BusinessMagazin

Tag: timp

  • Toţi antreprenorii de succes îşi protejează brandul. Iată de ce

    AUTOR: Gabriel Dragomir, trademark attorney

    Dar de fapt ce este un brand?

    Brandul reprezinta reputatia afacerii.Ce reprezinta afacerea in mintea clientului.Daca afacerea are o reputatie negativa atunci clientul nu va fi deloc dispus sa colaboreze cu aceasta.Deci brandul reprezinta ceea ce cumpara clientul.Ca sa intelegeti, iata un exemplu personal:De curand am avut nevoie de Polita de Asigurare Casco pentru masina mea.O societate de asigurari, despre care s-a scris in presa ca ar fi in faliment, imi oferea polita la un pret accesibil.Am incheiat polita la acea companie de asigurari?

    Cea mai buna definitie a brandului, pe care am citit-o eu, este:”Brandul este un mix de atribute tangibile si intangibile, simbolizate intr-o marca si care, daca beneficiaza de un management corect, creeaza si influenteaza valoarea unei afaceri” si apartine Interbrand.

    Deci, brandul nu e marca?

    Nu, brandul nu este marca.Marca este  mecanismul legal prin care brandul este protejat. Pentru usoara intelegere apelez la o comparatie fortata.Dreptul de proprietate asupra bunurilor imobile se intabuleaza la Oficiul de Cadastru si Publicitate Imobiliara.Deci, chiar daca ai dobandit proprietatea prin contract de vanzare-cumparare incheiat la notar este necesara intabularea acestuia la Oficiul de Cadastru si Publicitate Imobiliara.

    Cam la fel stau lucrurile si cu brandul si protejarea lui prin marca desi, repet, comparatia este putin fortata.In esenta, , marca reprezinta un semn care serveste la deosebirea produselor unei intreprinderi de cele apartinand altei intreprinderi, brandul inseamna prezenta in mintea clientilor si relationarea cu acestia timp indelungat.Si de ce sa dau bani pe protectie daca folosesc semnul in mod vizibil pentru toata lumea?

    Cred ca raspunsul este evident.Altcineva poate inregistra marca si apoi in temeiul art. 36 din legea 84/1998 sa  interzica folosirea neautorizata.Potrivit art. 36 din legea 84/1998 titularul marcii poate sa interzica tertilor sa foloseasca, in activitatea lor comerciala, fara consimtamantul sau:un semn identic  sau asemanator cu marca (…) punerea in libera circulatie, importul, exportul, punerea sub regim vamal suspensiv etc.

    Povesti… sau realitati?

    In ziarul Forbes veti gasi povestea antreprenorului Florin Talpes, celebru pentru ca participa la Arena Leilor. In cadrul articolului publicat, acesta arata ca:Aspectele legale nu trebuie neglijate inca de la primii pasi.Aceasta neglijenta poate conduce la pierderi financiare substantiale.

    Gresala pe care a facut-o acesta a fost sa utilizeze numele AVX pentru ceea ce este astazi Bitdefender.Astfel, dupa ce a intrat pe piata din SUA, compania AVX i-a dat in judecata iar bugetul pentru marketing destinat penetrarii pietei americane a fost cheltuit pe avocati.
    In final, au schimbat numele in Bitdefender si au pornit din nou de la 0 dar acesta gresala i-a costat timp si bani.
    Daca va place Robert Kiyosachi puteti citi in cartile lui cum si-a pierdut afacerea cu portofele VELCRO doar pentru ca nu a protejat acest nume.

    Da povesti din astea gasesti o multime, pe mine ma intereseaza daca marca vinde In ziarul financiar, veti gasi un articol recent in care Dl. Mircea Turdean, Directorul  General al Farmec Cluj Napoca arata ca produsele de curatenie Nufar si Triumf au vanzari anuale de 5 milioane de euro.In continuare se arata faptul ca cea mai mare pondere, in businessul de 31 de milioane de euro al Farmec, o au produsele Gerovital si Farmec.

    Un alt exemplu cunoscut este cel al producatorului de lapte Albalact.In 2005 acesta a introdus pe piata produsul ZUZU.Potrivit, Brandient, consumatorii au cumparat in numar mare noul produs inca de la prima sa aparitie la raft si brandul a avut succes cu mult inainte de aparitia primelor clipuri publicitare.

    Din surse indirecte, am aflat de povestea COLONHELP  pe piata din Romania.Daca formula, marca si ambalajul nu erau protejate, riscau sa fie copiate integral.Este scump sa inregistrezi o marca?Oricine poate, chiar si singur, sa isi  inregistreze marca.Taxele sunt afisate pe site-ul OSIM si nu sunt atat de mari pe cat s-ar crede.

    In plus acestea se platesc treptat, timp de 6 luni. In final, cred ca oamenii intelingeti invata din experientele altora si nu din propriile greseli, iar cei care au citit pana la final acest articol au parcurs experiente relevante.

  • Tragedia Spaceshiptwo: ce şanse mai are turismul spaţial privat

    AFLATĂ LA CEL DE-AL 55-LEA TEST DE ZBOR, SPACESHIPTWO A SUFERIT O DEFECŢIUNE, LA NUMAI DOUĂ MINUTE DE LA SEPARAREA DE NAVA-MAMĂ WHITEKNIGHTTWO, ÎN TIMP CE SE AFLA LA 13,5 KILOMETRI DEASUPRA DEŞERTULUI MOJAVE. Unul dintre piloţi a reuşit să se paraşuteze, suferind răni serioase, dar celălalt şi-a pierdut viaţa.

    Catastrofa a avut loc la scurt timp de la explozia unei rachete fără pilot construite de Orbital Sciences, care transporta provizii destinate Staţiei Spaţiale Internaţionale, la doar câteva secunde după lansarea de la baza Wallops, deţinută de NASA în Virginia.

