BusinessMagazin

Tag: personal

  • Parlamentul a aprobat înfiinţarea Institutului Naţional de Administraţie

    “Proiectul de lege are ca obiect de reglementare înfiinţarea Institutului Naţional de Administraţie, instituţie publică de interes naţional, cu personalitate juridică, organ de specialitate al administraţiei publice centrale, în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, prin preluarea activităţii în domeniul formării profesionale în administraţia publică şi al perfecţionării profesionale a funcţionarilor publici de la Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi Centrele regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală”, potrivit proiectului de lege pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.23/2016 privind înfiinţarea Institutului Naţional de Administraţie.

    Institutul Naţional de Administraţie va avea rolul de a pune în aplicare direcţiile strategice ale Guvernului privind eficientizarea administraţiei publice prin profesionalizarea personalului din administraţia publică centrală şi locală, se arată în proiectul de lege.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Smartree a ajuns anul trecut la afaceri de 13 mil. euro, în creştere cu 35% faţă de anul trecut

    Compania de externalizare a proceselor de HR Smartree a înregistrat, anul trecut, un avans cu peste 35% al businessului, datorită intensificării proiectelor de leasing de personal şi a celor de outsourcing de servicii de salarizare, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei.

    Astfel, în 2016, compania a raportat o cifră de afaceri de 13 milioane de euro, mai mare cu peste 35 de procente faţă de anul anterior, când business-ul s-a situat la 9,6 milioane de euro.

    “Majorarea business-ului a fost determinată, pe de o parte, de creşterea cu 10% a numărului de clienţi din portofoliu. Pe de altă parte, însă, am înregistrat un avans cu 40% al veniturilor din leasing de personal şi o creştere cu 20% a veniturilor din servicii de salarizare”, a declarat Adrian Stanciu, CEO Smartree.

    Acesta a subliniat, de asemenea, că anul trecut 20% din business-ul Smartree a fost susţinut de serviciile de outsourcing de salarizare, respectiv 80% de cele de leasing de personal. De altfel, în 2016 compania a oferit procesare de servicii HR pentru peste 46.000 de angajaţi pe lună.

    “Pe zona de servicii de salarizare şi software de HR, în 2016 am observat că tot mai mulţi clienţi au început să ceară module care să optimizeze şi alte procese de resurse umane, altele decât salarizarea, precum pontaje, recrutare, deconturi. De asemenea, clienţii au pus tot mai puţin accent pe zona de evaluare a performanţei şi s-au axat pe păstrarea angajaţilor prin optimizarea de procese”, a mai afirmat Adrian Stanciu.

    În ceea ce priveşte previziunile pentru anul în curs, Smartree estimează un avans al cifrei de afaceri de  cca. 30%, până la aproximativ 17 milioane de euro.

    „Acest lucru va fi determinat atât de diversificarea serviciilor Smartree, cât şi de educarea pieţei pe zona de sisteme de management al resurselor umane. În plus, pentru 2017 estimăm o creştere tot mai mare a cererii pe zona de recrutare”, a subliniat CEO-ul Smartree.

    Reprezentantul companiei a mai afirmat că şi segmentul de muncă temporară va avea un impact pozitiv în business  anul acesta, fiind un trend resimţit la nivelul întregii pieţe, datorită economiei tot mai dinamice în ansamblu. În plus, atât companiile, cât şi angajaţii au început să profite din ce în ce mai mult de flexibilitatea oferită de acest regim de muncă.

    Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR, a fost înfiinţată în anul 2000 şi oferă o gamă completă de servicii de la salarizare, administrare de personal, analiză şi raportare pentru management, recrutare, muncă temporară, până la consultanţă în domeniu.

    La baza serviciilor Smartree stau platforme proprietare de soluţii software integrate, dedicate managementului resurselor umane.

    Smartree procesează 550.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

  • România ocupă locul 3 în topul ţărilor cu deficit de personal calificat, la nivel global

    În ţările din Europa criza de personal calificat atinge cel mai înalt nivel din 2006 până în prezent, crescând de la 32%, cât era în 2015, la 36%, cu un deficit de talente în anumite sectoare de activitate importante, pentru posturi precum inginer şi reprezentant vânzări.

    40% din cei 42.000 de angajatori chestionaţi au recunoscut că întâmpină dificultăţi în recrutarea de personal calificat. Potrivit studiului ManpowerGroup, la nivel global, în 2016, s-a înregistrat cea mai mare criză de talente din 2007 până acum şi o creştere cu două procente faţă de 2015.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Studiu ManpowerGroup: deficit de personal calificat, la nivel global: România, pe locul 3

    Aflaţi în imposibilitatea de a găsi candidaţi compatibili cu posturile disponibile, 53% dintre companii încearcă să compenseze prin traininguri şi programe de dezvoltare adresate propriilor angajaţi, menite să aducă un update constant competenţelor necesare. Astfel, numărul companiilor care acordă importanţă şi urmăresc să investească în personalul existent a crescut semnificativ, într-un singur an numărul acestora dublându-se. Însă activităţile ce ar putea face posibilă o schimbare cu adevărat relevantă şi ar putea modifica tendinţa ascendentă actuală a crizei în sectorul resurselor umane sunt programele de practică şi internship-uri pe care tot mai multe universităţi le pun la dispoziţia tinerilor, chiar dacă durata acestora este de multe ori insuficientă, pentru a oferi o experienţă relevantă.  

