BusinessMagazin

Tag: Schimbari

  • Mersul trenurilor se schimbă de vineri: 60 de trenuri în plus la mersul trenurilor la zi

    “Oferta de transport feroviar de pasageri a fost adaptată la cerinţele pieţei de călători atât prin optimizarea orariilor şi a capacităţii de transport cât şi prin asigurarea condiţiilor minime pe categorii de trenuri, utilizându-se eficient resursele disponibile”, potrivit oficialilor CFR Călători. Mersul trenurilor 2013 prevede că zilnic se vor afla în circulaţie 1378 de trenuri, cu 60 de trenuri mai mult decât în planul de mers 2011-2012. În traficul intern s-a implementat mersul de tren cadenţat pe rutele unde condiţiile de circulaţie şi exploatare au permis acest lucru şi unde traficul de călători este cu preponderenţă de navetă: Bucureşti Nord- Roşiori, Roşiori – Craiova, Constanţa – Mangalia, Bucureşti Nord – Ploieşti, Ploieşti Sud – Urziceni, Buzău – Mărăşeşti, Iaşi – Ungheni Prut.

    Mai multe pe zf.ro

  • Viteza de rotaţie a bancherilor în sistem

    Anul a început cu anunţul de schimbare a conducerii BCR, cu cinci vicepreşedinţi executivi noi aduşi de Erste şi cu un nou preşedinte executiv – cehul Tomá Spurn , care şi-a început mandatul în aprilie. Olandezul Henk Paardekooper, numit la finele lui 2011 de britanicii de la RBS la conducerea filialei din România, şi-a început şi el mandatul tot în aprilie. În aceeaşi perioadă, Banca Italo-Romena primea un nou director general, Paolo Mariani. La finele lui mai, Bancpost anunţa că acţionarii au numit un nou CEO, Anthony Hassiotis.În iunie, grupul olandez ING făcea cunoscut că din septembrie, polonezul Michal Szczurek îl va înlocui pe Mişu Negriţoiu la şefia ING România. Turcii de la Garanti Bank l-au numit, la începutul lui iulie, pe Ufuk Tandogan ca nou director general pentru filiala din România, iar Benoît Catel, francezul numit în mai la conducerea Volksbank România, şi-a început mandatul în iulie. Banca Transilvania nu a anunţat încă un succesor al lui Robert Rekkers, plecat din funcţie în ianuarie. În fine, săptămâna trecută, francezii de la Société Générale au făcut o nouă nominalizare pentru funcţia de director general al BRD, în persoana lui Philippe Lhotte, şeful filialei din Bulgaria a SocGen, cu mandat de la 1 septembrie, după ce Alexandre Maymat, desemnat în urmă cu patru luni, a anunţat că se retrage din motive personale.

    Aceste schimbări nu spun nimic, în sine, despre băncile respective: e vorba despre instituţii cu acţionari, strategii şi bilanţuri sensibil diferite, iar întâmplător majoritatea celor de mai sus chiar au avut profit în ultimul an. Faptul că nouă bănci îşi schimbă şefii în jumătate de an şi faptul că în unele cazuri e vorba de executivi care îi înlocuiesc pe precedenţii după doar unu-doi ani de mandat ilustrează însă tensiunile dintr-un sistem ce trebuie să facă faţă simultan problemelor din economia românească şi cerinţelor acţionarilor, mai ales acolo unde acţionarii provin din ţări grevate de criza datoriilor.

    Din primul punct de vedere, sistemul în ansamblu a încheiat anul trecut cu o pierdere de 100 mil. euro (RAS), iar primul trimestru din 2012 a consemnat un profit de 31 mil. euro (IFRS), la jumătate faţă de cel din ianuarie-martie 2011, în condiţiile creşterii provizioanelor şi ale unei rate a creditelor neperformante care a ajuns la 16%. Din al doilea punct de vedere, eforturile de restructurare din Europa s-au simţit la noi prin reducerea expunerii primelor nouă bănci locale cu acţionariat străin (2,1 mld. euro în primele patru luni). Dacă fuziunea grupurilor elene EFG cu Alpha, care ar fi atras la noi fuziunea între Bancpost şi Alpha Bank, a eşuat, au avut loc în schimb alte mişcări: vânzarea din aprilie către fondul american PineBridge a MKB Romexterra, parte a grupului ungar MKB, preluarea Emporiki România sub umbrela acţionarului Crédit Agricole, în iunie, sau proaspăt anunţata intenţie a statului grec de a vinde ATEBank, prezentă şi în România.