    Insiderii industriei aerospaţiale compară în mod obişnuit industria spaţială comercială în curs de formare cu geneza industriei aviatice – riscuri mari, beneficii mari. Branson, fondatorul Virgin Galactic, a scris pe blogul său, după prăbuşirea SpaceShipTwo: ”Am ştiut întotdeauna că drumul spre spaţiu este extrem de dificil şi că orice sistem nou de transport poate avea şi zile proaste, la începutul istoriei sale„.

    În ultimii ani, a apărut o adevărată cursă în domeniul spaţial, cu companii private ca SpaceShipTwo şi XCOR Aerospace, care concurează să devină primele care oferă călătorii comerciale în spaţiu. Există totodată companii precum SpaceX, Orbital Sciences şi Boeing care urmăresc contracte cu NASA în valoare de miliarde de dolari.

    Evenimentele din această lună pun în discuţie capacitatea sectorului privat de a suporta responsabilitatea călătoriilor spaţiale. Care va fi impactul pe termen lung al dezastrelor asupra industriei spaţiale comerciale?

    În privinţa contractelor guvernamentale mari, parteneriatul public-privat nu reprezintă o noutate. Încă de la formarea sa, NASA a recurs la sectorul privat pentru a-şi îndeplini obiectivele, iar Boeing este principalul contractor pentru Staţia Spaţială Internaţională. Nu este o relaţie care se va schimba prea curând, chiar şi în urma accidentului Orbital Sciences. Motivul este că Statele Unite nu mai au un mijloc propriu de transport pentru a ajunge la Staţia Spaţială Internaţională. NASA depinde de sectorul privat să ajungă acolo, companiile comerciale fiind esenţiale pentru operaţiunile agenţiei spaţiale, ceea ce le protejează de impactul percepţiei publice.

    Turismul spaţial este însă diferit. Serviciul oferă o experienţă de lux. Companiile sunt la mila percepţiei publice în privinţa capacităţii de a transforma în siguranţă pasagerii care plătesc pentru călătoriile pe orbită.

    Da, Virgin Galactic s-a asociat cu NASA pentru a efectua misiuni de cercetare în spaţiu, dar dincolo de asta compania depinde de vânzarea de bilete către entuziaştii unor astfel de experienţe şi dependenţii de adrenalină, pentru acoperirea majorităţii costurilor de dezvoltare. Iar aceste costuri nu sunt mici, ridicându-se la 250.000 de dolari pentru un loc.

    Pasagerii vor să ştie că vor fi în siguranţă, iar accidentul SpaceShipTwo în mod sigur va provoca teamă în rândul celor peste 700 de persoane care s-au înscris pentru o astfel de călătorie. Deci, care este valoarea turismului spaţial şi de ce şi-ar risca oamenii viaţa pentru o astfel de călătorie?

    Preşedintele Virgin Galactic, George Whitesides, a declarat la CNN în acest an: ”Ceea ce mă inspiră cel mai mult este ideea că spaţiul te schimbă, are un impact profund asupra oamenilor care îl experimentează„.

    Whitesides face referire la efectul vizionării, experienţa de a vedea curbura Pământului din spaţiu, care schimbă felul în care oamenii percep lumea.

    Atât Whitesides, cât şi Branson au vorbit despre faptul că zborurile suborbitale nu sunt obiectivul final al Virgin Galactic. Călătoriile intercontinentale vor fi următorul pas al acestei călătorii, cu alte cuvinte pasagerii vor putea, în viitor, să călătorească în jurul lumii în circa două ore. Planurile au fost deocamdată amânate din cauza exploziei, dar Branson a scris pe blogul său că ”spaţiul este dificil, dar merită„. Întrebarea este: vor mai fi dispuşi oare oamenii că plătească 250.000 de dolari pentru a merge în spaţiu?

  • Cel mai tare hacker român devine vedetă în SUA: nu are studii, nici serviciu şi locuia într-un sat de lângă Arad

    Guccifer a devenit cunoscut în toată lumea după ce a spart conturile private ale unor oameni de stat precum George W. Bush sau Colin Powell, fiind primul hacker care a publicat autoportrete realizate de fostul preşedinte american; nu s-a oprit însă aici, postând online emailuri şi alte documente personale postate de celebrităţi. El a reuşit să păcălească atât F.B.I.-ul cât şi serviciile secrete americane pentru o bună perioadă de timp. La începutul acestui an, însă, lucrurile au nceput să o ia în jos pentru hacker.

    În spatele pseudonimului Guccifer se ascundea Marcel Lazăr, un şomer de 43 de ani dintr-un sat de lângă Arad, fără studii în domeniul calculatoarelor. Când a realizat că poliţia era aproape să-i afle identitatea, el a luat un topor şi a distrus atât laptop-ul cât şi telefonul mobil. Piesele rămase din acestea au devenit, ulterior, probe împotriva lui Lazăr.

    Pe 22 ianuarie, un raid a pus capăt aventurii lui Lazăr. “Îi aşteptam în cele din urmă, dar şocul a fost oricum foarte mare”, a povestit Lazăr în primul său interviu acordat la penitenciarul din Arad. “E greu să fii hacker, dar e chiar mai greu să îţi ştergi urmele”.

    Povestea celui care îşi spunea Guccifer este chiar impresionantă: fără studii în domeniul calculatoarelor, el a învăţat tehnicile de hacking citind online. “Nu este cu adevărat un hacker”, a declarat în timpul procesului Viorel Badea, procurorul responsabil de caz. “Este doar un tip inteligent care a fost extrem de răbdător şi insistent. Este un român sărac care a vrut să devină faimos”.

    Lazăr nu a apelat la tehnicile folosite în mod uzual de hackeri, precum viruşi sau viermi pe care să îi planteze în calculatoarele victimelor. El a citit sute de pagini de informaţii despre victimă şi a ghicit, astfel, parola contului de email. I-a luat mai bine de şase luni să acceseze contul Corinei Creţu, care îi trimisese poze şi mesaje lui Colin Powell, care a negat vreo relaţie amoroasă cu aceasta. Când a realizat că şi contul său de email a fost spart, Powell i-a spus Corinei Creţu să şteargă toate mesajele dintre ei.

