BusinessMagazin

Tag: organizatie

  • Organizaţia pentru drepturile animalelor care eutanasiază peste 1.600 de căţei şi pisici. Bugetul anual este de 30 de milioane de dolari

    PETA are circa două milioane de membri şi luptă, cu un buget anual care depăşeşte 30 de milioane de dolari, pentru drepturile animalelor şi împotriva creşterii acestora pentru blană sau pentru hrană, a testelor clinice pe animale sau împotriva folosirii în activităţi de divertisment.

    Anul trecut PETA a eutanasiat 1.647 de pisici şi câini ajunse în adăposturile sale din SUA şi a găsit adăpost pentru 19 animale, conform rapoartelor depuse la departamentul pentru agricultură din statul Virginia. 34 de căţei şi şapte pisici au fost prinse într-o categorie intitulată, misterios, “Diverse”.

    Statistica din 2012 nu este o noutate absolută pentru PETA, care a fost criticată permanent pentru politica de eutanasiere a animalelor; organizaţia Center for Consumer Freedom estimează că PETA a eutanasiat din 1998, anul înfiinţării, aproape 30.000 de animale. Justin Wilson, senior research rnalyst la CCF vorbeşte de ipocrizia de care dă dovadă organizaţia, de faptul că PETA pare mai degrabă atrasă de publicitate decât de ideea dea ţine animalele în viaţă. “Este culmea ipocriziei să demonstrezi pentru drepturile porcilor, în timp ce tu ucizi zeci de mii de animale de casă. Poate că administraţia din Virgina ar trebui să clasifice adăposturile PETA drept abatoare, ceea ce sunt, de fapt”, spune Wilson.

    Un purtător de cuvânt al PETA a declarat pentru MailOnline că organizaţia nu are altă alternativă în afara eutanasierii. “Animalele pe care le preluăm sunt respinse de societate, agresive, pe moarte, prea în vârstă sau de neadoptat”.

  • Sulfina Barbu: Stănişoară este un alt oportunist, ca şi cei care au plecat până acum

     Sulfina Barbu a spus că Stănişoară lasă în urmă o organizaţie PDL Mehedinţi “slăbită”.

    “Din păcate, în momentul în care partidul este în opoziţie, se vede exact cine este alături de acest partid. Consider că Mihai Stănişoară este un alt oportunist, ca şi cei care au plecat până acum şi sunt convinsă că PDL va supravieţui fără Mihai Stănişoară şi fără cei care vor decide să plece la putere. Regret că lasă în urmă o organizaţie slăbită, organizaţia de Mehedinţi, dar sunt oameni în această organizaţie care vor reconstrui ce a stricat domnul Stănişoară”, a spus Sulfina Barbu

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Motivaţia, regina dezvoltării organizaţionale

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Dincolo de teoriile psihologice care caută răspunsuri profunde şi definiţii sofisticate, motivaţia este o energie, un fior care ne orientează acţiunile.Motivaţia este într-adevăr cheia tuturor temelor, dilemelor şi problemelor organizaţionale. Este în acelaşi timp şi cel mai delicat şi rafinat subiect de discuţie care, pentru a fi abordat, cere foarte mult respect.

    O discuţie despre motivaţie care nu stă sub umbrela respectului, atât a celui care vrea să genereze motivaţie într-o anumită direcţie, cât şi a celui care ar trebui să o producă, este timp consumat degeaba, e ca şi cum vezi un film interesant la finalul căruia nu ai concluzii şi nici nu mai ţii minte despre ce a fost. Este, fără îndoială, cel mai bine investit timp, dar, din păcate, ca orice investiţie responsabilă şi consistentă, vine la pachet şi cu multă reticenţă şi stângăcie pentru practicienii mai puţin antrenaţi.

    Ne lipseşte exerciţiul despre CUM ne înţelegem motivaţia şi alegem de cele mai multe ori sedentarismul intelectual sau pe cel al sufletului. Înainte de orice, discuţia despre motivaţie, oricât de organizaţionali şi de profesionişti sau raţionali şi intelectuali vrem să părem, este o discuţie despre suflet, despre aşteptări, despre nevoi, despre frici. Toate acestea din urmă sunt temele autentice în discuţia despre motivare, iar acest cuvânt este un efect, nu o cauză, aşa că nu ajută prea mult nici utilizarea lui.

    Omul simte ce îl motivează, nu e ceva ce ştie raţional. Motivaţia nu poate fi condusă sau generată în sine, ea este obţinută ca efect al unui proces sau demers complex în care cei implicaţi caută sursele care alimentează motivaţia potrivită pentru atingerea unui scop. Niciodată motivaţia nu este statică sau contemplativă, este probabil cel mai dinamic proces interior al fiecărui om. Toate studiile psihologice, sociologice sau diversele instrumente care se referă la motivaţie identifică corelaţii puternic semnificative între calitatea performanţei şi tipul motivaţiei. Dacă sursa motivaţiei este una coercitivă, exterioară, performanţa este volatilă, greu predictibilă; dacă sursa motivaţiei este una interioară, personală şi autentică, performanţa unui astfel de om sau organizaţii este una predictibilă si sustenabilă pe termen lung.

    Liderii buni şi pricepuţi ştiu că tema lor reală este identificarea surselor de motivaţie ale celor pe care îi conduc. Liderii mai puţin performanţi cred mai degrabă că motivaţia oamenilor nu este treaba lor, ci că este o temă de resurse umane. Cele mai multe organizaţii măsoară cu regularitate grade şi niveluri ale motivaţiei, rareori îşi pun problema identificării şi înţelegerii mecanismelor cauzale din spatele motivaţiei, măsurând-o cu regularitate, contemplativ.

    În mod fundamental greşit, majoritatea organizaţiilor identifică sau îşi aleg un sistem de valori şi se aşteaptă ca acesta, înrămat şi afişat la recepţie, să genereze motivaţie. Liderii au impresia că respectarea regulilor creează disciplină în organizaţie, aceasta fiind direct asociată cu performanţa. Ambele exemple sunt parţial adevărate. Un sistem de valori care are şanse să genereze performanţă pentru o organizaţie este un sistem care poate fi decodificat de fiecare angajat în parte, la nivelul lui de nevoi şi de înţelegere. Un cadru de reguli nu va crea niciodată disciplină dacă nu există valori pe care aceste reguli să le servească.

    Cu alte cuvinte, regulile şi respectarea lor ca scop în sine sunt un mecanism limitativ şi care inhibă orice sursă de motivaţie, pe când disciplina, în mod cert, este un efect al unei motivaţii puternice, deja existente. Disciplina creează reguli, nu regulile creează disciplina. Cumva, motivaţia este un adevăr subiectiv care se află la mai multe capete, mai exact la oricâţi sunt cei implicaţi în atingerea unui scop sau obiectiv comun, şi arta în conducerea oamenilor este să stăpâneşti activ această informaţie. Singurul adevăr obiectiv despre motivaţia oamenilor este că fiecare om are adevărul lui subiectiv.

  • Libertatea organizaţională şi personală: un dat sau un luat?

    Eşti fericit datorită unor motive, ai o comunicare bună pentru că există un cadru care asigură acest lucru, ai libertate atât cât spaţiul în care te mişti îţi permite. Câtă libertate ne permit organizaţiile să avem? Cum definim spaţiul în care suntem liberi? Câtă libertate ne permit relaţiile pe care le avem cu cei cu care interacţionăm? Ce preţ are libertatea? Dacă are preţ, mai este libertate? Este prea multă libertate o lipsă de libertate?

    În mod paradoxal, şi sunt sigură că aţi întâlnit astfel de oameni, cei care percep că nu au libertate suficientă sunt şi cei care spun că anumite lucruri nu sunt treaba lor sau nu sunt în responsabilitatea lor şi ei sunt în permanenţă victima unor cercuri vicioase în care rezolvările sunt totdeauna în afară. O altă categorie sunt cei care “merită” libertatea, cei care se autoproclamă liberi şi tind să devină (mici) tirani pentru că, la fel cu orice lucru însuşit cu forţa, şi libertatea astfel obţinută se poate pierde şi atunci cea mai bună apărare este ofensiva permanentă şi intimidarea oricui ar putea perturba spaţiul atât de protejat.
    Este libertatea un dat? Putem da mai multă libertate celor din jurul nostru? Cu siguranţă putem lua mai multă libertate, însă de dat nu putem da deloc. Oricine simte că trebuie să îşi primească libertatea de la altcineva are slabe şanse să fie vreodată liber.

    Şi eu am fost un om care a vrut libertate la un moment dat, nu doar în spaţiul organizaţional, dar şi în cel personal. Retrospectiv, uitându-mă la libertate aşa cum o înţeleg acum şi vorbind cu oamenii despre ce înseamnă nevoia de libertate în organizaţii, am conştientizat că foarte rar oamenii înţeleg că libertatea este o consecinţă a responsabilităţii. Cu cât ai responsabilităţi mai mari şi mai diverse şi mai bine onorate într-o organizaţie, cu atât îţi creşte spaţiul în care te poţi mişca, deci ai libertate mai multă. Libertatea nu este un scop de atins, ea se întâmplă atunci când simţi că ceea ce faci tu, ca om sau ca angajat, contează pentru cei din jur. Orice om care are percepţia aceasta nu va simţi niciodată că are nevoie de mai multă libertate. Cu alte cuvinte, un alt mecanism care poate produce libertate este să înţelegem consecinţele şi semnificaţia a ceea ce facem fiecare dintre noi asupra celorlalţi, colegi, clienţi, prieteni, şefi, subalterni, iar această clarificare va creşte spaţiul libertăţii pe care o avem. Pe de altă parte, am înţeles şi de la oamenii liberi ce îi face să se simtă astfel şi, surprinzător, ei îşi înţeleg liber-tatea mai ales prin plăcerea şi bucuria pe care le au făcându-şi treaba.

    Cumva, libertatea nu este urmărită, ea urmează. Am interacţionat cu oameni care spun că ei fac anumite lucruri pentru că sunt liberi, însă nu cunosc niciun om liber care să simtă nevoia să facă sau să spună ceva despre libertatea lui. Am conştientizat astfel că libertatea unui om se întinde până acolo unde se întâlneşte cu libertatea altui om, indiferent cum sunt măsurate şi înţelese aceste libertăţi. Liber nu eşti dacă poţi face ce vrei tu când vrei tu şi cum ai tu chef să faci, ci dacă ai modestia şi adevărata libertate interioară să rămâi receptiv la orice se întâmplă în jurul tău şi să poţi reacţiona cât mai potrivit şi mai adecvat. Libertatea este de fapt un mare rafinament care se poate dobândi în timp prin receptivitate. Am întâlnit în organizaţii şi oameni neîngrădiţi formal de nimeni şi de nimic, dar care nu se simţeau liberi şi, căutând să înţeleg cum de nişte oameni liberi nu sunt liberi, am realizat că prea multă libertate de fapt înseamnă tot lipsă de libertate. Îngrădirea vine din îngustimea cu care unii oameni se uită la libertatea pe care nu ştiu cum să o folosească. Cu siguranţă, dacă îi întrebaţi ce vor de fapt ca să se simtă liberi, vor spune ceva ce depinde de cineva sau de ceva extern. Îi puteţi ajuta astfel pe cei care vor să fie liberi să profite de dificultăţile care aparent îi îngrădesc pentru a se întoarce către ei înşişi şi pentru a profita de oportunitatea reală de dezvoltare pe care o au, aceea de a-şi mai lărgi spaţiul libertăţii. O nevoie de libertate este în realitate o nevoie de retragere şi de redefinire a cadrului în care oamenii interacţionează, iar preţul libertăţii este atât de mare pe cât este şi valoarea libertăţii pentru cine o caută.

    Câtă libertate ne trebuie în spaţiul organizaţional? Atâta cât percepe fiecare că are nevoie în spaţiul jobului şi al responsabilităţilor pe care le are de realizat.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Cum va arata lumea noastra dupa intalnirea liderilor G20

    Ziaristii i-au intrebat pe Barack Obama si pe Gordon Brown, la sfarsitul reuniunii G20 de saptamana trecuta, “ce s-a intamplat azi de natura sa ajute economia mondiala”. Ambii au evitat gratios un raspuns transant. Nicolas Sarkozy, in schimb, a zis ca e multumit cu rezultatul reuniunii, cu o mentiune speciala pentru noul sau amic transatlantic: Obama “m-a ajutat cu paradisurile fiscale, e un om foarte deschis, a fost totalmente in sensul a ceea ce ne-am dorit de la summit”.

    Desi prima reactie pentru cine vede stirile e de dezamagire – inca o reuniune G20 de la care s-a asteptat mult si de unde au iesit numai generalitati – in realitate nu e asa, sau nu e chiar asa. Probabil ca unii s-au asteptat ca de la presedintii si prim-ministrii prezenti la Londra sa vina o lista de solutii radicale, de la o noua moneda mondiala de rezerva pana la o institutie noua de supraveghere a tuturor bancilor si bancherilor din lume, sau poate o solutie de a scapa peste noapte de portofoliile cu probleme din bilanturile grupurilor financiare. Acesta a fost sensul pentru care atatea comentarii dinaintea summitului au pomenit de “un nou Bretton Woods”, o noua arhitectura a pietelor si a finantelor mondiale de amploarea celei dezvoltate dupa razboi. Numai ca summitul de la Londra nici nu si-a propus asa ceva si nici n-ar fi reusit daca si-ar fi propus (vorba lui Obama – “daca ar fi fost doar Churchill si Roosevelt stand intr-o camera la un coniac, ar fi mers mai usor negocierea”).

    Cunoastem bine ce frustrari genereaza aproape in permanenta dificultatea de a aduce la un numitor comun viziunile statelor din UE atunci cand se vorbeste de politici unitare si de coeziune in Uniune; cu atat mai greu sunt de conciliat acum viziuni ale unor state care nu numai ca nu fac parte dintr-un grup de interese comun, dar au stat si stau de parti diferite ale unor baricade ideologice sau de nivel de dezvoltare economica. Din acest punct de vedere, gluma lui Obama cu Churchill si Roosevelt capata un sens serios: adusa la realitatea summitului, probabil ca ea ii poate face pe unii sa se gandeasca la o discutie intre Obama si Gordon Brown care sa decida viitorul capitalismului sau niste masuri universal valabile de iesire din criza, numai ca asa ceva nu mai e posibil intr-o lume atat de intens globalizata ca aceasta.

    De ce ar fi nevoie totusi de concilierea a 20 de puncte de vedere diferite? Criza a pus in evidenta aproape cu violenta dependenta reciproca nu numai dintre marile puteri, dar si dintre ele si marile tari in curs de dezvoltare pe care economistii le alinta de cativa ani cu acronimul BRIC (Brazilia, Rusia, India si China), statele arabe sau Japonia si Coreea. Acum patru ani, guvernatorul bancii centrale din China infiora bursele americane cu sugestia ca ar putea renunta la o parte din rezervele valutare in dolari in favoarea unor rezerve in euro, pentru ca toata lumea stia ce mult depinde America de faptul ca Asia cumpara active americane, deficitul comercial intre SUA si China continua sa creasca, iar Europa incerca sa gaseasca o cale de a depasi problemele create de un euro tot mai tare in raport cu dolarul.

    Acum doi ani, cancelarul german Angela Merkel propunea un plan grandios de cooperare intre Europa si America, cu o piata comuna transatlantica, zona de comert liber si standarde comune pentru functionarea pietelor financiare; pe de o parte, planul ei putea fi vazut ca o alianta UE-SUA in fata concurentei asiatice, pe de alta parte ca o premisa pentru niste relatii mai corecte ale europenilor cu Rusia, de care UE depindea energetic, atunci ca si acum. Astfel de exemple, nu singurele, de circuite ale globalizarii unde fiecare are legatura cu fiecare pot sa explice de ce a fost nevoie ca discutiile despre criza sa se poarte acum nu intr-un G7 sau G8, ci intr-un G20 care pare sa fi devenit dintr-o data institutia cea mai buna pentru asa ceva.

    Ar fi prematur sa conchidem ca asezarea la aceeasi masa a lui Obama si Merkel cu Dmitri Medvedev sau Hu Jintao e un semn decisiv ca pentru marile tari in curs de dezvoltare a venit in sfarsit momentul sa-si proclame influenta si sa profite de ea in raport cu puterile economice occidentale. Avem drept contraargument o multime de comentarii ale analistilor occidentali care sustin ca in cele din urma criza va lovi mai puternic tot tari ca Rusia si China si ca SUA ori Germania vor iesi din aceasta perioada in aceeasi postura de lideri – cu alte cuvinte, ca nici o criza nu poate schimba ierarhia traditionala de putere pe plan mondial. Ce e insa cert e ca idealul mai vechi al unei lumi multipolare incepe sa nu mai para asa de indepartat, dar nu gratie unor principii nobile, ci de nevoie; intr-un climat atat de imprevizibil, nimeni nu mai poate lua decizii in numele altora decat daca ofera ceva in schimb, compromisul ajunge obligatoriu, iar oricine se poate alia cu oricine.

    Brazilia si Marea Britanie au sustinut impreuna la summitul G20 o crestere a finantarilor pentru comertul international (si au avut castig de cauza); Franta si Germania au reusit sa obtina, impotriva vointei SUA, un angajament colectiv ca noul regim de supraveghere a pietelor financiare va include si fondurile speculative (hedge funds); SUA, Japonia si Marea Britanie au incercat sa impuna ideea unor pachete de stimulare fiscala la care sa contribuie cat mai multe state, dar n-au izbutit, pentru ca s-au opus Germania si Franta; Rusia si China au incercat sa determine o discutie despre o noua moneda globala de rezerva in locul dolarului, bazata pe Drepturile Speciale de Tragere existente in practica FMI , dar fara succes, intrucat SUA n-are nici un interes sa incurajeze astfel de dezbateri. “E un moment istoric, cand lumea s-a adunat la un loc si a spus ca a fost gresit sa se promoveze dereglementarea pietelor”, a spus economistul Joseph Stiglitz, laureat Nobel.

    Da, pentru ca, iata, s-au putut alia francezii, germanii si rusii contra punctului de vedere american si japonez. E greu de prezis ce efect va avea pentru redresarea economiei globale faptul ca vocea predominanta a Americii e inlocuita acum de un vacarm de glasuri sau, dupa caz, de soapte politicoase. Iarasi dupa vorba lui Obama insa, nici in viata, nici in economie nu exista garantii. O asemenea afirmatie ar fi fost de neimaginat rostita de predecesorul sau, George W. Bush.

     

    Stuctura G20
    Promisiunile liderilor