    Pentru Banca Italo-Romena, sucursală a grupului italian Veneto Banca, noul director general Paolo Mariani spune că va avea loc o consolidare a afacerilor de bază, vizând segmentul IMM, al profesiilor liberale şi al firmelor italiene din România, precum şi o abordare nouă a clienţilor persoane fizice, cu o nouă ofertă de produse şi servicii ce va fi lansată în lunile următoare şi cu o promovare mai agresivă, având în vedere că banca are în România doar 22 de unităţi în ţară. “Pentru IMM avem în vedere noi linii de credit pentru investiţii şi pentru susţinerea activităţii curente, carduri de credit business, produse de economisire, leasing instrumental, auto şi imobiliar. Pentru persoane fizice vom propune produse de economisire noi, carduri de credit cu facilităţi suplimentare, credite pentru finanţarea cheltuielilor de asistenţă medicală şi credite pentru finanţarea studiilor”, afirmă Mariani.

    El admite însă că tendinţa de creştere a creştere a creditelor neperformante se menţine şi că “există foarte puţină cerere de credite pentru investiţii noi”, din cauza “neîncrederii în viitor” a companiilor, iar investiţiile noi sunt concentrate în afacerile din agricultură şi din energia regenerabilă, despre care apreciază că la ora actuală au probabil cel mai mare potenţial. În vârstă de 51 de ani, absolvent de Drept, bancherul este fostul şef al Carifac (Cassa di risparmio di Fabriano e Cupramontana SpA), membră a Veneto Banca. A venit în România împreună cu încă doi directori numiţi de Veneto Banca – directorul comercial Roberto Broggini şi directorul direcţiei de credite, Lucio Boato.

    În opinia lui Mariani, România e o piaţă cu perspectivă pentru orice bancher care a venit aici pentru afaceri pe termen lung, pentru că avem mult mai puţine probleme fiscale decât alte ţări, iar “fenomenele specifice legate de tinereţea pieţei” vor evolua spre o maturizare a economiei ce va fi condiţionată însă de o maturizare a industriei, care “să producă mai puţin pentru alţii şi să se axeze mai mult pe mărci proprii”. Banca Italo-Romena avea la sfârşitul anului trecut ac¬tive de 4,2 mld. lei (cca 1 mld. euro), fonduri proprii de 37,3 mil. lei şi se situa pe locul 17 în sistem, cu o cotă de 1,2%. Banca a făcut constant profit în România, inclusiv anul trecut (cca 5 mil. euro).

    La cârma unei bănci care a încheiat, în schimb, ultimii doi ani cu pierdere a venit Benoît Catel, noul preşedinte al Volksbank România. Catel are 50 de ani şi a fost anterior preşedintele filialei din Reunion a grupului francez Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE), care deţine 24,5% din acţiuni, alături de grupul austriac Volksbank şi de DZ Bank/WGZ Bank din Germania. În primul trimestru din 2012, pierderea brută a băncii a fost de 7,8 mil. euro, în scădere cu cca 20% faţă de ianuarie-martie 2011.

    Prioritatea anunţată de Catel este redresarea băncii, prin trecerea de la modelul axat aproape exclusiv pe creditare ipotecară spre un model de bancă de retail pentru clasa de mijloc, cu un management sănătos al riscului, cu renovarea şi folosirea la capacitate maximă a reţelei celor 133 de unităţi, cu investiţii în canalele electronice de vânzare şi reducerea raportului dintre credite şi depozite, ajuns anul trecut la 550%. “Nu este o strategie cu termen de 12-24 de luni, ci pe termen lung”, spune prudent Catel, care comentează perspectiva unei posibile vânzări a băncii, pe urmele celorlalte filiale din Est ale Volksbank, apreciind că “banca trebuie oricum să se redreseze, indiferent cine vor fi acţionarii în următorii trei ani; pentru ca o bancă să fie atractivă pentru un posibil cumpărător, trebuie să devină mai întâi eficientă, bine administrată şi profitabilă”.