    Nevoile în materie de abilităţi ale angajaţilor se schimbă rapid, ceea ce poate face tot mai greoi procesul de recrutare. În această situaţie, angajatorii caută tot mai des soluţii în propriile companii şi mai mult de jumătate aleg să îşi trăinuiască personalul. Este o creştere considerabilă, în comparaţie cu rezultatele studiului din 2015, când doar 20% prioritizau trainingul şi dezvoltarea personală pentru ocuparea posturilor. În topul ţărilor cu personal subcalificat, România este situată pe locul 3, cu un procent de 72%, după Japonia, 86% şi Taiwan, 73%. În ţările din Europa însă, criza de personal calificat atinge cel mai înalt nivel din 2006 până în prezent, crescând de la 32%, cât era în 2015, la 36%, cu un deficit de talente în anumite sectoare de activitate importante, pentru posturi precum inginer şi reprezentant vânzări.

     

    Practica şi programele de internship, răspunsul pentru nevoia de calificare în câmpul muncii

    În acest context, programele de internship devin tot mai importante şi, dacă înainte erau o opţiune, acum ele pot reprezenta cea mai eficientă metodă de a împiedica o criză pe piaţa muncii. Este tot mai evidentă nevoia de calificare timpurie, practica jucând un rol foarte important în formarea tinerilor în viitori angajaţi profesionişti.

    „Devine clar pentru toţi cei implicaţi, în mod direct sau indirect, sistem de învăţământ, angajatori, studenţi şi chiar părinţi, că trebuie să existe o colaborare, o susţinere reciprocă în punerea bazelor unui sistem curent şi sănătos, apt să le ofere tuturor celor implicaţi satisfacţiile pe care şi le doresc/aşteaptă. Iar acest proces este bine să înceapă cât mai devreme. Este important ca noi, ca instituţii de învăţământ, să le oferim tinerilor mediul propice în cadrul căruia ei să obţină fundamentele necesare pe care încep apoi să construiască şi să se dezvolte. Iar programele de practică şi cele de internship joacă un rol foarte important în această etapă. Le oferă studenţilor prilejul pentru a vedea şi a experimenta obligaţiile ce le revin în cazul unor posibile viitoare joburi, dar nu numai”, a declarat Ovidiu Folcuţ, Rectorul Universităţii Româno-Americană. 

    La nivel global, cele mai dificile posturi de ocupat, spun angajatorii chestionaţi, sunt cele specifice unor meserii precum electricieni sau tâmplari, în timp ce pe locul secund sunt cele din domeniul IT – programatori, developers, managers, administratori. Topul este completat de posturile de agent de vânzări, inginer, tehnician, contabil. În Europa, sectoarele de activitate care au înregistrat cea mai mare scădere vizează posturile de inginer şi reprezentant vânzări. 

    Universitatea Româno-Americană urmăreşte să le ofere studenţilor o paletă largă de opţiuni când vine vorba de domeniile în care aceştia pot face practică sau pot obţine internship-uri şi se bucură de o colaborare îndelungată cu zeci de companii mijlocii şi mari din arii variate de activitate. Deşi, conform studiului Manpower, industria IT înregistrează, dintre toate sectoarele analizate, cea mai mare creştere a deficitului, ofertele şi interesele tinerilor pentru acest domeniu sunt în continuă dezvoltare. Astfel, universitatea pune la dispoziţia studenţilor numai în ultimele 3 luni câteva zeci de posturi disponibile în domeniu IT, dar şi în sectoare precum comerţ (vânzări), financiar-bancar, turism sau drept, majoritatea fiind oferite de companii transnaţionale, dar şi câteva aparţinând unor companii de mici sau mijlocii sau instituţii publice. Şi prin intermediul programului Erasmus+ Placements, studenţii au posibilitatea să beneficieze de programe de internship în cadrul unei companii din Uniunea Europeană, pentru o perioadă de minim trei luni, în ţări precum Marea Britanie, Portugalia, Malta, Grecia etc. 

    Un rol foarte important în formarea profesională îl joacă şi activităţile extracurriculare. În acest context, Universitatea Româno-Americană a organizat recent o nouă ediţie a târgului destinat întreprinderilor simulate. Studenţii au putut lua astfel parte, la eveniment, în calitate de cumpărători şi au putut participa la o negociere demonstrativă. La eveniment, au fost prezente zece întreprinderi care au simulat activităţi economice, iar negocierea demonstrativă a avut loc între patru companii, dintre care două în calitate de ofertanţi, una în calitate de cumpărător şi una de curierat.

