BusinessMagazin

Tag: companii

  • El este singurul angajat al unei companii de 1,2 miliarde de dolari

    Andrew Chain este un one-man-show ce concurează cu branduri de zeci de miliarde de dolari.
     
    Tânărul de 30 de ani este fondator şi unic angajat al companiei PureFunds, un fond de investiţii specializat în securitate cibernetică evaluată la peste 1,2 miliarde de dolari. Compania are în portofoliu companii importante în domeniu, precum Cisco sau Fortinet.
     
    PureFunds s-a lansat la 12 zile după atacul împotriva Sony Pictures, activând pe o nişă dominată de compania BlackRock.
     
    BlackRock, lider de piaţă în industrie, gestionează conturi în valoare de peste un trilion de dolari, potrivit Bloomberg.
     

  • Cum a ajuns un singur oraş să exporte 70% din produsele româneşti de software

    Prima oară când am fost la Cluj, în urmă cu vreo 11-12 ani, am rămas cu impresia plăcută a unui oraş civilizat, cu clădiri vechi şi monumente bine aşezate. Îmi aduc aminte de un loc curat şi destul de agitat. Anul acesta am petrecut o săptămână întreagă în oraşul de pe Someş, iar schimbările au fost evidente. Oraşul e în continuare curat, clădirile vechi sunt tot acolo, dar printre ele şi-au făcut loc coloşii de sticlă şi termopan care anunţă noua eră a Clujului, dominată şi generată de creşterea sectorului IT.

    Clujul a fost mereu un centru universitar cu tradiţie şi un oraş cu şomaj mic, dar în ultimii ani a devenit un magnet pentru companiile de IT şi outsourcing. Sursa succesului IT din oraşul transilvan are mai multe explicaţii, dar are la bază tradiţia antreprenorială a oraşului şi încercarea de a găsi o nişă în care oraşul să exceleze.

    Competiţia dintre Cluj şi Bucureşti i-a obligat pe specialiştii din institutele de cercetare de profil din Cluj‑Napoca să adopte rapid o atitudine antreprenorială, încercând să atragă comenzi din exteriorul ţării sau să dezvolte mici afaceri private capabile să furnizeze soluţii proprii pentru mediul economic local şi regional, spune Stelian Brad, preşedinte al Cluj IT. „S-a constatat că institutele de cercetare de profil din Bucureşti beneficiau de cele mai multe fonduri publice de cercetare (peste 60‑70% sau chiar mai mult). În timp relativ scurt, bazându-se pe un fond uman bun, deschis pentru învăţare şi adaptare, cu o atitudine adecvată pentru muncă şi calitate moştenită din tradiţia istorică transilvăneană, comunitatea de IT din oraş a învăţat bine lecţia afacerilor în domeniul software şi a proceselor tehnice aferente, a câştigat încrederea partenerilor externi, şi-a consolidat lanţul valorii şi şi-a dezvoltat şi diversificat reţelele internaţionale de afaceri. Beneficiind de un bazin constant de resurse umane tinere bine calificate şi motivate pentru afirmare profesională, firmele de IT locale şi-au putut creşte treptat-treptat afacerile – preponderent pe pieţele internaţionale (peste 90%). De la acest punct, evoluţia fenomenului de clusterizare în acest caz particular nu mai are rost să fie prea mult descrisă.“

    Industria de IT este cea care a determinat dezvoltarea rapidă a Clujului, transformând oraşul de pe Someş în al doilea „motor“ al economiei după Bucureşti. Iar acest lucru a fost posibil printr-o serie de oportunităţi de care clujenii au profitat, după cum remarcă Stelian Brad: „Dintre oportunităţile acelor vremuri aş menţiona deschiderea canalelor de comunicare cu occidentul, capacitatea specialiştilor IT din oraş de a comunica uşor cu colegii omologi din occident, nivelul redus al capitalului financiar iniţial necesar pentru a porni o afacere privată în domeniul dezvoltării software, raportul preţ/calitate al serviciilor prestate de specialiştii locali extrem de competitiv, evoluţia pozitivă a industriei IT pe plan internaţional, dezvoltarea accelerată a internetului, explozia tehnologiilor hardware şi software în domeniul comunicaţiilor care a facilitat globalizarea afacerilor IT, precum şi impactul IT asupra creşterii productivităţii şi competitivităţii altor sectoare economice“.

