BusinessMagazin

Tag: oameni

  • Opinie Iuliana Stan: Bun simţ

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Motivul pentru care se întâmplă aşa este pentru că efectele acestor cuvinte nu se întâmplă pur şi simplu şi nu ajunge nici să vorbim contemplativ despre ele, deoarece este o întreagă ştiinţă personală în spatele lor. Această ştiinţă personală este dusă la rang de artă pentru fiecare dintre noi. Nu există niciun om în lumea asta care să nu ştie ce înseamnă fericirea sau bunul simţ pentru el însuşi, aşa cum nu există nici prea mulţi oameni care să înţeleagă că propria definiţie a fericirii sau a bunului simţ nu înseamnă nimic sau înseamnă prea puţin pentru restul oamenilor din lumea asta. Bunul simţ este atât de normal pentru fiecare dintre noi, ştim atât de bine ce este de bun simţ atât pentru noi, cât şi pentru alţii, încât abia când ne trezim în faţa efectelor produse de aceste cuvinte ne dăm seama cât de puţin înţelegem despre ele sau cât de puţin facem explicit fiecare dintre noi în legătură cu ele.

    Nu am întâlnit niciodată oameni care să spună despre ei înşişi că nu au bun simţ sau să spună că au puţin sau să şi-l pună măcar un pic sub semnul întrebării. În ciuda acestei observaţii, vedem cu uşurinţă multă lipsă de bun simţ în jurul nostru. Bunul simţ nu este doar despre conduită, despre ce să faci şi despre ce să nu faci din punctul de vedere al etichetei, ci este despre eticheta morală. Aflăm că nu este bine să minţim sau să furăm, dar nu ne învaţă nimeni de ce. Ni se spune instituţionalizat să nu minţim, dar învăţăm de la viaţă că minţind ne putem proteja. Şi atunci ce devine mai important: să nu mint pentru că nu este bine sau să mă protejez?

    Învăţăm deprinderi tehnice, repetăm până când executăm cu virtuozitate, dar la deprinderile morale învăţăm după ureche, dacă avem noroc. Se vorbeşte în ştiinţa conducerii despre modele – despre cele morale este vorba, nicidecum despre cele de execuţie. Pentru că nu face nimeni diferenţa aceasta simplă, învăţăm ce vedem, nu ce este în spatele a ceea ce vedem, şi atunci învăţarea este extrem de superficială, chiar dăunătoare, dacă modelul este unul fără ţinută morală. Bunul simţ are două coordonate extrem de importante care, dacă nu sunt corelate absolut întotdeauna, produc cu uşurinţă efectele lipsei de bun simţ. Este vorba despre eu şi despre ceilalţi. Eu fără ceilalţi sau doar ceilalţi fără mine sfârşesc în frustrare şi, implicit, în fisuri morale de la uşoare – ca amoralitatea – la unele mai complexe – imorale chiar.

    Uşor paradoxal, chiar dacă preocuparea pentru sine sau pentru ceilalţi este mică, atât timp cât este egală, produce mai mult bun simţ decât preocuparea lipsită de echilibru dintre cele două. Este mai puţin gravă preocuparea în exces faţă de ceilalţi, dar în acest caz riscul de a se produce efecte de lipsă de bun simţ apare la ceilalţi. Atunci când centrarea este exclusiv pe sine, despre lipsa de bun simţ se poate vorbi şi de o parte, şi de alta. Echilibrul între preocuparea pentru sine şi preocuparea pentru ceilalţi livrează bun simţ.

    Bunul simţ este atât de implicit încât nimeni nu vorbeşte despre el, sau atunci când o facem este doar pentru a scoate în evidenţă lipsa lui, nicidecum manifestarea lui. Despre noi înşine nu ne gândim vreodată că am putea produce percepţia de lipsă de bun simţ, pe când, despre alţii, ştim exact în câteva secunde dacă şi cât bun simţ au. 

    Bunul simţ apare atunci când oamenii se văd atât cât sunt, când îşi reglează aşteptările unii de la ceilalţi şi când îşi definesc aspiraţiile împreună. Alinierea aspiraţiilor este un proces de devenire, de bun simţ. Dacă din ecuaţie scăpăm din vedere aspiraţiile celorlalţi sau minimizăm efectele beneficiilor pe care alinierea le poate aduce, vom ajunge foarte repede să vorbim sau să ne plângem de lipsă de bun simţ.