    “Aş fi putut să-mi acopăr urmele mai bine”, spune Lazăr. “Cu mai mulţi bani, aş fi putut cumpăra un calculator mai puternic. Puteam să iau bani de la cei cărora le-am spart conturile, dar nu am furat nici măcar un dolar”. Într-adevăr, nicio acuzaţie de furt nu a fost formulată împotriva lui Lazăr. Chiar dacă departamentul pentru justiţie din Statele Unite a încercat să-l acuze pe Lazăr de şantaj, autorităţile din România nu au găsit dovezi în această direcţie.

    Lazăr împarte acum o celulă cu alţi patru condamnaţi şi încearcă să pună pe hârtie mai multe teorii ale conspiraţiei. “Ok, am încălcat legea. Dar şapte ani într-o închisoare de maximă securitate? Nu am omorât pe nimeni”.

  • Cel mai tare hacker român devine vedetă în SUA: nu are studii, nici serviciu şi locuia într-un sat de lângă Arad

    Guccifer a devenit cunoscut în toată lumea după ce a spart conturile private ale unor oameni de stat precum George W. Bush sau Colin Powell, fiind primul hacker care a publicat autoportrete realizate de fostul preşedinte american; nu s-a oprit însă aici, postând online emailuri şi alte documente personale postate de celebrităţi. El a reuşit să păcălească atât F.B.I.-ul cât şi serviciile secrete americane pentru o bună perioadă de timp. La începutul acestui an, însă, lucrurile au nceput să o ia în jos pentru hacker.

    În spatele pseudonimului Guccifer se ascundea Marcel Lazăr, un şomer de 43 de ani dintr-un sat de lângă Arad, fără studii în domeniul calculatoarelor. Când a realizat că poliţia era aproape să-i afle identitatea, el a luat un topor şi a distrus atât laptop-ul cât şi telefonul mobil. Piesele rămase din acestea au devenit, ulterior, probe împotriva lui Lazăr.

    Pe 22 ianuarie, un raid a pus capăt aventurii lui Lazăr. “Îi aşteptam în cele din urmă, dar şocul a fost oricum foarte mare”, a povestit Lazăr în primul său interviu acordat la penitenciarul din Arad. “E greu să fii hacker, dar e chiar mai greu să îţi ştergi urmele”.

    Povestea celui care îşi spunea Guccifer este chiar impresionantă: fără studii în domeniul calculatoarelor, el a învăţat tehnicile de hacking citind online. “Nu este cu adevărat un hacker”, a declarat în timpul procesului Viorel Badea, procurorul responsabil de caz. “Este doar un tip inteligent care a fost extrem de răbdător şi insistent. Este un român sărac care a vrut să devină faimos”.

    Lazăr nu a apelat la tehnicile folosite în mod uzual de hackeri, precum viruşi sau viermi pe care să îi planteze în calculatoarele victimelor. El a citit sute de pagini de informaţii despre victimă şi a ghicit, astfel, parola contului de email. I-a luat mai bine de şase luni să acceseze contul Corinei Creţu, care îi trimisese poze şi mesaje lui Colin Powell, care a negat vreo relaţie amoroasă cu aceasta. Când a realizat că şi contul său de email a fost spart, Powell i-a spus Corinei Creţu să şteargă toate mesajele dintre ei.

    “Aş fi putut să-mi acopăr urmele mai bine”, spune Lazăr. “Cu mai mulţi bani, aş fi putut cumpăra un calculator mai puternic. Puteam să iau bani de la cei cărora le-am spart conturile, dar nu am furat nici măcar un dolar”. Într-adevăr, nicio acuzaţie de furt nu a fost formulată împotriva lui Lazăr. Chiar dacă departamentul pentru justiţie din Statele Unite a încercat să-l acuze pe Lazăr de şantaj, autorităţile din România nu au găsit dovezi în această direcţie.

    Lazăr împarte acum o celulă cu alţi patru condamnaţi şi încearcă să pună pe hârtie mai multe teorii ale conspiraţiei. “Ok, am încălcat legea. Dar şapte ani într-o închisoare de maximă securitate? Nu am omorât pe nimeni”.

  • Oraşul care le-a oferit locuitorilor săi 3 milioane de dolari

    În anul 2012, consiliul local al oraşului Vallejo, California a aprobat o rezoluţie care prevedea că 30% din taxele colectate vor merge către un fond special. Acest fond special urma să fie dedicat unor proiecte alese şi votate de către cetăţeni.

    Fondul a fost creat în aprilie 2012 şi a colectat bani timp de 18 luni, până în octombrie 2013, timp în care s-au strâns peste trei milioane de dolari. În aceeaşi perioadă, un consiliu cetăţenesc format din peste 500 de persoane a selectat o parte din sutele de proiecte.

    În mai 2013, autorităţile locale au organizat un referendum în cadrul căruia locuitorii din Vallejo au ales proiectele care urmau să fie finanţate. Astfel, oamenii au decis repararea unor străzi, îmbunătăţiri aduse sistemului de iluminat public, o grădină publică şi acordarea unor burse pentru tinerii ce doreau să studieze.

    După ce ştirea s-a răspândit, mai multe oraşe precum New York, Chicago sau San Francisco au început să deruleze programe similare, denumite programe de buget participativ, prin care pun la dispoziţia locuitorilor o parte din taxele colectate.

    “Succesul se datorează oamenilor din Vallejo”, a declarat Joey Lake, preşedintele comitelului de organizare a bugetului participativ. “Timpul lor, energia şi pasiunea lor a pus în mişcare acest proiect. Au reuşit să transforme acest oraş, aflat nu cu mulţi ani în urmă un faliment, într-un exemplu pentru toată lumea.”

  • Google publică în premieră formula unică după care face angajări

    Modul în care Google face angajajări a revoluţionat modul în care procesul de recrutare funcţionează. Cea mai importantă regulă pe care o folosesc recrutorii din companie este însă foarte simplă: să nu faci niciodată compromisuri asupra standardului de angajare.