    De aici şi până la concentrarea geografică a companiilor de IT din Cluj a mai fost doar un pas, care s-a pliat perfect pe fondul cererii venite din pieţele vestice. „Acestea au ajuns la un grad de saturaţie. Clujul însemna o masă critică de specialişti care pot fi educaţi prin interacţiunea cu pieţele mature. Motivaţiile primare au fost secondate de factori precum preţuri convenabile, competenţele lingvistice, proximitatea geografică, avantajul unei culturi europene sau reducerile de taxe“, subliniază Călin Văduva, CEO al Fortech. „În primul rând, la nivelul României, Clujul deţine cea mai mare pondere de specialişti IT raportat la populaţia activă. Totodată, Clujul este caracterizat de o forţă de muncă preponderant tânără, orientată spre învăţare. Astfel, oraşul a împrumutat repede o cultură a standardelor şi a calităţii muncii, inspirată de experienţa colaborării cu clienţii internaţionali. Apoi, colaborarea dintre universităţi şi companii, dezvoltarea unui cluster de IT sau elanul antreprenorial pot constitui factori diferenţiatori, sporind capitalul de atractivitate al Clujului în comparaţie cu alte oraşe.“

  • Cum a ajuns un singur oraş să exporte 70% din produsele româneşti de software

    Prima oară când am fost la Cluj, în urmă cu vreo 11-12 ani, am rămas cu impresia plăcută a unui oraş civilizat, cu clădiri vechi şi monumente bine aşezate. Îmi aduc aminte de un loc curat şi destul de agitat. Anul acesta am petrecut o săptămână întreagă în oraşul de pe Someş, iar schimbările au fost evidente. Oraşul e în continuare curat, clădirile vechi sunt tot acolo, dar printre ele şi-au făcut loc coloşii de sticlă şi termopan care anunţă noua eră a Clujului, dominată şi generată de creşterea sectorului IT.

    Clujul a fost mereu un centru universitar cu tradiţie şi un oraş cu şomaj mic, dar în ultimii ani a devenit un magnet pentru companiile de IT şi outsourcing. Sursa succesului IT din oraşul transilvan are mai multe explicaţii, dar are la bază tradiţia antreprenorială a oraşului şi încercarea de a găsi o nişă în care oraşul să exceleze.

    Competiţia dintre Cluj şi Bucureşti i-a obligat pe specialiştii din institutele de cercetare de profil din Cluj‑Napoca să adopte rapid o atitudine antreprenorială, încercând să atragă comenzi din exteriorul ţării sau să dezvolte mici afaceri private capabile să furnizeze soluţii proprii pentru mediul economic local şi regional, spune Stelian Brad, preşedinte al Cluj IT. „S-a constatat că institutele de cercetare de profil din Bucureşti beneficiau de cele mai multe fonduri publice de cercetare (peste 60‑70% sau chiar mai mult). În timp relativ scurt, bazându-se pe un fond uman bun, deschis pentru învăţare şi adaptare, cu o atitudine adecvată pentru muncă şi calitate moştenită din tradiţia istorică transilvăneană, comunitatea de IT din oraş a învăţat bine lecţia afacerilor în domeniul software şi a proceselor tehnice aferente, a câştigat încrederea partenerilor externi, şi-a consolidat lanţul valorii şi şi-a dezvoltat şi diversificat reţelele internaţionale de afaceri. Beneficiind de un bazin constant de resurse umane tinere bine calificate şi motivate pentru afirmare profesională, firmele de IT locale şi-au putut creşte treptat-treptat afacerile – preponderent pe pieţele internaţionale (peste 90%). De la acest punct, evoluţia fenomenului de clusterizare în acest caz particular nu mai are rost să fie prea mult descrisă.“

    Industria de IT este cea care a determinat dezvoltarea rapidă a Clujului, transformând oraşul de pe Someş în al doilea „motor“ al economiei după Bucureşti. Iar acest lucru a fost posibil printr-o serie de oportunităţi de care clujenii au profitat, după cum remarcă Stelian Brad: „Dintre oportunităţile acelor vremuri aş menţiona deschiderea canalelor de comunicare cu occidentul, capacitatea specialiştilor IT din oraş de a comunica uşor cu colegii omologi din occident, nivelul redus al capitalului financiar iniţial necesar pentru a porni o afacere privată în domeniul dezvoltării software, raportul preţ/calitate al serviciilor prestate de specialiştii locali extrem de competitiv, evoluţia pozitivă a industriei IT pe plan internaţional, dezvoltarea accelerată a internetului, explozia tehnologiilor hardware şi software în domeniul comunicaţiilor care a facilitat globalizarea afacerilor IT, precum şi impactul IT asupra creşterii productivităţii şi competitivităţii altor sectoare economice“.

