BusinessMagazin

Tag: inovatie

  • Cele mai inovatoare companii din lume

    Pentru a putea fi numită o inovaţie, o idee trebuie să poată fi pusă în practică şi să satisfacă o anumită nevoie. În afaceri, inovaţia apare atunci când compania pune în practică aceste idei pentru a satisface cerinţele clienţilor sau propriile sale nevoi. Organizaţiile care creează produse sau tehnologii revoluţionare îşi asumă şi riscuri, pentru că trebuie să creeze, de multe ori, noi pieţe de desfacere.

    Inovaţia este recunoscută atât de guvernanţi cât şi de corporaţii ca fiind un punct cheie al creşterii economice. Ideea de inovaţie poate avea sensuri diferite, dar în contextul creşterii economice se referă la convertirea unui concept într-un bun tangibil, proces esenţial pentru crearea de locuri de muncă. Un element esenţial în cadrul acestui proces este protejarea conceptului prin patente.

    Prin urmărirea activităţii de patentare la nivel global se poate măsura, cel puţin relativ, nivelul de inovaţie prezentat de o organizaţie. Metodologia trebuie să includă şi o analiză asupra calităţii inovaţiei, raza de impact a acesteia (la nivel local sau global), precum şi recunoaşterea de către alţii a inovaţiei. Una dintre cele mai importante crezuri în business este că un produs sau serviciu poate schimba în mod radical o întreagă industrie sau că poate schimba obiceiurile consumatorilor. Chiar dacă sunt diferite din punctul de vedere al produselor sau serviciilor oferite, companiile de succes prezintă însă o serie de caracteristici care arată de ce ocupă o poziţie dominantă pe piaţă; una dintre aceste caracteristici este dorinţa continuă de a inova. Cum ajunge însă o companie să fie inovatoare?

    Albert Einstein a spus că „nu putem rezolva problemele dacă gândim la fel ca atunci când le-am creat”; astfel, folosirea sistemelor clasice de rezolvare a unor probleme nu va aduce rezultate noi. Primul lucru pe care trebuie să îl înţelegem despre inovaţie este că aceasta se referă la privirea unei probleme într-un mod creativ.

    De-a lungul ultimelor decenii, inovaţia şi creativitatea au devenit abilităţi critice pentru atingerea succesului în economiile dezvoltate. Nevoia de metode creative pentru rezolvarea problemelor a devenit din ce în ce mai evidentă, iar creativitatea este practic complementară inovaţiei.

    În vreme ce creativitatea reprezintă abilitatea de a produce idei noi, unice, inovaţia reprezintă procesul de implementare a acelor idei – introducerea unei soluţii, a unui proces sau a unui produs.

    Astfel, creativitatea şi inovaţia în cadrul unei companii au fost considerate o cale sigură către succes. Stimularea acestora şi explorarea unor zone noi au dus, în mod tradiţional, la creşterea productivităţii organizaţiei; încurajarea angajaţilor să caute soluţii „out of the box” şi oferirea de timp şi resurse în acest sens pare a fi o soluţie eficientă din punctul de vedere al costurilor.

    Cele mai inovatoare companii în viziunea Forbes

    Pentru a realiza un clasament cât mai corect din punct de vedere tehnic, cei de la Forbes s-au bazat pe abilitatea investitorilor de a identifica firmele de la care se aşteaptă inovaţie atât acum, cât şi în viitorul apropiat. Pentru a fi incluse în clasamentul Forbes, companiile trebuie să fie listate de cel puţin şapte ani şi să aibă o capitalizare de piaţă de cel puţin 10 miliarde de dolari; au fost incluse doar companii din industrii cunoscute pentru inovare, astfel că instituţiile financiare au fost din start eliminate. La fel a fost şi cazul companiilor din petrol sau energie, a căror valoare de piaţă este legată în mod direct de valoarea activelor deţinute. Un alt criteriu este modul în care companiile investesc în cercetare şi dezvoltare, excluzându-le pe acelea în cadrul cărora aceste investiţii nu pot fi măsurabile.

    Anul acesta, Tesla Motors a fost desemnată cea mai inovatoare companie din lume, mai ales datorită eforturilor în industria auto şi cea aerospaţială. Poate părea oarecum surprinzător, în condiţiile în care compania controlată de Elon Musk a raportat o pierdere de 293 milioane dolari în al doilea trimestru, de două ori mai mare faţă de estimările analiştilor de pe Wall Street.

    Deşi încasările producătorului de maşini electrice au crescut cu 33%, până la aproximativ 1,3 miliarde dolari, cheltuielile operaţionale din trimestrul II au crescut de asemenea cu 34%, până la 513 milioane dolari. Compania a realizat 18.345 de vehicule în acea perioadă, un record pentru Tesla. Compania îşi propune ca până în trimestrul al patrulea să reuşească să producă 2.400 de vehicule pe săptămână, după ce în prezent a reuşit să ajungă la nivelul de 2.000 de unităţi pe săptămână.

    Topul Forbes e completat de Salesforce.com şi Regeneron Pharmaceuticals, care ocupă locurile 2 şi respectiv 3 anul acesta; Salesforce.com, care a dominat clasamentul până în anul 2014, produce aplicaţii de CRM şi cloud computing pentru companii. Succesul (care nu se reflectă însă şi în clasamentele altor analişti) este dat de modul în care compania prezintă în mod constant noi soluţii menite să faciliteze relaţia dintre comerciant şi client. În 2014, compania a fost desemnată de către Fortune drept cea mai admirată companie software din lume.

  • Cele mai inovatoare companii din România

    Ce este inovaţia şi de ce suntem inovatori modeşti? Cum e posibil ca, în pofida dezvoltării sectorului IT, România să se numere printre ţările cu cel mai redus nivel de inovaţie? Care sunt motoarele care catalizează apariţia inovaţiilor? Care este gradul de interes al companiilor de pe plan local pentru inovaţie în comparaţie cu alte pieţe? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările la care au răspuns participanţii la ediţia din acest an a conferinţei Cele mai inovatoare companii din România, proiect ajuns la a treia ediţie.

    Puteţi citi mai multe despre companiile şi proiectele selectate în acest număr special în ediţia tipărită a revistei începând cu 5 decembrie 2016. De-a lungul acestei săptămâni articolele vor fi disponibile şi pe site.

    Lecţii de antreprenoriat pentru studenţi

    Spălătoria inteligentă din Braşov

    Şcoala virtuală a angajaţilor din companii

    Primii paşi ai oraşului inteligent

    Tehnici de lean start-up în crearea şi lansarea produselor noi

    Hypervisor Introspection (HVI) – prima soluţie de securitate poziţionată în afara sistemului de operare

    Woogie, asistentul personal al copiilor

    Implementarea Kaizenului în fabrică

    Video la dispoziţia clientului

    Portofel „made in Romania”

    Banking şi cumpărături la un click distanţă

    Arhivă electronică direct corelată cu platforma Lagermax

    Rolul IoT în programele de training

    Proiectul care va schimba profund relaţia dintre proprietar şi chiriaş

    Inovaţie în reciclare

    Proiectul Celor mai inovatoare companii din România a fost iniţiat de fostul redactor-şef al publicaţiei, Dorin Oancea, care observa, în baza unor informaţii de la Institutul Naţional de Statistică, cum una din cinci companii din România a implementat, în perioada 2010-2012, un produs sau un proces nou, o metodă de organizare sau de marketing nouă.

    Ediţiile anterioare ale proiectului au reunit inovaţii dintre cele mai diverse: de la compania cu un singur angajat, a unui tânăr care rezolvase o problemă cât se poate de importantă pentru companii, facilitându-le acestora accesul la bazele de date ale Ministerului Finanţelor, la companii care au reinventat banalul plic şi au redus astfel cheltuielile legate de corespondenţă cu 30%. Sau soluţii software care asigură comunicarea dintre medic şi pacient la distanţă, un simulator 3D conceput la Timişora, care pregăteşte operatorii fabricii înainte ca aceştia să înceapă să lucreze efectiv în producţie, sau o şcoală de formare profesională în domeniul IT, gratuită şi unde nu se cer diplome sau rezultate la bacalaureat, dar care are cel mai ridicat grad de dificultate la admitere din România.

    Pe parcursul ultimilor ani discuţiile despre inovaţie s-au înmulţit, însă statistica arată că de fapt rezultatele nu se îmbunătăţesc cu viteza cu care se popularizează termenul; ba mai mult decât atât, tendinţa de inovare a companiilor din România este în scădere, şi nu cu 1-2%, ci cu aproape opt puncte procentuale faţă de nivelul din 2010-2012, până la 12,8%, în intervalul 2012-2014.

    În 2014, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, valoarea totală a cheltuielilor pentru inovaţia de produse sau procese în România a fost de 3,43 de miliarde lei. Spre comparaţie, doar Facebook a investit în cercetare şi dezvoltare 4,8 miliarde de dolari într-un an – în timp ce în cazul Volkswagen, compania care investeşte cel mai mult în cercetare şi dezvoltare – investiţiile s-au plasat la 13,2 miliarde de dolari, iar în cazul Apple, la 8,1 miliarde de dolari.

    Ponderea redusă a cheltuielilor cu cercetarea şi dezvoltarea în PIB, de circa 0,4%, ne aşază pe ultimul loc în Europa, iar cea mai recentă analiză a Comisiei Europene ne etichetează drept „inovator modest”, descriere în care se mai află doar Bulgaria.

    Aurelian Moraru, director general al Kromatic, povesteşte despre spălătoria inteligentă dezvoltată de compania pe care o conduce. „Bineînţeles că inovaţia a cerut destul de mult timp şi efort din partea mea şi a colegilor noştri, iar în final soluţia pe care am găsit-o a fost să identificăm textilele, să le dăm o identitate unică folosind microcipuri şi dezvoltând, bineînţeles, pe această tehnologie acest concept de «smart textiles» care a dus la un centru de cercetare în cadrul companiei, cu diverse rezultate pe care noi le considerăm notabile.” Şi dă drept exemplu scăderea resurselor specifice spălătoriilor, un management mult mai bun, raportări online către clienţi, securitatea produselor textile şi un foarte bun return of investment, indicator financiar extrem de important în orice business. „Este important ca toţi cei care reuşesc să facă ceva să vină cu o inovaţie, cu o invenţie, să împărtăşească noutatea”, adaugă Aurelian Moraru.

    Alma Malaş, senior manager în cadrul Metro Systems Romania, spune că firma pentru care lucrează deserveşte clienţi dintr-un număr impresionant de ţări. „Din acest motiv, inovaţia este practic pe primul plan în preocupările noastre.” De profesie IT-ist, Alma Malaş spune că a lucrat în acest domeniu toată viaţa şi că a profitat de toate oportunităţile meseriei: de a recunoaşte patternuri, de a observa cum se dezvoltă, cum se pot implementa mai departe. „În ultimii ani, aş spune că una din preocupările pe care mi le manifest alături de colegii mei este aceea de a înţelege cum poţi transforma o companie de câteva sute de oameni într-o companie care să aibă un spirit inovator, care să gândească altfel şi care să iasă din tiparele a ceea ce a făcut până într-un anumit moment.”

    Radu Constantinescu, managing partner al Qualitance, spune că firma pe care o conduce a fost preocupată încă de la înfiinţare „să aducem cât mai multă valoare adăugată în ceea ce facem”; un prim pas a fost să înveţe de la persoane care se pricep mai bine şi au reuşit să creeze un grup de consilieri în Silicon Valley. Pasul următor a fost să meargă către zona în care pot oferi companiilor mari servicii în zona de inovaţie în tehnologie. Iar anul acesta au deschis o astfel de linie; printre primii clienţi s-a numărat grupul Virgin, cu care au făcut designul unei noi linii de business şi al unor aplicaţii care să susţină acea zonă. „Pilonii pe care ne bazăm, pe lângă inovaţia tehnologică, tehnologii emergente, realitate virtuală, big data sau machine learning, sunt design thinking şi rapid prototyping ca acceleratori pentru inovaţie”, adaugă Radu Constantinescu.

    Adina Ionescu, director Departament Dezvoltare Durabilă în cadrul producătorului de mobilă Lemet, spune: „Investiţiile au reprezentat întotdeauna pentru noi o prioritate; trendul ascendent al investiţiilor s-a oprit undeva în 2008, când s-a încheiat un prim ciclu economic şi pentru noi”. Odată cu venirea crizei a început alt ciclu economic. La ediţia de anul trecut a proiectului Celor mai inovatoare companii din România, Lemet a primit un premiu pentru o linie de producţie, iar Adina Ionescu povesteşte că fabrica a fost gândită, iniţial, pentru producţii de serii mari. Până în 2008, cei mai mulţi clienţi nu doreau mobilier personalizat; odată cu venirea crizei preferinţele s-au schimbat şi şi-au dorit piese de mobilier cât mai personalizate, în serii cât mai mici. Lemet a trebuit să se adapteze şi a comandat producătorului de echipamente o investiţie de 4 milioane de euro, realizată în 2011 cu fonduri europene. „Dacă pe liniile pentru serii mari panourile aveau aceeaşi dimensiune şi productivitatea era undeva la 5.000 de panouri identice pe 8 ore, această linie poate să producă panouri succesive diferite, atât ca dimensiune cât şi ca decoruri. Colegii noştri de la tehnic, împreună cu inginerii producătorilor de utilaje au creat un sistem complet automatizat în care panoul, pe întreg ciclul de producţie de la debitare până la ambalare, nu este manipulat intermediar şi nu trece de două ori prin acelaşi utilaj. A fost o inovaţie pentru noi, am avut vizite din America de Sud sau din Europa, din branşa noastră pentru a vedea cum am gândit noi această linie”.

  • Povestea singurei femei CEO din industria telecom din România

    Pentru prima dată de când a preluat conducerea filialei locale Orange, singura femeie CEO din industria telecomului românesc, Liudmila Climoc, vorbeşte despre parcursul până la fotoliul de director executiv, despre rezultatele obţinute şi perspectivele companiei pe care o conduce, liderul pieţei de profil.

    „Este esenţial să nu-ţi setezi limite, să cauţi provocarea, nu confortul şi să te întrebi continuu cum te poţi diferenţia” este crezul Liudmilei Climoc, CEO-ul Orange România. Privind în urmă, constanta de bază a carierei sale este apetenţa pentru inovaţie şi deschiderea către schimbare, către provocări: „Mi‑am construit cariera cărămidă cu cărămidă. Cred cu tărie în importanţa aprofundării cunoştinţelor, iar pentru a învăţa trebuie să-ţi menţii mintea mereu deschisă şi să asculţi”. După spusele sale, cea mai mare provocare profesională întâlnită până acum a fost preluarea conducerii Orange România, cel mai mare operator telecom local, cu o cotă de piaţă de 37%.

    Fotoliul de CEO al filialei locale Orange nu este însă prima poziţie de prim rang pe care moldoveanca o ocupă în cadrul unei companii; în ultimii opt ani a condus operaţiunile aceluiaşi operator în partea cealaltă a Prutului. În timpul mandatului său de CEO, Orange Moldova a crescut, compania devenind lider al pieţei prin dublarea numărului de clienţi, „iar în prezent doi din trei moldoveni sunt clienţi Orange, asta însemnând 2,6 de milioane de oameni”, explică Liudmila Climoc. Şi pe lângă rezultatele financiare, ea se mândreşte cu faptul că „a poziţionat Moldova pe harta inovaţiei grupului Orange”, fiind prima ţară în care s-a implementat reţeaua de tip 4G, în 2011.

    De asemenea, a reuşit să creeze o premieră mondială, prin efectuarea primului apel HD la nivel global. „Prin rezultatele şi inovaţiile aduse, am reuşit să creăm un branding de ţară ce a contribuit la îmbunătăţirea imaginii Moldovei ca regiune ce se luptă cu o situaţie economică dificilă”, spune Climoc.

    „Wow! Asta da provocare!” a fost primul său gând când i s-a propus poziţia actuală, fiind conştientă că noul job îi va aduce la pachet responsabilitatea cunoaşterii şi înţelegerii în profunzime a contextul local. „Particularităţile locale pot face diferenţa într-o piaţă atât de competitivă. Chiar dacă distanţa dintre Bucureşti şi Chişinău este relativ mică, pieţele sunt fundamental diferite”, consideră Liudmila Climoc, care a preluat conducerea Orange România pe 1 mai 2016.

    Tranziţia nu a fost dificilă şi povesteşte că nu a surprins-o nimic, ci mai degrabă i s-au confirmat aşteptările. În primul rând, a descoperit „o echipă proactivă, focusată pe strategie, capabilă să se mobilizeze în faţa deadline-urilor şi a inovaţiei”, obiceiuri care se pliază pe stilul său de management şi au ajutat-o să se obişnuiască cu echipa de la Bucureşti. Pe de altă parte, se declară încântată să observe entuziasmul românilor faţă de tehnologie, afirmând că „oamenii vor o calitate superioară atât în ce ţine de reţea, cât şi în livrarea serviciilor”. Totuşi, deşi aşteptările clienţilor pentru serviciile telecom sunt foarte ridicate, românii caută simplismul. Explicaţia e la fel de simplă, spune şefa Orange: „Viaţa devinde din ce în ce mai activă, ritmul creşte constant, internetul, tehnologia, aplicaţiile se îmbunătăţesc şi, în acest context, singura aşteptare a omului este menţinerea lucrurilor cât se poate de simple”.

    Aceasta este şi principiul care stă la baza celui mai recent proiect implementat de Orange în România, pe care Liudmila Climoc trebuie să îl crească de la zero – serviciile convergente – un termen puţin cunoscut publicului larg, dar care „va intra cu siguranţă în vocabularul uzual al românilor; sau cel puţin beneficiile sale”. Pachetul convergent Orange Home, serviciu spre care operatorul îşi focusează în acest moment strategia, presupune oferirea de servicii integrate pentru mobil şi acasă. Astfel, abonaţii beneficiază de telefonie mobilă, televiziune prin cablu, telefonie fixă, internet fix prin fibră optică şi sisteme pentru case inteligente, sub aceeaşi umbrelă portocalie. „Clienţii vor lucrurile simple din acest punct de vedere, iar Orange le oferă toate serviciile sub o singură factură, la cea mai bună tehnologie. Pe de altă parte, această schimbare completează portofoliul Orange, fiind un pas important şi pentru companie”, explică Liudmila Climoc.

    Acest pas vine după şase trimestre de creştere consecutivă; în perioada iulie-septembrie din 2016 a înregistrat o cifră de afaceri de 251,1 milioane de euro, în creştere cu 3,3% faţă de perioada similară a anului trecut şi cu 4,4% faţă de trimestrul anterior. Orange România este lider pe piaţa telecom din 2007, când a reuşit să depăşească Vodafone cu peste un milion de clienţi; la sfârşitul anului trecut a înregistrat o cifră de afaceri de 947 de milioane de euro, şi 10,177 milioane de clienţi. Topul companiilor care activează în telecom este completat, după cifra de afaceri obţinută în 2015, de Vodafone România (cu afaceri de 749,3 mil. euro), grupul Telekom România (fostele Romtelecom şi Cosmote, subsidiare ale Deutsche Telekom, care ocupă poziţia a treia în clasament cu venituri de 984 mil. euro la nivel de grup şi 415,8 mil. euro pentru fostul Cosmote) şi Digi Mobil (parte din RCS & RDS, cu o cotă de piaţă de 10% şi afaceri de 600 mil. euro). Piaţa telecom, care a ajuns de 3,4 miliarde de euro, se află în creştere, spune Liudmila Climoc, mai ales în contextul revenirii economiei.

    „România a înregistrat cea mai rapidă creştere economică din Europa în trimestrul al doilea din 2016, faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, până la 6%, conform Eurostat. Pe de altă parte, al doilea cel mai mare contribuitor la PIB-ul României este sectorul IT&C, industria telecom fiind o parte predominantă a acestei pieţe”, spune CEO-ul Orange. Aşadar, previziunile nu pot fi decât optimiste, iar creşterea industriei este susţinută, la rândul său, de creşterea afacerilor, a consumului şi, nu în ultimul rând, de faptul că România devine hubul IT al Europei, consideră reprezentanta Orange.
    Ca manager al celui mai mare operator telecom, Liudmila Climoc îşi propune „să consolideze poziţia locală a Orange pe piaţa de profil şi să creeze un teren propice pentru inovaţie, cât şi să răspundă nevoilor şi aşteptărilor clienţilor”. Cât despre cele şase luni petrecute până în prezent la Orange România, spune că a fost o perioadă dinamică, în care Orange s-a focusat pe serviciile convergente, pe experienţa consumatorului şi pe rolul său în comunitate.

  • China depăşeşte faza de copiere a produselor şi se axează pe inovaţia ştiinţifică

    China se concentrează pe inovaţia ştiinţifică, trecând de la faza de copiere a unor produse şi componente la etapa de căutare a noilor cunoştinţe, cheltuielile ţării pentru dezvoltare şi cercetare reprezentând 2% din PIB, potrivit Quartz.

    Guvernul chinez dezvoltă sisteme de inovare în ţară, investind în aproape 100 de parcuri tehnologice şi ştiinţifice, universităţi şi instituţii de cercetare guvernamentală, care le oferă sprijin noilor întreprinderi. În 2013, guvernul chinez şi mediul de afaceri au investit aproximativ 190 de milioane de dolari în cercetare-dezvoltare, cifră care reprezintă aproape 40% din investiţiile anuale de cercetare-dezvoltare din SUA.

    Autorii articolului din publicaţia Quartz au identificat trei etape ale dezvoltării Chinei. Prima implică trecerea de la copierea componentelor la realizarea unui produs adecvat unui scop. Urmează etapa care vizează atingerea standardelor mondiale şi trecerea de la căutarea de noi resurse la căutarea de noi cunoştinţe.

    Citiţi mai multe pe â

  • INFOGRAFIC: 23 de feluri în care poţi cheltui banii plătiţi pentru un ceas golden Apple

    Cu preţuri care pornesc de la 10.000 de dolari şi ajung la 17.000 de dolari, ceasurile golden Apple au stârnit diverse discuţii. Pentru a pune lucrurile în perspectivă, iată 23 de feluri în care pot fi cheltuiţi aceiaşi bani.

  • Principalele temeri care îi opresc pe antreprenorii din Europa

    Opinie Ana Martinez, FACE Entrepreneurship

    Pentru a ajuta aceşti potenţiali antreprenori să înţeleagă şi să îşi depăşească temerile, Comisia Europeană a lansat recent programul FACE (Failure Aversion Change in Europe) Entrepreneurship. Campania condusă de compania spaniolă Secuoya are rolul de a încuraja antreprenoriatul prin tratarea unor subiecte legate de latura emoţională a dezvoltării unei afaceri proprii. În acest sens, Comisia a comandat un studiu Delphi pentru a determina care sunt cele mai mari temeri ale celor care vor să lanseze un start-up.

    Cercetarea, condusă de profesorul Jan Brinckmann, a arătat că aceste temeri pot fi grupate în şase categorii: financiare, legate de carieră, de percepţie socială, de autopercepţie, de pierdere a propriei libertăţi şi un „mix“ de frici.

    VOI PUTEA SĂ ASIGUR STRICTUL NECESAR?

    Un numitor comun pentru cei mai mulţi antreprenori are la bază banii: teama de a pierde un venit constant, de a nu avea capacitatea de a plăti cheltuielile sau de a pierde banii investiţi în companie. Cheryl Miller, fondatoare a Digital Leadership Institute, spune că acesta a fost unul dintre principalele ei motive de îngrijorare: „Voi putea să pun o pâine pe masă luna asta sau luna care vine?.“

    Diverse soluţii sunt prezentate atunci când întrebi antreprenori de succes cum şi-au depăşit această teamă, aşa cum ar fi investirea propriilor economii. Darren Westlake, CEO al Crowdcube, crede că soluţia cea mai bună e pornirea unui business fără ajutor din exterior, cu propriii tăi bani, urmând să cauţi finanţare doar atunci când poţi pune pe masă un produs finit (proces numit în mod general bootstrapping – n. red.): „Trebuie să mergi cât de departe poţi cu banii tăi, poţi obţine o finanţare mult mai bună astfel“.

    E O IDEE BUNĂ SĂ RENUNŢ LA JOBUL MEU ACTUAL?

    Chiar dacă ai făcut rost de suma necesară pentru a porni un business, lansarea unui start-up presupune de obicei renunţarea la un loc de muncă confortabil. Iar asta se traduce în teama de a pierde un anume statut profesional şi eforturile depuse până la acel moment pentru dezvoltarea unei cariere. „Am lucrat ca director la Google şi după şapte ani am decis să plec şi să pornesc propria mea companie. Mulţi dintre prietenii mei m-au întrebat dacă am înnebunit“, povesteşte Laurence Fontinoy, cofondator al Woom.

    Cu toate acestea, majoritatea antreprenorilor sunt de părere că lansarea unui start-up îţi va îmbunătăţi abilităţile şi chiar CV-ul, indiferent dacă ai succes sau nu. „Cel mai bun lucru pe care îl poţi face, profesional vorbind, este să investeşti în tine.

    Procesul de învăţare în antreprenoriat este unul foarte greu şi asta nu se schimbă niciodată, este un lucru greu, dar acele momente sunt cele care te ajută pe viitor“, crede Jeroen Merchiers, antreprenor şi manager general pentru Europa şi Rusia al Airbnb.

    PERCEPŢIA SOCIALĂ ŞI IMPORTANŢA SUSŢINERII DIN PARTEA FAMILIEI ŞI A PRIETENILOR

    A treia cea mai întâlnită teamă pe care experţii au identificat-o este legată de percepţia socială. Mai exact, este teamă legată de ceea ce alţii vor gândi sau spune despre tine. Lansarea unei companii poate fi considerat ceva nebunesc sau anormal; fondatorii se tem, deseori, de expunerea în faţa prietenilor sau a familiei şi reacţia pe care aceştia ar putea-o avea. „Mama îmi spune şi astăzi că ar fi trebuit să accept slujba pe care o bancă mi-a oferit-o“, mărturiseşte Dirk Ahlborn, cofondator şi CEO al Hyperloop. „Dar nu mă pot vedea lucrând la un job cu program de la 9 la 5. Nu e vorba de bani, poţi să câştigi extrem de bine lucrând într-o corporaţie, dar eu nu consider că muncesc la compania mea: pentru mine, e o parte a vieţii mele.“

  • Istoria dispozitivelor wearable – INFOGRAFIC

    Wearable este un sector al tehnologiei de care sunt interesaţi tot mai mulţi producători şi un loc unde inovaţia îşi face loc. Ca în multe alte ramuri ale tehnologiei şi gadgeturile wearable au avansat foarte repede în ultimii ani, şi când ziceam asta ne gândim la ceasuri inteligente, brăţări sau ochelari inteligenţi, însă produsele wearable (purtabile) au o istorie îndelungată. Propun să începem cu prima pereche de ochelari. 

  • Opinie Rareş Măcinică, Lagermax AED Romania: 25 de atribute ale inovaţiei

    Care este elementul-sursă în geneza procesului de inovaţie? Răspunsul este unul singur: omul…omul format din raţiune, inteligenţă emoţională, supus greşelii, cu dorinţe înnăscute de a cunoaşte, de a explora. Omul pasional, imaginativ, inconştient uneori… însă omul – angajat are nevoie de un mediu corespunzător pentru a-şi manifesta personalitatea compozită.   Există în compania ta un asemenea mediu fertil-generator de noutate? Iată cele 25 de atribute intrinseci care ne ajută să răspundem la întrebare:

    1.Independenţa
    (Omul bazat pe propriile puteri, iniţiativă personală, neinfluenţat de alţii, face alegeri libere, experimentează consecinţele)

    2. Libertatea
    (Omul nesupus, face posibilă acţiunea şi decizia în conformitate cu propria voinţa şi dorinţă)

    3. Ordinea
    (ordinea din exterior determină ordinea din minte)

    4. Dragostea

    5. Siguranta (stare de linişte şi încredere, lipsa de îndoială, certitudine)

    6. Observator

    7. Fără pedepse

    8. Fără recompense externe

    9. Autoconştientizarea greşelii

    10. Ghidarea (călăuzire…)

    11. Încurajarea

    12. Responsabilitatea (consecinţa libertăţii, conştientizarea răspunderii faţă de consecinţele deciziilor)

    13. Alegeri libere

    14. Autoevaluarea consecinţelor

    15. Stima de sine (autoapreciere, dar şi autocritica, influenţează comportamentele, stima de sine bună face ca obstacolele să devină provocări de depăşit pentru atingerea obiectivelor)

    16. Unicitatea (datorită însuşirilor excepţionale ale Omului…)

    17. Pozitivitatea

    18. Curiozitatea (esenţială în inovaţie, dorinţa de a cunoaşte ceva nou, neobişnuit)

    19. Implicarea

    20. Autodisciplina

    21. Asocierea (ideilor, conceptelor…)

    22. Explorarea

    23. Întrebările

    24. Observarea detaliilor

    25. Încrederea


    Dacă dorim să avem angajaţi motivaţi spre Inovaţie, fără să dezvolte comportamente deviante faţă de normele culturii organizaţionale definite în fiecare companie, trebuie să ne implicăm în mod direct în observarea şi evaluarea lor pe baza unor criterii pedagocico – psihologice. În selecţia lor, în măsurarea performanţelor lor, în stabilirea criteriilor de promovare.

    Este obligatoriu, pentru a putea ajunge la concluzii relevante în acest proces, să deschidem canalele de comunicare, să nu le blocăm datorită ierarhiei. Cu cât creşte libertatea şi eliberăm angajaţii de constrângeri şi bariere de comunicare, cu atât nivelul de “actorie” şi “devianţă” comportamentală este redus şi eliminat. Trebuie să ne transformăm în Manageri – Educatori, să observăm comportamente, să analizăm mesajele non verbale, să iniţiem şi să dezvoltăm spaţiu pentru curiozitate, extrovertire, creativitate, optimism, entuziasm, adică să transformăm factorii externi în stimulente interne pentru dezvoltarea unui mediu organizaţional de tip sangvinic. Doar aşa putem să vorbim despre autonomie cu impact direct în responsabilitate, iar în final să ajungem la nivel de fericire, motivaţie şi, implicit, performanţa aşteptată.

    Ce caracteristici trebuie să îndeplinească un Manager – Educator pentru a dezvolta acest mediu? În primul rând, trebuie să fie un ghid, un îndrumător, un călăuzitor, să intervină foarte rar în mod direct în responsabilităţile angajaţilor. Este observator, nonintervenţionist şi evaluator, gradul de participare directă este scăzut, în timp ce gradul de observare indirectă este unul foarte crescut. Managerul – Educator acordă ajutor doar atunci când angajatul se află într-un impas. Managerul – Educator NU acordă nici pedepse, dar nici recompense externe.

    El consideră că singura recompensă de care un angajat are nevoie provine din mulţumirea de sine, din faptul că a realizat corect şi bine un task, bazându-se pe propriile puteri. Managerul – Educator NU corectează un angajat atunci când greşeste, ci reia task-ul respectiv până când se identifică sursa erorii. Managerul – Educator creează şi defineşte mediul înconjurător pentru a stimula activităţile constructive şi a dezvolta spiritul de iniţiativă, inclusiv asigură o ordine exemplară în aşezarea birourilor.

    Închei cu un citat perfect valid şi aplicabil şi la “copii mai mari” din organizaţii: “În loc să încercăm să-l cucerim din interior şi să-l direcţionăm ca pe un suflet uman, întotdeauna ne-am dorit să dominăm copilul prin forţă, prin impunerea unor legi externe. În acest mod, copiii au trăit pe lângă noi fără să ajungem să fim capabili de a-i înţelege vreodată. Dar dacă dăm la o parte toată artificialitatea cu care i-am învăluit şi toată violenţa cu care, prosteşte, am încercat să-i disciplinăm, ei ni se vor arăta nouă în toată frumuseţea firii lor copilăreşti, cu o gentileţe şi drăgălăşenie absolută.” (Maria Montessorii – Metoda Montessori – 1969)

     

     


     

     

  • 7 predicţii despre viitorul media de la redactorul şef Business Insider

    Viitorul mass-media se schimbă aparent în fiecare zi datorită inovaţiilor care apar.

    Utilizatorii se îndepărtează din ce în ce mai mult de desktop, apropiindu-se astfel mai mult de telefonul mobil. Aplicaţiile de mesagerie sunt un pericol pentru e-mail. Şi dispozitivele inteligente sunt capabile de a se conecta cu tot ce se află în jurul nostru. Schimbările în tendinţe pot perturba afacerile, portofoliile, şi chiar vieţile de zi cu zi. Cei care sunt bine informaţi şi bine pregătiţi nu văd inovaţia ca o ameninţare, ci ca o oportunitate.

    În ultimii şase ani Business Insider a organizat conferinţe unde mai mulţi oameni au vorbit despre mass-media şi domeniul tehnologie şi schimbările prin care trec. Henry Blodget a deschis ultima conferinţă cu o prezentare intitulată  ,,7 predictii despre viitorul mass-media”.  Blodget este cofondator, CEO şi redactor – şef al Business Insider.

    Câteva dintre cele mai importante concluzii:

    • Consumul mediu digital este în creştere. Orice altceva este în scădere.
    • Materialele video, muzica şi abonamentele digitale “pentru ediţiile print” cresc rapid.
    • Publicitatea nativă va continua să prospere.
    • Criza existenţială de blocare a reclamelor (adblocker) se va rezolva de la sine.
    • Următoarea mare platformă (inovaţie) nu vor fi ochelarii inteligenţi, maşinile inteligente sau realitatea virtuală .
    • Reţelele de televiziune vor simţi în curând ,,durerea” ziarelor.
    • Puterea şi bogăţia vor fi mai concentrate ca niciodată.


     

  • Trei cuvinte pe care românii spun că le înţeleg, însă în realitate nu ştiu ce înseamnă

    În urma unui studiu realizat în 18 ţări, reiese faptul că românii nu cunosc noii termeni din tehnologie, ci doar pretind că îi cunosc atunci când sunt întrebaţi acest lucru. 67% dintre persoanele chestionate au declarat că se prefac că înţeleg anumiţi termeni sau anumite fraze tehnice, 7% dintre ei făcând acest lucru în mod repetat, chiar de câteva ori pe zi. Motivele pentru care românii se prefac că înţeleg terminologia privitoare la noile dispozitive şi tehnologii se leagă, cel mai adesea, de teama de a părea ridicoli sau ignoranţi în faţa colegilor.

    Una dintre urmările neînţelegerii terminologiei tehnice are ca rezultat neputinţa utilizatorilor de a beneficia de un serviciu sau de un dispozitiv la potenţial maxim. Prin urmare, peste o treime (35%) dintre utilizatorii români au declarat că neînţelegerea termenilor duce la nefolosirea dispozitivului la întregul potenţial.

    Află aici care sunt cele trei cuvinte pe care românii spun că le înţeleg, însă în realitate nu ştiu ce înseamnă