    Bunul simţ este un proces de devenire, nu este o informaţie sau o calitate a cuiva. Este ceva ce nu se termină niciodată, odată începută preocuparea. Dar, dacă nu începem să avem activă această preocupare, avem impresia cu toţii că ştim ce este bunul simţ, atât pentru noi, cât şi pentru alţii.

  • Ce sfaturi le dă tinerilor din România unul dintre cei mai puternici oameni din Europa

    1. Fiţi deschişi la schimbare, ca să înţelegeţi schimbările globale. Este important pentru tinerii lideri să aibă o perspectivă globală. Nu vă limitaţi doar la dinamica şi potenţialul local.
    2. Citiţi, comunicaţi, pentru a adopta viziunea globală. Trebuiie să încercaţi să înţelegeţi evenimentele globale. Mereu sunt lucruri noi şi experienţe care sunt la îndemână. Este critic să profite de ele.
    3. Este important să vă menţineţi energetici. Energia este foarte importantă. Trebuie să fiţi pregătiţi să faceţi o diferenţă. Capacitatea de a face o diferenţă este importantă pentru companii.
    4. Ca indivizi pentru a avea nivelul energetic ridicat trebuie să aveţi grijă de sănătate, mental şi fizic. Dau mare importanţă acestor aspecte.
    5. Deschiderea spre învăţare include şi experienţele altor oameni – manageri, senior manageri dar şi de la cei din jur, de la lideri din întreaga lume. Cred că asta scurtează perioada de învăţare.
    6. Munciţi mult. La o conferinţă un profesor francez, specializat în competitivitate, a dat un exemplu. A desfăşurat o cercetare asupra tinerilor din mai multe ţări. În lumea vestică tinerii au ca principal obiectiv să găsească un echilibru între viaţa personală şi carieră. Pe măsură ce ţările sunt mai îndepărtate de Europa de Vest şi de SUA, tinerii au aşteptări diferite. Ei spun că vor să muncească din greu pentru a-şi schimba viaţa. Prin urmare s-a ivit discuţia: ”unde sunt indivizii cei mai competitivi?”. Cu cât munceşti mai mult, cu atât vei avea o carieră ce va aduce multe satisfacţii.
    7. Când ai oportunitatea, trebuie să dovedeşti ce poţi.
    8. Fiţi răbdători. Răbdarea este importantă şi am observat că tinerii în mod natural au aşteptări ridicate, ceea ce e normal. Cu toate acestea, pentru a ajunge la ţintă trebuie să aibă răbdare, pentru că trebuie să dovedească  ce abilităţi au, să dobândească experienţă.

    Carte de vizită:

    Levent Çakiroğlu şi-a început cariera în anul 1988, în cadrul Ministerului de Finanţe  unde a ocupat poziţia de asistent specialist contabilitate.

    Între 1997-1998 a activat în regim part-time ca Cercetător Universitar în cadrul Universităţii Bilkent.

    În 1998 s-a alăturat Koç Group, unde a avut funcţia de Director Financiar Coordonator până în anul 2002.

    În perioada 2002-2007, a deţinut poziţia de general manager al Koçtaş şi apoi a fost general manager al Migros între 2007-2008.

    Începând din august 2008 a devenit CEO Arçelik Group.

    Din 30 aprilie 2010 devine Preşedinte al Diviziei Bunuri de Folosinţă îndelungată a Koç Holding, continuând să deţină în paralel poziţia de CEO Arçelik Group.

    Domnul Çakıroğlu este absolvent al Universităţii din Ankara, Facultatea de ştiinţe Politice, Departamentul Administrarea Afacerilor şi al programului de masterat din cadrul Universităţii Illinois.

    S-a născut în Ankara în 1967, este căsătorit şi are doi copii.