    De aici şi până la concentrarea geografică a companiilor de IT din Cluj a mai fost doar un pas, care s-a pliat perfect pe fondul cererii venite din pieţele vestice. „Acestea au ajuns la un grad de saturaţie. Clujul însemna o masă critică de specialişti care pot fi educaţi prin interacţiunea cu pieţele mature. Motivaţiile primare au fost secondate de factori precum preţuri convenabile, competenţele lingvistice, proximitatea geografică, avantajul unei culturi europene sau reducerile de taxe“, subliniază Călin Văduva, CEO al Fortech. „În primul rând, la nivelul României, Clujul deţine cea mai mare pondere de specialişti IT raportat la populaţia activă. Totodată, Clujul este caracterizat de o forţă de muncă preponderant tânără, orientată spre învăţare. Astfel, oraşul a împrumutat repede o cultură a standardelor şi a calităţii muncii, inspirată de experienţa colaborării cu clienţii internaţionali. Apoi, colaborarea dintre universităţi şi companii, dezvoltarea unui cluster de IT sau elanul antreprenorial pot constitui factori diferenţiatori, sporind capitalul de atractivitate al Clujului în comparaţie cu alte oraşe.“

  • Utilizatorii de smartphone vor acces la apeluri de voce şi video prin Wi-Fi şi LTE

    Noile tehnologii, precum dispozitivele purtabile, casele şi automobilele inteligente şi IoT (Internetul Lucrurilor) vor schimba în viitor modul în care utilizatorii de smartphone folosesc serviciile oferite de operatori şi interacţionează cu dispozitivele mobile, potrivit unui studiu realizat de Alcatel-Lucent (Euronext Paris şi NYSE: ALU).

    În prezent, utilizatorii de smartphone sunt tot mai interesaţi de posibilitatea de a realiza apeluri de voce şi video de foarte bună calitate prin Wi-Fi şi LTE.

    Abundenţa de companii care oferă aplicaţii pentru smartphone a dus la o o scădere a veniturilor rezultate din serviciile de voce şi mesagerie. Pentru a contracara acest trend şi pentru a permite companiilor de telefonie mobilă să îşi crească afacerile prin oferte inovative, Alcatel-Lucent, în colaborare cu Penn Schoen Berland (consultanţă bazată pe cercetare), a realizat o analiză amănunţită pentru a identifica serviciile noi pe care utilizatorii de smartphone le doresc, precum şi aşteptările acestora.  Rezultatele au fost grupate într-o serie de rapoarte cu titlul „5,504 utilizatori de smartphone nu au cum să se înşele – 7 oportunităţi noi pentru serviciile de telefonie mobilă”.

    În cele şapte rapoarte, Alcatel-Lucent oferă informaţii despre creşterea în viitor a cererii pentru servicii de voce, mesagerie şi apeluri video şi viitoarele inovaţii în domeniul serviciilor de comunicaţii care vizează utilizatorii, dispozitivele purtabile, casele şi maşinile inteligente. De asemenea rapoartele relevă noi modalităţi prin care companiile de telefonie mobilă pot interacţiona cu utilizatorii de smartphone. Rapoartele cuprind şi recomandări clare, adaptate fiecărui segment demografic  pe care furnizorii de servicii de telefonie mobilă le pot folosi pentru a a-şi creşte veniturile prin oferte diferenţiate, adaptate unor categorii diverse de utilizatori.

    Principalele concluzii ale studiului:

    Peste 30% dintre americani se aşteaptă să realizeze apeluri de voce mai multe sau de durată mai mare, utilizând protocolul de comunicaţii VoLTE;

    Aproximativ jumătate dintre respondenţii din SUA şi UK şi 80% dintre cei din Brazilia estimează că vor realiza mai multe apeluri video în următorii 5 ani;

    Peste 60% dintre utilizatorii de smartphone din Brazilia, SUA şi UK s-au arătat interesaţi de interacţiuni cu companiile cu ajutorul apelurilor video;

    Între 78% si 97% dintre respondenţi au declarat că ar prefera apelurile prin Wi-Fi dacă acestea ar fi oferite de operatori. Această preferinţă e motivată de existenţa zonelor cu acoperire slabă în Brazilia, Marea Britanie şi SUA şi de numărul limitat de minute din planul tarifar în Japonia;

    Peste 60% dintre utilizatorii de smartphone din Japonia, Marea Britanie şi SUA s-au arătat dispuşi să platească pentru servicii de comunicaţii iniţiate de terminale conectate la IoT, acest procent fiind şi mai mare în Brazilia.