    Dacă un astfel de compromis există, fiecare persoană pe care o companie o va angaja va ajunge să aibă abilităţi mai scăzuze decât cea mai recent angajată. Jonathan Rosenberg, fostul şef de produs al Google, a vorbit despre cum se întâmplă acest lucru într-un interviu realizat la Harvard Business Review.

    “Ce se întâmplă dacă oamenii îşi pierd concentarea în ce priveşte valoarea absolută a talentului şi sunt distraşi de aspecte care ţin de urgenţa rolului? În momentul în care le permiţi echipelor tale să facă acest lucru, începi să angajezi oameni care se află sub nivelul standard de angajare al companiei. Se creează astfel o dinamică negativă a unui anumit “efect de turmă”. În momentul în care laşi un A să angajeze un B, B-ul va angaja un C, pentru că B se simte ameninţat de A. Prin urmare, trebuie să o iei de la început şi să te asigură că ai în companie doar A-uri care vor angaja A-uri”.

    Laszlo Bock, şeful departamentului de recrutare al Google, a împărtăşit aceeaşi idee într-un discurs recent ţinut la LinkedIn`s Talent:

    “Primul lucru pe care l-am făcut a fost să avem un standard ridicat de recrutare a talentelor şi să nu facem  niciodată un compromis. Larry şi Sergei şi-au dat seama din timp că se va ajunge la o revenire la mediocru în caz contrar. Să presupunem că angajezi o persoană foarte bună, ea va angaja pe cineva aproape la fel de bun, care, la rândul ei, va angaja pe cineva aproape la fel de bun. În timp, vei angaja doar persoane cu abilităţi medii.”

    Acesta este motivul pentru care în cadrul Google, deciziile legate de angajare nu revin managerilor. Toate aceste decizii sunt luate prin intermediul unui comitet ai cărui membrii sunt concentraţi asupra standardului de angajare.

  • Unul din cinci români anunţă pe Facebook că a plecat în vacanţă

    Un român din 5 anunţă pe Facebook sau pe alte reţele de socializare faptul că pleacă în vacanţă sau postează fotografii din concediu în timp ce este plecat, conform unui sondaj realizat online în cadrul Campaniei „Octombrie – Luna Asigurărilor de Locuinţe”.

    Astfel, conform sondajului, 20,45% dintre respondenţi anunţă pe Facebook sau pe alte reţele de socializare când pleacă în vacanţă sau postează fotografii în timp ce sunt plecaţi.

    Pe de altă parte, restul de 79,55% au răspuns negativ la această întrebare, demonstrând o mai mare atenţie faţă de securitatea locuinţei lor.  

    Printre lucrurile pe care nu ar trebui să le postaţi niciodată pe Facebook, scriu cei de la about.com, se numără: zile de naştere ale membrilor familiei, pentru că astfel uşuraţi munca hoţilor de identităţi; dacă sunteţi sau nu într-o relaţie, pentru că astfel puteţi atrage admiratori nedoriţi; locul în care vă aflaţi la momentul postării; faptul că vă aflaţi acasă singur, dacă este cazul; şi fotografii ale copiilor alături de numele acestora.

  • Sistemul zombi: cum a sărit capitalismul de pe şine?

    UN NOU CUVÂNT DE ORDINE CIRCULĂ ÎN ULTIMA PERIOADĂ ÎN SĂLILE DE CONFERINŢĂ ŞI REUNIUNILE INTERNAŢIONALE. S-a făcut auzit la Forumul Economic Mondial de la Davos şi la reuniunea anuală a Fondului Monetar Internaţional. Bancherii îl strecoară în prezentările lor, iar politicienii îl folosesc pentru a face impresie. Cuvântul este ”incluziune„ şi se referă la o trăsătură pe care naţiunile occidentale par să fie pe cale să o piardă: capacitatea de a permite cât mai multor categorii sociale să beneficieze de progresele economice şi să participe la viaţa politică, se arată într-o analiză realizată de publicaţia Der Spiegel.

    Termenul este folosit şi la reuniuni cu un caracter mai exclusivist, aşa cum s-a întâmplat în luna mai, la Londra, unde 250 de personalităţi cu averi mari şi foarte mari, de la preşedintele Google, Eric Schmidt, la directorul general al Unilever, Paul Polman, s-au strâns într-un venerabil castel de pe malul Tamisei pentru a deplânge faptul că, în capitalismul de astăzi, oferta pentru cei cu venituri mici este insuficientă. Fostul preşedinte american Bill Clinton a remarcat ”distribuţia inegală a oportunităţilor„, în timp ce directorul general al FMI, Christine Lagarde, a criticat numeroasele scandaluri din lumea financiară.

    Gazda reuniunii, investitoarea Lynn Forester de Rothschild, a spus că este îngrijorată în legătură cu coeziunea socială, remarcând faptul că oamenii şi-au pierdut încrederea în guverne.

    Nu este necesar, desigur, să participi la o conferinţă la Londra pe tema incluziunii pentru a realiza că ţările industrializate au o problemă. La căderea Zidului Berlinului, acum 25 de ani, ordinea economică şi socială liberală occidentală părea că se află într-un marş triumfal de neoprit. Comunismul se prăbuşise. Politicienii de pretutindeni lăudau pieţele dereglementate, iar specialistul american în ştiinţe politice Francis Fukuyama invoca sfârşitul unei ere.

    Astăzi, nimeni nu mai vorbeşte despre efectele capitalismului liber. Subiectul zilei este ”stagnarea seculară„, aşa cum a numit-o Larry Summers, fost secretar al Trezoreriei SUA.

    Economia americană nu creşte nici la jumătate faţă de anii 1990. Japonia a devenit bolnavul Asiei, în timp ce Europa se afundă într-o recesiune care a început să încetinească maşinăria de export a Germaniei, punându-i în pericol bunăstarea.