     

     

  • Lucian Croitoru (BNR): În România cash-ul nu poate fi eliminat peste noapte, oamenii acceptă greu ideea

     “Este greu de crezut că în România am putea să implementăm ideea de eliminare a monedei fizice. Lumea ar accepta cu greu această situaţie, nu cred că este un proces care ar putea fi implementat în România peste noapte”, a afirmat Croitoru, la o conferinţă pe tema inovaţiei bancare, întrebat dacă România ar putea adopta această măsură, precum şi-a anunţat recent intenţia Israelul.

    El a arătat că nu pot exista comparaţii între România şi Israel din punct de vedere al dezvoltării, România fiind o ţară emergentă unde oamenii vor să vadă şi să simtă banii.

    “Nu cred că va dispărea aşa uşor (moneda fizică – n.r.) în ţările emergente. În Israel şi în alte ţări din Asia unde tehnologia este la vârf e posibil, în Hong Kong e uşor de acceptat că nu mai e nevoie de cash”, a spus Croitoru.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ce trebuie să faci pentru un job bine plătit în 2014

    “SE OBSERVĂ O CREŞTERE A VOLUMULUI DE RECRUTĂRI EXTERNE, DIN AFARA COMPANIEI, peste media generală de 14,1%, pe de o parte în sectoarele în creştere cum este cel IT&C, cu o rată de recrutare externă de circa 40%, şi pe de altă parte în sectoarele caracterizate printr-o rată mare a fluctuaţiei, cum sunt retailul, cu aproape 39%, bunurile de larg consum, 18%, şi producţia industrială, cu o rată de recrutare externă de aproape 19%”, spune Horaţiu Cocheci, senior manager în cadrul firmei de consultanţă şi audit PwC România şi şef al departamentului de consultanţă în HR din cadrul companiei. Estimările realizate pe baza studiului Saratoga 2013, care analizează eficienţa capitalului uman, rămân valabile şi pentru începutul anului viitor, scenariu confirmat şi de unii recrutori şi directori de resurse umane.

    Întrebarea pe care o adresează cel mai des candidaţii se referă la ce competenţe trebuie să dezvolte şi pentru ce post pot să aplice pentru a fi siguri că ies din rândul şomerilor sau că reuşesc să îşi schimbe jobul la final de an sau în primele luni ale lui 2014.

    „Sigur că IT-ul continuă să fie sectorul care va angaja şi anul viitor cei mai mulţi oameni. Procesele de recrutare vizează atât poziţii de suport, cât şi de programatori sau de manageri, pentru că foarte mulţi dezvoltatori străini de top care au intrat pe piaţa locală în ultimul timp şi-au externalizat în România şi «stratul» de middle management”, precizează Mirela Marinescu, recruitment manager în cadrul grupului cu activităţi în domeniul resurselor umane APT.

    De altfel, chiar directorul de resurse umane al dezvoltatorului local de software TotalSoft susţine că, anul viitor, compania va avea nevoie în continuare de programatori şi de consultanţi de business. Principalele condiţii sunt ca aceştia să îşi asume mai multe responsabilităţi, să poată lucra în echipă, să înţeleagă nevoile clienţilor şi să cunoască limbajele de programare.

    „În ceea ce priveşte poziţiile de programatori, avem nevoie de oameni care să cunoască programe precum Java, .NET sau SharePoint, lucruri care nu se învaţă în şcoală. Prin urmare, oamenii buni din acest punct de vedere sunt o raritate. Şi avem nevoie şi de consultanţi de business, dar specializaţi pe anumite domenii. Spre exemplu, avem nevoie de analişti de business pentru producţie, pentru distribuţie sau retail, dar vrem oameni care să identifice nevoile clientului şi care să vină şi cu soluţii pentru acesta. Trebuie să gândească procesele de business şi să ofere nişte soluţii informatice„, explică Brânduşa Fecioru, director de HR al TotalSoft.

    Salariile din IT, deşi nu vor înregistra anul viitor creşteri semnificative, după cum spune Mirela Marinescu, îşi păstrează poziţia în fruntea clasamentului industriilor care îşi plătesc cel mai bine angajaţii. Spre exemplu, un programator junior câştigă de două ori mai mult decât salariul mediu net pe economie (de aproximativ 360 de euro) în fiecare lună şi odată ce capătă o experienţă de câţiva ani poate ajunge să câştige şi 2.000 de euro net pe lună.

