lucrurile peste noapte în sistemul universitar, „rezultatele vom începe să le vedem undeva între 7 şi 10 ani de acum încolo. Este dramatic”, crede executivul de la Veolia.
     
    El spune că cea mai mare bucurie o are când ajunge la catedră: „Când ajung la şcoală, mă liniştesc şi fac totul cu plăcere. Iubesc generaţiile tinere, i-am încurajat întotdeauna şi le-am spus că nu e vina lor că s-a ajuns aici. Dacă mai există o şansă ca România să intre pe şine, această şansă nu o poate aduce decât generaţia tânără cu oameni din generaţia mea, cu oameni care gândesc nu obtuz, ci cu deschidere maximă”.
     
    De partea cealaltă parte a baricadei a trecut în anul 2005, când a devenit consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu, chiar în perioada celor mai mari inundaţii din România. Trecerea de la rolul de profesor la facultate la o funcţie de execuţie nu i s-a părut uşoară, însă spune că a învăţat lucrurile din mers. „Au fost şi oameni care m-au ajutat, care mi-au deschis ochii. Am găsit şi oameni care se pricepeau. Îmi place să învăţ şi în ziua de astăzi. Îmi doresc să îmi ţin mintea tânără chiar dacă părul e suficient de alb. Nu mi-a fost frică de provocări. Sunt o persoană care lucrează la parametri maximi în situaţii limită. În situaţii limită sunt foarte liniştit.”
     
    Povesteşte că „după circa două luni şi jumătate de consiliere a ministrului de atunci, am trecut pentru o lună de zile director de investiţii, după trei săptămâni director general adjunct şi după încă vreo două săptămâni, director general la Apele Române”.
     
    În momentul în care a preluat Apele Române, aceasta funcţiona cu 12.500 de oameni şi era pe minus cu 450 de miliarde de lei vechi. „Inclusiv papetăria se cumpăra pe bonuri de energie – se lucra pe compensare, în trei luni am adus compania la 50% compensare, 50% cash, iar în şapte luni eram 100% pe cash. Am lăsat-o cu 8.900 de angajaţi şi un plus – doar în sediul central – de peste 70 de milioane de euro cash când am plecat. Este o companie interesantă, cu finanţare atât din fonduri proprii, cât şi de la bugetul de stat.”
     
    Spune că momentul în care a fost ales director general al Asociaţiei Naţionale Apele Române a reprezentat o cumpănă pozitivă în viaţa sa. „Când am fost consilier al doamnei Barbu şi când am preluat Apele Române aveam 38 de ani, eram relativ tânăr la vremea respectivă pentru poziţiile acelea. Dar totuşi backgroundul meu era serios, lucrasem în Germania, la cea mai mare companie de proiectare de acolo, cea care a proiectat canalul Rin-Main-Dunăre”, descrie el un alt rol din cariera sa, în care ajunsese prin intermediul profesorului Şelărescu, mentorul său.
     
    Alte borne importante din parcursul său profesional au fost aduse de domeniul didactic, de proiectele de management la care a lucrat, de teza sa de doctorat, dar importantă a fost şi decizia de a pleca din Apele Române, în loc să treacă în alt partid politic pentru a-şi păstra funcţia.
     
    În 2007, când s-a schimbat guvernarea, a ales să plece „de bunăvoie şi nesilit de nimeni, nu am plecat prin demisie. Am fost susţinut politic, recunosc. Dar mi-am făcut treaba, eu zic că sunt specialist”. Spune, de asemenea, că a fost „primul manager dintr-o companie de stat care în afară de contractul de muncă i-a cerut ministrului un contract de management”. Astfel, în 2005 avea „contract de management într-o unitate de stat a României, din iniţiativă proprie”.
     
    În anul 2008 a ajuns în compania Veolia. „La Veolia a fost o provocare, am plecat într-o companie mică care a dat rezultate, iar apoi, treptat, am trecut şi pe partea de Apa Nova, cu rezultate extraordinar de frumoase pe partea de operaţional.”
     
