BusinessMagazin

Tag: top

  • Irina Costache, tânăra din spatele jocurilor FIFA şi Need for Speed

    Din rolul curent, Irina Costache conduce o echipă de 16 oameni din cadrul Electronic Arts România.

    „Echipa noastră oferă atât departamentului de marketing, cât şi echipelor de dezvoltare informaţii şi recomandări care permit îmbunătăţirea jocurilor şi creşterea satisfacţiei jucătorilor”, explică ea. Primul punct de cotitură în parcursul profesional al Irinei Costache a fost cel în care a descoperit că vrea să lucreze în acest domeniu, al doilea moment important din cariera sa a fost cel în care a descoperit „universul jocurilor video” alăturându-se echipei Electronic Arts România, iar un alt moment esenţial din cariera sa a fost în urmă cu cinci ani, când colegii săi din San Francisco i-au oferit oportunitatea de a crea şi conduce echipa de analytics din cadrul Electronic Arts România.

    Ea spune că cea mai mare reuşită sa este echipa. „Avem o rată de retenţie de aproape 100%, iar anul trecut ne-am dublat ca număr, pe o piaţă extrem de competitivă, reuşind în acelaşi timp să livrăm proiecte de cea mai bună calitate.” De-a lungul celor opt ani petrecuţi în EA Irina Costache a lucrat de multe ori, pentru intervale scurte de timp, în studiouri din afara României, însă, chiar dacă a luat în calcul şi varianta de a-şi continua cariera în afară, a decis să rămână deoarece crede în posibilitatea de creştere a echipei pe care o conduce acum.

    Ea este absolventă a Facultatăţii de Electronică şi Telecomunicaţii a Universităţii Politehnica din Bucureşti şi a urmat şi un master în comunicare managerială şi resurse umane la SNSPA.

    Irina Costache a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri Manageri de Top.

  • Lucrează în telecom încă din primul an de facultate, iar astăzi antrenează echipe de vânzări şi dezvoltă strategii

    Elisabeta Mihăilescu conduce o echipă de opt persoane, având responsabilitatea de a antrena echipa de vânzări şi de a dezvolta strategii care să stimuleze piaţa B2G.

    „Misiunea departamentului pe care îl conduc este de a creşte amprenta serviciilor telecom  în sectorul public”, explică ea. Elisabeta Mihăilescu lucrează încă din primul an de facultate şi şi-a început activitatea într-o companie de telecom care intrase recent pe piaţa din România. „Orizontul deschis atunci, în 1999, a fost decisiv pentru mine. După mai mulţi ani am  ales însă să fac o schimbare şi să activez în domeniul serviciilor medicale”, povesteşte ea.

    „Un alt moment cheie al traseului meu profesional a fost acela în care am decis să fac trecerea de la gestionarea portofoliului de clienţi B2B la sectorul B2G. Rigurozitatea segmentului B2G te face să fii întotdeauna foarte bine pregătit şi documentat, te pregăteşte să fii agil şi atent la schimbări.” Nu are experienţă internaţională, însă crede că o astfel de experienţă deschide noi orizonturi şi perspective. „Momentan nu iau în calcul acest lucru, dar pot spune că mi-aş continua, cu siguranţă, cariera în ţară – România are nevoie de oameni bine pregătiţi şi responsabili.” Elisabeta Mihăilescu a absolvit Facultatea de Drept şi este mediator certificat, deţinând totodată numeroase certificări specifice zonei B2B-B2G.

    Profilul Elisabetei Mihăilescu a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Simina Mut, Deloitte România: „Noi, românii, trebuie să credem în noi înşine”

    Simina Mut a absolvit Facultatea de Drept la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, urmând ulterior cursuri de drept francez la Université Panthéon Assas (Paris II), drept comparat la Albert-Ludwigs University Freiburg din Germania şi drept transnaţional la University of Geneva. Ea coordonează activitatea Centrului de Excelenţă Deloitte Legal, având 12 persoane în directă subordonare, în plus, colaborează cu echipe legale.

