BusinessMagazin

Tag: soft

  • A început să câştige bani singur dinainte de a avea buletin. Anul trecut a fost unul dintre oamenii care au creat imaginea online a lui Klaus Iohannis

    Radu Negulescu a fondat Trencadis – firmă specializată în soluţii de dezvoltare software pentru mediul guvernamental şi de business, care are acum 50 de angajaţi, 3 birouri în România şi afaceri de peste 4  milioane de lei în 2014 – în urmă cu opt ani, în timpul facultăţii (Facultatea de Economie la Babeş-Bolyai, Cluj): „Prietena unui prieten m-a rugat să refac un site pentru o cunoştinţă de-a ei.

    Aşa am ajuns să fac site-ul primăriei Dragomireşti din Maramureş. I-am rugat să mă recomande dacă sunt mulţumiţi de munca mea şi ei m-au recomandat; aşa am ajuns să fac site după site până când am realizat că am făcut peste 500 de site-uri de primării, atunci m-am oprit şi am trecut pe licitaţiile de proiecte mai mari din zona guvernamentală“.

    Trencadis a fost inclusă în topul Deloitte Technology Fast 50 Central Europe 2014.

    Negulescu este şi cofondatorul Kubo Investments, un grup de companii cu afaceri în zona de proiectare, tipărituri, consultanţă şi arhitectură, dar este şi acţionar într-un proiect nou, People & People, fondat împreună cu Ioan Dan Niculescu şi cu Vlad Tăuşance, care se va concentra în zona de „engage community builders“. Cei trei au coordonat campania online a preşedintelui Klaus Iohannis şi ulterior au adus laolaltă afacerile pe care le-au fondat sau în care au lucrat anterior.

    „Filosofia mea este să nu lucrez cu planuri de business. Cu cât insişti mai mult să ai un plan de business, cu atât te îndepărtezi de realitate şi te ancorezi în nişte prezentări“. 

  • Povestea clujeanului care şi-a dus afacerea pe trei continente

    Cătălin Ştef are 37 de ani şi a început aventura antreprenoriatului cu o firmă specializată în servicii de dezvoltare software la Cluj, care a trecut ulterior prin diverse stadii de asocieri şi vânzări pentru a se consolida, în anul 2009, în 3Pillar Global România. Ştef a rămas parte a conducerii companiei, care s-a transformat, în timp, într-o adevărată corporaţie; în prezent, antreprenorul clujean ocupă funcţia de manager general al 3Pillar Global România şi pe cea de vicepreşedintele al companiei la nivel global.

    Cătălin Ştef s-a mutat din Maramureş la Cluj pentru a-şi continua studiile şi a urmat cursurile facultăţii Babeş-Bolyai. „Nu am fost întotdeauna pasionat de IT“, îşi aminteşte antreprenorul, deşi terminase liceul de informatică: „La absolvirea liceului nu înţelegeam încă foarte bine ce înseamnă domeniul IT. Povestesc multor oameni chestiunea asta şi e ciudat cum atunci nu cunoşteam domeniul şi acum conduc o firmă de software cu 300 de oameni.“

    IT-ul a devenit însă un hobby în timpul facultăţii, astfel încât după absolvire a căutat un loc de muncă în domeniu. A primit răspunsuri pozitive atât de la companii locale, cât şi de la unele din Timişoara, dar a rămas să lucreze în Cluj, la diverse firme de soft. Clujul are, după capitală, cel mai mare număr de companii din ţară (peste 32.000 de firme în 2012), se află pe locul al treilea după câştigul salarial mediu net, iar, la capitolul „pofta de business“ a tinerilor antreprenori, Clujul se bate umăr la umăr cu Bucureştiul.