    În funcţia de director general al Apa Nova a ajuns din întâmplare: „Apăruse în vremea aceea DNA-ul. Îmi aduc aminte că eram la filiala de la Otopeni, încă în operaţional. M-a sunat asistenta şi mi-a spus că doamna director a fost pusă sub control judiciar, la fel şi doamna director adjunct”. A fost ales în timpul unei şedinţe a consiliului de administraţie, după ce un coleg care primise iniţial împuternicire din partea directorului general a refuzat să ocupe postul. „Am avut câteva condiţii, mi le-au acordat şi aşa am pornit pe acest drum. Nu am ajuns director general pentru că mi-am dorit să ajung director general. Am stat din 2008 până în 2015 (în compania Veolia – n.red.) în diverse roluri mai jos plasate, cu colegi francezi, dar aveam totuşi o experienţă managerială de a conduce o companie cu 10.000 de oameni în spate”.
     
    Executivul Veolia povesteşte că atunci când a preluat Apa Nova, numărul angajaţilor era de 2.250, însă chiar din primele două săptămâni l-a redus la 1.850, ca în prezent să funcţioneze cu 1.801 angajaţi. A realizat că nu poate conduce singur businessul, aşa că a făcut un pact cu colegii săi şi s-au unit într-o echipă managerială pe principiul muschetarilor: toţi pentru unul şi unul pentru toţi.
    „Am semnat acest pact al muschetarilor. Am intrat adânc în hăţişurile Apei Nova, care era pe atunci o societate anchilozată. Restructurarea businessului continuă, suntem într-o fază de îmbunătăţiri permanente. Am trecut la faza de «One Veolia» – adică tot ce putem să facem prin sinergie facem prin sinergie şi implementăm asta la nivelul întregilor entităţi din România”, spune el.
     
    După pactul făcut cu colegii, a scris un text pe care l-a tradus în română şi în franceză, cu care s-a dus la directorul de zonă, acelaşi care îl sunase în urmă cu zece ani, de la Praga, să îi ofere un post în cadrul companiei. „M-am dus la el şi i-am zis: Philippe, oamenii aceştia trebuie să fie protejaţi. Să nu aibă tentaţii, să fie concentraţi pe muncă, să fie lăsaţi să conducă. Eu nu stau în spatele lor. Fiecare are targetul lui şi ştie ce are de făcut, eu mă uit pe liniile mari”.
     
    În ceea ce priveşte rolul de lider, Mihailovici are o părere fermă: el consideră că „un lider nu se formează. Ai stofă de lider în tine sau nu. Totul este cum îmbraci această stofă de lider. Dacă eşti apropiat de oameni, dacă ştii să vorbeşti cu ei. Sunt momente în care îi «baţi». Sunt momente în care trebuie să îi şi mângâi, să fii printre ei”.
     
    Spune că printre principalele provocări cu care se confruntă în funcţia de CEO al companiei Veolia se numără responsabilitatea de a asigura angajaţilor „condiţii superioare faţă de cele din piaţă”, dar mai ales gestionarea situaţiilor de criză. „În fiecare zi poate să apară, la orice pas, un accident. Pot fi momente în care un om de la staţia de potabilizare a apei de la Crivina face infarct, poţi să ai la dispoziţie jumătate de oră să îl scoţi din infarct, să pui mâna pe telefon, să ridici un elicopter, să îl ia, să îl aducă, sau îl pierzi. Sunt zile în care câştigi partida, sunt zile în care o pierzi. E o continuă provocare, un amestec între inginer, manager, lider, sistem integrat”, îşi descrie Mihailovici munca. Întrebat cum s-ar autocaracteriza în câteva cuvinte, acestea ar fi: „O mână de fier într-o mănuşă de catifea”.
     
    Cum arată însă o zi de muncă obişnuită pentru Mădălin Mihailovici? „Cea mai târzie oră a mea de a intra în birou e 7 fără un sfert dimineaţa. Sunt momente în care ajung şi la 6:15-6.30. Întâi verific starea sistemului şi mă uit la producţia de apă. Mă uit apoi să văd cum stăm cu calitatea apei în interiorul oraşului, pentru că avem puncte de urmărire online. Apoi mă uit să văd ce au făcut băieţii peste noapte, cum au lucrat. Am ajuns destul de departe în zona digitalului, ştiu în permanenţă ce echipe lucrează pe apă, pe canal. Nu uit că am plecat din operaţional. Trebuie să mă uit şi pe analizele financiare, să am războiul de zi cu zi cu CFO-ul. Nu e absolut deloc uşor”, detaliază CEO-ul Veolia începutul unei zile de muncă obişnuite.
     
