Cea mai mare firmă de electrocasnice din Turcia, Vestel, a achiziţionat două branduri britanice de electrocasnice pentru a-şi întări poziţia pe piaţa mondială, notează Hurriyet Daily News.
Potrivit companiei, noul acord cu Crosslee va ajuta Vestel să câştige acces la noi pieţe, întărindu-şi în acelaşi timp prezenţa în Europa şi UK.
Ritmul de creştere al comerţului electronic a accelerat puternic anul acesta pe plan local în contextul declanşării pandemiei de coronavirus, procesul de achiziţie dintr-un magazin online fiind dictat în primul rând de preţ şi apoi de timpul de livrare, notorietatea retailerului sau de recomandările prietenilor, potrivit unui studiu realizat de iSense Solutions pentru summitul GPeC – evenimentul anual dedicate industriei de e-commerce din România. Astfel, românii compară în medie produsele în patru magazine online înainte de a lua decizia de cumpărare, iar 50% dintre ei aleg să cumpere dintr-un magazin online cunoscut şi de încredere dacă preţul este mai mare.
“Pandemia a accelerat cu cel puţin doi ani comerţul online românesc şi creşterea pieţei de e-commerce faţă de 2019 va depăşi probabil 30%. Dar urmează cel mai important sezon de cumpărături online – Black Friday şi sărbătorile, deci aceste două luni pe care le avem în faţă sunt decisive pentru piaţa de e-commerce la final de 2020”, a declarat Andrei Radu, CEO şi fondator GPeC.
Piaţa de e-commerce din România va ajunge anul acesta la 5,5 miliarde euro, cu 30% peste 2019, potrivit estimărilor ARMO (Asociaţia Română a Magazinelor Online).
În ceea ce priveşte numărul persoanelor care fac achiziţii online în România, cercetarea de piaţă realizată de iSense Solutions arată că acesta a crescut cu 8% anul acesta faţă de 2019. În acelaşi timp, anul acesta a crescut şi numărul persoanelor care plătesc online cu cardul a crescut cu 14% comparativ cu 2019.
Printre concluziile studiului se numără şi faptul că 71% dintre cei care cumpără online preferă să plătească un preţ mai mare pentru produse, dacă serviciile pe care le oferă magazinul online sunt superioare (ex.: livrare rapidă şi servicii post-vânzare calitative).
Principalele cifre şi concluzii ale cercetării de piaţă realizate de iSense Solutions vor fi prezentate pe larg de către Andrei Cânda, managing partner iSense Solutions, în cadrul summitului GPeC ce va avea loc săptămâna viitoare.
Uber a a oferit peste 1 miliard de euro pentru a cumpăra serviciul de mobiliate Freenow, deţinut de Daimler şi BMW, a declarat miercuri Manager Magazin, citat de Reuters.
În timp ce Daimler este gata să vândă, directorul executiv al BMW, Oliver Zipse, are reţineri legate de vânzare dar în schimb este deschis să ofere Uber o parte din acţiuni, a adăugat Manager Magazin.
Freenow, fostă mytaxi, lansată în 2009, a fost una din primele aplicaţii care stabilea o egătură directă între clienţi şi taximetrişti.
În noiembrie 2019 Freenow a anunţat integrarea aplicaţiei de mobilitate urbană Clever din România.
Investiţia este estimată la 1.000.000 de lei, bani proveniţi din fonduri bugetare, termenul limită pentru depunerea ofertelor fiind data de 19 octombrie 2020.
Primăria Cluj-Napoca a întocmit Planul Integrat de calitate a aerului pentru aglomerarea Cluj-Napoca, pentru indicatorii oxizi de azot şi de particule în suspensie, prezente în aerul înconjurător, plan care cuprinde măsurile adecvate pentru reducerea nivelului acestora până la valorile ţintă. Acesta a fost aprobat prin HCL nr. 281/03.06.2020.
„Această achiziţie poate fi considerată o măsură suplimentară de reducere a poluării aerului înconjurător din municipiul Cluj-Napoca care vine în completarea celor propuse în Planul Integrat de calitate a aerului pentru pentru aglomerarea Cluj-Napoca, pentru indicatorii oxizi de azot şi particule în suspensie , în vederea reducerii poluării aerului sub valorile limită prevăzute de legislaţia europeană în domeniul calităţii aerului, la care se raportează şi ţara noastră”, se arată în caietul de sarcini al achiziţiei publice.