    Studiul a fost realizat pe un eşantion de 5.500 de utilizatori de smartphone, în Brazilia, Japonia, Marea Britanie şi SUA.

  • Coface: România, pe locul patru într-un top al celor mai mari 500 companii din regiunea ECE

    Cifra de afaceri cumulată raportată de companiile din România incluse în top a crescut cu 4,3%, la 52,6 miliarde de euro în 2014, dar profitul net al acestora a scăzut de la 2,1 miliarde de euro în 2013 la 1,5 miliarde de euro, se arată în raportul Coface.

    În funcţie de cifra de afaceri şi numărul de companii, România ocupă cele mai bune poziţii cu industria petrolului şi gazelor, furnizarea de energie, sectorul auto şi cel de retail.

    Cel mai bine plasată este Automobile Dacia, pe locul 16 (faţă de 17 în 2013), cu o cifră de afaceri de 4,2 miliarde de euro, în urcare cu 2,3%. Dacia este urmată de OMV Petrom, pe poziţia 22 (în scădere de pe 18) şi afaceri în declin cu 8,6%, la 3,68 miliarde de euro, şi OMV Petrom Marketing, pe 27 (faţă de 25), cu afaceri mai mici cu 2,2%, la 3,16 miliarde euro. Între cele mai bine plasate cinci companii din România se mai află Rompetrol Rafinare, pe locul 32 (în urcare de pe 39), cu o cifră de afaceri de 3 miliarde de euro, în creştere cu 14,8%, şi Rompetrol Downstream, pe poziţia 51 (faţă de 59), cu afaceri în urcare cu 9,2%, la 2,1 miliarde euro.

    Alte companii din România bine plasate în top sunt Kaufland, pe locul 68, în urcare cu 9 poziţii faţă de 2013, cu o cifră de afaceri de 1,78 miliarde de euro (1,62 miliarde euro în 2013). Kaufland este urmată în ordine de British American Tobacco, pe 79 (în urcare de pe 85), cu o cifră de afaceri de 1,54 miliarde euro, în stagnare, şi Lukoil, pe locul 101 (în urcare de pe 130) şi afaceri în creştere cu 17,8%, la 1,3 miliarde euro.

    E.ON Energie se află pe locul 140 (faţă de 145 în 2013), după ce cifra de afaceri a avansat cu 3,7%, la 1,05 miliarde de euro, urmată de Carrefour, pe 145 (faţă de 161), cu afaceri de 1,01 miliarde euro, cu 6,4% mai mare comparativ cu 2013.

    Din punct de vedere regional şi comparativ cu media Uniunii Europene, România a raportat una dintre cele mai ridicate rate ale PIB din regiunea ECE, cu o medie anuală de 2,8% în 2014 şi 3,4% în acest an.

    Companiile din Top 500 CEE au generat o cifră de afaceri de 572 miliarde de euro în 2014, care depăşeşte chiar şi jumătate din PIB-ul nominal agregat al acestor economii. Cele mai mari companii au reuşit să îşi crească cifra de afaceri şi forţa de muncă.

    Poziţia de lider îi revine Poloniei, urmată de Ungaria, cu cea mai mare rată de creştere, iar pe locul trei Cehia.

    În total, primele trei ţări reprezintă mai mult de 61% din toate companiile din clasament.

    Polonia rămâne cel mai mare jucător din Top 500 CEE, cu 176 de companii. Acestea reprezintă 40% din întreaga cifră de afaceri a companiilor incluse în CEE Top 500.

    Locul al doilea merge în Ungaria, cu 73 de companii (+3 sau +4,3%). Aceste companii şi-au crescut veniturile cu +5,6%, ritm aproape triplu faţă de rata totală de creştere din studiul Top 500 CEE (+2,1%). Economia maghiară a crescut cu +3,6% in 2014, cea mai mare rată de creştere din întreaga regiune CEE.