    El spune că, atunci când nu apar deplasări în ţară sau în străinătate, dimineaţa continuă, în general, cu întâlniri şi discuţii despre buget, dezvoltare, optimizare sau digitalizare. „Din punctul meu de vedere, orice companie mare care în următorii cinci ani nu se duce către digital e pierdută.” De asemenea, pe lista lui se află şi rezolvarea unor avarii apărute în diverse zone: „Una e să fie la Spitalul Universitar, alta e să fie pe Splai, alta pe Mihai Bravu, când pot intra două autobuze în groapa respectivă”. Costurile cresc odată cu creşterea numărului de avarii. Partea operaţională este strâns legată de partea de indicatori macroeconomici sau economico-financiari, spune Mihailovici. „În general nu plec mai devreme de 19:00”, încheie el.
     
    Potrivit lui Mihailovici, în localităţile din preajma Capitalei sunt probleme destul de grave, din cauza dezvoltării haotice din ultimii 28 de ani. „Majoritatea se alimentează din puţuri, dar apa din puţuri e total nepotabilă. Multe zone nu au reţea de canalizare. Lângă puţul respectiv se află fosa, care ajunge tot în subteran, de unde este luată apa. Rezervele de subteran au fost exploatate până în anii ’90 la intensitate maximă în zonele din jurul Bucureştiului, pentru că erau zone industriale”.
     
    Apa Nova are trei staţii de potabilizare a apei, din care una a fost construită din fonduri proprii ale companiei, cu o investiţie de 50 de milioane de dolari. Pe lângă cele trei staţii, spune că au şi două surse alternative – râurile Argeş şi Dâmboviţa. „Ca apa de la robinet să fie potabilă, trece printr-un proces de potabilizare. Apa e preluată din râu, este un întreg proces fizico-chimico-mecanico-biologic ca să o transformi într-o apă potabilă. În caz că sunt probleme pe unul din râuri, îl foloseşti pe celălalt.”
     
    „Ultima verificare în staţie este cea a parametrilor fiziologici de potabilitate ai apei, înainte de a introduce clorul în apă. Dacă unul din aceşti indiatori nu îndeplineşte calităţile pe care grupul Veolia le impune, apa nu pleacă din staţii şi nu intră în apeduct, ci se opreşte automat”, descrie el câteva particularităţi ale domeniului în care activează.
     
    Executivul de la Veolia spune şi că în această meserie ai nevoie de pasiune. „Nu e uşor să stăpâneşti apa. Eu iubesc apa, mi-a plăcut întotdeauna. Este fascinant să îi vezi mişcarea, să o stăpâneşti, să te joci cu ea. Comerţul pe apă şi energia hidro au rămas cele mai ieftine. Orice proces tehnologic conţine apă.” El spune că în domeniul construcţiilor hidrotehnice România a avut şi are în continuare unii dintre cei mai mari specialişti din lume, dar şi toate formele constructibile de baraje – „suntem singura ţară din zona central-est europeană care are aşa ceva, încă suntem în top în acest domeniu”.
    Consideră că ambiţia şi perseverenţa sunt punctele sale tari, iar una dintre slăbiciuni este că de cele mai multe ori s-a pus pe sine pe locul doi în plan personal. Din perspectiva carierei însă, spune că viaţa i-a oferit extraordinar de multe oportunităţi.
     
    Ce ar alege în situaţia ipotetică în care ar putea fi Anghel Saligny, şeful de proiect al barajului Vidraru, profesorul Şelărescu, care i-a fost mentor, sau şeful clubului Petrolul, care ar câştiga teoretic încă o dată campionatul naţional de fotbal? Nu şi-ar dori să intre în pielea niciunuia dintre aceste personaje, însă: „Mi-aş dori să pot să întorc timpul înapoi şi de data asta s-o ascult pe mama mea, care a încercat, pe când eram în liceu, să mă convingă să fac medicina. Mi-ar plăcea să fiu un chirurg de succes”.
     
    Mădălin Mihailovici conduce compania Apa Nova Bucureşti în calitate de director general din anul 2015, iar din 2017 a fost numit CEO Veolia România. Anterior funcţiei în cadrul Apa Nova, el a fost director general al Administraţiei Naţionale „Apele Române”, rol în care a acumulat experienţă în managementul reţelei hidrografice naţionale.
     
    În 1984, s-a înscris la Facultatea de Hidrotehnică din cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti (denumită atunci Institutul de Construcţii Bucureşti), pe care a absolvit-o pe locul al doilea, cu media 9,83. Aici şi-a început şi cariera academică, iar în prezent încă face parte din corpul profesoral, având titlul de conferenţiar universitar doctor inginer.
     