    „Am avut multe momente-cheie de-a lungul întregii mele cariere în Deloitte”, spune Simina Mut. „Imediat după absolvirea studiilor universitare, am început ca avocat la Reff şi Asociaţii, societatea de avocaţi membră a reţelei Deloitte Legal, iar după zece ani de avocatură în domeniul bancar, am preluat roluri globale.” Ea spune că rolul pe care îl indeplineşte în prezent este unul internaţional: „Centrul de Excelenţă Deloitte Legal, pe care îl conduc, este o echipă globală, situată în Bucureşti, care susţine clienţii şi avocaţii Deloitte Legal din toată lumea. Practic, sprijinim reţeaua globală de practici Deloitte Legal în dezvoltarea businessului, în livrarea de servicii şi în zona de soluţii tehnologice.” După părerea ei, experienţa internaţională este foarte importantă – „oferă deschidere, lărgeşte orizonturile şi este cu atât mai relevantă cu cât trăim într-o lume globalizată”. Însă, adaugă ea, la fel de importantă este aducerea acestei experienţe şi a beneficiilor ei în ţară.

    Profilul Siminei Mut a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.

  • A studiat în Canada dar a ales să se întoarcă, la 21 de ani, în România: “Căutam acel sentiment de «acasă»”

    Clarisa Zavate coordonează departamentul Forensic & Integrity Services din cadrul EY România, având în subordine o echipă compusă din 22 de experţi în antifraudă şi anticorupţie, investigaţii şi business intelligence, combaterea spălării banilor (AML), forensic technology (Forensic Data Analytics – FDA), dispute şi litigii, dar şi în protecţia datelor cu caracter personal (GDPR).

    Clarisa Zavate a emigrat în 1997 cu părinţii săi în Canada şi a copilărit în Toronto, unde a urmat toate etapele educaţionale, inclusiv studiile universitare. S-a întors în România în 2009, la 21 de ani, „căutând acel sentiment de «acasă» şi dorind să mă stabilesc aici”. În ultimii 10 ani a lucrat în diverse sedii din reţeaua EY, respectiv Bucureşti, New York, New Jersey, Londra şi Zürich. A căutat însă constant oportunitatea de a reveni în ţară, iar în momentul în care s-a ivit acest rol, alegerea a fost clară. „România este locul în care îmi doresc să rămân şi mă bucur de un rol care îmi permite în continuare să am o experienţă globală, să lucrez cu echipe multinaţionale şi să colaborez cu cele mai mari firme globale. Mai mult, îmi doresc să contribui la dezvoltarea pieţei locale şi, mai ales, să îmbunătăţesc mediul local în lupta anticorupţie.”

    Este licenţiată în Administrarea Afacerilor Internaţionale la facultatea Schulich School of Business (York University) din Toronto şi a absolvit un master în Managementul Proiectelor Internaţionale la Academia de Studii Economice din Bucureşti. 

    Profilul Clarisei Zavate a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP din România.

  • Tânărul de 36 de ani care a început ca vânzător de asigurări, iar acum conduce un departament întreg în cadrul uneia dintre marile companii de profil

    Cu o experienţă de 15 ani în aria de vânzări, parcursul profesional al lui Radu Dragoş în cadrul Allianz-Ţiriac a început cu activitatea de vânzări directe şi coordonarea unei echipe de agenţi.
    „O perioadă am fost trainer, susţinând sesiuni la nivel naţional şi implicându-mă în dezvoltarea unor programe de training/coaching. Ulterior, am oferit consultanţă în management şi project management, participând şi la un program de remodelare a reţelelor de vânzări”, îşi aminteşte el. Astăzi, Radu Dragoş este responsabil de activitatea brokerilor parteneri din zona Transilvania, coordonând în mod direct o echipă formată din şase persoane care, la rândul lor, administrează peste 100 de puncte de contact ale brokerilor parteneri la nivel de ţară. Prima experienţă internaţională, dar şi cea mai importantă a avut-o în perioada 2011 – 2012. „A fost un schimb de experienţă consistent care s-a întins pe o perioadă de aproape doi ani. Sunt convins că echipa suport formată din colegi străini s-a îmbogăţit la fel de mult cu informaţii şi experienţe, similar părţii române, în urma acestui proiect.”