Cum funcţionează sistemul de reducere a poluării?
Sistemul inteligent de reducere a poluării aerului „City Trees” este dotat cu mai mulţi senzori care detectează calitatea aerului, cu senzori pentru zgmot, cu o conexiune 5G, dar şi cu ventilatoare de dimensiuni mari care „inspiră” aer murdar şi „expiră” aer curăţat. Această curăţare se face prin intermediul unor panouri cu muşchi. Mai concret, muşchiul prinde praful din atmosferă şi se hrăneşte cu el, filtrând aerul în acelaşi timp.
Sistemul funcţionează pe principiul absorţiei de către speciile de muşchi a până la 80% din praf, prin eliberare de oxigen. Astfel, filtrul „Cityt Tree” asigură purificarea aerului.
Totodată, prin faptul că muşchii eliberează cantităţi mari de umiditate, se produce un efect perceptibil de răcire. Hidratarea sistemului este asigurată de un sistem performant de irigare, iar funcţionarea filtrelor şi starea lichenilor este monitorizată în timp real, scrie Monitorul de Cluj
Cei doi au dorit să atragă atenţia asupra datoriilor toxice şi să elibereze cât de mulţi oameni puteau de ele, inspiraţi de iniţiative similare din alte ţări, conform The Guardian. Aceştia au reuşit să cumpere ieftin datorii de un milion de lire sterline şi să le şteargă, prezentând acest lucru sub forma unui film intitulat „Bank Job” în care aruncă în aer o dubiţă plină cu bani. Banii nu sunt reali, ci confecţionaţi din hârtia reciclată de la bancnote vechi retrase din circulaţie şi au fost aruncaţi în aer pentru a sublinia efectele devastatoare provocate de datorii.
Mihai Mavru, de profesie contabil, şi Cătălin Iordache, cu experienţă în domeniul IT, au lansat un magazin de unelte şi scule de nişă din categoria bricolaj, din dorinţa de a-şi construi afacerea proprie. După cinci ani de activitate, au ajuns la venituri de 255.000 de euro, din care 70% sunt generate de vânzările de pe platforma marketplace a eMAG. Cum se îmbină online-ul cu activitatea meşterilor români?
„Am lansat businessul la finalul anului 2015, din ideea de a avea ceva al nostru, fiecare dintre noi având un alt loc de muncă. De altfel, aşa am şi funcţionat timp de un an – în paralel cu locurile de muncă şi cu dezvoltarea afacerii”, povesteşte Mihai Mavru în cadrul emisiunii ZF ECOSISTEMUL MARKETPLACE. Antreprenorul adaugă că atât el, cât şi partenerul său vin din domenii diferite faţă de activitatea firmei, el fiind de profesie contabil, iar Cătălin Iordache are experienţă în domeniul IT – totuşi au fost mereu atraşi de acest domeniu. Numele firmei a fost inspirat dintr-o poreclă pe care le-o adresau cei care îi cunoşteau: „Ne asemănau cu vikingii din cauza bărbilor”.
Au început într-un spaţiu de aproximativ 30 de metri pătraţi, într-o locaţie improvizată, la Mihai Mavru acasă, axându-se mai întâi pe importurile de scule şi unelte cumpărate prin intermediul licitaţiilor. După şase luni au închiriat prima locaţie, de 58 de metri pătraţi, după care lucrurile au evoluat constant. La începutul anului 2015 îşi vindeau produsele pe diverse site-uri online, între timp şi-au deschis şi site-ul propriu, iar în 2016 au intrat şi pe platforma eMAG Marketplace.
La finalul anului 2019 au ajuns la o cifră de afaceri de 255.000 de euro, iar anul acesta spune că au ajuns deja la o creştere de 30% faţă de anul interior. Vând în prezent
7.000 de articole ale unor producători din ţări precum Regatul Unit, Polonia, Ungaria, cu preţuri care pornesc de la 50 de bani şi ajung până la aproximativ
4.000 de lei.