    PRINTRE POZIŢIILE CEL MAI CĂUTATE DE ANGAJATORI PE FINAL DE AN ŞI VALABILE ŞI PENTRU ÎNCEPUTUL ANULUI VIITOR SE NUMĂRĂ ŞI CELE DE BACK-OFFICE, în firme de outsourcing (care au creat în ultimii cinci ani mai mult de 30.000 de locuri de muncă) şi cele de vânzări, în orice domeniu de activitate.

    „Recent am avut cereri din partea unor companii care îşi doreau oameni pentru vânzări de echipamente pentru protecţia muncii, pentru industria de materiale metalice sau chiar anvelope. Practic, orice implică o activitate comercială va genera şi în viitor locuri de muncă. În outsourcing este nevoie de oameni pentru foarte multe tipuri de servicii, pentru că se externalizează numeroase activităţi, în special pe financiar şi contabilitate„, spune Marinescu. Prin urmare, firmele de outsourcing vor deveni anul viitor şansa oamenilor din bănci care şi-au pierdut locul de muncă – în jur de 6.000 numai în ultimul an şi jumătate. 

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Vechime şi performanţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    De obicei, când se vorbeşte despre colegii noi, este amuzant că nu e vorba despre colegii angajaţi acum o săptămână, ci despre cei care totuşi au făcut o probă minimală a timpului, de doi-trei ani. Acum avem şi în România organizaţii care se pot lăuda cu peste 10-15 ani de existenţă, aşa că şansa să întâlnim mulţi angajaţi vechi, care au fost acolo încă de la început, este mare.

    Colegii angajaţi luna trecută nu sunt foarte interesanţi deocamdată, chiar dacă au primit beneficii egale cu unii dintre cei vechi, pentru că ochiul vechi este ocupat în această etapă cu a fi circumspect – „hai să îl vedem şi pe ăsta ce o să facă„. Există o stare a angajaţilor care au descuiat încă de la început uşile organizaţiilor în care au devenit, îşi zic ei, loiali, care îi îndreptăţeşte să aibă opinii despre tot ce se întâmplă şi să judece mersul lucrurilor, ba chiar să protejeze organizaţia (de nou-veniţi, care nu sunt competenţi sau aliniaţi pe cât sunt ei, cei vechi). Deşi nu le cere nimeni asta, se aşteaptă să primească recunoaştere pentru acest act voluntar şi frustrarea tocmai de aici apare şi se generează o astfel de preocupare complet nerelevantă şi ostilă pe deasupra: meritul vechimii.

    Problema apare însă după proba timpului, când oamenii noi au acumulat deja doi-trei ani în companie, au performat şi şi-au aliniat competenţele cu cele ale altor colegi. Timpul care a trecut este singurul care mai face diferenţa între două persoane egal competente, egal productive. Valoarea acestui timp poate fi cel mult ceva drăguţ şi înduioşător, nicidecum vreun merit şi în niciun caz ceva ce ar trebui recompensat diferit. Mai mult, anii mulţi trecuţi şi consumaţi în slujba unei singure competenţe îmi pot da indicii de stagnare. Or, ecuaţia dă fix pe dos pentru că stagnarea ar trebui descurajată.
    Este adevărat că timpul clădeşte profesionalismul şi face loc performanţei, însă nu am auzit niciodată vreun om vechi şi foarte bun în profesia lui plângându-se că este văzut la fel ca şi cei noi şi că ar merita mai mult.

    Profesionalismul există cu sau fără vechime, iar salariul şi beneficiile nu plătesc trecerea timpului, contemplativă sau nu, ci ce faci în timpul care trece, atunci când trece. Vechimea este apreciată atunci când oamenii cresc în roluri diverse sau când performează cu maximă virtuozitate rolul în care sunt, în aşa fel încât sunt greu de egalat sau fac diferenţa prin contribuţiile lor, ajungând să fie de neînlocuit. Atunci când prin vechime şi competenţă cineva devine de neînlocuit, vorbim într-adevăr de performanţă şi de loialitate la un loc. Altminteri ecuaţia este plătită la zi: salariu pentru muncă.