    Capitalismul secolului XXI este unul al incertitudinilor, aşa cum a devenit evident în această lună, când a fost nevoie doar de câteva date dezamăgitoare din comerţul SUA pentru a provoca scăderea puternică a burselor la nivel global, de la piaţa americană a obligaţiunilor şi piaţa petrolului şi până la obligaţiunile mult încercatei Grecii.

    Politicienii şi liderii din afaceri cer noi iniţiative de creştere, dar arsenalele guvernelor sunt goale. Miliardele de dolari cheltuite pe pachete de stimulare economică, în urma crizei financiare, au creat munţi de datorii în majoritatea statelor industrializate, care duc acum lipsă de fonduri pentru noi programe de cheltuieli.

    Băncile centrale rămân şi ele fără muniţie. Au coborât dobânzile aproape de nivelul zero şi au cheltuit sute de miliarde pentru achiziţia de obligaţiuni guvernamentale. Cu toate acestea, sumele uriaşe de bani pompate în sistemul financiar nu îşi fac loc în economie.

    În Japonia, Europa şi Statele Unite, companiile abia dacă mai investesc în echipamente sau fabrici. În schimb, preţurile explodează pe pieţele de acţiuni, obligaţiuni şi imobiliare, un boom periculos generat de banii ieftini şi nu de creşterea economică durabilă.

    Pe lângă crearea unor noi riscuri, politicile occidentale de criză amplifică conflictele din interiorul naţiunilor industrializate. În timp ce salariile muncitorilor stagnează, iar formele tradiţionale de economisire aproape nu aduc câştiguri, clasele bogate, formate din cei care îşi pun banii să lucreze pentru ei, profită din plin. Potrivit celui mai recent Raport al Bunăstării Mondiale (Global Wealth Report) realizat de Boston Consulting Group, averea privată la nivel mondial a crescut cu circa 15% în 2013, aproape de două ori mai rapid faţă de anul anterior.

    Datele ilustrează o disfuncţie periculoasă a motorului capitalismului. Băncile, fondurile mutuale şi companiile de investiţii erau folosite pentru ca economiile cetăţenilor să fie transformate în progres tehnic, dezvoltare şi noi locuri de muncă. În prezent, aceste entităţi organizează redistribuirea bunăstării sociale de jos în sus. Clasa de mijloc a fost şi ea afectată. În ultimii ani, mulţi membri ai clasei de mijloc au văzut că prosperitatea lor scade în loc să crească.

    Larry Kats, economist la Harvard, spune că societatea americană seamănă cu o clădire de apartamente deformată şi instabilă, în care penthouse-ul din vârf devine tot mai mare, în timp ce nivelurile inferioare sunt supraaglomerate, cele de mijloc sunt pline de apartamente goale, iar liftul nu mai funcţionează.

    Nu este de mirare că oamenii nu mai înţeleg prea multe din acest sistem. Potrivit unui sondaj realizat de Allensbach Institute, doar unul din cinci germani consideră că actualele condiţiile economice din Germania sunt echitabile şi aproape 90% simt că decalajul dintre bogaţi şi săraci se amplifică din ce în ce mai mult.

    În aceste condiţii, criza capitalismului s-a transformat într-una a democraţiei. Mulţi consideră că ţările lor nu mai sunt guvernate de parlamente, ci de lobby-urile bancare, care aplică logica bombelor suicidale pentru a-şi asigura privilegiile, cu alte cuvinte fie sunt salvate, fie trag după ele, până la moarte, întreg sistemul.

  • Cum a devenit şeful eMAG, Iulian Stanciu, cel mai admirat CEO din România

    400 de oameni sunt angajaţi doar anul acesta, din cei peste 1.000 (între care sârbi, croaţi, urcraineni, bosniaci, unguri, bulgari, polonezi, tunisieni) care lucrează în birourile care ocupă două etaje şi jumătate din clădire, şi Stanciu spune că până la finalul anului va trebui să extindă spaţiile cu încă jumătate de etaj. Cei 400 de noi oameni au fost recrutaţi pentru a susţine evoluţia eMAG, o companie pentru care previziunile referitoare la cifra de afaceri în curs se apropie de 300 de milioane de euro şi care va ajunge anul viitor, conform lui Stanciu, la 500 de milioane de euro; „uite, asta e o cifră despre care nu am mai vorbit cu alţi jurnalişti“.

    Când ajune la miliard? „Destul de repede“, şi râde. „Pare o realitate şi simt că putem ajunge acolo. Cu toate cumpaniile, adunate, dar nu consolidate, ne apropiem anul acesta de un miliard de dolari“, spune, relaxat, antreprenorul, care pare a avea clar definit traseul pentru următorii ani. Fără să fie forfotă, în firmă se munceşte asiduu. „Suntem mai dezinvolţi, uneori sunt şi skateri pe-aici, puteţi vedea şi oameni în pantaloni scurţi. Sunt copiii care au venit în practică şi au rămas“, spune Stanciu, care nu este adeptul stilului de management scorţos, poartă blugi şi întreabă „dacă pentru poze e mai bine să-şi pună sacoul“.  Povesteşte că îşi încurajează colegii să meargă în zona amenajată pentru tenis de masă, că eMAG are o fundaţie care sprijină proiecte de educaţie şi sportive („şi eu am început să alerg de mai bine de un an, în weekend particip la maraton“), că mulţi angajaţi vin pe bicicletă la serviciu şi eMAG a amenajat vestiare şi duşuri pentru ei. În niciun birou nu ia nimeni poziţia drepţi la apariţia lui, iar unii îl salută în trecere; cineva îl îndeamnă să încerce ochelarii Oculus şi, deşi pare tentat, ezită şi spune că nu are vreme. Cum arată o zi obişnuită de muncă? „Nicio zi nu e obişnuită“, spune zâmbind iar Stanciu şi dă drept dovadă ziua anterioară, când a avut şase întâlniri, dintre care două în afara sediului.