    În 2005 a fost, timp de câteva luni, consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu. După această experienţă, a fost numit director de investiţii, funcţie pe care a avut-o mai puţin de o lună, după trei săptămâni fiind avansat în poziţia de director general adjunct şi după încă aproximativ două săptămâni, director general.
     
    Grupul Veolia este lider global în gestionarea optimizată a resurselor; acesta proiectează şi oferă soluţii de gestionare a apei, deşeurilor şi energiei. Prin cele trei linii de afacere complementare, Veolia contribuie la dezvoltarea accesului la resurse, la păstrarea resurselor disponibile şi la reaprovizionare.
     
    În România, Veolia asigură alimentarea cu apă potabilă pentru circa 1,7 milioane de persoane.
     
    La nivel de grup, anul trecut Veolia a produs aproape 55 de milioane de megawaţi de energie şi a transformat 47 de milioane de tone de deşeuri în materiale şi energie noi. Veolia Environnement (listată pe bursa Euronext Paris: VIE) a înregistrat în 2017 venituri consolidate în valoare de 25,12 miliarde de euro (30,1 miliarde de dolari).
     
    Sfaturi pentru tinerii manageri
     
    1. Învaţă continuu. Dacă înveţi, dacă acumulezi, este imposibil să nu se vadă că ai şi valoare.
     
    2. Respectă-ţi părinţii şi familia.
     
    3. Iubeşte-ţi ţara. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
     
    4. Învaţă cel puţin o limbă străină.
     
    5. Bucură-te de viaţă, pentru că tinereţea trece foarte repede.
     
    6. Nu minţi.
     
    7. Nu fura.
     
    8. Învaţă să dăruieşti în fiecare zi.
     
    9. Pune-ţi întotdeauna standarde, ţeluri înalte.
     
    10. Fii aproape de Dumnezeu. Să fim mai puţini răi, să ne iubim mai mult.

  • C&W Echinox lansează prima academie de training din România dedicată chiriaşilor din centrele comerciale şi din clădirile de birouri

    Academia are ca scop final creşterea performanţei chiriaşilor în cadrul centrelor comerciale, prin îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi a relaţiei cu clienţii, respectiv ȋmbunătăţirea experienţei ocupanţilor din clădirile de birouri, prin dezvoltarea sentimentului de comunitate.

    Argo Capital Property a fost prima companie care a susţinut programul Academiei Drawing Business Value prin organizarea unei sesiuni de training la Shopping City Suceava, centru comercial administrat de Cushman & Wakefield Echinox. În contextul unei pieţe de retail tot mai concurenţiale, feedback-urile retailerilor locali participanţi confirmă utilitatea demersului.

     

  • UBB Cluj-Napoca, prima universitate din România în Top Shanghai 2018

    Potrivit unui comunicat al UBB transmis, miercuri, universitatea clujeană este secondată de Universitatea Bucureşti, care se clasează în intervalul 801-900.

    „UBB Cluj-Napoca îşi menţine poziţia printre cele mai bune universităţi ale lumii, conform clasamentelor internaţionale de referinţă în mediul academic european şi internaţional, ocupând cea mai înaltă poziţie românească din Academic Ranking of World Universities/ARWU 2018 – cunoscut şi ca rankingul Shanghai al universităţilor, unul dintre cele mai prestigioase clasamente internaţionale ale universităţilor prin prisma indicatorilor de excelenţă – de educaţie şi de cercetare. În clasamentul general dat publicităţii miercuri UBB se situează în intervalul 601-700, fiind urmată de Universitatea din Bucureşti (UB), poziţionată în intervalul 801-900”, se arată în documentul citat.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ea este noul Einstein. Sabrina, fata care la 14 ani a construit un avion

    La vârsta de 23 de ani, Sabrina a reuşit să facă ceea ce mulţi dintre noi nu reuşim să facem într-o viaţă, potrivit Indy100.

    Când avea doar 14 ani, fata, originară din Chicaco, a construit primul ei avion cu motor. A făcut totul de una singură. Dacă acest lucru nu este suficient de impresionant, aflaţi că ea a şi zburat la bordul acestuia peste Lacul Michigan, devenind cea mai tânără persoană din lume care a zburat vreodată într-un avion contruit chiar de ea.