    La sfârşitul lui 2011, banca avea active de 17,7 mld. lei (cca 4,2 mld. euro) şi o cotă de piaţă de 5%, ocupând locul al şaptelea în sistem. “Avantajul nostru este că suntem undeva la mijloc pe o piaţă unde pe de o parte este un grup de competitori mari, iar de cealaltă parte sunt o mulţime de bănci mici care se luptă între ele. Piaţa este încă deschisă, clienţii migrează de la o bancă la alta, iar încrederea lor se poate recâştiga în timp cu succes dacă dovedeşti în mod consecvent transparenţă şi corectitudine în relaţia cu ei”, afirmă Catel.

    Pentru el, ca bancher, problema nu ţine de piaţa românească, ci de incertitudinea din zona euro, de care depinde şi soarta băncilor de pe continent. Cel mai probabil, actuala dispută dintre statele nordice şi cele sudice se va tranşa în favoarea acestora din urmă, iar povara datoriilor va fi în cele din urmă împărţită prin crearea de euroobligaţiuni comune, înainte de perfectarea uniunii fiscale dorite de Germania, apreciază francezul. “Momentul când criza se va încheia cu adevărat este însă greu, foarte greu de întrevăzut.”

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Rutina schimbării sau schimbarea rutinei

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    În mod evident, schimbarea este noua ordine de mii de ani, chiar dacă la anumite momente viteza schimbării a fost infinit mai mică decât pare să fie în timpurile în care trăim şi decât pare că va fi în viitor. Parafra-zând-o pe Regina din Alice în Ţara Minunilor, trăim vremuri în care trebuie să alergăm din ce în ce mai repede ca să putem sta pe loc. Schimbarea nu este o acţiune, schimbarea este un proces. Durata şi consecvenţa unei schimbări sunt primele indicii că avem de-a face cu o schimbare de calitate, iar însuşirea unei schimbări la nivel de caracter este adevărata schimbare, pentru care noi, consultanţii, folosim adesea cuvântul transformare.

    Aşadar, schimbarea serviciului, schimbarea mobilei, schimbarea partenerului, schimbarea unor obiceiuri sau a unor comportamente, schimbarea şefului sau schimbarea casei pot fi considerate schimbări. Dacă nu sunt simple înlocuiri, atunci cu siguranţă putem să începem să vorbim despre schimbare. Principalul ingredient al unei schimbări este scopul adevărat pentru care ea trebuie să se producă. Schimbarea adevărată nu este niciodată la nivel de “to do list”, ci este ceva ce are loc la nivel de scop şi de valori.

    O schimbare care aduce confort este o înlocuire şi nu anunţă niciun progres, dar pe termen scurt poate aduce satisfacţii sau mici bucurii. O schimbare care redefineşte un scop, personal sau organizaţional, este cel mai adesea un demers provocator, dureros chiar, dar care garantează satisfacţii constante pe termen lung, în viitor. Sursa durerii este tocmai provocarea sistemului de valori după care ne-am condus până când am luat decizia de schimbare, adică a rutinei în care funcţionăm deja.

    Cel mai adesea, dar foarte greu de conştientizat într-un demers de schimbare de orice natură, personal sau organizaţional, este faptul că nevoia profundă pentru schimbare vine din sentimentul că în starea curentă nu ne atingem tot potenţialul pe care îl simţim în noi. Provocarea pentru o schimbare nu vine niciodată din exterior, ca o consecinţă a dorinţei de a schimba ceva neplăcut cu care interferăm, ci vine cu adevărat numai din interior, din nevoia de autodezvoltare care de fapt este şi principala sursă şi resursă de energie în orice proces de schimbare.

    Schimbarea autentică e motivată şi determinată intrinsec, pe când înlocuirea este totdeauna motivată extrinsec. Adesea auzim sau primim indicaţia de a nu mai lua lucrurile personal, poate este cel mai des îndemn de schimbare personală pe care îl aud. Ca să realizeze acest lucru, în mod normal, un om conştient de faptul că i-ar fi utilă o astfel de schimbare la nivel de comportament ar avea nevoie, dacă este susţinut şi primeşte feedback constant, cam de doi ani. Aparent descurajant. Dar beneficiile schimbării unei astfel de atitudini sunt similare cu beneficiile pe care le-am simţit cel puţin o dată cu toţii când am mai absolvit o şcoală sau când ne-am extins competenţele sau când ne-am diversificat expunerea în interacţiunea cu cei din jur.