    ALGORITMUL ADMIRAŢIEI
    Cele cinci ediţii ale catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt dovada că admiraţia nu este un dat şi poate fi influenţată de varii factori; de la an la an clasamentul se schimbă. Faţă de anul trecut sunt 37 de noi intrări în rândul celor mai admiraţi 100, iar antreprenorii câştigă din ce în ce mai mult teren. „Ar trebui să diferenţiaţi angajaţii din corporaţii de antreprenori, care îşi asumă riscuri mai mari“, spunea săptămâna trecută o antreprenoare de 36 de ani. Cred că mediul de afaceri a făcut deja acest lucru, dovadă că pe primul loc în clasamentul celor mai admiraţi manageri se află în 2014 un antreprenor, după ce poziţia a fost ocupată în 2010 şi 2011 de Mariana Gheorghe, CEO al Petrom (acum locul cinci), şi apoi, în 2012 şi 2013, de Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank (acum pe locul doi).

    În plus, jumătate dintre cei mai admiraţi 100 de manageri din mediul privat sunt antreprenori, exact 50 de persoane, mai mulţi decât anul trecut (43). Plusul este şi mai mare faţă de prima ediţie, din 2010, când în top 100 admiraţi erau doar 38 de antreprenori. Mai mult, acum între primii zece clasaţi sunt şase antreprenori, în timp ce în urmă cu cinci ani erau doar trei.

    Pentru a ajunge în vârful clasamentului, Iulian Stanciu a avansat patru poziţii faţă de clasamentul din 2013 şi spune despre asta că „a fost o surpriză plăcută, mai ales că nu am făcut nimic pentru asta. Mă onorează votul şi cred că un aport mare l-a avut compania, nu e vorba doar de mine. eMAG este văzut ca o chestie nouă, cool, un brand apreciat de români, un succes românesc şi peste hotare şi cred că eu sunt unul dintre reprezentanţii vizibili ai companiei“. Antreprenorul povesteşte că în momentul în care s-a implicat în activitatea companiei aceasta era pe un trend descendent.

  • În 2006 vi-l prezentam pe Vladimir Sterescu, fondatorul celei mai mari companii de call center din România

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2006

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Vladimir Sterescu, fondatorul EasyCall, este omul care a marcat un punct pretios pentru romani in meciul confuziilor dintre Budapesta si Bucuresti. Atunci cand l-a sunat pentru prima oara pe Sterescu, Phil Friedman, presedintele companiei americane Computer Generated Solutions (CGS), l-a anuntat ca vine la Budapesta si ca ar vrea sa viziteze si EasyCall. Era intr-unul din weekend-urile  lunii iunie, iar Sterescu nu stia nici cine este Computer Generated Solutions si nici cine este Friedman. Politicos, l-a informat pe american de pozitionarea geografica a companiei sale, dar a avut si un impuls, despre care acum spune ca nu-i este caracteristic, de a-i explica sefului CGS cine este si ce face EasyCall.

    Friedman a parut oarecum dezamagit ca a nimerit mai la est de Budapesta, dar i-a dat, totusi romanului adresa de mail, pentru a primi o prezentare completa a EasyCall. „Cred ca in acest caz Bucurestiul a batut Budapesta“, zambeste Sterescu sase luni mai tarziu. Aceasta pentru ca EasyCall, furnizor de servicii de tip call-center, a fost preluat in luna octombrie de catre CGS. Valoarea tranzactiei nu a fost facuta publica de oficialii celor doua companii, dar surse din piata estimeaza ca este vorba de o suma de ordinul milioanelor de euro, probabil undeva in jurul a 6 sau 7 milioane.

    Spre deosebire de multe alte companii care prefera discretia extrema, cei de la Computer Generated Solutions par chiar mandri de cumpararea EasyCall. Asa lasa sa se inteleaga banner-ul care troneaza chiar pe pagina de web a CGS si care face trimitere atat spre site-ul EasyCall, cat si spre comunicatul de presa ce anunta tranzactia. Aceasta spre deosebire de anuntul privind preluarea FolioDev, companie americana furnizoare de servicii IT pentru companii, tranzactie incheiata de CGS doar o zi dupa preluarea EasyCall si tratata cu discretia obisnuita.

    Chiar daca valoarea tranzactiei nu este publica, povestea infiintarii EasyCall si a modului in care, in numai trei ani, un tanar devine milionar bate cifrele seci si este mult mai interesanta.

    Sterescu si-a inceput cariera in adevaratul sens al cuvantului in 1997, an marcat de intrarea pe piata a celor mai mari operatori de servicii de telefonie mobila la ora actuala, Orange si Vodafone, pe atunci Dialog si Connex. „Aveam un prieten care s-a angajat la Connex pe vremea aceea si el m-a indemnat sa incerc si eu“, isi aminteste Sterescu. „Se faceau foarte multe angajari, mai ales in departamentul lor de relatii cu clientii, adica in call-center“, a spus Sterescu.

    Cu alte cuvinte, investitiile majore pe care le faceau operatorii in resurse umane l-au adus pe actualul director al call-center-ului EasyCall in aceasta industrie. Meseria a invatat-o din mers, trecand prin sapte posturi diferite in cadrul Connex. „Am inceput de la casca, am format departamentul de date, am lucrat in departamentul de retentie, unde trebuia sa incerc sa-i conving pe clientii care voiau sa rezilieze contractul sa se razgandeasca, dupa care am trecut in departamentul de major accounts, unde faceam acelasi lucru, numai ca era vorba de clienti mari. Am revenit apoi la relatii cu clientii in echipa de management si am sfarsit in departamentul de reglementari“, spune Vladimir Sterescu.