    În plus, Universitatea Româno-Americană organizează anual Târgul de joburi şi internshipuri RAU JOB FAIR, punând la dispoziţia studenţilor un mediu de interacţiune concret cu potenţiali angajatori. Ajuns la a patra ediţie, evenimentul care va fi organizat în luna aprilie, cuprinde pe lângă activităţile clasice de recrutare şi selecţie, desfăşurarea unor workshop-uri tematice susţinute de către companiile expozante. 

     

  • De ce vă urâţi jobul?

    Chiar dacă în ultimele două decenii companiile au făcut progrese mai mari sau mai mici pentru îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, începând de la sedii mai bune, birouri mai vii, mâncarea mai variată la cantină, sau, cum se spune mai nou – cafetăria, până la grija mai mare pentru starea de bine a angajaţilor – abonamente la sală, la bibliotecă, la cursuri de dans, spre exemplu – numărul celor care îşi urăsc jobul nu a scăzut, ci dimpotrivă.

    Lucy Kelleway, celebrul comentator pe corporate life de la Financial Times, pune această înrăutăţire pe seama chiar a condiţiilor mai bune pe care le oferă companiile angajaţilor comparativ cu anii ‘60, ‘70, ‘80. Pentru cei care vor, puteţi citi articolul – „Why are we unhappy when we have gyms and free fruit?“

    Mai mult decât atât, ea spune că educaţia mai bună de care am beneficiat cu toţii în ultimele decenii s-a întors împotriva noastră: oamenii cu universitate tind să-şi urască mai mult jobul decât cei care nu au terminat o facultate.

    Paradoxal, nu?

    Până la urmă, de ce vă urâţi jobul?

    V-aţi greşit cariera?

    Au decis mama, tata sau bunicii pentru voi ce şcoală sau ce profesie să urmaţi?

    Sunt de vină şefii pe care i-aţi avut? Aţi fost parcaţi într-un colţ şi uitaţi, când voi aţi fi putut muta munţii?

    Nu l-aţi tratat pe şef la modul „kiss the ass“ şi v-a uitat în organigramă?

    Nu v-a dat nimeni încredere şi v-aţi complăcut prin ceea ce făceaţi?

    Salariul nu este cel pe care îl consideraţi că-l meritaţi?

    Aţi ratat cursurile de pregătire plătite de companie şi nu aţi fost ulterior pe listele de promovare?

    Nu aţi plecat la timp, v-a fost frică când au apărut oportunităţi şi acest lucru „v-a îngropat“ în job, devenind prizonieri?

    V-a fost frică să plecaţi şi atunci vă îndreptaţi toată furia şi nemulţumirea surdă către companie şi către jobul pe care aţi ajuns să-l urâţi?

    Au trecut anii şi posibilităţile de promovare sau de găsire a unor poziţii mai bune s-au dus cu totul?

    Compania, patronii, şefii direcţi nu vă merită?

    Aşa că purtaţi un război cu ei, de non-combat – în spatele calculatorului?

    Consideraţi că v-aţi născut într-o ţară greşită şi atunci în loc să plecaţi în afară vă îndreptaţi furia către locul de muncă?

    Vă uitaţi în jur şi vedeţi cum prietenii voştri cresc, sunt promovaţi, au salarii mai mari, par mai fericiţi şi atunci deveniţi furioşi pe propriul job, mai ales că nu puteţi să-l părăsiţi pentru că aveţi de plătit rate şi nu găsiţi o slujbă mai bună în altă parte?

    Motivele pentru care vă urâţi jobul pot fi foarte multe, având în vedere cât de mulţi dintre voi aţi putea să intraţi în această statistică.

    Lucy Kellaway, care de mai bine de 30 de ani scrie pe resurse umane, pe corporate life, la Financial Times, spune că motivul principal de nefericire este legat de faptul că aşteptaţi prea mult de la job.

    Jobul nu vă poate rezolva problemele! Nu este el de vină că voiaţi să fiţi avocat, pentru că se câştigă mulţi bani, sau voiaţi să vă plimbaţi în lume şi aţi ajuns contabil sau contabilă să băgaţi facturi în SAP toată ziua!

    Poate aşteptaţi prea mult de la şefi – să aibă grijă de voi, când ei nu ştiu să aibă grijă de ei! Nu toată lumea are calităţi native de leadership sau de delegare a responsabilităţilor! Nu toţi şefii vor sau au timp să vă asculte problemele şi să vă înţeleagă!

    De asemenea, de partea cealaltă, corporaţiile promovează în rândul angajaţilor „idei“ de fericire la locul de muncă, aşa cum vin pe linie ierarhică, de la centru, nişte bulleturi într-un PowerPoint, impersonale, care dau bine într-o prezentare.

    Iar odată cu „fericirea“ vine şi targetul de vânzări, tot mai mare în fiecare an, greu de atins pentru a lua bonusul şi de aceea creşte frustrarea.