    Cehia completează podiumul cu 65 de companii, înregistrând o creştere cu şase companii (+10,2%). Economia îşi revine după efectele consolidării fiscale. Companiile cehe au înregistrat o creştere semnificativă a cifrei de afaceri, de 7,8%, cea mai mare dintre toate ţările analizate, şi datorită prezenţei în top a celor mai mari 20 de producători de automobile la nivel mondial.

  • ASTRA Asigurări intră în faliment. Decizia va afecta 4 milioane de asiguraţi

    Astra Asigurări, companie aflată în administrare specială, intră în faliment, informează B1 TV. Decizia aparţine Autorităţii de Supraveghere Financiară şi a fost luată în urma unei şedinţe; concluzia celor de la ASF este că această companie nu se mai poate redresa.

    Decizia era aşteptată şi preconizată de luni bune, scriu cei de la B1 TV, în condiţiile în care era nevoie de 100 milioane de euro, suplimentare de capital, dar niciun investitor nu a dorit să se implice.

    Astfel, vorbim despre falimentul unei companii mari cu peste patru milioane de asiguraţi. În ceea ce îi priveşte pe aceştia, banii vor fi daţi înapoi dintr-un fond de garantare, potrivit sursei citate.

  • Alfabetizarea internetului. Google se transformă şi îşi extinde ambiţiile în mai multe domenii

    Google a devenit, de când a fost lansat, în 1998, mai mult decât un motor de căutare, compania extinzându‑şi ambiţiile în mai multe domenii. Astfel am ajuns să vorbim de maşini fără şofer realizate de Google, despre programul de prelungire a vieţii omeneşti sau despre casele pline cu gadgeturi inteligente, conectate la internet, realizate de Nest.

    Afacerile gigantului au devenit atât de diversificate, încât această restructurare a venit într-un mod firesc.
    Google nu este o companie convenţională. Larry Page a spus asta în 2004 când compania s-a listat la bursă şi a repetat aceeaşi propoziţie pe 10 august 2015, când a anunţat restructurarea sub umbrela unei companii-mamă, Alphabet. „Ce este Alphabet? Este în principal o colecţie de companii, dintre care cea mai mare este, evident, Google. Acest nou Google este un pic mai mic, pentru că nu va mai include companiile al căror business se îndepărtează de principalele noastre produse online şi care se vor regăsi în schimb în Alphabet“, a spus Page. El va fi CEO-ul companiei, Sergey Brin preşedinte şi Eric Schimdt preşedinte executiv.

    De ce Alphabet? „Ne-a plăcut numele de Alfabet pentru companie deoarece înseamnă o colecţie de litere care formează limbajul, una dintre cele mai importante descoperiri ale omenirii. De asemenea, ne-a plăcut şi pentru că reprezintă Alpha-bet (Alpha este o investiţie care returnează mai mulţi bani decât a fost prevăzut), lucru la care ţintim“, a spus Page.

    Produsele cu care majoritatea dintre noi interacţionăm vor rămâne tot sub marca Google (indiferent că vorbim de căutare, reclame, YouTube, Gmail sau Android), companie ce va fi condusă de Sundar Pinchai. Indianul în vârstă de 43 de ani, care în urmă cu 22 de ani sosea în Statele Unite pentru a-şi începe studiile la Stanford, a devenit, după o carieră de 11 ani în cadrul Google, cel mai puternic om din companie, sub supervizarea Alphabet, condus de trioul Page, Brin şi Schimdt.

    Celălalte componente ale vechiului Google vor deveni companii de sine stătătoare, sub umbrela Alphabet, desigur. Google X, Fiber, Calico, Nest, Sidewalk, Google Capital şi Google Ventures vor exista separat de Google, fiecare având la conducere propriul CEO. Acest tip de conducere este, de cele mai multe ori, asemănat cu conglomeratul de firme al lui Warren Buffett, Berkshire Hathaway.

    Întrebarea este cât de separate vor fi aceste companii. Cât de mult vor colabora? O echipă de la Google X a inventat un sistem numit Google Brain, iar acesta a fost folosit de Android pentru recunoaşterea vorbirii, pentru căutarea de fotografii pe GoogleĂ şi pentru recomandările de clipuri de pe YouTube. Acelaşi process se va repeat şi pe viitor sau CEO-ul Google X va avea putere de decizie mai mare? Probabil că Page şi Brin or să stea cu ochii pe toate diviziile Alphabet sau poate cei doi or să aibă o abordare mai relaxată, astfel încât cei doi să se concentreze pe „the big picture“, cum zic americanii. Rămâne de văzut.