    Diferenţa dintre a lua şi a nu lua lucrurile personal este ca diferenţa dintre a citi recenzia unei cărţi şi a savura plăcerea şi bucuria lecturii acelei cărţi. Sunt lumi complet diferite, aparent doar cu acelaşi conţinut. Foarte simplu spus, a lua lucrurile personal înseamnă, la suprafaţă, să te superi uşor, iar la nivel profund să simţi că cei din jur nu ţin cont de tine şi de opinia ta. Dar, şi mai profund, sentimentul de nedreptate este cel care te face să “iei lucrurile personal”.

    Astfel, cadrul de valori care trebuie resetat este cel în care pseudovaloarea “a avea dreptate” ar trebui înlocuită cu capacitatea de a avea claritate în interior şi înţelepciune şi maturitate pentru a te manifesta în exterior. E normal să te superi, dar suprema atitudine corectă este înţelepciunea care înseamnă de fapt, la nivel de comportament, punerea în practică a cunoştinţelor şi a informaţiilor, nu enumerarea lor.

    În loc să spunem cuiva “nu mai lua lucrurile personal”, ideal ar fi să ne gândim cum, poate, şi noi “ajutăm” acea persoană să ia lucrurile personal şi apoi să lăsăm lucrurile aşa cum sunt, însă fără a ne lăsa înşelaţi de ele. Este o schimbare mai grea decât cea pe care o recomandăm când le spunem altora să nu mai ia lucrurile personal! Astfel, schimbarea autentică este un sport extrem, dar ale cărui beneficii sunt savurate doar de cei care îl practică cu consecvenţă şi care sunt dependenţi de ele. Un lucru este cert însă: schimbarea este cel mai stabil lucru din lume.

  • Austriecii de la Erste au schimbat aproape toată conducerea BCR. Cine sunt noii directori

    Comitetul Executiv al BCR va fi extins de la de cinci membri în prezent la şapte, prin includerea poziţiei de vicepreşedinte executiv Operaţiuni (Chief Operating Officer) şi a celei de vicepreşedinte executiv Trezorerie, Pieţe de Capital şi Group Large Corporates, funcţie nou înfiinţată.

    Tomáš Spurný (foto), care va fi noul preşedinte executiv de la 1 aprilie, este un bancher cu experienţă internaţională, care în ultimii zece ani a ocupat funcţia de director general al mai multor instituţii financiare şi bancare importante din Slovacia, Cehia şi Ungaria. În ultima perioadă a fost directorul general al CIB Bank Ungaria, membră a grupului financiar italian Intesa Sanpaolo. Înainte de a activa în domeniul bancar, Tomáš Spurný a lucrat câţiva ani la firma de consultanţă pentru management McKinsey and Company, oferind consiliere instituţiilor financiare pe diverse pieţe din Europa Centrala şi de Est.

    “În ciuda mediului de afaceri în continuare dificil, România şi-a păstrat excelentul potenţial de creştere şi reprezintă una dintre principalele pieţe asupra cărora Erste Group se concentrează. Deciziile de astăzi ne pregătesc pentru a deveni parteneri şi mai buni ai cetăţenilor români şi ai economiei reale”, a declarat Andreas Treichl, preşedintele Consiliului de Supraveghere al BCR.

    “Aş dori să îi mulţumesc lui Dominic Bruynseels pentru că şi-a folosit talentul şi experienţa în cel mai bun mod posibil pentru consolidarea poziţiei BCR de lider al pieţei şi pentru calităţile de lider de care a dat dovadă, conducând eficient banca printr-o perioadă dificilă”, a mai spus Treichl.

    Noii directori ai BCR (GALERIE FOTO)

    Funcţia de vicepreşedinte executiv financiar (CFO) va fi preluată de Bernd Mittermair (43 de ani), actualul şef al departamentului Managementul Performanţei Grupului din Erste Group Bank AG. El îi succede în funcţie lui Helmuth Hintringer (61 de ani), care se va retrage după o carieră de peste patru decenii în domeniul bancar în Europa Centrală şi de Est.