    Ar fi interesant de văzut, şi poate discutăm acest lucru pe pagina de Facebook a Business Magazin, cum au ajuns cei 25% care nu sunt nefericiţi cu jobul lor să fie fericiţi la locul de muncă.

    Sunt în profesia la care au visat de mici sau din liceu?

    Au avut noroc de companii, de şefi sau de patroni?

    Au fost la locul potrivit când s-au schimbat liniile şi au fost promovaţi de tineri?

    Au prins perioada de glorie când s-au dat bonusurile mari, iar salariile se dublau an de an, plus că acum nu-i mai schimbă nimeni?

    Oricum este tare greu să ajungi să fii fericit la locul de muncă, pentru că trebuie să munceşti pentru acest lucru.

    Pentru companie, eşti doar o poziţie în organigramă, un cost salarial şi dacă tu nu găseşti argumente să-ţi placă ceea ce faci, e greu să fii fericit cu jobul pe care îl ai.

    P.S.: Pentru cei care v-aţi greşit cariera, să ştiţi că jurnalismul e cea mai frumoasă profesie din lume. Şi dacă vă gândiţi să o luaţi de la capăt, daţi-mi un e-mail.

  • Cum arată casele celei mai de succes artiste din Statele Unite – GALERIE FOTO

    De la Nashvulle la Beverly Hills şi New York, vedeta deţine un portofoliu impresionant de case. În 2009, pe când avea doar 20 de ani, Swift şi-a cumpărat un penthouse în centrul Nashville pentru circa 2 milioane de dolari. Tânăra spune că şi-a decorat singură această casă. În 2013, Vulture -o publicaţie lifestyle- descria casa acesteia ca fiind „feminină”, cu un stil ce trimite la „Alice în Ţara Minunilor”.  Într-un interviu televizat din 2012 se poate observa o parte din acest design –  de exemplu, decoraţiunile în formă de inimă de pe pereţii din bucătărie.

    În 2011, Swift a achiziţionat casa din Beverly Hills, California, pentru 3,97 milioane de dolari. Proprietatea, de 270 de metri pătraţi include patru dormitoare şi patru băi.  În curte se mai poate găsi o casă micuţă pentru oaspeţi, cât şi un teren de tenis. Dacă vi se pare cunoscut, probabil aţi văzut pozele de pe Instagramul vedetei.

    Swift a mai cumpărat o casă în stil grecesc, în 2011, cu 2,5 milioane de dolari în Nashville, Tennessee, proprietate cunoscută sub numele de Northumberland Estate. Aceasta a fost construită în 1930 de un fost ambasador al Danemarcei şi are patru dormitoare şi patru băi. În 2013, vedeta a achiziţionat o casă de 17,75 de milioane de dolari, de 990 de metri pătraţi, în Rhode Island. La acel moment, vedeta declara că a plătit cash pentru aceasta. Imensa casă găzduieşte opt dormitoare şi o piscină.

    Nu îl ultimul rând, vedeta a achiziţionat o casă de 25 de milioane de dolari în 2015, în Beverly Hills, California. Aceasta a fost construită în 1934 şi se întinde pe o suprafaţă de 900 de metri pătraţi. Aceasta are şapte dormitoare, 10 băi, un apartament pentru oaspeţi deasupra garajului şi un teren de tenis. Şi, bineînţeles, o piscină cu vedere la apus.

     

  • Multinaţionalele trebuie să treacă de la consumatori de forţă de muncă, din care au trăit două decenii fără să plătească nimic, la investitori în forţă de muncă, dacă vor să aibă angajaţi mai buni şi mai bine pregătiţi

    Timp de 20 de ani, investitorii care au venit în România, multinaţionalele şi firmele româneşti care s-au înfiinţat în anii ’90 sau la începutul anilor 2000, au beneficiat de angajaţi mai bine pregătiţi sau care aveau o dorinţă mai mare de a învăţa şi de a face lucruri.

    Investiţia în angajaţi s-a făcut mai mult la nivel de management şi poate, ca o excepţie, în cei din nivelul doi. În rest, companiile nu au investit în personal, considerând că este o cheltuială de care se pot lipsi şi oricum fiecare învaţă de la fiecare, ca o obligaţie de serviciu. În consecinţă, aceste companii au fost în poziţia de consumator de forţă de muncă, pentru care au plătit numai un salariu şi poate un bonus.

     

    În ultimii ani, multe companii s-au trezit în situaţia de a căuta personal, de a schimba liniile, poate de a înlocui oamenii şi nu au cu cine. Directorii generali şi de HR se plâng că noile generaţii sunt slab pregătite, nu mor la muncă, nu vor să perfecţioneze singuri şi, mai mult decât atât, costă mult.

    În anii ’90 şi la începutul anilor 2000, pentru cei care aveau 20-30 de ani nu erau foarte multe alternative de job bune. De aceea, mulţi încercau să-şi ţină poziţia, prin muncă multă, energie şi determinare şi, în final, prin rezultate. Dacă o firmă îţi oferea maşină de la serviciu şi abonament la sală, era realizarea supremă.