    Culmea, cei care se plâng şi care îşi doresc ca vechimea să le fie subliniată sunt chiar acei oameni care nu mai reuşesc să ţină ritmul organizaţiei şi atunci tot ce le rămâne de făcut este această dreptate imaginară pe singurul teren unde au ceva în avans: vechimea. Deşi este dureros, este până la urmă lămuritor pentru ei să afle că vechime nu înseamnă nici loialitate, nici performanţă. Vechimea îţi poate da, dar îţi poate şi lua din performanţă, depinde doar de ce face fiecare om în timpul care trece. Este ca un duş rece această discuţie, dar este o discuţie care, cu cei care îşi revendică vechimea, este inevitabilă pentru a restabili definiţia performanţei care este plătită cu salariul, iar performanţă egală înseamnă salariu egal, indiferent de felul cum trece timpul. Cei vechi, dar performanţi, se bucură de infuziile de oameni noi, pe când cei vechi şi în stagnare simt ameninţare.

    Vechimea este despre cantitate, performanţa este despre calitate. Cantitatea este despre ceea ce se produce sau se consumă, calitatea este despre ceea ce se creează sau se dezvoltă. Una este despre numere, cealaltă este despre valoare adăugată.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Vechime şi performanţă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    De obicei, când se vorbeşte despre colegii noi, este amuzant că nu e vorba despre colegii angajaţi acum o săptămână, ci despre cei care totuşi au făcut o probă minimală a timpului, de doi-trei ani. Acum avem şi în România organizaţii care se pot lăuda cu peste 10-15 ani de existenţă, aşa că şansa să întâlnim mulţi angajaţi vechi, care au fost acolo încă de la început, este mare.

    Colegii angajaţi luna trecută nu sunt foarte interesanţi deocamdată, chiar dacă au primit beneficii egale cu unii dintre cei vechi, pentru că ochiul vechi este ocupat în această etapă cu a fi circumspect – „hai să îl vedem şi pe ăsta ce o să facă„. Există o stare a angajaţilor care au descuiat încă de la început uşile organizaţiilor în care au devenit, îşi zic ei, loiali, care îi îndreptăţeşte să aibă opinii despre tot ce se întâmplă şi să judece mersul lucrurilor, ba chiar să protejeze organizaţia (de nou-veniţi, care nu sunt competenţi sau aliniaţi pe cât sunt ei, cei vechi). Deşi nu le cere nimeni asta, se aşteaptă să primească recunoaştere pentru acest act voluntar şi frustrarea tocmai de aici apare şi se generează o astfel de preocupare complet nerelevantă şi ostilă pe deasupra: meritul vechimii.

    Problema apare însă după proba timpului, când oamenii noi au acumulat deja doi-trei ani în companie, au performat şi şi-au aliniat competenţele cu cele ale altor colegi. Timpul care a trecut este singurul care mai face diferenţa între două persoane egal competente, egal productive. Valoarea acestui timp poate fi cel mult ceva drăguţ şi înduioşător, nicidecum vreun merit şi în niciun caz ceva ce ar trebui recompensat diferit. Mai mult, anii mulţi trecuţi şi consumaţi în slujba unei singure competenţe îmi pot da indicii de stagnare. Or, ecuaţia dă fix pe dos pentru că stagnarea ar trebui descurajată.
    Este adevărat că timpul clădeşte profesionalismul şi face loc performanţei, însă nu am auzit niciodată vreun om vechi şi foarte bun în profesia lui plângându-se că este văzut la fel ca şi cei noi şi că ar merita mai mult.

    Profesionalismul există cu sau fără vechime, iar salariul şi beneficiile nu plătesc trecerea timpului, contemplativă sau nu, ci ce faci în timpul care trece, atunci când trece. Vechimea este apreciată atunci când oamenii cresc în roluri diverse sau când performează cu maximă virtuozitate rolul în care sunt, în aşa fel încât sunt greu de egalat sau fac diferenţa prin contribuţiile lor, ajungând să fie de neînlocuit. Atunci când prin vechime şi competenţă cineva devine de neînlocuit, vorbim într-adevăr de performanţă şi de loialitate la un loc. Altminteri ecuaţia este plătită la zi: salariu pentru muncă.