    Nu exclude posibilitatea ca, în viitor, să-şi continue cariera pe plan internaţional, dar spune că „momentan mai sunt multe de spus pe plan local şi îmi concentrez toată energia în obiectivele pe care mi le-am propus pentru perioada următoare”. Radu Dragoş a absolvit Facultatea de Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti şi Facultatea de Marketing şi Relaţii Economice Internaţionale a Universităţii Spiru Haret Bucureşti.

     

    Profilul lui Radu Dragoş a fost publicat în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP – realizat de Business MAGAZIN.

     

  • Cum a reuşit o profesoară de engleză cu patru copii care era in concediului de maternitate să deschidă o companie cu 15.000 de angajaţi şi vânzări de 1 $ miliarde

    Din topul jucătorilor de pe piaţa de retail online din Rusia fac parte cel puţin cinci companii, iar majoritatea sunt susţinute de bănci sau de miliardari. Totuşi, lider de piaţă este o companie condusă de o mamă cu patru copii, care şi-a înfiinţat businessul în apartamentul său din Moscova în timpul concediului de maternitate.   “La început, am făcut totul singură, livrând pachetele la clienţi din cealaltă parte a Moscovei cu metroul sau autobuzul”, spune Tatyana Bakalchuk, director executiv al Wildberries, o companie cu 15.000 de angajaţi şi vânzări de 1 $ miliarde în 2017, în creştere cu 40% faţă de 2016.

    Bakalchuk, în vârstă de 42 de ani, a lansat Wildberries în 2004, ideea fiind de a crea un loc pentru oameni ca ea: mame cu buget redus şi cu timp de shopping limitat. A comandat haine în vrac de pe un catalog german prin poştă, a scanat fotografiile şi le-a postat pe site-ul ei. Clienţii săi nu au fost nevoiţi să plătească anticipat, iar antreprenoarea le-a livrat personal coletele. 

    Cu aproximativ 7% din piaţa de 14 miliarde de dolari, potrivit cercetătorului de piaţă Data Insight, Wildberries este cel mai mare retailer online din ţară. În timp ce alţi doi jucători, Alibaba Group Holding Ltd. şi Yandex.Market au vânzări mai mari, aceştia doar revând mărfurile pentru alte companii şi nu au propriul inventar. Amazon.com Inc. a rămas departe de Rusia din cauza tensiunilor politice şi a provocărilor logistice ale unei ţări cu 11 fusuri orare.

    Printre magazinele web din Rusia, Wildberries are cea mai eficientă logistică, precum şi o bază de clienţi loiali, a spus Fedor Virin, partener la Data Insight, citat de Bloomberg. Dar este auto-finanţat, făcându-l vulnerabil faţă de companii cu susţinere financiară mai robustă, cum ar fi AliExpress, care vinde în cea mai mare parte bunuri importate din China, M.video, controlată de miliardarul Mihail Gutseriev, şi Ozon.ru, susţinută de un alt miliardar, Vladimir Evtushenkov.

    În termen de un an de la lansarea Wildberries, Bakalchuk a început să angajeze curieri pentru a-şi livra bunurile. Apoi a închiriat spaţiu într-un institut de cercetare din apropiere pentru a-şi stoca grămezile de colete şi cutii, însă creşterea economică a companiei s-a dovedit a fi greu de gestionat. “De fiecare dată când ne-am mutat într-un depozit nou cu suficient spaţiu gol, am crezut că va fi suficient. Totuşi, câteva luni mai târziu, aveam nevoie de mai mult spaţiu.”

    O ameninţare timpurie a apărut în 2006, când compania de catalogare Bakalchuk cumpără de la căutat să intre pe piaţa rusă însăşi. Aceasta a determinat Bakalchuk să semneze tranzacţii direct cu mărci precum Tom Tailor, s.Oliver şi Adidas. Criza financiară din Rusia din 2008-2009 a contribuit la faptul că jucătorii străini au descărcat colecţii reduse prin Wildberries pe fondul scăderii rublei şi slăbirii cererii locale.