    Acum nu se mai întâmplă aşa. Noile generaţii au de unde alege, salariile de intrare sunt mai mari, iar pretenţiile de la companie mai ridicate. Oamenii se uită unde sunt amplasate birourile, cât de colorate sunt mesele, unde este cafetărie şi câte feluri de mâncare se oferă în fiecare zi; acum 20 de ani, dacă firma îţi dădea un sandviş erai superfericit, acum, dacă nu ai 10 feluri de mâncare pe zi, cafetăria este considerată proastă.

    Companiile sunt obligate acum să pună mai mulţi bani pe masă pentru pregătirea angajaţilor, în sediu, în marketingul de a atrage noi oameni, în imaginea pe care o au în societate şi în oraş. Asta înseamnă o cheltuială, o investiţie pe care trebuie să o facă şi căreia trebuie să-i găsească un ROI – return on investment (rată de recuperare a investiţiei).
    Team buildingurile, unde ideea centrală din mintea angajaţilor este partea de petrecere, băutură şi „agăţat“, sunt bune, dar la finalul trimestrului partea de ROI nu prea se vede.

    Până acum, prima linie de management era trimisă la MBA, la cursuri de pregătire în leadership, financiar, marketing, vânzări, dar mai jos nu se întâmpla nimic. Dacă schimbai directorul, nu aveai pe cine să pui în loc din intern, pentru că nimeni nu-şi bătuse capul cu pregătirea eşalonului doi sau trei. Era o cheltuială inutilă. Mai mult decât atât, de ce să investeşti în cineva care poate să plece peste o săptămână la concurenţă gata pregătit? Mulţi gândesc aşa.

    Cea mai mare problemă pe care o întâmpină firmele cu angajaţii, cei pe care îi au, este legată de leadership, de a conduce oameni, de a trece de la partea tehnică, de la un job clar trasat, la unul legat de managementul echipei şi al oamenilor din subordine. Cel mai dificil lucru.

    Delegarea responsabilităţilor nu reprezintă o trăsătură forte a românilor, pe ideea de a nu pregăti pe cineva care „să-mi ia locul“. Companiile, proprietarii, directorii generali s-au complăcut în această situaţie şi odată ce se schimbă generaţiile se trezesc că nu au pe cine să pună director de vânzări, director de marketing, director operaţional, director financiar şi chiar director general.

    Poţi să rezolvi această problemă „mâine“? Nu prea, aşa că multe companii sunt crăpate, găurite şi nu ţin pasul cu economia sau cu tendinţele din propria industrie, cu concurenţa. Pentru că nu au oameni cu care să lucreze.
    Criza a tăiat foarte multe poziţii în organigramă; acum acest lucru se vede. Multe companii nu au dubluri pe posturi (în special în companiile româneşti), nu există rezerve şi plecarea unui om se vede instantaneu, pentru că poziţia nu poate fi ocupată peste noapte, ci în săptămâni, dacă nu chiar luni.

    Nu ştiu câte companii sunt pregătite şi au bani să investească în oameni, în angajaţi pentru a acoperi golurile profesionale şi lipsa calităţilor de management. Din păcate, în următorul deceniu, nu lipsa resurselor financiare va fi principala problemă pentru companii, ci lipa resurselor umane pregătite. Întotdeauna, după ce consumi ceva, vine şi nota de plată.

    Acest articol a fost publicat prima oară în Business Magazin

  • De la consumator de forţă de muncă la investitor în forţă de muncă

    Timp de 20 de ani, investitorii care au venit în România, multinaţionalele şi firmele româneşti care s-au înfiinţat în anii ’90 sau la începutul anilor 2000, au beneficiat de angajaţi mai bine pregătiţi sau care aveau o dorinţă mai mare de a învăţa şi de a face lucruri.

    Investiţia în angajaţi s-a făcut mai mult la nivel de management şi poate, ca o excepţie, în cei din nivelul doi. În rest, companiile nu au investit în personal, considerând că este o cheltuială de care se pot lipsi şi oricum fiecare învaţă de la fiecare, ca o obligaţie de serviciu. În consecinţă, aceste companii au fost în poziţia de consumator de forţă de muncă, pentru care au plătit numai un salariu şi poate un bonus.

    În ultimii ani, multe companii s-au trezit în situaţia de a căuta personal, de a schimba liniile, poate de a înlocui oamenii şi nu au cu cine. Directorii generali şi de HR se plâng că noile generaţii sunt slab pregătite, nu mor la muncă, nu vor să perfecţioneze singuri şi, mai mult decât atât, costă mult.

    În anii ’90 şi la începutul anilor 2000, pentru cei care aveau 20-30 de ani nu erau foarte multe alternative de job bune. De aceea, mulţi încercau să-şi ţină poziţia, prin muncă multă, energie şi determinare şi, în final, prin rezultate. Dacă o firmă îţi oferea maşină de la serviciu şi abonament la sală, era realizarea supremă.