    I-a luat doi ani să creeze aeronava şi a prezentat întreaga ei experienţă pe YouTube.

    În 2010 a absolvit Academia de Ştiinţă şi Matematică din Illinois şi s-a alăturat prestigiosului Institut de Tehnologie din Massachusetts (MIT).

    Iniţial, ea a fost pusă pe o listă de aşteptare pentru MIT, însă atunci când profesorii Allen Haggerty şi Earll Murman au întâlnit-o, nu a mai existat niciun dubiu că locul ei este acolo.

    După doar trei ani petrecuţi la Institut, ea a acumulat deja cel mai mare punctaj posibil, 5.0.

    În prezent, lucrează la doctoratul ei, la prestigioasa universitate Harvard, având libertate academică absolută şi nefiind sprijinită de niciun membru al staffului profesoral. 

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Concurenţă mare la una dintre cele mai râvnite facultaţi din România. Anul acesta au cea mai mare concurenţă, 7 oameni pe loc, 40% din candidaţi sunt fete

    Toate candidatele pentru Facultatea de Poliţie au de parcurs jumătate din cursa cu obstacole care se întinde pe 3 kilometri.

    Unele candidate şi-au făcut cu greu curaj să treacă de obstacole, dar niciuna nu se gândeşte să abandoneze. Din faţa sălii de sport, rudele le-au încurajat.

    Maria e una din cele 730 de tinere care vor să devină studente la Facultatea de Poliţie. Are 18 ani, visează să facă investigaţii criminale şi să dea un suflu nou Poliţiei.

    În acest an, este concurenţă mare la toate cele trei facultăţi ale Academiei de Poliţie: sunt câte 6 candidaţi pentru un loc. Toţi vor să ajungă poliţişti, pompieri sau să lucreze pe frontieră scrie stiriletvr.ro

     

  • AVEREA Simonei Halep: Este mai bogată acum decât Gică Hagi! Cum arată acum CLASAMENTUL veniturilor

    Halep a reuşit o performanţă financiară notabilă: să depăşească averea de azi a lui Gică Hagi, scrie b1.ro.
    Top 300 Capital îl credita pe Hagi, la finalul anului trecut, cu o avere totală de 28 de milioane de dolari. În această evaluare sunt incluse toate proprietăţile, maşinile, Academia şi clubul de fotbal, dar şi sumele din conturi.

    Datorită faptului că premiile au crescut enorm în ultima perioadă, Halep se poate lăuda deja că a câştigat mai mult decât câteva dintre jucătoarele de top din anii ’90 şi 2000.

    TOP 10 CÂŞTIGURI ÎN TENISUL FEMININ

    Serena Williams (Statele Unite) 84.811.149 $

    Venus Williams (Statele Unite) 40.585.544 $

    Maria Şarapova (Rusia) 37.993.393 $

    Caroline Wozniacki (Danemarca) 30.763.360 $

    Victoria Azarenka (Belarus) 28.910.591 $

    Agnieszka Radwanka (Polonia) 27.252.427 $

    Petra Kvitova (Cehia) 26.749.597 $

    SIMONA HALEP (România) 26.214.792 $

    Martina Hingis (Elveţia) 24.749.074 $

    Kim Clijsters (Belgia) 24.442.340 $

    În afara banilor din tenis, Halep câştigă bine şi din contractele de sponsorizare sau de imagine pe care le-a semnat în ultimii ani. Pe lângă Nike, alături de Halep au venit alte două branduri importante din domeniul auto şi al ceasurilor de lux: Mercedes şi Hublot. Notorietatea pe care a câştigat-o în aceşti ani i-a produs Simonei contracte mari şi cu firme din România: Dedeman, Vodafone şi Dorna.

    Prima afacere importantă în care Halep a investit din banii câştigaţi din tenis a fost o cafenea în Constanţa, pe care a denumit-o “SH cafe”. Investiţia s-a ridicat la 500.000 de euro, dar după un an s-a luat decizia să se renunţe la ea, să fie demolată şi să demareze un proiect imobiliar, unde să fie ridicat un hotel. Una dintre cele mai mari investiţii pe care Simona le-a făcut a fost să achiziţioneze, anul trecut, două hoteluri din Braşov, valoarea investiţiei a fost de 2.000.000 de euro.