    Culmea, cei care se plâng şi care îşi doresc ca vechimea să le fie subliniată sunt chiar acei oameni care nu mai reuşesc să ţină ritmul organizaţiei şi atunci tot ce le rămâne de făcut este această dreptate imaginară pe singurul teren unde au ceva în avans: vechimea. Deşi este dureros, este până la urmă lămuritor pentru ei să afle că vechime nu înseamnă nici loialitate, nici performanţă. Vechimea îţi poate da, dar îţi poate şi lua din performanţă, depinde doar de ce face fiecare om în timpul care trece. Este ca un duş rece această discuţie, dar este o discuţie care, cu cei care îşi revendică vechimea, este inevitabilă pentru a restabili definiţia performanţei care este plătită cu salariul, iar performanţă egală înseamnă salariu egal, indiferent de felul cum trece timpul. Cei vechi, dar performanţi, se bucură de infuziile de oameni noi, pe când cei vechi şi în stagnare simt ameninţare.

    Vechimea este despre cantitate, performanţa este despre calitate. Cantitatea este despre ceea ce se produce sau se consumă, calitatea este despre ceea ce se creează sau se dezvoltă. Una este despre numere, cealaltă este despre valoare adăugată.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Răspundere şi responsabilitate

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Deşi toată lumea aspiră la un statut superior, sunt prea puţini cei care înţeleg că a avea răspundere trece mai înainte prin asumarea de responsabilităţi sau prin dovedirea capacităţii de a fi responsabil. Nu poţi ajunge să fii răspunzător de ceva dacă nu faci dovada responsabilităţii înainte, pentru că responsabilitatea este fundaţia pe care se aşază capacitatea de a fi răspunzător. Asumarea răspunderii este raţională, pe când responsabilitatea este emoţională. Cine este răspunzător îşi asumă consecinţele şi are autoritatea de a fi tras la răspundere. Cine este responsabil îşi asumă calitatea parcursului până la consecinţe, iar asumarea calităţii înseamnă implicare, participare, atenţie, consideraţie, pricepere. Răspunzătorul răspunde raţional în faţa unei autorităţi, responsabilul răspunde mai degrabă moral în faţa răspunzătorului.

    Cel mai adesea şi răspunderea, şi responsabilitatea sunt asociate cuvântului vină, pentru că numai în situaţiile în care lucrurile nu merg bine sunt invocaţi responsabilii şi cei care pot fi traşi la răspundere. Responsabilitatea este despre libertate, atât cât şi-o poate asuma fiecare, pe când răspunderea este mai degrabă despre angajamente mai puţin liber asumate, ba chiar despre constrângeri. Aici apare paradoxul statutului – cu cât este mai mare, cu atât răspunderile sunt mai mari, şi aparentele libertăţi sunt mai mari, însă responsabilii fără răspundere văd doar libertăţile şi le scapă costul lor.
    Deşi libertatea este asociată cu a face ce vrei, cu plăcerea şi cu deranjul minim, cu cât îţi asumi mai mult, în sensul de a fi cât mai responsabil, îţi poţi permite libertăţi din ce în ce mai multe, libertatea fiind o consecinţă, nu un dat sau un luat.

    Toate organizaţiile îşi doresc, fără excepţie, oameni responsabili şi le cer angajaţilor lor acest fel de atitudine. Este o cerere firească, însă responsabilitatea este o deprindere care se dobândeşte şi se educă pentru majoritatea dintre noi. Prea puţini sunt cei care se nasc responsabili, sau pe care viaţa îi face responsabili de la vârste foarte fragede astfel încât odată ajunşi în mediul organizaţional să fie deja responsabili în mod competent. Spre deosebire însă de alte deprinderi care se pot dobândi prin instruire, responsabilitatea se poate dobândi numai emoţional, înţelegând mai degrabă consecinţele lipsei de responsabilitate şi semnificaţia pe care o au cei care ar trebui să fie responsabili, dar şi semnificaţia lucrurilor de care sunt responsabili.

