Multe companii, în special româneşti, se confruntă cu o stagnare a vânzărilor. Această situaţie se regăseşte mai ales la firmele începute în anii ‘90 sau la începutul anilor 2000. Antreprenorii români care deţin aceste afaceri se confruntă pentru prima dată cu o situaţie din care reuşesc să iasă foarte greu. Neavând un model în spate, nu ştiu ce să facă şi din acest motiv se învârt în cerc.
Când au început afacerile, vânzările mergeau destul de uşor, pentru că economia era virgină şi era de ajuns să aibă produsul pe piaţă. Echipele de vânzări s-au format de la sine, la locul de muncă. Cei care şi-au luat aceste cruci în spate, de a vinde produsele, au fost motivaţi de bani pentru că erau „săraci“. Pentru mulţi dintre ei, studenţi la facultate, posibilitatea de a câştiga câteva sute de dolari era cea mai bună motivaţie de a trece peste toate obstacolele. Suta de dolari s-a transformat în mia de dolari, pe măsură ce vânzările creşteau, iar pentru o parte din ei, de la un bonus de o mie de dolari au trecut la 10.000 de dolari, dacă nu chiar mai mult.
De asemenea, antreprenorii români o duceau mai bine, pentru că preţul produselor sau al serviciilor era legat de cursul dolarului sau al monedei euro, care creştea în fiecare an. De partea cealaltă, cheltuielile, în special cele salariale, erau în lei, aşa că din acest arbitraj aveau un câştig consistent.
Pe măsură ce economia a început să se aşeze, din 2005 încoace, câştigul din creşterea cursului a dispărut. A rămas cel legat de vânzarea produsului sau al serviciului. Pe măsură ce românii au avut mai mulţi bani din creşterea salariilor, din credite şi din aprecierea cursului, şi vânzările companiilor au crescut. Iar cei de la vânzări erau starurile din companii, oamenii plătiţi cel mai bine. Bonusurile erau lunare şi părea că nimic nu va întrerupe acest curs al afacerilor. Toată lumea era fericită.
Nimeni nu-şi punea problema produsului sau a relaţiei cu clientul sau a serviciilor din spate. Pur şi simplu, produsul se vindea de la sine, deci era cel mai bun, era perfect, era unic şi toată lumea se bătea pentru el. Nu avea sens să-l îmbunătăţeşti, pentru că aveai un cost în plus, aveai nevoie de alţi oameni şi nu avea sens pentru că îţi mâncai din marjă.
Concurenţa era prea firavă, relaţiile erau stabilite în piaţă de ani de zile, felicitările erau reciproce şi se trimiteau cadouri la finalul anului, când se împărţeau câştigurile, iar încheierea unui nou contract pentru anul următor era o formalitate, inclusiv acceptarea unei creşteri de preţ.
Dar a venit criza, care a schimbat tot modelul de business, iar afacerile româneşti au fost cel mai lovite. Căderea vânzărilor a venit peste noapte, banii românilor au dispărut din piaţă, iar produsele şi serviciile nu-şi mai găseau clienţi solvabili.
Dintr-odată, cei de la vânzări au devenit din staruri paria companiilor, cu toate că erau aceiaşi. Produsul nu se mai vindea de la sine, creşterile de preţ nu mai puteau fi justificate, comenzile erau reduse, se cereau discounturi mai mari, scadenţele de plată se lungeau de la 30 de zile la 180 dacă nu chiar un an, în fericitul caz în care clientul mai plătea ceea ce i se livrase.
Peste noapte, antreprenorii, proprietarii, împreună cu cei de la vânzări descopereau cum sunt clienţii finali: nemulţumiţi, mofturoşi, cu portofelul strâns în căutarea celui mai mic preţ. Dintr-odată era o altă lume, unde vânzările nu se mai făceau de la sine, unde targeturile nu se mai îndeplineau, iar bonusurile dispăreau. Căderea psihică a celor de la vânzări a fost dură, pentru că lumea lor a dispărut peste noapte.
Confruntaţi cu prăbuşirea pieţelor, a veniturilor, cu refacerea lunară a bugetelor, directorii generali s-au îndreptat către echipele de vânzări înainte să fie schimbaţi ei. Problema era că toată România nu avea vânzători pentru vreme rea, pentru criză, pentru că toţi oamenii au făcut performanţă când toate pieţele creşteau, singurul indicator fiind dacă eşti peste piaţă sau în linie. Nimeni nu funcţiona cu o mentalitate de scădere a pieţelor, când trebuie să-ţi pui mintea la contribuţie pentru a convinge clientul să-ţi cumpere produsul. Mulţi s-au trezit în situaţia în care nu ştiau ce vând, nu ştiau produsele şi nu aveau cu ce să convingă clienţii. Plus că nu mai aveau nicio motivaţie, pentru că deja îşi făcuseră bani în anii de boom.
De asemenea, multe produse sau servicii care păreau bune s-au dovedit a fi îmbătrânite, pentru că în jurul lor apăruseră concurenţi mai mici, mai ieftini, mai determinaţi să câştige conturile.
În anii de criză, multe companii îşi schimbau anual şefii de vânzări în speranţa că vor descoperi oameni-minune, atraşi din alte domenii, care să le aducă din nou creşterea şi banii. Dar acest lucru nu s-a întâmplat pentru că piaţa era total diferită: clientul dicta.
Noi generaţii de vânzători încă nu se formaseră, deci nu exista lăcomie şi energie care să mişte lucrurile din loc. Cu această situaţie se confruntă multe companii acum: nu găsesc oameni care să mute munţii. Noua generaţie nu vrea să „moară“ la locul de muncă, de dragul companiei şi al proprietarului, nu are determinarea de a fi cel mai bun şi, mai mult decât atât, la prima ratare de target îşi schimbă jobul, în căutarea unor ţinte mai reduse. Nici majorările de salarii şi bonusurile nu mai constituie un motiv suficient pentru atingerea ţintelor de vânzare. Toţi vor să doarmă liniştiţi noaptea şi să se plimbe în weekend, nu să se gândească la soluţii pentru atingerea bugetelor.
Companiile ar vrea să schimbe echipele de vânzări, dar n-au cu cine, pentru că modelul de oameni de vânzări din piaţă este altul. Pentru foarte multe companii româneşti, aceasta este principala problemă, indiferent de banii pe care îi pui pe masă.