  • De ce se ”bat” tinerii pe locurile de la Academia de Poliţie: Salariul mă încântă, e primul avantaj

    Sute de absolvenţi de liceu au venit încă de dimineaţă pentru a-şi depune dosarul la Academia de Poliţie “Alexandru Ioan Cuza” Bucureşti. Unul dintre ei este Andrei Însurăţelu care este din Suceava. Tânărul spune că tatăl lui lucrează în domeniu şi vrea să-i urmeze exemplul.

    “După ce voi termina facultatea voi avea un loc de muncă stabil, dar îmi place tare mult şi uniforma, este foarte frumoasă. (…) Tatăl meu este poliţist şi cumva asta m-a determinat să vin aici. Ştiu că este greu, uneori nu eşti acasă nopţile sau lucrezi în condiţii rele, chiar şi cu infractori, dar contează că ajuţi oamenii”, a declarat, pentru MEDIAFAX, Andrei Însurăţelu.

    Tinerii prezenţi susţin că profesia de poliţist este una respectată, iar salariile i-ar motiva să rămână în ţară.

    “Am venit pentru Facultatea de Poliţie pentru că îmi pare o slujbă foarte bună şi îmi place să ajut oamenii, dar şi să fac dreptate. (…) Când eram mic nu mă gândeam deloc să devin poliţist, însă odată ce m-am maturizat mi-am dat seama că e o slujbă frumoasă. M-am gândit că e complicat, de exemplu vara trebuie să port uniforma şi papucii groşi, dar te obişnuieşti”, a spus candidatul Cristian Ionescu.

    “Sunt o fire mai puternică, îmi place foarte mult această meserie. A fost un vis când eram mică, după m-am gândit la altă profesie, iar acum am revenit la poliţie. (…) Salariul mă încântă, asta ar fi primul avantaj al profesiei şi un motiv să nu plec din ţară”, a adăugat Zârneanu Ana-Maria, candidată.

    Mai emoţionaţi decât absolvenţii de liceu au fost părinţii acestora, care speră ca tinerii să fie admişi şi să aibă o profesie respectată.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Celebra rubrică „Fata de la pagina 5” din Libertatea, privită dintr-o altă perspectivă