Mihai Mavru povesteşte că la începutul pandemiei erau îngrijoraţi de modul în care va evolua activitatea firmei, dar faptul că o mare parte din oameni au stat acasă în perioada stării de urgenţă a determinat ca vânzările să meargă bine în continuare: „Oamenii au început să renoveze prin casă sau să face ceva prin curte – din acest motiv, în această perioadă, pentru noi nu s-a simţit o diferenţă”.
În prezent 70% din încasări vin din platforma eMAG Marketplace, iar restul de 30% vin din site-ul propriu. Anterior pandemiei aveau şi un showroom fizic, pe care au decis ca în actualul context să îl transforme în depozit: „Mai mult ca sigur vom rămâne în online”, spune antreprenorul.
Care este filosofia de business a celor doi antreprenori? „Meşteri avem şi vom avea mereu, cheia succesului este seriozitatea – nu ne rezumăm la a vinde un produs, ne bucurăm de fiecare dată când putem să dăm un sfat, când putem să ne sunăm clienţii şi să îi întrebăm exact ce au nevoie. Majoritatea clienţilor devin prietenii noştri”, spune Mavru.
Iar când vine vorba despre modul în care se desfăşoară vânzările în online, punctează: „Majoritatea lumii are impresia că vânzările online sunt mult mai greu de realizat decât vânzările fizice, ceea ce este total greşit, vânzările în online vor fi întotdeauna mai greu de făcut fiindcă nu interacţionăm în mod direct cu clienţii”. În prezent, în business sunt implicaţi doar el şi asociatul său, dar şi-au propus ca în viitor să facă şi angajări: „În prima fază, de creştere, am considerat că deţinerea controlului absolut ne va ajuta foarte mult”.
În ceea ce priveşte priorităţile pentru perioada următoare, spune că şi-au propus construirea unei hale, obiectul unei investiţii de aproximativ 100.000 de euro, pentru care au cumpărat deja şi un teren în Bucureşti.
Ca urmare a acesteia, firma suedeză de plăţi online a obţinut 650 de milioane de dolari. Runda a fost condusă de Silver Lake Partners şi GIC – fondul suveran al statului Singapore.
Cunoscută pentru modelul „cumpără acum, plăteşte mai târziu”, Klarna oferă finanţări fără dobândă pentru achiziţiile cu amănuntul într-o anumită perioadă de timp. De asemenea, aplicaţia plăteşte comercianţii din momentul în care un client a cumpărat un produs prin intermediul platformei, în timp ce utilizatorii sunt facturaţi printr-un număr stabilit de rate.
Până acum, firma înregistrează la nivel global 12 milioane de utilizatori lunar şi 55.000 de descărcări zilnice – de trei ori mai mult faţă de cel mai apropiat competitor din ultimul an, spune compania.
În ceea ce priveşte rivalii la nivel european, Klarna se confruntă cu aplicaţia bancară Revolut şi procesatorul de plăţi Checkout.com. Compania are mai mult de 3.000 de angajaţi, iar majoritatea lor lucrează în sediul central din Stockholm.
Aproximativ 40% din vânzările de comerţ online sunt intermediate prin intermediul platformei Klarna.
Fondatorii companiei sunt Sebastian Siemiatkowski, Niklas Adalberth şi Victor Jacobsoon, care au participat în 2005 la competiţia anuală de antreprenoriat lansată de Şcoala de Economie din Stockholm cu proiectul prin care să ofere consumatorilor şi comercianţilor modalităţi mai sigure şi mai simple de a face cumpărături. Chiar dacă ideea lor nu a fost primită cu entuziasm, au pus bazele Klarna la mijlocul anului 2005 şi au început să opereze în Suedia, de unde s-au extins apoi şi pe pieţe europene, precum şi în Statele Unite.
Aşa am primit „The ride of a lifetime – lessons learned from 15 years as CEO of the Walt Disney Company” de Robert Iger.
El conduce Disney, care a ajuns cel mai mare grup media din lume, fiind unul dintre cei mai apreciaţi executivi de pe Wall Street.
Disney are acum o valoarea bursieră de 237 miliarde de dolari (cam cât PIB-ul României), iar în cei 15 ani de când este la conducere, Robert Iger a crescut valoarea companiei de cinci ori, un rezultat remarcabil, având în vedere dimensiunea.