    Atunci când le cerem în mod direct responsabilitate, oamenii percep agresivitate şi implicarea lor va fi minimă. Atunci când vorbim despre semnificaţia a ceea ce au de făcut şi despre rolul lor, oamenii devin participativi şi indirect creşte gradul de responsabilitate. Una dintre cele mai mari nemulţumiri pe care le au conducătorii de organizaţii este lipsa responsabilităţii pe care încearcă să o obţină cerând-o explicit, neînţelegând că aceasta urmează şi nu poate fi urmărită. Mai mult, lecţia responsabilităţii se învaţă mereu cu efort, pentru că a deveni responsabil presupune să greşeşti, să rişti, să nu ştii, să arăţi că nu ştii, să înveţi, să ceri, să munceşti, să gândeşti. Este o lecţie care se învaţă numai the hard way, nu din poveşti.
    În mod natural majoritatea oamenilor nu înţeleg responsabilitatea aşa cum o înţeleg cei care o cer pentru că cele două categorii, răspunzătorii şi responsabilii, sunt în etape diferite de dezvoltare şi raportarea lor la organizaţie şi la lume are cuprindere diferită. Nu e bine sau rău, ci doar diferit, pentru că, odată depăşită o etapă de dezvoltare, nimeni nu se mai întoarce acolo sau o face pentru motive subtile.

    Uităm sau ne amintim cu îndârjire trecutul, şi asta ne face aparent seci, vagi, amorali, duri, lipsiţi de consideraţie, repeziţi, egoişti, dar pentru cei mai mulţi oameni este natural acest fel de uitare. Răspunzătorii se uită la viitor, responsabilii sunt prea ancoraţi în prezent sau în trecut.

    Cei mai de succes conducători de organizaţii reuşesc să cultive ideea de responsabilitate în jurul lor, rămânând responsabili de răspunderea pe care o au, nu doar de păstrarea statutului lor. Dacă pentru cei mai mulţi oameni uitarea este un fenomen firesc, pentru câţiva puţini nu este şi acesta este motivul pentru care cei care conduc oameni sunt mai puţini decât cei conduşi, iar cei care conduc bine sunt şi mai puţini.

  • Predoiu, despre Gerea: E un parlamentar respectabil, dar înţeleg că nu are nicio tangenţă cu domeniul

     “Remarcăm dificultatea USL de a găsi cadre competente pentru guvernarea ţării. Mi se părea că aceste partide care au promis marea cu sarea, anul trecut, să aibă şi echipamentul necesar pentru guvernare. Din păcate, guvernarea însemană mai mult decât doi oameni care vorbesc la televizor prin rotaţie sau simultan la talk show-urile de seară”, a precizat Cătălin Predoiu, într-o conferinţă de presă, după şedinţa BPN al PDL.

    El a spus despre Andrei Gerea că “speră să se califice dacă nu e calificat”.

    “În general, un ministru ar trebui să fie competent, să cunoască domeniul, să nu aibă probleme de integritate sau probleme penale şi să nu aibă conflicte de interese economice cu domeniul pe care-l gestionează. Din câte am înţeles, a fost destul de dificil să găsească un astfel de om, rămâne de văzut dacă are competenţele necesare, pentru că înţeleg că nu are nicio tangenţă cu domeniul respectiv, e un parlamentar respectabil, rămâne de văzut dacă va performa sau nu”, a mai spus Predoiu despre Andrei Gerea.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Conştient incompetent

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Oamenii nu învaţă lucruri noi şi pentru că nu se dezvaţă de cele vechi, dar şi pentru că în procesul de învăţare există un moment extrem de dureros: acela al conştientizării incompetenţei. Curba învăţării ne spune că mai întâi nu ştim că nu ştim, apoi ştim că nu ştim, apoi ştim conştient ce vrem să învăţăm şi, în final, ştim instinctiv sau ce am învăţat a devenit deprindere. Dar, dintre toate aceste etape, momentul în care ştim asumat că nu ştim (adică vrem şi să învăţăm ceea ce nu ştim) este cel care lasă sau nu lasă să se întâmple procesul de învăţare. Deşi învăţarea este unul dintre combustibilii principali ai dezvoltării, este, în acelaşi timp, şi unul dintre cele mai grele procese prin care oamenii trec.