    Dar această celebră rubrică, pe care însă Libertatea a scos-o, este şi despre voi, despre evoluţia voastră în ultimii 15 ani.
    Într-un interviu pentru site-ul Pagina de media, Mihnea Vasiliu, şeful din România al grupului de media elveţian Ringier, care tocmai a cumpărat Gazeta Sporturilor, a anunţat că celebra rubrică „Fata de la pagina 5” a fost scoasă şi a explicat motivele. Libertatea este într-un proces de repoziţionare dintr-un ziar tabloid, ce aborda problematica celebrităţilor de mâna a doua, într-un ziar popular, ce abordează subiecte de la politică şi social la economie pe înţelesul oamenilor, spune Mihnea Vasiliu (care mi-a fost şef la Mediafax şi Ziarul Financiar timp de 13 ani). „Pentru că această «Fată de la pagina 5» a fost un etern exemplu de tabloid, am scos-o, să scăpăm şi de chestia asta.“
    Nu ştiu dacă este o decizie bună sau nu, asta se va vedea în timp. Dar aş vrea să văd puţin această rubrică dintr-o altă perspectivă, la care foarte puţini dintre voi v-aţi fi gândit.
    1. „Fata de la pagina 5”, dintr-o perspectivă istorică de peste 15 ani, exprimă cel mai bine evoluţia economică şi socială a României; exprimă emanciparea, nu numai a fetelor care au pozat acolo, ci şi a noastră şi a voastră.
    Gândiţi-vă aşa: la începutul anilor 2000, fetele şi pozele de atunci exprimau fidel situaţia României. Fetele nu ştiau cum să stea în poză, erau stinghere, erau închise într-un apartament, fotografiile erau făcute de prieteni care nu ştiau cum şi ce să fotografieze, lenjeria era comună, chinezării de pe tarabe, fetele nu aveau deloc atitudine nici ca poziţie, nici în priviri, decorul era format din Răpirea din serai, celebrele scaune cu suport de aluminiu şi florile din plastic lângă, sau, în cel mai bun caz, aveau alături celebrul bar pe roţi de forma globului pământesc, o piesă extrem de valoroasă într-o casă, în acele vremuri. Mesele erau acoperite cu mileuri, iar celebrul peşte bibelou trona alături. Fata, poza, detaliile acesteia exprimau fidel România acelor ani, cenuşie, fără culoare, săracă, speriată şi stingheră şi care lucra în celebrele întreprinderi de stat care aveau foarte buni oameni tehnici, dar nu aveau marketing şi vânzări.
    PIB-ul României era de 40 mld. euro, iar exporturile erau de 10 mld. euro. Salariul minim era undeva la 65 euro pe lună, brut, iar salariul mediu nu depăşea 100 de euro. Un apartament de două camere costa 7.000-8.000 dolari. Fetele pozau în apartamentele părinţilor, pentru că nu aveau unde altundeva. Despre credite imobiliare nici nu se discuta în acele timpuri.
    Dar peste ani lucrurile au început să se schimbe, Europa Occidentală ne-a tras spre ea, au venit investiţiile străine, au apărut joburi noi, cu salarii mai mari, s-au desfiinţat vizele, am început să călătorim liberi şi să facem cunoştinţă cu culorile Occidentului. Au apărut din ce în ce mai multe malluri, s-au înmulţit supermarketurile şi au venit magazinele de brand pe care le văzusem în afară şi unde ne repezeam să ne umplem valizele ori de câte ori ieşeam din ţară.
    Aceste schimbări s-au văzut şi în „Fata de la pagina 5”. Fetele au căpătat atitudine, au devenit încrezătoare în ele, iar pozele exprimau acest lucru. Nu mai erau stinghere, iar studioul foto din apartament, cu Răpirea din serai sau Cina cea de taină, s-au înlocuit cu studiourile de foto profesioniste cu lumini, cu chroma, cu machiaj profesionist şi cu fotografi profesionişti. Între timp, PIB-ul României a ajuns la aproape 200 de miliarde de euro, iar salariul minim a urcat la peste 400 de euro. Cei mai mulţi dintre cei care în anii 2000 au avut şansa unor joburi mai bune în noile investiţii au putut să-şi ia apartamente şi maşini străine. Aceste lucruri nu mai erau apanajul celor care aveau afaceri sau care erau pe poziţii de top, ci şi al celor din zona de middle-management.
    Dacă Libertatea ar digitaliza si pozele de la începutul anilor 2000 versus ultimele de acum, înainte să scoată rubrica, aţi vedea schimbările.
    2. Gândiţi-vă la „Fata de la pagina 5” ca la Academia de Fotbal a lui Gică Hagi.
    În România, în domeniul sportiv, dar ca şi business, nimeni nu a putut să facă ceea ce a făcut Hagi cu academia lui. El a avut o idee, a avut un concept, a pus banii lui pe masă, a dat înapoi ceva din ceea ce a primit ca fotbalist şi a aşteptat să crească.
    Hagi a descoperit copii, tineri talentaţi, rătăciţi cine ştie pe ce teren de fotbal dintr-un sat, dintr-o comună sau dintr-un oraş mic, şi le-a oferit cea mai mare şansă a vieţii lor. Le-a oferit un loc unde să-şi pregătească talentul, le-a oferit un vis real, le-a oferit posibilitatea să fie văzuţi de alte echipe, nu numai de vecinii de bloc, le-a oferit contracte ca jucători profesionişti şi, în final, le-a oferit şansa să se transfere în altă parte pe contracte mai mari.
    La fel au făcut şi Oracle, IBM, Microsoft, Orange, Vodafone etc., companii care au deschis porţile pentru ca toţi tinerii români din IT, dar nu numai, să-şi arate talentul şi să iasă în lume.
    La fel a făcut şi Libertatea, fără să ştie, cu rubrica „Fata de la pagina 5“, care a dat posibilitatea unor fete din toate satele, comunele şi oraşele ţării să iasă în faţă, să fie văzute şi să fie recrutate fie pentru showbiz, divertisment şi, de ce nu, pentru escorte, că şi acestea fac parte din viaţă. Industria de divertisment este la fel ca industria auto, IT, construcţii etc. Nu-i nicio diferenţă, este un business ca oricare altul.
    Laura Cosoi, ca să dau un exemplu, probabil că nu ar fi ajuns niciodată ceea ce este astăzi fără rubrica „Fata de la pagina 5“. Credeţi că este o diferenţă între Laura Cosoi şi Răzvan Marin, unul dintre cei mai talentaţi fotbalişti pe care i-a dat academia lui Hagi?
    În final, vreau să spun că această celebră rubrică a fost mult mai valoroasă decât vă gândiţi.