    Din anul 2014, Wildberries a adăugat în ofertă produse de frumuseţe, jucării şi aparate de uz casnic, cum ar fi cuptoare cu microunde şi mixere. Astăzi, compania vinde circa 10.000 de branduri, printre care Asics, Geox, L’Oréal şi Nike. Wildberries are “o largă audienţă, un know-how puternic şi o reţea de sortimente şi logistică foarte bune”, spune Claudio Cavicchioli, şeful companiei L’Oréal din Rusia, care a început să lucreze cu Bakalchuk în 2015.

    Wildberries face acum un pas puternic spre vânzarea telefoanelor mobile şi a altor dispozitive electronice, deşi hainele şi încălţămintele reprezintă în continuare aproximativ 70% din venituri. Compania are în jur de 150.000 de comenzi pe zi, operând peste 600 de camioane şi camionete în Rusia şi în mai multe ţări vecine, şi 1.700 de puncte de preluare, unde clienţii pot încerca hainele şi le pot returna dacă nu se potrivesc.

  • Topul salariilor pe oraşe: unde se câştigă cel mai bine

    Bucureşti, cu un salariu mediu net lunar de 3.684 de lei şi Cluj, cu 3.115 lei, conduc topul celor mai bine plătite judeţe din ţară, iar Vrancea este singurul judeţ unde salariul mediu este sub 2.000 de lei, adică 1.999 lei, arată un studiu privind piaţa muncii în 2018 realizat de Syndex.

    Decalajele geografice se menţin foarte mari: salariul mediu din Bucureşti este cu 84% mai mare decât cel din Vrancea; mai mult, salariul mediu din Bucureşti a crescut cu 12,6% în 2018, în timp ce cel din Vrancea a crescut cu 11,1%.

    Observaţia are o validitate generală: regiunile cu salarii reduse (sud, sud-est şi nord-est, precum şi unele judeţe din sud-vest) înregistrează rate de creştere salarială mai mici decât judeţele unde salariile sunt deja mult peste medie. Convergenţa nu se vede decât la vârf, capitala înregistrând o rată de creştere ceva mai mică decât judeţele Cluj, Timiş, Braşov sau Sibiu. Dacă diferenţele de creştere se menţin, în următorii cinci ani Clujul ar putea ajunge şi chiar depăşi Bucureştiul din punct de vedere al remunerării medii.

    Salarii de peste 2.600 de lei mai sunt în Iaşi (2.650 lei), Sibiu (2.676 lei), Braşov (2.680 lei), Timiş (2.945 lei), Ilfov (2.913 lei).

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Topul oficial al celor mai mari bănci din România: După ce a cumpărat două bănci, Banca Transilvania devine numărul 1. BCR, BRD şi CEC Bank pierd teren, iar ungurii de la OTP au urcat în top 10

    Banca Transilvania, BCR şi BRD-SocGen au fost anul trecut pe podium în topul celor mai mari bănci după active de pe piaţa românească, fiind urmate de UniCredit şi Raiffeisen.

    Banca Transilvania a devenit în 2018 noul lider al sistemului bancar local după active, în urma achiziţiei Bancpost, ajungând la active de 74,3 mld. lei şi o cotă de piaţă de circa 16,5%.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie – Lars Wiechen, partener coordonator consultanţă financiară, Deloitte România: „Despre liderii din zilele noastre şi cultul CEO-ului“

    Jack Welch şi General Electric. Bill Gates şi Microsoft. Mark Zuckerberg şi Facebook. Atribuim în mod natural succesul unei afaceri de miliarde de dolari, cu sute de mii de angajaţi, unei singure persoane. Îl iubim pe eroul nostru, creatorul care făureşte o companie dintr-o viziune puternică, cu îndrăzneală şi carismă. Stăm pe margine şi aclamăm cu fervoare, pe măsură ce figura mesianică se înalţă pentru a revigora un brand pe moarte.

    Termenul „CEO celebru“ a început să fie folosit la începutul secolului al XX-lea, descriind iniţial baroni industriali precum Henry Ford sau John D. Rockefeller. În ultimii ani, atenţia publicului s-a concentrat din ce în ce mai mult asupra lumii afacerilor, cu figuri emblematice doborâte de scandaluri sau lideri politici carismatici dispărând aproape peste noapte. Carierele au devenit mai maleabile, iar executivii ambiţioşi pot acum să se dezvolte în orice direcţie, de la televiziune, la politică sau chiar sport.