Robert Iger se va retrage de la conducerea companiei aşa că, în 236 de pagini, el şi-a povestit viaţa profesională, cum a ajuns unde a ajuns, cine i-a fost mentor, cine l-a susţinut, cine nu l-a plăcut, cum a făcut totul ca să-şi convingă boardul să-l pună CEO, cum a luat cele mai importante decizii (bineînţeles, păstrând proporţiile, Business MAGAZIN încearcă să facă acelaşi lucru, cu Meet the CEO, programul prin care îi invităm pe executivi sau antreprenori să-şi povestească cariera profesională).
Dincolo de frazele clasice de marketing (puţină ipocrizie corporatistă nu strică nimănui) legate de leadership, de oameni, de curaj, de concentrare, de optimism, de curiozitate, de responsabilitate pe care trebuie să le spună orice CEO (face parte din job), Robert Iger, acum la
64 de ani, dezvăluie câteva din momentele dramatice cu care s-a confruntat când în joc erau multe şi foarte multe miliarde de dolari şi când decizia finală trebuia s-o ia el şi numai el, bineînţeles cu consecinţele de rigoare în cazul în care ar fi fost un eşec.
Patru episoade mi-au atras atenţia pentru că vin cu informaţii inedite din culisele discuţiilor şi negocierilor care fac viaţa unui CEO, mai ales de calibrul lui, să fie extrem de palpitantă.
1. Ca să fii mare, ca să ocupi o asemenea poziţie de CEO (el fiind atunci numărul doi în companie) trebuie să-ţi doreşti tu, în primul rând, acest lucru mai mult ca orice, trebuie să arăţi această ambiţie şi să nu aştepţi să te remarce cineva şi să-ţi facă cadou o asemenea funcţie.
2. După ce a fost numit CEO, a făcut o mişcare pe care nimeni nu o considera posibilă: a cumpărat studioul de desene animate Pixar, unde Steve Jobs era principalul acţionar, discutând direct cu acesta şi trecând peste toate animozităţile dintre cele două grupuri gigant.
Când i-a pus pe masă lui Steve Jobs 7 miliarde de dolari pentru Pixar, cu mult peste valoarea din piaţă, nici Steve Jobs nu a mai putut să spună nu.
Dar cel mai interesant este că înainte să anunţe tranzacţia, Steve Jobs i-a spus că i-a reapărut cancerul şi că mai are posibilitatea să se râzgândească în privinţa acestui deal. Dar de ce îmi spui acest lucru, l-a întrebat Robert Iger pe Steve Jobs, având în vedere că foarte puţine persoane cunoşteau acest caz? Pentru că dacă vei cumpăra Pixar
printr-un schimb de acţiuni, eu voi deveni principalul acţionar al Disney şi aş putea să-ţi influenţez cariera. În final, Disney a cumpărat Pixar.
3. A avut curajul să investească
6 miliarde de dolari în construcţia unui parc de distracţie la Shanghai, după ani de zile de diplomaţie extremă dusă în negocierile cu autorităţile chineze. Investiţia şi pariul erau prea mari pentru a fi lăsate în mâna altora.
4. Cea mai mare tranzacţie pe care a realizat-o a fost achiziţia rivalului 21st Century Fox de la Rupert Murdoch, într-un război al miliardelor dus cu o altă companie de media, Comcast. De la 52 de miliarde de dolari cât a fost prima ofertă, s-a ajuns la nu mai puţin de 71 de miliarde de dolari, oferta câştigătoare, făcută personal de Iger.
Când a făcut ultima ofertă, de care ştiau foarte puţine persoane, Iger a plecat la Londra să se întâlnească cu Murdoch, dar pentru a nu fi urmărit de Comcast a plecat întâi la Belfast, a schimbat avionul privat şi apoi s-a dus la Londra, unde s-a înregistrat sub un alt nume la un hotel care să nu atragă atenţia.
Cartea este citibilă, în două zile am terminat-o, este fascinantă, simplă şi aduce în prim-plan detalii inedite din lumea mare a corporaţiilor.
Cartea ar putea fi un exemplu şi pentru lumea businessului din România, atât pentru patroni, antreprenori, oameni de afaceri, cât şi pentru executivi, de a-şi povesti cariera profesională cu detaliile cele mai puternice, pentru a lăsa ceva moştenire businessului din România.
Pe nimeni nu ajută ca aceste secrete extraordinare din spatele unor decizii să plece în „mormânt”.
Lumea businessului din România, prezentă şi viitoare, ar fi mult mai bună cu aceste poveşti.
Ştiu sigur că cei care au făcut afaceri în România, care au creat branduri, au istorii similare, bineînţeles tranzacţiile nu sunt în zeci de miliarde de dolari ci în milioane, zeci şi chiar sute de milioane de euro.
Şi în România sunt oameni care a doua zi trebuiau să vândă sau să cumpere alte afaceri cu aceste sume.
Deci, nu plecaţi fără să vă scrieţi istoria!
Salarii cu puterea de cumpărare redusă la un sfert, barter pentru mâncare şi scutece, economii confiscate sunt câteva dintre particularităţile vieţii trăite de libanezi, o naţiune greu încercată de-a lungul istoriei sale. Cel mai bine se vede acest lucru prin ochii şi preparatele bucătarului Antoine El Haji, care apare gătind la televizor în faţa libanezilor timp de cinci zile pe săptămână.
Un bucătar cu o emisiune TV renunţă la carne pentru că este prea scumpă; carnea roşie nu şi-o mai permite nici măcar armata; penele de curent aruncă în beznă un oraş considerat cândva o perlă strălucitoare a Levantului; să schimbi valută este la fel de periculos ca traficul de droguri: colapsul financiar al Libanului înseamnă suferinţă zi de zi pentru o naţiune greu încercată de războaie şi apoi de o libertate chinuită.
Timp de trei ani, bucătarul Antoine El Haji apare la televizor cinci zile pe săptămână pentru a-i ajuta pe cei care gătesc să progreseze în arta culinară, scrie The New York Times într-un reportaj realizat înainte de explozia din capitala Beirut, despre viaţa libanezilor în plină criză economică şi financiară. În urmă cu câteva luni, în timp ce dezastrul financiar făcea ca lira libaneză să se prăbuşească şi preţurile să crească văzând cu ochii, chef-ul şi-a dat seama că mulţi telespectatori s-ar putea să nu-şi mai permită carnea roşie, cum este cea de vită, pe care s-a bazat atât de mult în pregătirea reţetelor sale de mâncăruri.
„În Liban a existat o clasă de mijloc, dar acum bogaţii sunt mai bogaţi, clasa de mijloc a devenit săracă şi săracii au ajuns să trăiască în mizerie“, spune El Haji. A tăiat carnea de vită din meniurile sale şi îşi umple timpul de emisie cu sfaturi despre cum pot fi menţinute mâncărurile gustoase cu mai puţin ulei, mai puţine ouă şi cu legume mai ieftine. Bucătarul are 65 de ani şi a prins vremuri mai bune, dar şi cumplite războaie: conflictele cu Israelul, războiul civil, asedierea şi masacrele din Beirut şi ocupaţia israeliană.
Criza libaneză, rezultatul câtorva decenii de corupţie la cele mai înalte niveluri şi de management financiar greşit, a provocat creşterea şomajului şi a sărăciei, a forţat afacerile să se închidă şi a împins inflaţia la cote astronomice, ceea ce face ca salariile să rămână fără valoare. Protestele masive împotriva elitei politice au izbucnit în toată ţara în toamna trecută şi uneori au fost violente, până când s-au oprit din cauza pandemiei.
Ţara şi economia au fost închise, ca în multe alte părţi ale lumii, însă acest lucru a acutizat privaţiunile societăţii şi suferinţa economică. Consecinţa a fost reizbucnirea demonstraţiilor odată cu relaxarea măsurilor de lockdown. Turbulenţele sociale au luat o amploare fără precedent după distrugătoarea explozie din portul Beirutului. Efectele colapsului economic se infiltrează din ce în ce mai mult în vieţile de zi cu zi ale multor libanezi. Penele de curent întunecă străzile, băncile refuză să predea banii deponenţilor şi familiile se chinuie să cumpere bunuri esenţiale de import cum ar fi scutece şi detergent pentru rufe.
Întreruperile în furnizarea curentului electric au devenit ceva obişnuit în ultimii ani, însă în ultimul timp frecvenţa şi durata lor au crescut atât de mult încât traficul din Beirut, unde trăieşte aproximativ o treime din cei 5,4 milioane de locuitori ai Libanului, a fost înlocuit de gălăgia infernală a generatoarelor suprasolicitate. Gazele emise de maşinării încing şi împut aerul şi multe clădiri rezidenţiale le închid noaptea pentru a le lăsa să se răcească, ceea ce privează locuitorii de aer condiţionat în timpul celor mai caniculare veri mediteraneene.
Recent, în două zile Spitalul Universitar Rafik Hariri, principalul centru care tratează cazurile de îmbolnăviri de COVID-19 din Beirut, a trecut brusc de la o oră pe zi fără curent la 20 de ore fără energie electrică, spune directorul Firass Abiad, medic şi el. Înainte de explozia din port, spitalul trebuia să funcţioneze cu doar şase ore de energie electrică pe zi, şi-a închis câteva săli de operaţie şi a amânat intervenţiile chirurgicale. „Senzaţia este ca şi cum te-ai lupta fără oprire cu incendiile şi focul nu se mai termină“, a spus doctorul Abiad. După ce se întunecă, Beirutul este cuprins de o dezolare înfiorătoare, în contrast cu viaţa de noapte bogată de dinainte de criză. Barurile au rămas fără patroni, străzile principale sunt întunecate şi semafoarele de la intersecţiile majore sunt stinse, lăsând şoferii să se descurce singuri la lumina excesivă a farurilor şi încrezându-se în norocul lor. Decăderea rapidă a lovit mândria multor libanezi, care de obicei pretind că au cea mai bună bucătărie din Orientul Mijlociu şi s-au crezut mai sofisticaţi decât alţii din regiune. Acum, mulţi se întreabă cât de mult se va mai duce în jos nivelul lor de trai.
„Beirutul este un oraş supravieţuitor. Oamenii găsesc întotdeauna modalităţi de a mânca şi de a bea, de a face muzică şi activism. Dar acum, aerul este foarte înecăcios”, spune Carmen Geha, profesor asistent de administraţie publică la Universitatea Americană din Beirut. „Acum, nici măcar oamenii din clasa de mijloc nu îşi mai pot permite să mănânce în oraş. Este ca şi cum ţi-ai lua salariul şi trebuie să-l împarţi la nouă ca să-i afli valoarea reală”.
Astfel, simte omul de rând inflaţia accelerată, o boală a unei economii dependente de importuri şi de banii veniţi din străinătate. Din toamna trecută, lira libaneză şi-a pierdut aproximativ 85% din valoarea sa pe piaţa neagră. Pe hârtie, moneda este stabilă deoarece începând cu 1997 Banca Centrală Libaneză a ancorat-o artificial de dolarul american la o rată de 1 dolar pentru 1.507 lire libaneze. O vreme, strategia a mers, stabilitatea astfel obţinută reprezentând o bază solidă pentru sistemul financiar. Însă ultimul an a fost de coşmar.
O bună parte din problemele financiare de acum se trag din haosul din sistemul bancar produs tot de banca centrală. Instituţia a condus ceea ce criticii au numit o schemă Ponzi, încurajând băncile comerciale să constituie depozite mari de dolari, cu rate mari ale dobânzii, care puteau fi acoperite doar prin atragerea altor deponenţi mari, dar cu rate de dobândă şi mai ridicate. Însă acest sistem s-a blocat anul trecut, când investitorii noi au încetat să mai vină, lăsând băncile din ţară fără fondurile în dolari pe care le datorau deponenţilor lor. Băncile comerciale au reacţionat refuzând să dea înapoi dolarii, moneda pe care libanezul a folosit-o de mult timp în viaţa de zi cu zi schimbând-o în lire, sau invers. Un fost bancher libanez, Dan Azzi, şi-a asumat creditul pentru inventarea unui termen acum utilizat pe scară largă pentru aceşti dolari teoretici care există doar în băncile libaneze şi nu-i vede nimeni: Lollars.
Rezultatul a fost izbucnirea unui iad financiar şi durere. Lira s-a prăbuşit atât de mult, iar deprecierea a devenit ceva atât de obişnuit încât lira libaneză a primit un cont satiric pe Twitter, unde reacţionează la propriu-i declin. „Sunt cea mai ieftină monedă, dar nu sunt un nimic”, se arată într-un tweet de săptămânile trecute după ce cursul liră/dolar ajunsese în stradă la 9.500 de lire pentru un dolar, rata oficială fiind cea din 1997, de 1.500 de lire pentru un dolar. Venirea pandemiei a complicat şi mai mult situaţia. Inflaţia a făcut ca foamea să devină de nesuportat până-ntr-atât încât după o scurtă pauză în timpul şocului iniţial provocat de măsurile de lockdown protestatarii au riscat şi au ieşit din nou în stradă.
Guvernul a căutat să controleze tranzacţiile de pe piaţa neagră, unde schimbarea banilor în condiţii mai bune decât rata oficială poate face pe oricine să se simtă cumpărător de droguri, necesitând întâlniri rapide pe alei obscure cu dealerii de bani care folosesc nume false şi se tem că vor fi arestaţi. Efectele haosului economic şi financiar al ţării asupra săracilor sunt dramatice, după cum este evidenţiat de patru sinucideri într-o perioadă de doar două zile, toate legate de lipsurile provocate de criză. Un bărbat care s-a împuşcat pe unul dintre cele mai cunoscute bulevarde ale Beirutului a lăsat în urmă un mesaj scris de mână care spunea „Nu sunt un infidel”, o linie dintr-o cunoscută melodie al cărei următor vers este „dar foamea este un infidel”.
Numărul membrilor unui grup de pe Facebook numit Barter în Liban s-a umflat, membrii săi oferind orice, de la chipsuri de poker şi narghilele la schimb pentru mâncare. Postările lor dau uneori impresia de poezie tragică. „Greutăţi noi, niciodată folosite, la schimb cu scutece de dimensiunea 6 şi o sticlă de ulei”, se arată într-o postare cu o fotografie cu gantere încă în cutie. O altă postare prezenta o rochiţă verde-lime pe care Fatima al-Hussein, mamă a şase copii din nordul Libanului, a cumpărat-o pentru a o oferi cadou uneia din fiicele sale.
Pentru că avea nevoie de zahăr, lapte şi detergent, Fatima a încercat să dea la schimb rochiţa. Într-un interviu telefonic, ea a declarat că soţul ei câştigă 200.000 de lire libaneze pe săptămână ca muncitor pentru orice, o sumă pe care obişnuia să valoreze la 130 de dolari. Acum, banii au valoarea a mai puţin de 30 de dolari, ceea ce face ca procurarea bunurilor esenţiale să fie un chin. Doamna al-Hussein a povestit că a decis să dea rochiţa după ce n-a mai avut cu ce să-şi hrănească copiii în afară de pâine înmuiată în apă. Dar cine să vrea o rochiţă verde-lime în aceste vremuri? Când vreunul din vecinii ei găteşte şi mirosul ajunge la ei în casă, închide uşile şi geamurile. „Nu vreau ca ăştia mici să se îmbolnăvească de poftă”, a spus ea. Domnul El Hajj, bucătarul de televiziune, povesteşte şi el că ceea ce pot fi considerate reţete accesibile sunt o ţintă în mişcare.
„Carnea de vită s-a scumpit, aşa că am trecut la pui, iar acum oamenii îmi spun că şi puiul este scump”, a spus el. În timp ce pregăteşte mâncărurile pentru emisiunea zilei, răspunde la apeluri din partea telespectatorilor care vor să ştie cum pot fi păstrate alimentele când curentul electric se întrerupe atât de des. Cum poţi păstra carnea proaspătă când nu poţi conta pe congelator? Bucătarul a prezentat opţiunile. Fructele şi legumele pot fi conservate la borcan, murate sau uscate. Carnea tocată se poate păstra în grăsime. „Toate problemele au o soluţie”, a spus el. „Ceea ce este important pentru mine legat de această emisiune este să ajut oamenii să mănânce în continuare”.