    Odată cu această mişcare o să dispară şi întrebările legate de activitatea companiei. „Dar Google de ce face maşini fără şofer, ce treabă are biochimia cu motorul de căutare?“ Alphabet poate să se extindă în ce domenii doreşte, fără a oferi o explicaţie în plus. De asemenea, Alphabet va informa investitorii asupra modului cum se cheltuiesc banii. „Oamenii vor putea vedea mai clar cum arată diferitele ramuri ale businessului Google“, a spus Colin Gillis, analist la BGC Partners, pentru publicaţia The Guardian. Astfel publicul va putea vedea mai uşor câti bani face motorul de căutare şi ce pierderi are un produs experimental, de exemplu. „Ne vom asigura că vom avea un CEO extraordinar pentru fiecare business, căruia îi vom stabili pachetul de compensaţii. În plus, odată cu această nouă structură, avem în plan să implementăm o nouă raportare segmentată începând cu al patrulea trimestru: rezultatele Google vor fi publicate separat de cele ale altor businessuri din cadrul Alphabet“, a declarat Larry Page.

    În viitor, Alphabet Inc. va înlocui la tranzacţionare Google inc şi toate acţiunile Google se vor converti automat (unu la unu) în acţiuni Alphabet. Analiştii susţin că această restructurare ar ajuta compania şi pe bursă deoarece acele proiecte îndrăzneţe (moonshots – ţintă spre Lună) care fac deliciul dependenţilor de tehnologie, dar care adeseori i-au frustrat pe investitori, precum ochelarii Google Glass sau maşina fără şofer, nu vor mai avea un impact direct asupra preţului acţiunilor deoarece Google X, compania care se va ocupa de asemenea proiecte, este diferită de motorul de căutare, motorul de făcut bani.

    Poate sunteţi curioşi să vedeţi noua pagină Alphabet sau noul logo (care a fost lansat la o săptămână după ce a fost anunţată înfiinţarea companiei). Ei bine, nu o să daţi de site la adresa alphabet.com sau abc.com, ci pe abc.xyz. Da, acela este un domeniu, unul pe care Google l-a făcut faimos peste noapte. Şi faptul că Google nu a cumpărat încă site-ul televiziunii americane (ABC) sau site-ul alphabet.com, o subsidiară a BMW, care vinde şi închiriează maşini, arată că gigantul internetului intenţionează să rămână unde este. Cum Google este un trendsetter (în mod normal cam 3.000 de domenii sunt înregistrate pe xyz în fiecare zi, după anunţ 10.000 de domenii au fost înregistrate, a spus Daniel Negari, CEO-ul xyz, pentru Wired), s-ar putea ca în anii următori să scriem, tot mai des, xyz în loc de com.

    „Acestă schimbare le permite altor branduri Google să crească. Într-o lume în care totul devine mai mic, Google devine mai mare şi mai complicat“, a spus Josh Feldmeth, şeful Interbrand în America de Nord, companie de managment de brand, pentru Financial Times.

    Cu Alphabet la conducere, Google va funcţiona ca şi până acum, cu Sundar Pinchai la cârmă, iar Page şi Brin se vor concentra mai mult pe acele „moonshots“, proiectele inovatoare. Vorbind de această restructurare, Larry Page a spus: „În tehnologie, unde ideile revoluţionare sunt cele care determină noile mari arii de creştere, trebuie să fii un pic mai puţin confortabil pentru a rămâne relevant“. Să fie acest rebranding o mişcare revoluţionare, o schimbare majoră? Până acum a funcţionat, rămâne de văzut pe mai departe.

  • Pe când o “Mafie Românească”, asemănătoare cu “Indian Mafia”?

    Aşadar, avem un val de şefi de companii de origine indiană, o schimbare semnificativă, atât de importantă încât profesorii de economie au început să o analizeze, pentru a determina ce au aceştia în plus şi de unde vine calitatea managerului indian.

    Şi nu este vorba aici numai de executivii enumeraţi mai sus; practic putem lua orice mare companie din lume şi veţi descoperi lesne în top management cel puţin un indian, dacă nu mai mulţi. În Silicon Valley un inginer din trei este de origine indiană, şi mulţi dintre ei vor rămâne în istoria tehnologiei, pentru că au inventat sau au contribuit la portul USB, procesorul Pentium de la Intel, sistemul de operare Android, browserul Chrome sau serviciul de mesagerie electronică Hotmail; probabil, practic vorbind, orice produs major din zona tehnologiei apărut în ultimele două decenii are cel puţin un naş indian.

    Cunoscătorii vorbesc despre o „Indian Mafia” – formulare care defineşte influenta reţea de ingineri, antreprenori şi executivi de origine indiană din Silicon Valley. Indian Mafia este fie şcolită în occident, fie la IIT, Indian Institutes of Technology, un grup de 19 centre de studii superioare din mai multe oraşe indiene, socotite a fi cu nimic mai prejos decât MIT, Massachusetts Institute of Technology – este cazul chiar al lui Sundar Pichai.

    Atingem aici fondul problemei: unu, de ce au indienii succes? şi doi, cum au acţionat?

    Specialiştii spun că au succes pentru că ştiu bine engleză, pentru că sunt ambiţioşi, pentru că înţeleg în mod profund pieţele emergente, pentru că au vocaţia inginerească în sânge şi pentru că sunt persoane modeste. Engleza o stăpânesc pentru că sistemul educaţional a rămas profund influenţat de cel britanic, ambiţia se traduce prin dorinţa de a-şi depăşi condiţia, de a „ieşi din sărăcie”, cunoaşterea pieţelor emergente nu mai trebuie să o explic, dar o exemplific cu Skype Translator, instrumentul pus la punct de Gurdeep Singh Pall, cu Android One – sistemul de smartphone-uri accesibile propus de Sundar Pichai pentru India – sau cu lansarea Windows 10 în Kenya, la care a participat Satya Nadella, CEO Microsoft. Vocaţia de ingineri este cumva firească, iar modestia vine din educaţie şi din felul lor de a fi – Microsoft şi Google au căpătat, influenţate de Nadella şi de Pichai, dimensiuni mult mai „umane”, companiile au devenit mult mai apropiate de angajaţi decât au fost sub Bill Gates, Steve Ballmer sau Larry Page. 

    Cum au acţionat? Pomenitul IIT a apărut în 1961, printr-o lege specială, dar prima idee a unei astfel de reţele de şcoli a apărut încă din 1946. Primul institut a fost înfiinţat în 1950; iniţial au fost şapte instituţii de învăţământ, declarate de importanţă naţională, iar în 2008 au fost adăugate alte nouă. Sunt autonome, dar supravegheate de un consiliu, iar preşedintele Indiei este, practic, liderul organizaţiei. Şi chiar dacă în topurile universităţilor realizate de occidentali indienii nu se plasează pe poziţii tocmai fruntaşe, în ansamblu organizaţia a devenit un brand, iar rezultatele se văd cât se poate de limpede tocmai prin absolvenţii pe care îi livrează lumii, foarte bine pregătiţi, trecuţi prin filtrele unor examene şi având cunoştinţe la care occidentalii nici nu visează.

    De o bucată de vreme Business Magazin a început să identifice un contingent important de executivi români care lucrează în străinătate, în occident, în Japonia, în Rusia sau în Africa. Silviu Popovici tocmai a devenit expatul român cu cel mai mare business în administrare, director general al Pepsico pentru Rusia, Ucraina şi CIS, adică pentru 12 pieţe, 36 de fabrici, 27.000 de angajaţi şi peste 300 de milioane de consumatori, Călin Drăgan îl urmează îndeaproape din Japonia, unde conduce afacerile de 4 miliarde de euro ale Coca-Cola East Japan, iar Angela Creţu a preluat recent conducerea unei regiuni de 17 ţări din poziţia de group vicepresident pentru Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa în cadrul Avon; românii conduc bănci, operaţiuni industriale şi companii în multe ţări ale lumii. Totuşi, nu se poate vorbi de o „Mafie românească”, asemănătoare cu „Indian Mafia” din Silicon Valley, ceva care s-ar dovedi cât se poate de folositor pentru amărâta Românie – un corp de executivi mai eficienţi şi mai influenţi decât ambasadorii, un grup de creiere care să educe, să influenţeze, să fie invocate drept exemple că „se poate” şi care să scoată ţara asta din mlaştină.

    Glumeţii care îmi vor oferi exemple de mafioţi români reali, de hoţi adică, să se abţină.

    Restul, să recapitulăm: educaţie de top, o acţiune coerentă a autorităţilor, limbi străine, ambiţie, vocaţie şi, partea care îmi place cel mai mult, modestia, umilinţa. Pare atât de simplu şi este, în realitate, atât de complicat.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.

  • A trăit într-o mahala din India, iar acum este CEO-ul unei companii evaluate la 1,5 miliarde de dolari

    Ambarish Mitra trăia în Munirka, o malaha din sud-vestul oraşului Delhi, când a văzut un anunţ care i-a schimbat viaţa, scrie Business Insider.

    Anunţul din ziar era pentru o competiţie de “e-business”, cum erau denumite afacerile pe internet 1997 în India.
    Adolescentul de 17 ani a aplicat cu un plan de business cu ideea de a oferii acces la internet femeilor cu venituri mici. Mitra nu avea nici cea mai mică idee că asta avea să fie începutul unei cariere de succes.

    În prezent, Ambarish Mitra este CEO-ul Blippar, companie de publicitate (realitate augumentată), a fost fotografiat cu familia regală britanică, iar vicepreşedintele al Xiaomi, Hugo Barra, i-a livrat personal ultimul telefon Xiaomi.

    Deşi trăia în sărăcie Mitra nu s-a născut sărac. A crescut într-o familie cu venituri medii, care prioritiza educaţia în dauna banilor. Mama lui a fost cântăreaţă şi pictoriţă, iar tatăl lui inginer.

    El a fost captivat de internet încă de mic, dar tatăl lui voia să devină inginer ca şi el. De asemenea, Mitra il idolatriza pe Bill Gates. A citit “Business the Bill Gates Way” şi cartea lui Bill Gates “The Road Ahead”, iar lângă computer avea o poză dintr-o revistă Forbes, în care era întruchipat Bill Gates alături de Warren Buffet. ” În timp ce oamenii din generaţie cu mine aveau poze cu Madonna sau Samantha Fox, eu aveam o poză cu Bill Gates”.

    Pasiunea lui pentru internet a intervenit între el şi tatăl său, care nu era de acord cu drumul în viaţă al copilului lui.
    “Parinţii mei voiau să ma fac inginer, dar eu nu eram interesat. Totul era atât de haotic, încât am decis să fug de acasă şi am început să trăiesc pe mahala”, a spus Mitra.

    Pentru a supravieţuii, Mitra vindea reviste din uşă în uşă şi noaptea vindea ceai la un stand.
    “A trebuit să mă maturizez rapid. Iar un lucru pe care l-am dobândit în urma acestei experienţe este faptul că nu-mi este frică de nimic, lucru care s-a transmis şi în modul cum conduc compania”, a spus el.

    Trăia de şapte luni în Munirka când a dat peste anunţ. Trei luni mai târziu a aflat că a câştigat. “A fost un moment care mi-a schimbat viaţa”, a mărturisit Mitra.

    În urma propunerii, s-a lansat portalul online: Women Infoline. Compania oferea acces gratuit la internet femeilor cu salarii mici, iar profitul firmei venea din vânzarea de reclame.

    În 2000 compania s-a listat la bursă, iar Ambarish Mitra  s-a mutat în Londra cu banii obţinuţi.  Acolo el a lucrat într-un magazin de haine în timp ce a încercat să lanseze mai multe start-up-uri. În 2008 criza a lovit întreaga lume şi Ambarish Mitra a fost nevoit să se angajeze la Axa, compania de asigurări, unde a fost promovat până la poziţia de director al departamentului de inovaţie.

    Mitra impreună cu prietenul său, Omar Tayeb, se aflau într-un bar când le-a venit ideea pentru Blippar. Cei doi au creat o apliacţie de smartphone, cu ajutorul căruia utilizatorul transforma o bancnotă de 20 de lire într-o imagine animată. Cei doi s-au gândit să transforme acest truc într-un business veritabil, în prezent, Blippar animând orice imagine, obiect.

    Mitra şi Tayeb au investit 200.000 de dolari pentru lansarea afaceri. Ideea a prins, iar în martie 2015 compania a mai strâns 45 de milioane de dolari într-o rundă de finanţare, propulsând compania la o evaluare de 1,5 miliarde de dolari.

    Nu crede faptul că a fugit de acasă l-a ajutat în afaceri, ci spune că a avut noroc să găsească mediul şi timpul potrivit pentru a lansa un asemenea business.