    Acum nu se mai întâmplă aşa. Noile generaţii au de unde alege, salariile de intrare sunt mai mari, iar pretenţiile de la companie mai ridicate. Oamenii se uită unde sunt amplasate birourile, cât de colorate sunt mesele, unde este cafetărie şi câte feluri de mâncare se oferă în fiecare zi; acum 20 de ani, dacă firma îţi dădea un sandviş erai superfericit, acum, dacă nu ai 10 feluri de mâncare pe zi, cafetăria este considerată proastă.

    Companiile sunt obligate acum să pună mai mulţi bani pe masă pentru pregătirea angajaţilor, în sediu, în marketingul de a atrage noi oameni, în imaginea pe care o au în societate şi în oraş. Asta înseamnă o cheltuială, o investiţie pe care trebuie să o facă şi căreia trebuie să-i găsească un ROI – return on investment (rată de recuperare a investiţiei).
    Team buildingurile, unde ideea centrală din mintea angajaţilor este partea de petrecere, băutură şi „agăţat“, sunt bune, dar la finalul trimestrului partea de ROI nu prea se vede.

    Până acum, prima linie de management era trimisă la MBA, la cursuri de pregătire în leadership, financiar, marketing, vânzări, dar mai jos nu se întâmpla nimic. Dacă schimbai directorul, nu aveai pe cine să pui în loc din intern, pentru că nimeni nu-şi bătuse capul cu pregătirea eşalonului doi sau trei. Era o cheltuială inutilă. Mai mult decât atât, de ce să investeşti în cineva care poate să plece peste o săptămână la concurenţă gata pregătit? Mulţi gândesc aşa.

    Cea mai mare problemă pe care o întâmpină firmele cu angajaţii, cei pe care îi au, este legată de leadership, de a conduce oameni, de a trece de la partea tehnică, de la un job clar trasat, la unul legat de managementul echipei şi al oamenilor din subordine. Cel mai dificil lucru.

    Delegarea responsabilităţilor nu reprezintă o trăsătură forte a românilor, pe ideea de a nu pregăti pe cineva care „să-mi ia locul“. Companiile, proprietarii, directorii generali s-au complăcut în această situaţie şi odată ce se schimbă generaţiile se trezesc că nu au pe cine să pună director de vânzări, director de marketing, director operaţional, director financiar şi chiar director general.

    Poţi să rezolvi această problemă „mâine“? Nu prea, aşa că multe companii sunt crăpate, găurite şi nu ţin pasul cu economia sau cu tendinţele din propria industrie, cu concurenţa. Pentru că nu au oameni cu care să lucreze.
    Criza a tăiat foarte multe poziţii în organigramă; acum acest lucru se vede. Multe companii nu au dubluri pe posturi (în special în companiile româneşti), nu există rezerve şi plecarea unui om se vede instantaneu, pentru că poziţia nu poate fi ocupată peste noapte, ci în săptămâni, dacă nu chiar luni.

    Nu ştiu câte companii sunt pregătite şi au bani să investească în oameni, în angajaţi pentru a acoperi golurile profesionale şi lipsa calităţilor de management. Din păcate, în următorul deceniu, nu lipsa resurselor financiare va fi principala problemă pentru companii, ci lipa resurselor umane pregătite. Întotdeauna, după ce consumi ceva, vine şi nota de plată.

  • Preţul piperat al amânărilor

    La 32 de ani, Nicoleta Zamfir este CEO al Columna, clinică de servicii medicale înfiinţată în urmă cu mai bine de cinci ani; tot atunci a preluat funcţia de conducere şi poate vorbi acum, chiar dacă este absolventă a Facultăţii de Litere, ore în şir, fără oprire, despre activitatea medicală a firmei. Chiar dacă la numai 28 de ani era numită CEO al clinicii, Nicoleta Zamfir spune despre cariera sa că nu are un parcurs spectaculos. „Văd deschiderea clinicii, în 2011, ca pe o provocare. Nu aveam experienţă în domeniul medical”, spune tânăra care anterior lucrase în domeniul asigurărilor. Clinica a fost ideea a trei medici specializaţi în domeniul de reproducere umană asistată, iar de la nivel de idee până la deschiderea spaţiului din Capitală a durat circa un an, inaugurarea având loc în 2011. Valoarea investiţiei iniţiale a fost de câteva milioane de euro, „sub 5”, dar, completează reprezentanta clinicii, „buget de investiţii există în fiecare an, pentru echipamente noi, traininguri pentru personal şi atragerea de noi medici. În primele două luni din 2017 trebuie să cheltuim 100.000 de euro pe două echipamente noi”. Tot ea povesteşte că nişa pe care s-a dezvoltat afacerea creşte susţinut de la an la an, pentru că reproducerea umană asistată este un subiect care suscită un tot mai mare interes. „Este vorba despre copiii pe care nu-i mai facem, pentru că amânăm foarte mult. Vrem toate să fim femei de carieră, să avem casă, maşină, să mergem în vacanţele pe care le plănuim. Şi ne trezim la 40 de ani, gândindu-ne că e suficientă fertilizarea in vitro. De foarte multe ori e cam târziu, iar lucrurile se complică”, declară Nicoleta Zamfir, care completează că de infertilitate sunt afectaţi în egală măsură şi femeile şi bărbaţii. Iar stilul de viaţă din prezent dă indicii că situaţia va continua să se agraveze în continuare.