    Un job intr-un call-center presupune foarte multa rutina, motiv pentru care un angajat la casca se remarca destul de greu. Asta pentru ca, intr-un mediu in care lucreaza foarte multi angajati, dupa reguli bine stabilite, procedurile si informatiile oferite de acestia trebuie sa fie intotdeauna aceleasi. „Un standard de baza intr-un call-center ar fi acela ca, daca o persoana suna de 100 de ori cu aceeasi intrebare, teoretic ar trebui sa primeasca 100 de raspunsuri identice“, explica Sterescu. „In practica, aproximativ 90 de raspunsuri sunt identice, restul de zece fiind fie raspunsuri gresite, fie deviatii pe langa raspuns, pentru care trebuie asumata o anumita raspundere“, a continuat el. „Eu am fost unul dintre cei zece.“

    Lucra la Connex cand a inceput sa ia in considerare posibilitatea de a-si face propriul call-center. Insa, in viziunea lui, call-center-ul pe care ar fi vrut sa-l fondeze ar fi trebuit sa raspunda in numele mai multor companii care ar fi inchiriat aceste servicii. „Consideram ca piata de call-center din Romania nu era suficient de dezvoltata si deci ca era un business de viitor“, a spus Sterescu: „In ’98-’99, daca aveai o problema, nu aveai unde sa suni pentru informatii, suport tehnic sau reclamatii“.

    Piata de call-center din Statele Unite era la momentul respectiv cel mai bine pusa la punct. Mai mult, companiile mari preferau sa faca outsourcing pentru serviciile de relatii cu clientii, in primul rand din ratiuni financiare. Pe de o parte, un call-center presupune foarte multe costuri pentru o companie, plecand de la cheltuielile cu cladirea si pana la remuneratia personalului. Pe de alta parte, este nevoie de foarte multi angajati care, in cazul unei multinationale cotate la bursa si obligata sa raporteze anual indicatori precum cifra de afaceri per angajat sau profitul pe cap de angajat, reduc inevitabil valoarea acestor indicatori.

    „Ideea initiala a fost de a face un call-center, cu cativa oameni care sa poata raspunde in numele mai multor companii, cliente ale acestui call-center. Adica acelasi om sa fie scolarizat pe produsele si serviciile mai multor companii“, isi aminteste Sterescu. „Insa nu aveam banii necesari pentru a investi in ideea mea.“

    Aici au intervenit ceilalti doi fosti actionari ai EasyCall. Unul dintre ei este Gheorghe Rusu (64 de ani), fostul presedinte al Asociatiei Nationale a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP). „Este un om cu un spirit antreprenorial foarte bun, pe care il cunosteam din diverse intalniri pe vremea cand reprezentam Connex si caruia i-am prezentat ideea mea de business“, evoca Sterescu. „A acceptat sa finanteze 100% ideea mea, in care eu as fi facut munca 100%, cu actionariat 50/50, dar numai daca as fi plecat de la Connex. Eu nu prea voiam asta, pentru ca aveam un post foarte bun si multe avantaje acolo“, a adaugat el.

    Situatia nu a ramas asa, pentru ca la scurt timp Rusu a decis ca este nevoie de inca un actionar – Sorin Cristescu (56 de ani), un businessman din zona de software pentru afaceri. Si astfel, actionariatul s-a impartit la trei, in conditiile in care Rusu si Cristescu s-au implicat in afacere doar financiar.

    EasyCall a fost fondat in 2003, in urma unei investitii initiale de aproape un milion de dolari, mai mult decat anticipasera cei trei actionari. „Inceputul a fost destul de greu. Am investit in prima faza in amplasament – o camera de 15 metri patrati, un birou si un calculator – si am inceput sa alergam dupa clienti“, povesteste Vladimir Sterescu.

    Pana in martie 2004, EasyCall a avut un singur client, o companie care vinde aparate electronice si electrocasnice, cu toate ca Sterescu a trimis aproximativ 600 de oferte si a avut peste 150 de intalniri in urma acestor oferte. „Seful companiei respective imi este prieten si, cu toate ca nu avea nevoie in mod special de servicii de call-center, a fost de acord sa-mi fie client“, spune directorul EasyCall. Au urmat si investitiile in prima centrala telefonica, in aplicatii software pentru call-center, in resurse umane – patru angajati – si in publicitate.

    Al doilea client al companiei a fost chiar Connex, care a solicitat serviciile EasyCall pentru un proiect de promovare a unui serviciu nou timp de o luna. Pentru proiect ar fi fost nevoie de aproximativ 100 de persoane. „In doua saptamani a trebuit sa angajam personalul necesar, noi fiind doar cinci. Cum am facut? Am dat anunt la mica publicitate si, pentru ca doamna de la ghiseu ne spusese ca anunturile sunt date in ordine alfabetica, l-am inceput cu litera A, pentru a fi cat mai sus pe pagina“, povesteste Sterescu. Iar faptul ca anuntul era si „bolduit“, adica scris cu litere ingrosate, l-a propulsat intre primele cinci. Rezultatul: peste 1.000 de solicitari, care au ajuns sa blocheze inbox-ul clientului de e-mail.

    Proiectul Connex s-a prelungit pe noua luni, timp in care compania a atras alti 14 clienti si un al doilea proiect Connex, pentru setari de telefoane. Printre clienti s-a numarat si o companie olandeza care a facut outsourcing pentru serviciile de call-center in cinci limbi straine – engleza, franceza, germana, spaniola si italiana.

    EasyCall ofera servicii de call-center pentru companii care activeaza in telecomunicatii, cablu, Internet, software si sectorul financiar-bancar. A inceput cu serviciile de baza, de primire de apeluri si furnizare de informatii catre clienti. Ulterior s-a trecut si in zona de suport tehnic si de recuperare de debite, EasyCall avand rolul de a le aminti telefonic clientilor ca au intarziat cu plata facturilor. „In momentul de fata facem «collections» (recuperare a debitelor) exclusiv pentru SUA si facem si incasari prin telefon. Clientul nostru ne-a furnizat o aplicatie software pentru procesarea cardurilor“, explica Vladimir Sterescu.

    Telemarketingul este un alt domeniu in care a activat si activeaza EasyCall – un segment cel putin interesant: cum altfel sa definesti vanzarea prin intermediul telefonului a laptelui-praf sau a tigarilor catre clienti din Italia? Si cat de bine se vinde lapte-praf prin telefon? „Se vinde excelent. De fapt, ei faceau comanda de lapte pe un site si noi trebuia sa-i convingem sa cumpere in cantitate mai mare“, isi aminteste Sterescu.