    „Ajunsesem să lucrez 8-9 ore pe zi la birou şi alte 2-3 acasă ca freelancer, era destul de mult şi nu mai aveam timp să ies cu prietenii, lucru destul de important la acea vârstă. Voiam să fiu independent, întotdeauna mi-am dorit să fac lucrurile cum vreau eu, iar în plus voiam să creez un mediu de lucru diferit faţă de cel în care lucrasem eu“, povesteşte Cătălin Ştef cum şi-a deschis propria firmă, gândindu-se că îi va fi mult mai uşor să-şi gestioneze timpul: „Ceea ce n-am ştiut atunci a fost că cele 12 ore pe zi s-au transformat în 24, 7 zile din 7, iar atunci când am început compania a trebuit să mă împart între programare, pentru că la bază sunt un om tehnic, găsirea de resurse, căutarea clienţilor şi multe altele“.

    Compania Dacomy a început activitatea în anul 2003 şi a venit practic dintr-o experienţă neplăcută, aceea de a fi angajat într-o firmă în care relaţia este strict de subordonare. Nu exista o relaţie de parteneriat în cadrul firmei, povesteşte Ştef: „Ca să vorbesc cu managerul companiei trebuia să dau mailuri peste mailuri şi telefoane peste telefoane. Succesul unei companii depinde foarte mult de oamenii pe care îi ai, de ceea ce faci pentru ei, de felul cum îi creşti şi de mentalitatea pe care o aduci în companie“. În primă fază, Dacomy a lucrat pentru clienţi locali, concentrându-se pe dezvoltarea de soluţii software. „La început am crescut încet, fiind axaţi pe clienţii din România şi din Europa.

     

  • O firmă cu un singur angajat din Ploieşti a avut afaceri de 40 de milioane de euro în 2014

    Compania Software Scope SRL din Ploieşti, înfiinţată în anul 2012, care are ca obiect principal de activitate realizarea de soft la comandă, a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 171 mil. lei (38 mil. euro) cu un singur angajat, conform datelor de la Ministerul Finanţelor.

    Cifra de afaceri a companiei a crescut cu 52% faţă de anul precedent şi a obţinut un profit net de 74.279 lei, în scădere cu 10%.

    Vedeţi mai despre companie AICI

     

  • Românul care la 28 de ani a făcut afaceri cu Bill Gates. Microsoft i-a cumpărat compania pentru zeci de milioane de dolari

    Un tânăr prezentat în prima ediţie a catalogului 100 Tineri manageri de Top, în 2006, este Cătălin Olteanu. La acea vreme, Olteanu avea 28 de ani şi ţinuse titlurile de primă pagină ale ziarelor pentru că făcuse deja afaceri cu Bill Gates.

    Cătălin Olteanu a pus pe picioare o firmă de software „de nişă“, UMT România, filială a UMT New York, care a produs o aplicaţie complexă de management al portofoliilor de proiecte (un pas înainte, pe scara complexităţii, faţă de managementul de proiect), soft care a fost cumpărat în februarie 2006 de Microsoft. Gates a „înghiţit“ cu totul firma UMT New York, deci şi filiala din România; suma tranzacţiei nu a fost dezvăluită, dar conform unor estimări se ridică la zeci de milioane de dolari.

    După achiziţie, Olteanu a plecat cu familia în Seattle, la sediul central al Microsoft din Redmond, iar acum conduce UMT360, companie care digitalizează tot ce înseamnă planificarea şi controlul investiţiilor. UMT360 a fost numită de două ori Gartner Cool Vendor in Project Portfolio Management (PPM), a fost poziţionată tot de Gartner în categoria companiilor vizionare şi a fost numită inclusiv în 2014 Microsoft PPM Partner of the Year.

    La ce foloseşte softul dezvoltat de UMT, care a trezit interesul lui Bill Gates, povestea anterior Cătălin Olteanu: „Dacă ai trei idei de afaceri pe an, nu ai nevoie de soft. Dacă în schimb ai o listă cu 100 de idei, să zicem ca e uşor să vezi care sunt cele mai bune 10 şi cele mai proaste 10. Dar la mijloc îţi rămân 80 – poate ele costă 50 de milioane, iar tu ai doar 20-25 de milioane la dispoziţie. Pe care le alegi?“.