    Afacerea a pornit la jumătatea lui 2011 cu o echipă formată din 30 de persoane; numărul acestora a ajuns acum la 80, din care jumătate sunt medici iar jumătate reprezintă personalul clinicii – management, angajaţii de la recepţie, asistentele, operatori şamd. Primul an de funcţionare completă a clinicii, 2012, s-a încheiat cu aproximativ 850.000 de euro, iar la finalul lui 2016 cifra de afaceri estimată s-a plasat la 2,5 milioane de euro; în 2012, numărul mediu de pacienţi a fost de 400 pe lună, iar acum este de trei ori mai mare.

    Afacerea a pornit cu ideea de a pune în jurul specializării de reproducere umană asistată şi specializări conexe; domeniul este complex, poate avea repercusiuni în multe alte specializări – endocrine, hematologie, cardiologie, psihologică. „Aici lucrează o armată întreagă de oameni pentru un pacient, nu numai doctorul cu care interacţionează – echipa include şi doamna care face curăţenie în clinică, dar şi personalul de la recepţie, asistenta din cabinet sau cea care coordonează dosarul.” Nicoleta Zamfir afirmă că afacerea nu ar fi avut cum să crească încasările cu 30-40% an de an dacă strategia clinicii ar fi mizat doar pe medici, care „sunt, desigur, de impact major; dar mai există o mulţime de oameni care lucrează pentru ca acest business să se dezvolte sănătos. Nu am crescut într-un an cât alţii în şapte, deşi în domeniul acesta medical aşteptările sunt foarte mari”.

    Columna nu are contract cu Casa de Asigurări de Sănătate, spune reprezentanta companiei, dar clinica este inclusă într-un program al Ministerului Sănătăţii prin care au primit în 2016 un buget pentru acoperirea parţială a cheltuielilor pentru 70 de proceduri de fertilizare. „Am obţinut 38 de sarcini. Ceea ce înseamnă o rată de succes foarte bună. Nu ştiu care este rata medie de succes la nivelul ţării, pentru că fiecare clinică declară ce vrea şi nu este nicio instituţie care să facă verificări detaliate. Acum, cu subprogramul de cofinanţare de la Ministerul Sănătăţii, trebuie raportată sarcina confirmată ecogafic.” Reprezentanta clinicii spune că vreme de câţiva ani a evitat să dea declaraţii oficiale în privinţa ratelor de succes, tocmai pentru că declaraţiile altor companii erau neverosimile. „Dar noi vrem să spunem adevărul. Am pregătit pentru pacienţi mape cu informaţii reale pentru că adeseori au aşteptări false, din pricina declaraţiilor eronate referitoare la acest subiect.” Dă ca exemplu cifrele raportate în SUA, unde a fost făcut un studiu pe 40.000 de cupluri, „o cifră care statistic este cu adevărat relevantă”, care arată că pentru cuplurile cu vârsta de 30-35 de ani, rata de succes a procedurilor este de 31%; peste acest prag, şansele de reuşită încep să scadă vertiginos. „În clinică la noi le explicăm pacientelor cu vârste de peste 45 de ani că şansele de reuşită tinde spre zero la noi în ţară, pentru că nu avem bănci cu material genetic, şi le recomandăm clinici din alte ţări. În Cehia, de pildă, există bancă de ovocite. Dar, în general, în orice arie a medicinei trebuie să ne intereseze mult prevenţia şi să nu aşteptăm la nesfârşit ca să luăm o decizie”, adaugă Nicoleta Zamfir. Ea arată că statistica este absolut îngrijorătoare; la momentul deschiderii clinicii, în 2011, cifrele spuneau că un cuplu din şase se confruntă cu probleme de infertilitate; în anii în care au urmat, procentul a crescut, ajungând la un raport de unu la patru.

  • Cum te pot recruta angajatorii pe Facebook

    Procesele clasice de recrutare sunt înlocuite cu cele sociale, punându-se accent pe mediul online, Social Media şi pe interviurile informale, potrivit Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR. De asemenea, conform companiei, recrutarea se desfăşoară diferit de la companie la companie, în funcţie de foarte multe aspecte. 

    Astfel, procesele clasice de recrutare au devenit tot mai sociale, mediul online jucând un rol tot mai important. De asemenea, formalitatea de la interviu a dispărut, fiind în acest fel adaptat tot procesul generaţiei Millennials.