    Vanzarea companiei nu a fost o actiune programata, chiar daca cei trei actionari ai EasyCall au cochetat cu ideea si au primit ceva oferte, din care „una cel putin interesanta“, spune Sterescu.

    Chiar si oferta primita din partea americanilor de la CGS a venit un pic prea devreme, s-ar putea spune, pentru ca afacerea, chiar fara sprijin extern, avea sanse sa se dubleze intr-o perioada scurta de timp. Dar finantatorii si partenerii lui Sterescu au avut o abordare pragmatica, preferand sa-i „redea libertatea“ acestuia, respectiv puterea de decizie din punct de vedere executiv. Asa ca vanzarea EasyCall mai are o caracteristica aparte, anume faptul ca tranzactia s-a facut practic fara negocieri. Dupa telefonul din iunie de la presedintele CGS, Phil Friedman, Sterescu i-a trimis acestuia prin e-mail o prezentare a companiei. La finele lui iulie, Friedman i-a telefonat din nou lui Sterescu, spunandu-i ca a decis ca pe 1 septembrie sa vina la sediul EasyCall, impreuna cu o delegatie de congresmeni si reprezentanti ai unor mari firme americane. „Au pus multe intrebari, inclusiv despre mediul economic din Romania si apoi s-au dus la alte doua firme concurente, in acelasi scop“, spune Sterescu.

    In ziua urmatoare, Sterescu si Phil Friedman au mai discutat la micul dejun, luat la Intercontinental, unde directorul executiv al CGS a cerut mai multe date financiare legate de EasyCall.

    „Timp de trei saptamani nu am mai avut apoi nici o veste. Pe 20 septembrie insa am avut parte de un alt telefon surpriza, in care mi se spunea ca CGS este interesata sa cumpere EasyCall“, a spus Vladimir Sterescu. Americanii au trimis si scrisoarea de intentie, iar cei trei actionari romani au decis sa vanda. Definitivarea detaliilor tehnice ale tranzactiei a fost un prilej pentru Sterescu sa ia contact cu pragmatismul american: „Pentru audit a venit o ditamai echipa, care in trei zile, fara sa tina cont ca e weekend, si-au facut treaba, au decis ca suntem curati, ca totul este OK – si gata“.

    Contractul a fost semnat pe 18 octombrie, una dintre clauzele acestuia fiind ca Sterescu sa ramana in functia de director timp de inca cinci ani. „Achizitia EasyCall face parte din expansiunea noastra mondiala si venirea in Romania este foarte importanta pentru noi“, a declarat Phil Friedman pentru Ziarul Financiar la momentul achizitiei. „O componenta foarte importanta a extinderii noastre in Romania este deschiderea in Bucuresti a unui centru de dezvoltare software, unde estimez ca in urmatorii doi ani vom angaja aproximativ 300 de oameni“, a precizat americanul. „Fiind un pas major in strategia noastra de crestere, miscarea ne va extinde prezenta in Europa. De asemenea, ne va deschide noi oportunitati in zona BPO (Business Process Outsourcing – n. red.)“, a adaugat Friedman.

    Strategia pe termen scurt si mediu a EasyCall este sa se extinda la nivel teritorial. „Vrem sa deschidem cel putin un sediu in afara Capitalei, variantele de extindere fiind Brasov, Sibiu sau Galati“, spune Sterescu.

    Compania a avut anul trecut o cifra de afaceri de 1,8 milioane de euro si un profit de 50.000 de euro. Pentru anul acesta, cifra de afaceri estimata este de 3,4 milioane de euro, in conditiile in care, in prima jumatate a anului, EasyCall a raportat venituri de 1,7 milioane de euro. „Aceste cifre reprezinta mai exact veniturile din servicii, cifra de afaceri fiind crescuta artificial la 6-7 milioane de euro datorita unuia dintre clientii nostri, care ne factureaza si traficul de telefonie pe care il fac ei cu clientii lor“, a spus Sterescu.

    Marja de profit a EasyCall pe anul trecut a fost de sub 5%, iar anul acesta va fi probabil undeva la 8%, conform estimarilor directorului. Motivul pentru care marja de profit este atat de scazuta este faptul ca EasyCall a investit in permanenta in dezvoltare. O arata evolutia numarului de angajati. In 2004, compania a avut 180 de angajati, anul acesta va avea aproape 700, iar in 2007 Vladimir Sterescu estimeaza ca vor fi aproximativ 1.200 de angajati, avand in vedere proiectele care urmeaza sa intre in Romania.

    Piata locala de call-centere este inca o piata tanara, sustinuta de cei patru operatori de telefonie mobila (care au in jur de 2.000 sau 3.000 de angajati in call-centere), de furnizorii alternativi (care totalizeaza inca 3.000 de angajati) si de centrele dezvoltate de mari companii prin outsourcing (cu inca 1.000 de angajati).

    „Furnizorii alternativi care au exclusiv activitate de call-center vor reprezenta anul viitor o piata de 30 de milioane de euro, in crestere cu aproximativ 200% fata de anul trecut“, este de parere Vladimir Sterescu.

    Call-center-ul reprezinta un business de viitor, in opinia directorului EasyCall. Este nevoie de o investitie initiala de aproximativ 100.000 de euro pentru a pune pe picioare o astfel de afacere, mai spune Sterescu, adaugand ca actionarii EasyCall au investit bani si pe perioada cand compania a cautat clienti si a mers in pierdere.

    „Romania este pe locul al treilea in lume ca destinatie de centre de relatii cu clientii, dupa India care, desi este in scadere, nu va fi detronata, pentru ca are foarte multe call-centere, si Statele Unite, tara de unde a plecat acest business“, considera Vladimir Sterescu. „Am detronat insa tari precum Filipine, Caraibe sau Africa de Sud, dar apar din urma altele, cum este Egiptul, spre exemplu.“