    Mai mult, în epoca actuală a mass-media instante, directorii celebri au devenit tot mai prevalenţi, mai vizibili, iar percepţia şi stima de sine au devenit din ce în ce mai legate de atenţia primită zilnic prin intermediul reţelelor sociale – atenţie, la care şi cei mai mari regi, cuceritori, sau alte figuri proeminente din istorie ar fi putut doar visa. Atenţia autoindusă prin intermediul mass-media provoacă adesea un sentiment nesănătos de grandoare, făcând liderii să se simtă exponenţial mai mari decât poziţia sau capacitatea lor reală. Acest lucru se poate dovedi dăunător, deoarece îi împinge adesea pe oameni într-un complet „divorţ de realitate”.

    Mulţi lideri nu realizează că pun mai multă valoare pe a fi etichetaţi de către ceilalţi ca fiind „extraordinari”, luptând fără încetare pentru a obţine o anumită percepţie de la cei din jur şi pierzând din vedere lucruri de bază, precum faptul că impresia celorlalţi nu se află în sfera noastră de influenţă. În schimb, toată această poleială nu este altceva decât o iluzie, o dorinţă de recunoaştere născută din narcisism, o cale indirectă de a se duela cu propria nesiguranţă. Totuşi, e bine să nu ne scape din vedere că „dintre toate decepţiile, cea mai gravă este auto-dezamăgirea” (Platon).

    Astfel, trebuie să ne asigurăm mai întâi că suntem împăcaţi cu sinele, deoarece adevărata validare vine printr-un dialog onest cu noi înşine, mai degrabă decât din a căuta fără sfârşit o confirmare exterioară. În timp ce lupta continuă pentru menţinerea imaginii de sine poate deveni o misiune extenuantă şi alienantă pentru cei care o duc, oamenii se lasă uşor fermecaţi de imaginea publică şi reputaţia liderilor, adesea asociindu-i cu un personaj mesianic.

    Suntem captivaţi de aparenţe, iar acesta este punctul nostru sensibil. În loc să încercăm să descifrăm caracterul oamenilor, alegem să admirăm, să angajăm şi să lucrăm cu oameni pe baza reputaţiei lor impecabile, a CV-urilor strălucitoare şi a carismei lor debordante, trezindu-ne mai apoi la baza mediocrităţii, suferind de pe seama liderului şovăielnic sau a micromanagerului. Prin urmare, trebuie să depunem eforturi pentru a ne schimba perspectiva, ignorând mitul auto-promovat care înconjoară mulţi lideri şi începând să le măsurăm contribuţia şi să le analizăm calitatea leadershipului prin standarde obiective.

    Longevitatea multor lideri de afaceri este adesea însoţită de o rezistenţă la schimbare, în ciuda faptului că promovează schimbarea intens în discursurile lor publice. Să luăm ca exemplu clasamentul celor mai admiraţi CEO din lumea afacerilor. Cu excepţia câtorva lideri enigmatici, precum Martha Steward, Henry Ford, Steve Jobs sau Bill Gates, care au devenit idoli culturali prin personalităţile lor grandioase sau prin tehnologiile revoluţionare, nu există aproape nicio figură nouă.

    Mulţi CEO ajunşi la statutul de superstar, precum Elon Musk sau Sheryl Sandberg, au subestimat pericolul care vine odată cu acest statut. Reputaţiile construite pe baza reţelelor sociale se pot prăbuşi în urma unui mesaj de pe Twitter sau a unei postări toxice. Faima care atrage atenţia publică transformă un lider într-o ţintă, iar legea consecinţelor nedorite atârnă greu pe umerii CEO-ului aflat în faţa acţionarilor şi angajaţilor.