    Oamenii vorbesc foarte uşor despre cât de mult le place să înveţe lucruri, dar confundă curiozitatea sau informarea cu procesul de învăţare. A căuta activ informaţii nu este totuna cu a învăţa sau cu a dobândi deprinderi noi, fie de gândire (atunci când oamenii fac efortul de a-şi schimba convingeri), fie de motricitate (atunci când oamenii învaţă un sport nou), fie de vorbire (atunci când învăţăm o limbă străină). Acesta este motivul pentru care trainingurile de orice fel nu lasă adulţii gata deprinşi în conţinuturile cu care participanţii sunt instruiţi, ci îi aduc până în pragul la care ştiu că nu ştiu sau că pot pune în practică cu un efort de concentrare deprinderile tocmai studiate.

    Cel mai adesea se vede starea de conştient incompetent în mediul organizaţional mai ales atunci când oamenii sunt promovaţi. Le scapă faptul că ei sunt promovaţi pentru potenţial, nu pentru că au deja competenţele pe care noul rol le cere. Dacă le-ar fi avut, ar fi fost în acel rol mai devreme, cu siguranţă. Majoritatea oamenilor cu o aşezare corectă în sine, în momentele când sunt promovaţi, îşi iau sau primesc atribuţii superioare, trăiesc o stare de teamă, unii se simt chiar impostori, în sensul cel mai gingaş al cuvântului, şi se gândesc că poate vor dezamăgi sau poate că ei nu vor căpăta acele deprinderi pe care alţii le văd posibile şi se îndoiesc, pentru moment, de capabilităţile lor.

    Ce vreau să spun este că această stare este una firească şi orice proces de învăţare trece pe aici. Ce nu este firesc, sau ce face diferenţa, este durata stării defensive. Dacă momentul se transformă într-un continuum în care „eu nu sunt în stare, eu niciodată, eu nu, eu nu…„, atunci cam până aici este maximul la care poate ajunge sau, cel mult, cu paşi timizi poate ajunge în etapa în care este competent conştient, adică funcţionează mecanic. În această etapă se va mira că nu este recunoscut ca fiind competent, dar el este doar informat foarte bine despre competenţă, nu o practică cu naturaleţe.

    Mai profund, este vorba despre neîncredere în sine şi despre lipsa unei informaţii esenţiale care clădeşte şi consolidează stima de sine: relevanţa. În momentul când stima de sine se duce către pot sau nu pot, sunt sau nu sunt în stare, se pierde relevanţa pe care ne-o poate aduce dobândirea unei deprinderi. Gândul cel mai productiv este: cum mă face relevant deprinderea această nouă şi cum voi face eu diferenţa având-o? Dar şi acest fel de a gândi este tot o deprindere până la urmă şi doar mult antrenament creează convingerea că suntem responsabili de propria relevanţă. Nu există niciun geniu în această lume care să nu fi trecut prin acest parcurs. Mai mult, orice om de geniu va vorbi despre procesul de învăţare continuă şi va spune cât de conştient este de fapt de puţinul pe care îl cunoaşte, conştient fiind că dimensiunea capacităţilor umane de învăţare este limitată doar de „vrut”, nu de „putut”.

    Organizaţiile abundă de oameni nou promovaţi care sunt în această etapă, conştienţi de incompetenţa lor. Oricum, este mai de dorit ca cei promovaţi să fie conştient incompetenţi o perioadă, decât să aibă impresia că ei ştiu deja totul şi meritau oricum să fie promovaţi şi nu mai au de făcut niciun efort după momentul promovării. Frica de incompetenţă temporară este lecţia supremă de învăţat şi doar provocând-o în mod repetat învăţăm să o domesticim.

  • Iliescu, despre situaţia din USL: Oameni suntem. Şi în familie, soţ şi soţie, se mai ciondănesc

     “Măi, oameni suntem. Şi în familie, soţ şi soţie, se mai ciondănesc. Totul e să fie privit cu înţelepciune totul, inclusiv observaţiile unora sau altora. Eu nu cred că sunt lucruri esenţiale care să zdruncine elementul de bază şi conştiinţa faptului că numai uniţi se poate continua”, a spus Iliescu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro