BusinessMagazin

Tag: companii

  • Principalele temeri care îi opresc pe antreprenorii din Europa

    Opinie Ana Martinez, FACE Entrepreneurship

    Pentru a ajuta aceşti potenţiali antreprenori să înţeleagă şi să îşi depăşească temerile, Comisia Europeană a lansat recent programul FACE (Failure Aversion Change in Europe) Entrepreneurship. Campania condusă de compania spaniolă Secuoya are rolul de a încuraja antreprenoriatul prin tratarea unor subiecte legate de latura emoţională a dezvoltării unei afaceri proprii. În acest sens, Comisia a comandat un studiu Delphi pentru a determina care sunt cele mai mari temeri ale celor care vor să lanseze un start-up.

    Cercetarea, condusă de profesorul Jan Brinckmann, a arătat că aceste temeri pot fi grupate în şase categorii: financiare, legate de carieră, de percepţie socială, de autopercepţie, de pierdere a propriei libertăţi şi un „mix“ de frici.

    VOI PUTEA SĂ ASIGUR STRICTUL NECESAR?

    Un numitor comun pentru cei mai mulţi antreprenori are la bază banii: teama de a pierde un venit constant, de a nu avea capacitatea de a plăti cheltuielile sau de a pierde banii investiţi în companie. Cheryl Miller, fondatoare a Digital Leadership Institute, spune că acesta a fost unul dintre principalele ei motive de îngrijorare: „Voi putea să pun o pâine pe masă luna asta sau luna care vine?.“

    Diverse soluţii sunt prezentate atunci când întrebi antreprenori de succes cum şi-au depăşit această teamă, aşa cum ar fi investirea propriilor economii. Darren Westlake, CEO al Crowdcube, crede că soluţia cea mai bună e pornirea unui business fără ajutor din exterior, cu propriii tăi bani, urmând să cauţi finanţare doar atunci când poţi pune pe masă un produs finit (proces numit în mod general bootstrapping – n. red.): „Trebuie să mergi cât de departe poţi cu banii tăi, poţi obţine o finanţare mult mai bună astfel“.

    E O IDEE BUNĂ SĂ RENUNŢ LA JOBUL MEU ACTUAL?

    Chiar dacă ai făcut rost de suma necesară pentru a porni un business, lansarea unui start-up presupune de obicei renunţarea la un loc de muncă confortabil. Iar asta se traduce în teama de a pierde un anume statut profesional şi eforturile depuse până la acel moment pentru dezvoltarea unei cariere. „Am lucrat ca director la Google şi după şapte ani am decis să plec şi să pornesc propria mea companie. Mulţi dintre prietenii mei m-au întrebat dacă am înnebunit“, povesteşte Laurence Fontinoy, cofondator al Woom.

    Cu toate acestea, majoritatea antreprenorilor sunt de părere că lansarea unui start-up îţi va îmbunătăţi abilităţile şi chiar CV-ul, indiferent dacă ai succes sau nu. „Cel mai bun lucru pe care îl poţi face, profesional vorbind, este să investeşti în tine.

    Procesul de învăţare în antreprenoriat este unul foarte greu şi asta nu se schimbă niciodată, este un lucru greu, dar acele momente sunt cele care te ajută pe viitor“, crede Jeroen Merchiers, antreprenor şi manager general pentru Europa şi Rusia al Airbnb.

    PERCEPŢIA SOCIALĂ ŞI IMPORTANŢA SUSŢINERII DIN PARTEA FAMILIEI ŞI A PRIETENILOR

    A treia cea mai întâlnită teamă pe care experţii au identificat-o este legată de percepţia socială. Mai exact, este teamă legată de ceea ce alţii vor gândi sau spune despre tine. Lansarea unei companii poate fi considerat ceva nebunesc sau anormal; fondatorii se tem, deseori, de expunerea în faţa prietenilor sau a familiei şi reacţia pe care aceştia ar putea-o avea. „Mama îmi spune şi astăzi că ar fi trebuit să accept slujba pe care o bancă mi-a oferit-o“, mărturiseşte Dirk Ahlborn, cofondator şi CEO al Hyperloop. „Dar nu mă pot vedea lucrând la un job cu program de la 9 la 5. Nu e vorba de bani, poţi să câştigi extrem de bine lucrând într-o corporaţie, dar eu nu consider că muncesc la compania mea: pentru mine, e o parte a vieţii mele.“

  • Doi fraţi au clădit un imperiu plecând de la un împrumut mai mic de 400 de dolari. Acum sunt miliardari în dolari

    Doi fraţi indieni sunt cei mai nou intraţi în clubul miliardarilor. Pe vremea când abia împinise 16 ani, Divyank Turakhia deja fondase o firmă în domeniul tehnologiei, împreună cu fratele său, Bhavin Turakhia, mai mare cu numai doi ani, relatează Quartz.

    În 1998, când internetul era la primii paşi în India, cei doi fraţi, care se recomandau drept “tocilarii tech”, au luat cu împrumut 25.000 de rupii (circa 372 de dolari) de la tatăl lor, contabil de profesie, pentru a înfiinţa o companie care avea ca activitate crearea de nume de domenii. De-a lungul celor două decenii care au urmat, cei doi au construit un imperiu, Directi ajungând la rulaje de 1,4 miliarde de dolari; grupul reuneşte companii cu activităţii în domenii diverse, între care se numără servicii de plată în mediul virtual, aplicaţii de mesagerie, tehnologie de advertising.

    Pe 22 august, cei doi fraţi şi-au mai adăugat o victorie în palmaresul personal. La o vârstă de până în 40 de ani, cei doi fraţi indieni sunt cei mai proaspeţi membri ai clubului select al miliardarilor la nivelul globului. Pe 21 august au vândut una dintre companiile pe care le-au înfiinţat Media.ner, care dezvoltă produse pentru companiile de publicitate, unui consorţiu de investitori chinezi, pentru suma de 900 de milioane de dolari. Tranzacţia a fost a treia ca valoare în domeniul tehnologiei pentru advertiseri.

    “Cele două exituri ale noastre de până acum au depăşit, cumulat, valoarea de un miliard”, spune Divyank Turakhia. În 2014 cei doi fraţi au vândut o parte din Directi către Endurance International Group, pentru 160 de milioane de dolari. “De aceea probabil suntem numiţi nou intraţi în clubul miliardarilor, adaugă tot el”.

    Fondată în 2010, de Divyank Turakhia, Media.net este printre cele mai mari cinci companii din domeniul tehnologiei pentru advertising, la nivel global. Compania a devenit partener al Yahoo, afacerea fiind similară cu Google Adsense. În 2015, Media.net a avut venituri de 232 milioane de dolari. 90% din încasări se datorează pieţei din SUA, 5% clienţilor din UK şi Canada, iar diferenţa de 5% sunt încasări din restul lumii.

    Divyank şi Bhavin au început afacerea ce avea să devină un imperiu lucrând în camera din casa părintească, în Andheri, o suburbie a Mumbai-ului.
     

  • Datoriile giganţilor din energie s-au dublat în ultimii doi ani pe fondul scăderii preţului petrolul

    Exxon, Shell, BP şi Chevron, unele dintre cele mai mari companii de energie din lume, au datorii combinate de 184 de miliarde de dolari, în condiţiile în care ultimii doi ani au venit cu scăderi masive ale preţului barilului de petrol.

    Datoriile ridicate ale companiilor din energie, împovărate de preţurile mici, ridică îngrijorări în rândul acţionarilor cu privire la abilitatea acestora de a plăti dividende.

    Nivelul datoriei celor patru mari companii din energie este dublu faţă de nivelul din 2014, când preţurile au început să se prăbuşească şi au ajuns până la un minim de 27 de dolari barilul la începutul acestui an. Preţurile petrolului au început să îşi revină de atunci, dar încă sunt sub pragul de 50 de dolari barilul.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Impact Hub Bucharest lansează programul pentru dezvoltarea afacerilor sociale

    Impact Hub Bucharest anunţă lansarea programului Made in Social, ce îşi propune să crească veniturile afacerilor sociale prin încheierea unor contracte social-to-business (S2B) cu o serie de companii.

    Afacerile sociale sunt invitate să se înscrie în program până pe 10 septembrie. 20 dintre ele, selecţionate în urma unei jurizări, vor parcurge 4 etape principale de dezvoltare a produselor/serviciilor lor, care includ realizarea unor strategii de maximizare a profiturilor, vizibilitate la nivel naţional prin intermediul unei campanii de awareness şi a unui catalog special, evenimente de networking şi întâlniri dedicate cu reprezentanţi cheie din companii. Selecţia urmăreşte potenţialul de dezvoltare pe o piaţă competitivă, impactul social, misiunea asumată de rezolvare a unei probleme dintr-o comunitate/de mediu.

    “Multe dintre afacerile sociale din România au potenţial de dezvoltare însă se confruntă cu lipsa unei infrastructuri, a unui cadru organizat care să le asigure competitivitatea, expunerea, şi să le permită astfel creşterea veniturilor. Prin acest program ne propunem să creăm un context favorabil acestui sector prin stabilirea unui parteneriat strategic între afaceri sociale şi companii. Performanţa economică a unei afaceri sociale are impact şi în plan social, fie că vorbim de generarea unor venituri pentru anumite categorii defavorizate, valorificarea unor resurse locale sau crearea unor servicii esenţiale pentru o comunitate.”, a declarat Vlad Craioveanu, CEO Impact Hub Bucharest & Impact Hub Cluj-Napoca.

    Made in Social înţelege prin afacere socială orice organizaţie care desfăşoară activităţi comerciale şi urmăreşte obţinerea unui profit, însă obiectivul economic este completat de un scop social, care ajută la rezolvarea unei probleme din societate.
    Nu se percepe nicio taxă de înscriere sau de participare.

  • Afacerile Smartree au ajuns la 5,5 milioane de euro în primul semestru

    Compania de externalizare a proceselor de HR Smartree a obţinut o cifră de afaceri de circa 5,5 milioane de euro (24,65 milioane lei) în primul semestru al anului, în creştere cu 33% comparativ cu perioada similară a anului trecut, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei.

    Avansul business-ului s-a datorat, pe de o parte, cererii în creştere de soluţii pentru optimizarea proceselor interne din partea companiilor locale, în primul trimestru, şi pe de altă parte, solicitărilor tot mai multe pentru munca temporară şi payroll, cei doi piloni de creştere în al doilea trimestru.

    ”În al doilea trimestru, avansul cel mai mare a fost înregistrat de segmentul de muncă temporară, un trend resimţit la nivelul întregii pieţe, datorită economiei tot mai dinamice în ansamblu. Atât companiile, cât şi angajaţii au început să profite din ce în ce mai mult de flexibilitatea oferită de acest regim de muncă”, declară Adrian Stanciu, CEO Smartree.

    Astfel, dacă primul semestru al anului 2015 a înregistrat o creştere de sub 10% faţă de perioada similară din 2014, anul acesta munca temporară a avut o contribuţie mai mare în business-ul Smartree, raportând o majorare de 40% la nivelul primului semestru, faţă de primele şase luni din 2015. 

    ”În perioadele de vârf, infrastructura de recrutare în regim de muncă temporară este una complexă. Companiile apelează tot mai des la agenţii specializate în acest sens pentru a-şi acoperi necesarul de personal pe anumite proiecte, care practic le degrevează de recrutarea şi gestionarea angajaţilor respectivi. Această opţiune, care contribuie la îndeplinirea obiectivelor de business şi la livrarea proiectelor, este luată în calcul din ce în ce mai des, indiferent de nivelul poziţiilor deschise”, explică Adrian Stanciu.

    Un alt serviciu foarte solicitat în special în al doilea trimestru a fost cel de payroll, segment care a înregistrat  o creştere de 15% în business-ul companiei, în prima jumătate a anului, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.

    În ceea ce priveşte perspectivele pentru a doua jumătate a anului, reprezentanţii Smartree se aşteaptă în continuare la creşteri importante pe toate liniile, dar mai ales pe zona de muncă temporară.

    În 2015, Smartree a înregistrat o cifră de afaceri de 9,6 milioane euro, cu 15% mai mult decât în 2014. Creşterea a fost susţinută de atragerea de clienţi noi din industrii precum pharma, servicii, producţie, retail, agricultură, petrol şi gaze. Anul acesta, compania a atras şi clienţi noi, care activează în domenii precum medical, pharma, servicii, producţie, retail sau agricultură.  

    Înfiinţată în anul 2000, Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

     

     

  • Cluj-Napoca a sărbătorit, în week-end, 700 de ani. Cum arată viaţa în Silicon Valley de România

    Prima oară când am fost la Cluj, în urmă cu vreo 11-12 ani, am rămas cu genul de impresie plăcută pe care ţi-l lasă un oraş civilizat, cu clădiri vechi şi monumente bine aşezate. Îmi aduc aminte de un oraş curat, destul de agitat şi cu problemele pe care un oraş mare nu le poate evita. De atunci am mai ajuns de câteva ori la Cluj, dar nu am stat suficient de mult pentru a sesiza schimbările mai mici sau mai mari din oraşul de pe Someş. Anul acesta am avut însă ocazia de a petrece o săptămână întreagă, iar schimbările de care vorbesc mi-au fost parcă evidente. Oraşul e în continuare curat, clădirile vechi sunt tot acolo, dar printre ele şi-au făcut loc şi coloşii de sticlă şi termopan care anunţă parcă noua epocă a Clujului: transformarea sa într-un oraş modern, de genul celor pe care le vezi prin Vest. Cum a reuşit însă Clujul să depăşească alte oraşe mari din România, precum Constanţa sau Timişoara?

    Clujul, un centru universitar cu tradiţie, o zonă care a devenit în ultimii ani un magnet pentru companiile de IT şi outsourcing are, după Bucureşti, cel mai mare număr de companii din ţară (peste 32.000 de firme în 2012), are un câştig salarial mediu net de 1.990 de lei (iunie 2015), iar la capitolul „pofta de business” a tinerilor antreprenori, Clujul a bătut Capitala (cu peste 2.200 de start-up-uri ale tinerilor debutanţi faţă de 2.000 în Bucureşti). Clujul are una dintre cele mai bune rate de angajare a populaţiei stabile, chiar dacă jumătate dintre marii angajatori sunt instituţii sau companii de stat.

    Competiţia dintre Cluj şi Bucureşti i-a obligat pe specialiştii din institutele de cercetare de profil din Cluj-Napoca să adopte rapid o atitudine antreprenorială, încercând să atragă comenzi din exteriorul ţării prin intermediul institutelor sau să dezvolte mici afaceri private capabile să furnizeze soluţii proprii pentru mediul economic local şi regional, spune Stelian Brad, preşedinte al Cluj IT. „S-a constatat că institutele de cercetare de profil din Bucureşti beneficiau de marea majoritate a fondurilor publice de cercetare (peste 60-70% sau chiar mai mult). În timp relativ scurt, bazându-se pe un fond uman bun, deschis pentru învăţare şi adaptare, cu o atitudine adecvată pentru muncă şi calitate moştenită din tradiţia istorică transilvăneană, comunitatea de IT din oraş a învăţat bine lecţia afacerilor în domeniul software şi a proceselor tehnice aferente, a câştigat încrederea partenerilor externi, şi-a consolidat lanţul valorii şi şi-a dezvoltat şi diversificat reţelele internaţionale de afaceri. Beneficiind de un bazin constant de resurse umane tinere bine calificate şi motivate pentru afirmare profesională, firmele de IT locale şi-au putut creşte treptat-treptat afacerile – preponderent pe pieţele internaţionale (peste 90%). De la acest punct, evoluţia fenomenului de clusterizare în acest caz particular nu mai are rost să fie prea mult descris.”

    Industria de IT este cea care a determinat dezvoltarea rapidă a Clujului, transformând oraşul de pe Someş în al doilea “motor” al economiei după Bucureşti. Iar acest lucru a fost posibil printr-o serie de oportunităţi de care clujenii au profitat, după cum remarcă Stelian Brad. “Dintre oportunităţile acelor vremuri aş menţiona deschiderea canalelor de comunicare cu occidentul, capacitatea specialiştilor IT din oraş de a comunica uşor cu colegii omologi din occident, nivelul redus al capitalului financiar iniţial necesar pentru a porni o afacere privată în domeniul dezvoltării software, raportul preţ/calitate al serviciilor prestate de specialiştii locali extrem de competitiv, evoluţia pozitivă a industriei IT pe plan internaţional, dezvoltarea accelerată a internetului, explozia tehnologiilor hardware şi software în domeniul comunicaţiilor care a facilitat globalizarea afacerilor IT precum şi impactul IT asupra creşterii productivităţii şi competitivităţii altor sectoare economice”, spune Brad.

    În ceea ce priveşte concentrarea geografică de companii de IT din Cluj, aceasta s-a dezvoltat pe fondul cererii venite din pieţele vestice. “Acestea au ajuns la un grad de saturaţie. Clujul însemnă o masă critică de specialişti care pot fi educaţi prin interacţiunea cu pieţele mature. Motivaţiile primare au fost secondate de factori precum preţuri convenabile, competenţele lingvistice, proximitatea geografică, avantajul unei culturi europene sau reducerile de taxe”, subliniază Călin Văduva, CEO al Fortech. “În primul rând, la nivelul României, Clujul deţine cea mai mare pondere de specialişti IT raportat la populaţia activă. Totodată, Clujul este caracterizat de o forţă de muncă preponderant tânără, orientată spre învăţare. Astfel, oraşul a împrumutat repede o cultură a standardelor şi calităţii muncii, inspirată de experienţa colaborarii cu clienţii internaţionali. Apoi colaborarea dintre universităţi şi companii, dezvoltarea unui cluster de IT sau elanul antreprenorial, pot constitui factori diferenţiatori, sporind capitalul de atractivitate al Clujului în comparaţie cu alte oraşe.”

  • Cluj-Napoca a sărbătorit, în week-end, 700 de ani. Cum arată viaţa în Silicon Valley de România

    Prima oară când am fost la Cluj, în urmă cu vreo 11-12 ani, am rămas cu genul de impresie plăcută pe care ţi-l lasă un oraş civilizat, cu clădiri vechi şi monumente bine aşezate. Îmi aduc aminte de un oraş curat, destul de agitat şi cu problemele pe care un oraş mare nu le poate evita. De atunci am mai ajuns de câteva ori la Cluj, dar nu am stat suficient de mult pentru a sesiza schimbările mai mici sau mai mari din oraşul de pe Someş. Anul acesta am avut însă ocazia de a petrece o săptămână întreagă, iar schimbările de care vorbesc mi-au fost parcă evidente. Oraşul e în continuare curat, clădirile vechi sunt tot acolo, dar printre ele şi-au făcut loc şi coloşii de sticlă şi termopan care anunţă parcă noua epocă a Clujului: transformarea sa într-un oraş modern, de genul celor pe care le vezi prin Vest. Cum a reuşit însă Clujul să depăşească alte oraşe mari din România, precum Constanţa sau Timişoara?

    Clujul, un centru universitar cu tradiţie, o zonă care a devenit în ultimii ani un magnet pentru companiile de IT şi outsourcing are, după Bucureşti, cel mai mare număr de companii din ţară (peste 32.000 de firme în 2012), are un câştig salarial mediu net de 1.990 de lei (iunie 2015), iar la capitolul „pofta de business” a tinerilor antreprenori, Clujul a bătut Capitala (cu peste 2.200 de start-up-uri ale tinerilor debutanţi faţă de 2.000 în Bucureşti). Clujul are una dintre cele mai bune rate de angajare a populaţiei stabile, chiar dacă jumătate dintre marii angajatori sunt instituţii sau companii de stat.

    Competiţia dintre Cluj şi Bucureşti i-a obligat pe specialiştii din institutele de cercetare de profil din Cluj-Napoca să adopte rapid o atitudine antreprenorială, încercând să atragă comenzi din exteriorul ţării prin intermediul institutelor sau să dezvolte mici afaceri private capabile să furnizeze soluţii proprii pentru mediul economic local şi regional, spune Stelian Brad, preşedinte al Cluj IT. „S-a constatat că institutele de cercetare de profil din Bucureşti beneficiau de marea majoritate a fondurilor publice de cercetare (peste 60-70% sau chiar mai mult). În timp relativ scurt, bazându-se pe un fond uman bun, deschis pentru învăţare şi adaptare, cu o atitudine adecvată pentru muncă şi calitate moştenită din tradiţia istorică transilvăneană, comunitatea de IT din oraş a învăţat bine lecţia afacerilor în domeniul software şi a proceselor tehnice aferente, a câştigat încrederea partenerilor externi, şi-a consolidat lanţul valorii şi şi-a dezvoltat şi diversificat reţelele internaţionale de afaceri. Beneficiind de un bazin constant de resurse umane tinere bine calificate şi motivate pentru afirmare profesională, firmele de IT locale şi-au putut creşte treptat-treptat afacerile – preponderent pe pieţele internaţionale (peste 90%). De la acest punct, evoluţia fenomenului de clusterizare în acest caz particular nu mai are rost să fie prea mult descris.”

    Industria de IT este cea care a determinat dezvoltarea rapidă a Clujului, transformând oraşul de pe Someş în al doilea “motor” al economiei după Bucureşti. Iar acest lucru a fost posibil printr-o serie de oportunităţi de care clujenii au profitat, după cum remarcă Stelian Brad. “Dintre oportunităţile acelor vremuri aş menţiona deschiderea canalelor de comunicare cu occidentul, capacitatea specialiştilor IT din oraş de a comunica uşor cu colegii omologi din occident, nivelul redus al capitalului financiar iniţial necesar pentru a porni o afacere privată în domeniul dezvoltării software, raportul preţ/calitate al serviciilor prestate de specialiştii locali extrem de competitiv, evoluţia pozitivă a industriei IT pe plan internaţional, dezvoltarea accelerată a internetului, explozia tehnologiilor hardware şi software în domeniul comunicaţiilor care a facilitat globalizarea afacerilor IT precum şi impactul IT asupra creşterii productivităţii şi competitivităţii altor sectoare economice”, spune Brad.

    În ceea ce priveşte concentrarea geografică de companii de IT din Cluj, aceasta s-a dezvoltat pe fondul cererii venite din pieţele vestice. “Acestea au ajuns la un grad de saturaţie. Clujul însemnă o masă critică de specialişti care pot fi educaţi prin interacţiunea cu pieţele mature. Motivaţiile primare au fost secondate de factori precum preţuri convenabile, competenţele lingvistice, proximitatea geografică, avantajul unei culturi europene sau reducerile de taxe”, subliniază Călin Văduva, CEO al Fortech. “În primul rând, la nivelul României, Clujul deţine cea mai mare pondere de specialişti IT raportat la populaţia activă. Totodată, Clujul este caracterizat de o forţă de muncă preponderant tânără, orientată spre învăţare. Astfel, oraşul a împrumutat repede o cultură a standardelor şi calităţii muncii, inspirată de experienţa colaborarii cu clienţii internaţionali. Apoi colaborarea dintre universităţi şi companii, dezvoltarea unui cluster de IT sau elanul antreprenorial, pot constitui factori diferenţiatori, sporind capitalul de atractivitate al Clujului în comparaţie cu alte oraşe.”

  • Revoluţia tehnologică din organigramă: actualii CIO, viitorii CEO?

    Liderii din domeniul IT şi-au început cariera din pasiune, într-o perioadă în care în România apăreau primele PC-uri şi în care poveştile despre inteligenţa artificială ţineau mai degrabă de domeniul SF. Faptul că au trecut vremurile în care „băiatul de la IT venea să rezolve problema cu mailul a angajatului“ nu mai e o surpriză pentru nimeni. Cât de mari au ajuns în prezent responsabilităţile directorilor de IT din companii şi cum poate reprezenta această funcţie cea mai apropiată treaptă spre conducerea companiei?

    “Acronimul „CIO“, prescurtare de la „Career Is Over“ (Cariera la final – n.r.)“ – este o glumă veche din cercul IT-iştilor, ce s-a vehiculat prin presa internaţională la începutul anilor 2000. Aceasta se referea la faptul că persoana care deţine funcţia de chief information officer, un vârf al departamentelor  IT ale companiilor mari din toate domeniile, odată ce a bifat acest prag, se loveşte de un tavan de sticlă: poate să conducă domeniul IT, dar nu va ocupa niciodată un scaun la masa executivilor de top. Cele mai recente studii în domeniu au tendinţa nu doar de a contrazice această glumă, ci de a demonstra că liderii din domeniul IT au o influenţă din ce în ce mai mare în evoluţia businessurilor, indiferent de domeniul companiei din care fac parte. Această categorie de specialişti reuneşte deopotrivă CIO, chief security officers, directori IT, managing directori IT şi nu există o diferenţiere clară între aceste funcţii pe piaţa locală, responsabilităţile în domeniul IT variind în funcţie de companie pentru cei care conduc aceste departamente.

    Liderii IT fac acum parte din consiliile directoare ale acestor companii şi potrivit unor studii internaţionale, ajung să îi întreacă în ierarhie pe directorii de resurse umane; în unele cazuri chiar şi pe directorii financiari. La nivel global, în fiecare an în cadrul companiilor mari şi foarte mari peste 59% dintre bugetele IT au crescut în ultimii doi ani şi aproximativ 51% dintre acestea vor continua să crească; în acelaşi timp, doar 12% dintre bugetele IT sunt pe o pantă descendentă, conform studiului CxO 3000 Survey realizat de Pierre Audoin Consultants (PAC).

    Mai mulţi directori IT decât oricând în ultimul deceniu raportează direct către CEO (34 procente), cu 10% mai mult decât anul trecut, conform studiului „The Creative CIO“ realizat de Harvey Nash şi KPMG în 2016; concluziile studiului KPMG evidenţiază de asemenea faptul că priorităţile CIO sunt într-o continuă schimbare, scoţând în evidenţă că directorii executivi se concentrează mai mult pe proiecte IT ce aduc bani companiei (aproximativ două treimi) şi mai puţin pe proiecte care reduc costurile (37%). În realitate, unele dintre priorităţile tradiţionale ale directorilor IT au înregistrat o diminuare a  importanţei lor de-a lungul ultimilor patru ani.

    De exemplu, creşterea eficienţei operaţionale a scăzut cu 16%, iar asigurarea unei performanţe stabile a departamentului IT a scăzut cu 27% ca priorităţi pe agenda CIO. Potrivit studiului „The Creative CIO“, 57% dintre directorii IT care au fost chestionaţi au declarat că fac parte din comitetul de conducere al companiei unde lucrează, comparativ cu 51% câţi afirmau acelaşi lucru anul trecut, marcând astfel o creştere de 6%. Alţi factori incluşi în studiu se referă la schimbarea priorităţilor unui CIO, lucru reflectat în agenda lor zilnică. „Dacă în mod tradiţional conducerea companiilor cerea directorilor IT să livreze servicii de calitate care să ducă la reducerea costurilor operaţionale, în ultimii ani am observat o gamă largă de priorităţi noi precum automatizarea proceselor, gestionarea problemelor de reglementare şi îmbunătăţirea agilităţii în livrarea de proiecte“, explică Mihai Rada, director advisory services în cadrul KPMG. Rada observă cum aceste noi provocări contribuie la creşterea influenţei acestora la nivelul organizaţiilor, tendinţă pe care o observă şi pe piaţa din România.

  • Companiile trebuie să se adapteze la noua generaţie sau invers?

    Mihai Băjan, de la Stein & Partners, una dintre cele mai cunoscute companii de executive search, spune că noua generaţie consideră că „totul li se cuvine“ şi de aici încep discuţiile. Se plictisesc foarte repede, schimbă joburile des, întârzie la întâlniri, vor un program flexibil de muncă, sau, mai mult decât atât, vor să-şi facă singuri programul, sunt mai sensibili, adică şefii nu le pot spune: „Fă aşa, că aşa trebuie“ sau vor să fie promovaţi repede.

    La polul opus, dacă ar fi să luăm lucrurile pozitive ale noii generaţii, sunt mai adaptabili, sunt deschişi să încerce lucruri noi (generaţiile anterioare au o rezistenţă mai mare la schimbare), au crescut cu tableta şi telefonul de gât, ceea ce îi face să adopte imediat orice schimbare de tehnologie, adaugă Mihai Băjan.

    Noua generaţie a intrat şi intră pe piaţa forţei de muncă. Întrebarea este: ce fac companiile, se adaptează la programul noii generaţii sau invers? Firmele care au proiecte de investiţii sunt obligate să intre în piaţă şi să recruteze ceea ce găsesc, mai ales dacă au nevoie de sute sau mii de oameni. Directorii de HR mai vechi îşi pun mâinile în cap: cum se pot prezenta în faţa managerilor din companie sau în faţa CEO-ului cu angajaţi care întârzie, care îşi fac singuri programul, care cer majorări de salariu peste noapte şi care vor să fie promovaţi „ieri“?

    Multinaţionalele de pe piaţa românească, cu experienţă mai mare şi care sunt pregătite pentru schimbările sociale şi de comportament, s-au adaptat mult mai repede noilor cerinţe ale generaţiei Y: au inventat denumiri de poziţii, astfel încât să dea iluzia unei promovări (în multinaţionale, de cele mai multe ori, promovările sunt laterale, adică nu sunt deloc, în realitate), schimbă mediul de lucru, introduc culoare şi open space (pentru a da iluzia că biroul şefilor este deschis tot timpul pentru orice fel de problemă), fac programul flexibil, dar te monitorizează când intri şi ieşi şi cât timp eşti prezent, te obligă să termini ce ai de făcut până la ora 18:00 sau 19:00. Mai mult decât atât, abonamentele la sală, la teatru, la centrele medicale sunt un must şi nu costă prea mult dacă reprezintă un criteriu pentru un salariat în alegerea unei companii.

    Firmele româneşti au rămas mult în urmă în ceea ce priveşte noile tendinţe pe piaţa resurselor umane. Antreprenorii, proprietarii şi directorii fac comparaţie cu anii ’90, când pentru un tânăr a găsi un job era o mare realizare, indiferent care era postul. Primii antreprenori au fost ei, directorii de HR, şi bineînţeles primii angajaţi erau cei din familie şi prietenii. Foarte mulţi au dus această organigramă mai mult de un deceniu fără a se adapta la schimbările din piaţă. Banii pentru politica de HR erau şi sunt tăiaţi primii când se punea problema reducerii de costuri. Organigramele au rămas inflexibile în ceea ce priveşte adaptarea la cerinţele de promovare rapidă a noii generaţii. Nu au avut inteligenţa să facă o organigramă orizontală, ca multinaţionalele, pentru a da unui angajat iluzia că a fost promovat pentru realizările aduse, astfel încât să îl ţină în companie. Proprietarii nu au investit în promovarea brandului de companie pentru a câştiga teren în mintea noii generaţii, considerând acest lucru inutil. Acum, aceste companii se confruntă cu o lipsă de angajaţi talentaţi şi determinaţi, care au fost „furaţi“ de multinaţionale, care au investit în imaginea lor şi în ceea ce oferă celor care aleg să lucreze pentru ele.

    Conform unor studii, companiile româneşti oferă de multe ori un salariu mai mare decât multinaţionalele, dar nu reuşesc să atragă cei mai buni oameni din cauza imaginii, din cauza sediilor cenuşii şi compartimentate, ca în anii ’90.

    Mai inteligente, multinaţionalele au majorat salariile de intrare, pentru a se diferenţia de companiile româneşti, care oferă salarii mai bune la nivel de middle management sau chiar de top, dar salariul de intrare constituie, în acest moment, un reper extrem de important pentru noua generaţie, cu toate că încă nu produc de aceşti bani.

    Fără să modifice foarte mult în realitate organigramele, dar cu o adaptare la noua generaţie din punctul de vedere al formei de prezentare, al pachetelor de beneficii oferite, multinaţionalele au câştig de cauză în atragerea unor angajaţi mai buni în faţa firmelor româneşti.

    Dincolo de faptul că, pe măsură ce pieţele se consolidează, firmele româneşti pierd cotă de piaţă, acum antreprenorii pierd bătălia şi în atragerea talentelor umane, deşi, de multe ori, oferă mai multe beneficii, mai multe proiecte antreprenoriale, mai multe rezultate palpabile sau mai multe satisfacţii profesionale.

  • Hotel la Hanul lui Manuc. Proprietarul promite că va păstra atmosfera istorică

    Constantin Şerban Cantacuzino, proprietarul Hanului lui Manuc, intenţionează să extindă afacerea şi să amenajeze în acest an un hotel cu 33 de camere la etajul clădirii, care va păstra atmosfera istorică, informează Mediafax

    Investiţia nu va depăşi un milion de euro, iar amenajarea se va finaliza în acest an.

    “Hotelul este în interior, partea de la etaj. Vrem să facem un butic – hotel. Are o particularitate pentru că intrarea în camera se face din cerdac, cum era la Han odată. Sunt 33 de camere. Mai mult de 10.000 de euro n-ar trebui să coste renovarea (n.r. pentru fiecare cameră). Eu deja am tot adunat în timp piese de mobilier. Băile trebuie să fie perfecte”, a spus Cantacuzino.

    Hanul lui Manuc, unul dintre cele mai renumite obiective ale secolului al XIX-lea din Capitală, are o suprafaţă totală de 3.700 de metri pătraţi şi încasări de circa 57.000 de euro pe lună din chirii. Proprietarul spune că hanul nu este de vânzare.

    Majoritatea spaţiilor sunt închiriate către companii precum Starbucks, City Grill sau Plafar pe o perioadă de până la 15 ani, preţul unui metru pătrat încadrându-se între 40 şi 50 de euro.