    „Tinerii din generaţia Millennials, născuţi în perioada 1980-2000, sunt destul de greu de abordat de către angajatori. Pentru aceştia salariul nu este cel mai important şi, de departe, nici singurul aspect pe care aceştia îl iau în considerare în alegerea unui loc de muncă. De aceea procesul de recrutare este diferit”, a afirmat Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    Astfel, tinerii sunt acum uşor de găsit şi de atras în mediul online, pe reţelele de socializare, unde îşi expun cunoştinţele, dar şi de unde îşi extrag toate informaţiile despre un posibil angajator. În plus, la interviu, este important ca recruiterii să menţioneze aspecte legate de mediul organizaţional, pachetul de beneficii extrasalariale, flexibilitatea programului de lucru, existenţa oportunităţii de a evolua profesional cât mai rapid, distanţa fata de domiciliu, lucruri foarte importante pentru candidaţii care fac parte din generaţia Millennials.

    Totuşi, sunt şi specializări şi meserii pentru care, în procesele de recrutare, încă sunt aplicate teste de evaluare, în special în sectorul tehnic. Aici, validarea candidaţilor este posibilă doar prin aplicarea unor teste de specialitate.

    O altă tendinţă vizibilă pe piaţa muncii în ultima perioadă a fost recrutarea într-un mod foarte alert. Astfel, intrarea pe piata din Romania a unui număr mare de companii multinationale, intr-un timp relativ scurt, a generat un necesar suplimentar de personal. In acelasi timp, termenele scurte in care acest necesar trebuie livrat a afectat si calitatea proceselor de recrutare.

    “Nu putine sunt acele situatii in care responsabilii de recrutare sunt presati de timp si sar peste anumite etape sau pasi in selectia candidatilor, de multe ori accentul  punandu-se mai mult pe cantitate, decat pe calitate. Daca pana acum ceva timp un proces de recrutare dura chiar si o luna, sunt profiluri pentru care candidatii primesc raspunsul final, inclusiv oferta de angajare, de la primul interviu”, a mai spus Raluca Peneş.

    Dacă în companiile în care există un departament de HR procesele de recrutare şi de selecţie sunt gestionate de către specialiştii în recrutare, decizia finală aparţinând managerului sau coordonatorului direct al viitorului angajat, situaţia nu este la fel în cazul companiilor mici, unde managerul devine responsabil cu recrutarea.

    „Există manageri care deţin abilităţile şi calităţile necesare evaluării şi selecţiei candidaţilor. Cu toate acestea, prezenţa unui specialist HR în procesul de recrutare este binevenită şi indicată, acesta având rolul de a evalua, filtra şi recomanda cei mai potriviţi candidaţi, atât din punct de vedere al profilului tehnic, cât şi al culturii organizaţionale. Un bun recruiter va implica întotdeauna managerii în procesele de recrutare, în special în decizia finală de selecţie”, a declarat Raluca Peneş.

    Potrivit reprezentantei companiei, evoluţia tehnologiei şi noua generaţie Millennials sunt resimţite la nivel global, astfel încât toate companiile sunt nevoite să îşi adapteze procesele de recrutare şi funcţiile HR la cerinţele pieţei.

    Felul în care fac asta, diferă însă. În cadrul companiilor multinaţionale care au puncte de lucru deschise în România, fluxurile HR sunt mult mai standardizate şi procedurate, încercându-se aplicarea lor de la nivel global la nivel local. Astfel, procedurile de recrutare păstrează aceleaşi etape şi procese ca şi la nivel global.

    În schimb, în cadrul companiilor locale, oamenii de HR au oportunitatea de a se implica direct în elaborarea, definirea şi eficientizarea unor proceduri şi a unor politici de recrutare, care, dacă se implică şi departamentul de management, sunt mai uşor de realizat şi de aplicat.

    Chiar dacă succesul nu poate fi garantat, este important ca responsabilii de HR să înţeleagă foarte bine profilul recrutat, să identifice nevoile organizaţiei şi să comunice permanent cu managerii departamentelor, implicându-i direct în aceste procese. Participarea acestora depinde de politica şi de mărimea companiei. Există companii în care, în afara reprezentantului HR, la interviul final pot participa atât managerul, cât şi cel care îi va fi coleg viitorului angajat. Astfel, echipa se asigură că viitorii colegi sunt compatibili şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale companiei.

    „În mod ideal, managerul trebuie să aibă ultimul cuvânt în procesul de recrutare şi de selecţie, dar cu ajutorul şi colaborarea directă cu responsabilii de resurse umane. Fiecare manager şi team-leader trebuie să îşi selecteze oamenii compatibili din punct de vedere tehnic şi al culturii organizaţionale”, a mai afirmat Raluca Peneş.

    Compania de externalizare a proceselor de HR a fost înfiinţată în anul 2000 şi oferă o gamă completă de servicii de la salarizare, administrare de personal, analiză şi raportare pentru management, recrutare, muncă temporară, până la consultanţă în domeniu. La baza serviciilor Smartree stau platforme proprietare de soluţii software integrate, dedicate managementului resurselor umane.

    Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.