    După negocieri care au durat aproape un an, Microsoft cumpăra, la jumătatea lunii ianuarie 2006, firma UMT New York –  juridic vorbind, pentru că, practic, o cumpărase numai pentru filiala din România, UMT România SRL.
     
    Valoarea tranzacţiei dintre UMT şi Microsoft nu a fost facută publică. Având în vedere însă că valoarea portofoliilor de proiecte administrate la acea vreme cu software-ul UMT depăşea 20 de miliarde de dolari, este foarte probabil ca şi tranzacţia să se fi ridicat la o suma apreciabilă – zeci de milioane de dolari, cel mai probabil.

    Software-ul produs la Bucureşti de echipa de 40 de programatori ai lui Olteanu era “ambalat” la sediul central al firmei din New York cu servicii de consultanţă şi vândut clienţilor care îndeplineau o primă condiţie de bază: cifră de afaceri de minimum 1 miliard de dolari pe an. În portofoliul de clienţi cu care fondatorii UMT, doi americani şi un israelian, s-au prezentat la primele negocieri cu Microsoft intrau nume  precum Bank of America, JP Morgan, Citigroup, Qwest Communications sau Star Alliance.

  • Şofer în Finlanda sau softist în Austria? Peste 300 de locuri de muncă în Uniunea Europeană, disponibile prin EURES

    Republica Cehă – 161 locuri de muncă (50 lucrători în producţie; 50 operatori; 30 operatori autoclave/asamblori etc.); Germania- 66 locuri de muncă (50 asistenţi medicali generalişti; 15 factori poştali; 1 mecanic echipamente pneumatice); Suedia- 45 locuri de muncă (20 femei de serviciu; 15 vopsitori auto etc.); Marea Britanie-22 locuri de muncă (20 îngrijitor persoane; 1 asistent medical; 1 infirmier); Irlanda- 10 muncitori necalificaţi; Austria- 5 locuri de muncă (1 inginer software/dezvoltator software/technician software; 1 inginer electrotehnist în energie etc.); Norvegia- 3 locuri de muncă (2 bucătari preparate indiene; 1 doctorand în predicţia duratei de viaţă a struturilor din beton existente); Olanda- 2 locuri de muncă (1 operator CNC, 1 sudor TIG); Danemarca – 1 loc de muncă pentru medic specialsit în patologie chirurgicală; Finlanda – 1 loc de muncă pentru şofer autobuz.

    Persoanele interesate să ocupe un loc de muncă pot viziona ofertele accesând portalul EURES, www.eures.anofm.ro, sau se pot prezenta la sediul agenţiei judeţene pentru ocuparea forţei de muncă de domiciliu sau reşedinţă, unde consilierul EURES îi poate îndruma.

  • Doar 5% dintre companiile româneşti folosesc soluţii software

    În România, aplicaţiile de business nu reprezintă o soluţie eficientă pentru a transforma afacerea companiei în ceva inovator. Doar 5% dintre companiile locale folosesc aplicaţii mobile de business specifice industriei în care activează, în timp ce gradul de utilizare pe plan internaţional este de peste 60 %.

    “România trebuie să intre în acest trend, piaţa românească a reacţionat foarte prost, la noi mai puţin de 20 de companii au implementat soluţii software de business şi tehnologie,” a declarat Valentin Tomşa, director general al SAP România. El a discutat în cadrul unei conferinţe de presă despre cum ajută companiile o astfel de aplicaţie şi a lansat şi primul catalog dedicat aplicaţiilor mobile pentru business. Costul unei soluţii software poate să fie cuprins între un euro şi 10.000 de euro, în funcţie de complexitatea soluţiilor mobile necesare. Nu există o reţetă universală care să se aplice fiecărei companii, fiind nevoie de soluţii individualizate din punct de vedere necesităţilor, a precizat Valentin Tomşa.

    Gradul de utilizare se află pe un trend ascendent, dar una dintre problemele cu care se confruntă companiile locale este gradul redus de informare privind dezvoltarea unei strategii bine definite pe zona de mobilitate. Avantajele oferite de comerţul online, de reţelele de socializare şi de aplicaţiile de tip cloud nu sunt exploatate, arată raportul Digital Economy and Society Index (DESI) 2015, care plasează România pe ultimul loc în indicele european al economiei şi societăţii digitale.

    Piaţa locală a soluţiilor informatice de business este estimată de analişti la peste 150 de milioane de euro. Ritmul de creştere de 7,5% este superior ritmului creşterii pieţei soft-ware care este de 5,5% pe an.

    În Franţa, Germania sau Marea Britanie bugetul pentru IT ajunge şi la 1, 5% din cifra de afaceri, dar la noi bugetul reprezintă 0, 25 – 0, 5% din bugetul companiilor.

     

  • Software în lohn sau ce ar trebui să înveţe IT-iştii din experienţa croitorilor

    Dezvoltarea de software la comandă, în sistem lohn, a stat la baza apariţiei industriei româneşti de software. “Primele companii private din industria noastră au apărut după 1989 şi au fost înfiinţate de cercetători din centrele de calcul şi din Institutul pentru Tehnica de Calcul. Aceştia şi-au folosit contactele personale în străinătate pentru a câştiga primii clienţi. Când vorbim despre lohn în software vorbim despre segmente mici, extreme de nişate, ale unor proiecte mari, în care execuţia se limitează strict la specificaţiile de proiect transmise de către client asupra cărora compania producătoare nu are nicio influenţă“, explică Andrei Pitiş, preşedintele ANIS, asociaţia patronală a industriei de software şi servicii.

    Modelul de business s-a consolidat în timp şi a evoluat către externalizare, către outsourcing. Unul dintre atuuri a fost specializarea inginerilor români, iar un altul îl reprezintă costurile reduse, care au ajutat la atragerea de proiecte mai mari şi mai interesante către industria locală. Acesta a fost un factor important de creştere pentru industria naţională, înainte ca piaţa locală să fie cu adevărat semnificativă, iar munca în proiecte pentru clienţii din străinătate a creat abilităţile şi specializarea pe tehnologii şi industrii în cadrul echipelor şi companiilor româneşti.

    Ulterior, aceste abilităţi au fost folosite în proiecte pe piaţa internă sau în crearea de produse proprii. “În plus, proiectele de outsourcing au început să devină mai variate şi mai sofisticate şi treptat au inclus componente semnificative de cercetare; dezvoltarea nu se mai face exclusiv pe baza specificaţiilor primite, echipele alocate pe proiecte fiind adesea implicate în definirea specificaţiilor, în identificarea nevoilor de business şi a soluţiilor tehnice. Aşa se face că proiecte semnificative, atât din punctul de vedere al clienţilor (companii foarte mari), cât şi al industriilor sau al soluţiilor furnizate (conţinut sensibil, informaţii securizate etc.) au fost câştigate şi dezvoltate de companii româneşti chiar dacă nu întotdeauna aceste informaţii sunt făcute publice, adugă Andrei Pitiş.

    Outsourcingul reprezintă în continuare cea mai mare parte a cifrei de afaceri a sectorului, probabil peste 80%. În ciuda faptului că de cel puţin cinci ani România nu mai este o destinaţie ieftină, companiile româneşti continuă să fie căutate pe harta furnizorilor de servicii de dezvoltare. “În ANIS, asociaţie care reprezintă în acest moment peste 120 de companii, cam 70%, sunt companii care produc software în sistem de tip outsourcing, dar cel puţin un sfert dintre ele au început să investească şi în produse proprii. Dintre cele 70%, multe firme prestează servicii mai complexe decât închirierea de personal pentru dezvoltarea de proiecte software, precum şi servicii cu valoare adăugată mai mare şi mai greu de înlocuit prin mutarea proiectelor către destinaţii mai ieftine”, adaugă şeful ANIS.