    Auzim adesea lideri vorbind despre construirea unei moşteniri. Din păcate, mulţi dintre ei nu o fac de dragul continuităţii, ci de dragul glorificării personale. Testul final al unui leadership eminent nu stă în anii de funcţionare a unei companii, ci în creşterea şi selectarea succesorilor care pot conduce compania către succese şi mai mari. Aceasta necesită însă o doză generoasă de modestie, combinată cu o ambiţie aprigă îndreptată în primul rând spre companie, şi nu spre autoglorificare.

    Selectarea unor lideri celebrităţi şi lăsarea în umbră a celor cu adevărat valoroşi este una dintre cele mai dăunătoare tendinţe din istoria modernă. Sam Walton (Walmart), David Maxwell (Fannie Mae), Darwin Smith (Kimberly Clark) sau Bill Allen (Boeing) nu au acoperit în mod constant paginile ziarelor, dar au creat moşteniri nepreţuite pentru companiile lor. Ceea ce i-a diferenţiat de liderii celebri a fost un ataşament profund legat de scopul lor real şi devotamentul faţă de adevărata lor activitate, nepăsându-le câtuşi de puţin de imaginea lor publică.

    O caracteristică comună a multor lideri este un puternic impuls de a dobândi cât mai multă putere aparentă, pentru a umple golul de putere reală pe care nu o au, însă de care un CEO celebru nu se poate bucura din cauza unui consiliu de administraţie disparat, a unui consiliu de supraveghere solicitant sau a unor acţionari prea exigenţi. Este interesant de observat însă că liderii care au cu adevărat putere evită în mod deliberat atenţia publică. Laurence Fink, CEO al BlackRock, cel mai mare fond de investiţii din lume, care administrează active de peste 6.000 de miliarde de dolari, este probabil cel mai influent CEO al lumii capitaliste de astăzi. Deşi ministerele de finanţe, băncile centrale, fondurile de pensii ale autorităţilor de reglementare şi cele mai mari companii din lume se consultă cu el înaintea deciziilor importante, el este cunoscut mai mult cercurilor de pe Wall Street şi într-o mică măsură publicului larg.

    Ca lideri de afaceri, este esenţial să cultivăm un mediu în care se pune preţ pe colaborare şi substanţă, în locul celui bazat pe competiţie şi glorie, împreună cu stabilirea unui ţel cu adevărat important, cu mult peste aplauzele şi laudele celorlalţi. Dacă nu ne aflăm într-o poziţie de conducere, sarcina noastră este să înţelegem ceea ce vedem. Lumea, aşa cum este portretizată astăzi, nu reprezintă lumea reală, iar oamenii pe care îi idolatrizăm pe baza apariţiilor lor publice sunt de multe ori idoli de carton care vor cădea la prima briză.

    Este de datoria noastră să ne disciplinăm pe noi înşine pentru a vedea dincolo de faţada pe care o afişează cei din jur şi de a căuta să identificăm profunzimea caracterului şi competenţa. Mai mult, trebuie să depunem efort, să adoptăm cooperarea şi integritatea în viaţa noastră de zi cu zi, căci fără acestea este imposibil să creăm o moştenire de durată.

  • E mai greu sau mai uşor să fii acum tânăr manager faţă de acum 14 ani?

    În fiecare an, vrem să aducem în prim-plan 100 de tineri manageri care au sub 40 de ani şi care ocupă acum poziţii fie de top, fie de nivelul doi în marile companii din România.
    Nu i-am urmărit pe fiecare din cei 1.300 de tineri manageri pe care i-am adunat din 2005 încoace, să vedem ce au făcut şi unde au ajuns din anul în care au intrat în catalog, dar acest lucru va fi un task pentru anii următori.
    Oricum, noi credem că am avut mână bună: am fost cea mai bună agenţie de recrutare pentru tineri manageri.
    Horaţiu Ţepeş, proprietarul Bilka, poate aţi văzut reclamele de la televizor cu panouri izolante, spune că 100 tineri manageri de top a fost printre primele contacte cu presa de business, care i-au deschis ulterior o poartă.
    Nu-mi mai amintesc cine l-a inclus în catalogul din 2014 pe Horaţiu Ţepeş, dar a avut mână bună. De la 100 de milioane de lei, a depăşit acum 500 de milioane de lei, iar fondurile de investiţii îi sună la uşă continuu.
    Iulian Stanciu, unul dintre acţionarii eMAG, a fost inclus în prima sau a doua ediţie, iar acum are pe mână un miliard de euro.
    Poate cea mai fulminantă carieră internaţională a avut-o Călin Drăgan, care în 2005 a fost prezent în prima ediţie a catalogului, fiind primul director general român care conducea Coca-Cola HBC. Acum conduce operaţiunile de distribuţie ale Coca-Cola în Japonia şi are pe mână peste 10 miliarde de dolari.
    Pentru cei care acum au ajuns în vârf, aceştia au fost cei mai buni ani, în care au dat tot ce a fost mai bun din ei.
    Întrebarea este dacă acum este mai greu sau mai uşor să fii tânăr manager faţă de acum 14 ani.
    Atunci lupta era cum să gestionezi creşterea afacerilor, cum să iei cât mai mult din piaţă, cum să cucereşti lumea.
    Acum, când businessurile s-au aşezat, când companiile ştiu ce au de făcut, când organigramele se birocratizează, a fi tânăr manager poate să fie ceva plictisitor.
    În urmă cu un deceniu, creşterile erau cu două cifre. Nimeni nu se uita la cheltuieli, ci toată lumea avea în faţa ochilor numai venituri.
    În prezent, când creşterile sunt de o cifră, discuţiile se poartă cel mai mult în jurul cheltuielilor, în jurul eficienţei operaţionale, în jurul automatizărilor care să înlocuiască operaţiunile repetitive şi, de ce nu, chiar oamenii, care costă din ce în ce mai mult.
    Ciprian Negură, director advisory în cadrul firmei de audit şi consultanţă KPMG, spune că în viitor principala calitate a unui manager trebuie să fie agilitatea, respectiv să facă faţă schimbărilor care vin de nicăieri, şi nu neapărat de la competiţie.
    Există deja roboţi care iau decizii pentru noi şi vom avea CEO roboţi, mai mult ca sigur, spune el.
    În zece ani s-au schimbat multe în management, au venit alte generaţii, care au alte aşteptări şi alte pretenţii. În urmă cu un deceniu, determinarea şi energia erau principalele calităţi pe care trebuia să le aibă un manager. În zilele noastre, ca să fii un şef bun şi să ai rezultate trebuie să găseşti alte modalităţi de motivare a echipelor, trebuie să fii un leadership care să ceară părerea tuturor, şi mai puţin să aibă el o idee şi să meargă cu ea înainte, indiferent de consecinţe.
    Florin Rădulescu, partener la firma de training Ascendis, a spus la ZF Live: Când accepţi un rol de manager nu te mai poţi comporta aşa cum îţi vine, trebuie să ai grijă cum îşi tratezi oamenii, pentru că apostrofarea în public trebuie eliminată.
    Siguranţa psihologică a angajaţilor este un termen care începe să câştige teren în birouri şi se va ţine cont de ea din ce în ce mai mult.
    Rezultate trebuie obţinute în continuare, dar trebuie să fie sustenabile din punct de vedere psihologic.
    Deschiderea pieţei muncii şi a uşilor de la birouri din multinaţionale le dă posibilitatea managerilor români să obţină poziţii în afară, care reprezintă „aur” într-un CV.
    Pe de altă parte, viaţa actuală ne arată că sunt mulţi tineri manageri care, de la un punct încolo, nu mai vor să promoveze, să ajungă în top, ci preferă să pună punct şi să-şi facă propriul business, din care câştigă chiar mai puţin decât aveau salariul într-o multinaţională.
    Dacă Iulian Stanciu îşi propusese acum 14 ani să facă din eMAG cel mai mare retailer online din România, pe o piaţă care i se deschidea în faţa ochilor, acum tinerii manageri care vor să devină antreprenori visează la afaceri mult mai mici, de suflet, care să le aducă mai multe satisfacţii personale decât bani.
    Fiecare generaţie din cele 14 pe care le-am adunat a avut şi are propriile vise.
    Noi, BUSINESS Magazin, sperăm să putem trage linie la un moment dat şi să vedem unde au ajuns.