    Bernd Mittermair a venit în Erste Group în 1992, dezvoltându-şi cariera, în diferite funcţii, în domeniul managementului activelor şi pasivelor, în controlling şi managementul performanţei. Este specialist în planificarea strategică şi operaţională şi în elaborarea bugetelor. A fost implicat în toate procesele majore de due diligence ale Erste Group începând din 1999.

    Sergiu Manea (39 de ani) este numit în funcţia nou-creată de vicepreşedinte pentru Trezorerie, Pieţe de Capital si Group Large Corporates. El va prelua o parte din atribuţiile actuale ale liniei de afaceri conduse de Wolfgang Schoiswohl.

    Sergiu Manea are peste 15 ani de experienţă pe pieţele financiare şi a lucrat în cadrul mai multor bănci internaţionale, precum Citibank, ING, ABN Amro şi Bank Austria Creditanstalt. În ultima perioadă, a activat ca partener asociat în cadrul Ithuba Capital, o firmă austriacă independentă care oferă servicii de management al activelor şi consiliere financiară.

    Martin Skopek, în prezent membru al conducerii Erste Group responsabil cu activitatea de retail, va prelua funcţia de vicepreşedinte executiv Retail şi Private Banking începând cu data de 1 aprilie 2012. El o înlocuieşte pe Oana Petrescu, care a fost vicepreşedinte executiv mai bine de cinci ani şi a condus din 2010 divizia de retail.

    Martin Skopek a mai activat în această funcţie între anii 2006 şi 2010, jucând un rol esenţial în dezvoltarea activităţii de retail a băncii. El va continua să coordoneze activităţile de retail la nivelul Erste Group şi va rămâne preşedinte al Consiliului de Retail al grupului.

    “Ne-am întărit echipa de conducere cu bancheri cu experienţă internaţională, dar având şi rădăcini în Europa Centrală şi de Est. Am convingerea că vor constitui o echipă care va conduce banca pe calea dezvoltării”, a comentat Andreas Treichl.

    Singurii vicepreşedinţi executiv care şi-a păstrat funcţia sunt Michael Beitz, care rămâne CRO (Chief Risk Officer) şi Wolfgang Schoiswohl, vicepreşedinte executiv pentru Corporate Banking.

    Christian Bruckner, Chief Operating Officer in BCR din anul 2010 – şi consilier al Comitetului Executiv până în prezent – va deveni membru al Comitetului Executiv si vicepreşedinte executiv Operaţiuni (COO).

    Toate numirile trebuie sa fie aprobate de Banca Naţională a României.

    BCR, controlată de grupul austriac Erste, este cea mai mare bancă din România, cu active de aproape 70 mld. lei la finele lunii septembrie 2011 şi o cotă de piaţă de peste 20%.

  • Ce urmează după FarmVille?

    La doar câteva săptămâni de la lansarea Mafia Wars 2 pe Facebook, Din Shlomi era deja plictisit de joc. Destul de pasionat de asemenea forme de divertisment, israelianul s-a jucat ani de zile prima versiune a Mafia Wars, însă noul titlu lansat cu surle şi trâmbiţe n-a reuşit să-l capteze decât puţină vreme, mai ales că are multe hibe, anumite misiuni nu pot fi duse la bun sfârşit, iar nivelul de complexitate scade de la un anumit punct încolo. “Ca orice joc Zynga, poate crea dependenţă”, a spus Shlomi pentru The New York Times. “Dar odată ce ai trecut de nivelul 50 nu prea mai ai ce face.”

    La fel gândesc probabil mulţi consumatori din toată lumea. Obişnuiţi până acum cu jocuri care să îi atragă pe Facebook şi să le răpească cel puţin câteva zeci de minute în fiecare zi, cei mai mulţi dintre jucători s-au confruntat tot mai mult în ultima perioadă cu problema jocurilor din ce în ce mai repetitive şi, într-un final, plictisitoare. Nimic de zis, jocurile sociale au devenit în doar câţiva ani o industrie în toată regula, mai ales având în vedere estimările de 4,7 miliarde de euro (6,1 mld. dolari) pentru anul trecut şi de 10,5 miliarde de euro (14,2 mld. dolari) pentru 2015, potrivit Lazard Capital Markets. Însă deja creşterea nu mai este la fel de accelerată, jucătorii sunt aceiaşi sau chiar mai puţini şi timpul petrecut de aceştia în jocurile de pe paginile reţelelor sociale este din ce în ce mai scurt.

    Cu toate acestea, dezvoltatorii de astfel de forme de divertisment care se înghesuie pe această felie din industria mondială a jocurilor sunt tot mai mulţi, iar odată cu numărul lor creşte şi presiunea pentru a dezvolta următorul titlu care să creeze aceeaşi frenezie în rândul jucătorilor pe care a reuşit-o cu nu foarte mult timp în urmă popularul FarmVille. Asta în condiţiile în care Zynga, Playfish şi cei alţi doar câţiva mari producători din domeniu investesc milioane de dolari în dezvoltarea şi promovarea de jocuri noi care, însă, chiar şi cu toată puterea financiară din spate, nu reuşesc să se impună pe piaţă. Şi dacă dezvoltatorii mari îşi permit să mai sacrifice din profituri, pentru cei mici este din ce în ce mai greu să reziste pe piaţă.

    “Jocurile sociale nu mai sunt ce-au fost din punct de vedere economic”, apreciază Josh Williams, preşedintele companiei de consultanţă în domeniu Kontagent. “Costul atragerii de noi jucători este din ce în ce mai mare, lucru care nu înseamnă decât o presiune tot mai mare asupra marjelor de profit”, adaugă şi Atul Bagga, analist în cadrul Lazard Capital Markets. Presiune venită în ultima perioadă nu numai din partea acţionarilor, ci şi a investitorilor dispuşi să cheltuie tot mai mult în rundele de finanţare pentru companiile din industria jocurilor sociale – anul trecut a fost atinsă suma record de 807 de milioane de dolari (aproape 631 de milioane de euro), cu condiţia să vadă şi rezultate, potrivit VentureBeat.

    Mafia Wars 2 ar fi trebuit să devină următorul FarmVille între jocurile de pe reţelele sociale. A avut toate ingredientele necesare, de la echipa de dezvoltare formată din 80 de specialişti şi până la perioada de aproape un an alocată de Zynga lucrului la acest joc. Cu toate acestea, titlul a reuşit un vârf de 2,5 de milioane de utilizatori activi pe zi în octombrie, la scurt timp după lansare, cifră care n-a făcut decât să scadă de atunci chiar mai jos de un milion, conform datelor companiei de cercetare AppData, scădere care şi-a spus probabil cuvântul în evoluţia acţiunilor la scurt timp de la listarea companiei la bursă. Or, numărul de jucători este un indicator cheie pentru profitabilitatea unui joc social, după cum evidenţiază Michael Pachter, analist în cadrul Wedbush Securities, iar de frecvenţa cu care aceştia revin la un astfel de joc depinde şi cât de dispuşi sunt să bage mâna în buzunar pentru bunuri virtuale.

  • Ce schimbări a făcut Orange în linia întâi a luptei din telecom

    Cum intrai în magazin, în faţă era recepţia, unde cereai informaţii, cumpărai o cartelă sau un accesoriu sau luai un bon de ordine pentru a discuta cu un agent de relaţii cu clienţii. În dreapta erau asistenţii de vânzări. Un client care avea de gând doar să-şi plătească factura, putea merge cu ochii închişi prin magazin până la casieriile aflate undeva în stânga – putea ajunge acolo fără să vadă nimic din ofertele Orange sau fără ca să fie abordat de vreun om de vânzări. Dacă era coadă – se întâmplă în anumite intervale orare -, clientul stătea în picioare, era cu spatele la toate ofertele Orange şi la ce se întâmpla în magazin şi îşi putea petrece timpul de aşteptare privind, poate, traficul de pe bulevardul Lascăr Catargiu.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Cristian Hostiuc, ZF: Generatia care schimba Romania. Ei au dus economia inainte in ultimii 20 de ani, in timp ce politica a tras-o in jos

    Prin raportarea la liderii nostri politici, de la care asteptam
    zi de zi autostrazi, drumuri fara gropi, profesori si scoli mai
    bune, spitale moderne, taxe si impozite mai mici, Romania este
    repetenta, departe de sperantele noastre.

    Parca nu s-a intamplat nimic, iar romanii s-au saturat de tara
    lor, de aceleasi personaje din generatia “escu” care parca sunt
    batute in cuie la putere. Romanii nu sunt mandri de liderii lor
    politici si nici de urmasii lor la putere. Cred ca nu ii
    reprezinta.

    Si, din acest motiv, interesul pentru politica, pentru cine
    conduce tara s-a transformat intr-o “scarba nationala”.
    Cei mai multi muta canalul, sar peste pagina politica din ziare si
    se duc direct la show-biz si nu se duc la vot.
    Daca liderii politici actuali atata pot, atunci cine duce Romania
    inainte? Avem cu cine?
    Avem, dar nu ii cautati in politica pentru ca nu sunt acolo.

    De trei ani, Ziarul Financiar impreuna cu Universitatea din
    Viena acorda o bursa pentru un Executive MBA unui abonat al
    ziarului. Anul acesta a fost randul meu sa fac parte din juriu
    impreuna cu decanul programului, profesorul Bodo B.
    Schlegelmilch.

    Am cunoscut si discutat cu 27 de candidati: manageri din
    esaloanele doi si trei din multinationale, companii romanesti sau
    antreprenori care sunt mandri de afacerile lor, de cateva milioane
    de euro.
    Ei sunt generatia care are 30-45 de ani, generatia tacuta, care nu
    a iesit in fata. Ei sunt cei care au inceput sa lucreze inca din
    timpul facultatii, care au crescut odata cu companiile, generatia
    care a invatat rigoarea si organizarea multinationalelor si care a
    pus pe picioare afaceri din instinct, fler, energie si
    determinare.

    Ei sunt generatia care a fost trimisa la cursuri, seminarii,
    scoala, adica la pregatire de angajatorii lor, generatia care a
    invatat cum este si la altii, care a extins in tara afacerile
    companiilor pentru care lucreaza, generatia care stie in orice
    moment, pana la ultimul sac, care este cererea de produse si ce vor
    romanii, generatia care se scoala in fiecare dimineata sub
    presiunea targeturilor de vanzari, care se duce la job in fiecare
    zi pentru ca prezenta lor nu este optionala, asa cum se intampla la
    Parlament- unde Crin Antonescu este liderul chiulangiilor,
    generatia care a dat manageri romani pentru alte tari. Ei sunt
    generatia care nu traieste din rente, sinecuri sau comisioane. Ei
    sunt platiti in functie de realizari.

    Eu am stat de vorba cu doar 27 dintre ei, dar sunt mult mai
    multi…mii si zeci de mii.

    De mai bine de trei luni, Ziarul Financiar impreuna cu revista
    BUSINESS Magazin are o rubrica zilnica, “Generatia care trebuie sa
    schimbe Romania”, prin care vrem sa scoatem la lumina macar o parte
    dintre cei care formeaza aceasta generatie, cei ce nu stiu si nu se
    bat cu pumnul in piept ca duc Romania mai departe zi de zi.

    O fata din IT, care candidase pentru acea bursa de Executive
    MBA, povestea la interviu cum este responsabila din Romania si
    pentru alte tari din zona fostei Iugoslavii si cum trebuie sa faca
    lucrurile sa mearga intr-o echipa multinationala. Un candidat in
    varsta de aproximativ 30 de ani din industria auto avea pe mana un
    buget de 50 de milioane de euro pentru mai multe tari. Iar un
    manager din HR, care lucrase la o firma de audit, era responsabil
    de resurse umane pentru noua tari.
    Iar Traian Basescu se chinuia in primavara sa gaseasca un
    premier.

    O alta candidata din industria petroliera, un domeniu despre
    care se spune ca este rezervat barbatilor, spunea, asa ca o
    razvratire personala, ca i se cere de catre seful ei, un expat, sa
    vina cu trei solutii pentru fiecare problema si sa o indice pe cea
    pe care ar alege-o ea. Si aceea era solutia cu care expatul se
    ducea mai departe.

    Acestea sunt doar cateva exemple din generatia tacuta care
    schimba Romania.

    Iar aceasta generatie are o doza de patriotism profesional mult
    mai puternic decat al liderilor politici.

    Ei stiu ca nu sunt mai prejos decat cei pentru care lucreaza,
    decat omologii lor din alte tari si nu inteleg de ce suntem vazuti
    atat de prost la nivel politic. Multi dintre ei si-ar dori ca
    Romania sa fie mai antreprenoriala si sa aiba afacerile ei
    nationale. Iar acest lucru il spun cei care lucreaza de ani buni in
    multinationale.

    Pentru ei politica este un scandal continuu caruia nu ii inteleg
    rostul si de aceea fug de ea. Sunt constienti ca pot schimba
    Romania mult mai repede si mai bine decat cei care conduc aceasta
    tara, dar nu isi gasesc o platforma in care sa se regaseasca. Cei
    care conduc nu sunt din generatia lor, generatia care in ultimii
    douazeci de ani a dus economia inainte in timp ce politica a tras-o
    in jos.
    Una dintre intrebarile mele a fost “Cu cine ar vota, intre
    Ceausescu si Basescu dintr-o perspectiva a realizarilor”. Dupa
    cateva clipe de gandire, toti au spus ca ar vota cu Basescu pentru
    ca tin la libertate si democratie mai mult decat ne-am putea
    inchipui.

  • Noul Cod al Muncii, promulgat de Basescu. Vezi care sunt principalele schimbari pe care le va aduce

    In noul Cod al Muncii a fost introdusa prevederea potrivit
    careia in termen de 45 zile calendaristice de la data concedierii
    colective salariatul concediat are dreptul de a fi reangajat cu
    prioritate pe postul reinfiintat in aceeasi activitate, fara
    examen, concurs sau perioada de proba.

    Noul Cod al Muncii introduce si perioada de stagiu, pentru
    absolventii institutiilor de invatamant superior, aceasta constand
    in primele sase luni dupa debutul in profesie. Fac exceptie acele
    profesii in care stagiatura este reglementata prin legi speciale.
    La sfarsitul perioadei de stagiu, angajatorul elibereaza
    obligatoriu adeverinta care este vizata de Inspectoratul Teritorial
    de Munca in a carui raza teritoriala de competenta acesta isi are
    sediul.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Boc: Cota unica si TVA mentinute anul acesta la nivelul actual, eventuale schimbari doar in viitor

    El a raspuns astfel intrebat de jurnalisti daca Guvernul va
    reduce in acest an cota unica de impozitare. “Astazi avem o
    stabilitate macroeconomica pe care mergem in baza acordului cu
    Comisia Europeana si Fondul Monetar International. In acest moment,
    bugetul este croit pe o cota unica de 16% si TVA de 24% si pe
    aceasta constructie mergem anul asta. Vom vedea in viitor ce vom
    face”, a spus Boc. Prim-vicepresedintele PDL Adriean Videanu a
    declarat recent ca membrii coalitiei de guvernare vor discuta
    despre un pachet de masuri economice care ar putea include scaderea
    cotei unice de impozitare si simplificarea fiscala.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum sa se schimbe zodiacul? A 13-a zodie e cunoscuta de 2.000 de ani

    Kunkle a declarat pentru Associated Press ca aparitia celei de-a
    13-a zodii nu e nicio stire: “Astronomii stiau de existenta lui
    Ophicus inca din anul 130 i.Hr”.

    ABC News o citeaza pe renumitul astrolog Susan Miller care
    numeste noile semne zodiacale drept “ridicole”, intrucat “stia de
    existenta lor de ani buni”.

    “Constelatiile s-au schimbat putin, dar partea cerului pe care o
    privim de pe Pamant e aceeasi”, spune Miller. “E ca si cum ai purta
    o curea cu catarama pe partea dreapta. Desi iti dai seama ca nu o
    porti bine, pantalonii tai sunt tot acolo”, exemplifica astrologul.
    In plus, Susan Miller recomanda sa fim mai putin atenti la semnul
    zodiacal ghidat de Soare si sa privim mai atent inspre ascendent.
    Cat timp ascendentul e influentat de ziua, ora si locul nasterii,
    poate ghida mai precis influentele astrelor asupra vietii
    fiecaruia.

    Aflati care ar fi noile zodii si perioadele in care astrele va
    influenteaza activitatea    , potrivit astrologilor.