    Ioan Iacob, managing partner la furnizorul de servicii IT Qualitance, companie cu peste 120 de angajaţi, vorbeşte despre fenomenul vânzării de inteligenţă. “Industria românească de software merge foarte mult pe body leasing, pe vândut inteligenţă cu ora sau vândut oameni cu ora. Există o limită a acestui model, dar piaţa pare să insiste totuşi în această zonă, în care există o foarte mare presiune pe profit. Dar marginea de profit este foarte mică şi atunci oamenii încearcă să optimizeze şi să vadă cum pot funcţiona în acest model. E o paradigmă din care cred că trebuie să ieşim; noi încercăm să facem lucruri cu mult mai multă valoare adăugată decât servicii de body leasing sau de staff augmentation. Încercăm să construim ceva care chiar să funcţioneze nu doar ca un business care să producă nişte bani, ci care chiar să aibă un impact social.”

    Iacob apreciază că acest tip de activitate are impact asupra angajamentului oamenilor care lucrează, din punct de vedere al cantităţii de cunoştinţe care rămân şi care se transferă, dar şi din punct de vedere financiar. “Până la urmă noi construim soluţii şi nu tot rezultatul acelei construcţii îl resimţim noi ca stat sau economie.”

    „Şcoala produce mulţi scriitori de cod, programatori, dar sunt multe companii, în principal străine, care au venit în România şi au deschis centre pur tehnice de outsourcing, unde se scrie soft care se constituie ca produs străin. Este un mare păcat, în loc să scriem IT românesc scriem soft pentru alţii”, spune Daniel Mateescu, COO al furnizorului de soluţii software pentru companii Totalsoft. „Probabil că un softist din cinci este angajat să facă proiecte româneşti de software pentru companii. Este o mare problemă, vin companii care îşi permit să plătească salarii mari doar pentru competenţa tehnică şi care ne ridică foarte mult costurile. Răsfaţă programatorul român, care pleacă de la o firmă unde face produs la o companie unde lucrează helpdesk cu 200 de euro în plus”.

  • O româncă de 28 de ani a realizat ceva unic în lume. Companii precum Google sau Lincoln Labs îi fac sute de oferte

    Raluca Ada Popa este doctor în informatică şi una dintre cele mai de succes femei din lume. La doar 28 de ani, tânăra din Sibiu şi-a luat doctoratul la Massachusetts Institute of Technology (MIT) şi a pus la punct softul care ar putea să ne protejeze datele confidenţiale împotriva hackerilor si guvernelor. Giganţii IT au fost dispuşi să ofere sume considerabile pentru a beneficia de proiectele acesteia.

    Proiectul ei este denumit CryptDB şi începând din 2013 este folosit de companii de renume precum Google şi Lincoln Labs. Raluca Ada Popa proiectează sisteme informatice nedescifrate până acum de nimeni; Mylar, spre exemplu, este un program al româncei care criptează datele mai bine decât orice alt program de pe piaţă. Programul a fost dezvoltat şi publicat în 2013-2014 şi este folosit de spitalul Newton-Wellesley din Boston.

    În anul 2013-2014 a aplicat pentru un post de profesor universitar, iar după interviuri a primit oferte de angajare de la toate facultăţile de top din lume, inclusiv MIT, Stanford, Berkeley, Harvard, Princeton şi a decis să accept oferta de la Berkeley.

    Raluca Ada Popa a câştigat anul acesta premiul  pentru cel mai bun student român din străinătate. Premiul a fost acordat de Liga Studenţilor Români din Străinătate în urma jurizării realizate de peste o mie de personalităţi din mediile academic, cultural, public şi privat, studenţi şi absolvenţi români şi membri LSRS din peste 50 de ţări. Liga Studenţilor Români din Străinătate  a sărbătorit, de curând, şase ani de activitate.


     

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.