BusinessMagazin

Tag: nevoie

  • Abonament la jucării: ideea inedită a unor antreprenori clujeni care ar trebui să le aducă zeci de mii de euro

    Bibo Box a fost o idee care a apărut în urma unei nevoi a tinerilor părinţi, care încearcă să le ofere micuţilor toate resursele necesare dezvoltării armonioase. Am văzut că modelul de business funcţioneză foarte bine în Occident. Lucrând zilnic cu mediul online şi cu afaceri de genul acesta din afară, nu a fost nevoie de multă convingere când Alexandra (Alexandra Dimitriu – manager şi creatoarea conceptului -n.red) mi-a povestit ideea ei”, descrie Bianca Dihoiu, cofondator al businessului Bibo Box, motivul care a determinat-o să intre în afacere. Ce este însă Bibo Box? „Este primul subscription box (cutie achiziţionată în baza unui abonament lunar) educaţional din România.

    Conceptul presupune comercializarea unui singur produs: un abonament lunar în valoare de 99 lei (transport inclus)”, spune Alexandra Dimitriu. Cutia educaţională ce poate fi cumpărată în schimbul acestui abonament lunar cuprinde jocuri şi alte activităţi creative şi este destinată în special copiilor cu vârse de 3-6 ani.

    Businessul a fost dezvoltat la Cluj, iar investiţia iniţială s-a ridicat la 10.000 de euro şi a constat „exclusiv în aportul tuturor asociaţilor”, fiind direcţionată spre marketing şi echipamente. „Am luat în considerare la un moment dat să apelăm la fonduri europene rambursabile sau nerambursabile, însă am decis să mergem all-in şi să nu tărăgănăm lansarea astfel.”

    Conceptul Bibo Box a apărut în 2017, dar lansarea propriu-zisă a fost în iunie 2018, când fondatorii afacerii au început cu o campanie online de prevânzare şi promovare. „Primele colete au plecat în octombrie 2018”, descrie Dimitriu afacerea.

    Aşteptările antreprenorilor din spatele Bibo Box sunt de a ajunge la 300 de cutii livrate lunar până la sfârşitul anului, 1.900 de cutii în 2019 şi 12.000 de cutii în 2020. „Estimările au la bază calcule bazate pe reinvestirea întregului profit până în anul 3 şi un churn-rate (procentajul clienţilor care renunţă la servicii – n.red.) de 8%, cât e standardul în alte tări pe nişa noastră”, spune Dimitriu. Ea mai spune că este încă devreme să calculeze life-time value-ul clientului, „deşi după primele feedbackuri ne aşteptăm să fie de peste şapte luni”.

    În cazul Alexandrei Dimitriu, Bibo Box este a doua încercare în antreprenoriat; ea a ales calea de digital în urmă cu cinci ani, având competenţe şi studii pe aria de business: „De atunci m-am specializat în analiza comportamentală a utilizatorilor pe internet şi optimizare pentru vânzare în magazinele online. Am dat consultanţă pentru branduri din ţară şi din afară şi am antrenat zeci de marketeri în tainele performanţei în mediul digital”.

    În ceea ce priveşte domeniul în care activează acum, antreprenoarea consideră că „România nu este pregătită la momentul actual să asimileze această nişă”.

    Printre cele mai mari provocări cu care fondatorii Bibo Box s-au confruntat până acum se numără „dezvoltarea afacerii numai în online, fără a ne duce către offline, cum este planul pentru 2019. De asemenea, majoritatea echipei are experienţă mai mult cu clienţii din vestul Europei şi Statele Unite, aşa că încă ne modelăm după profilul clientul român, care are anumite preferinţe şi aşteptări”.

    Creatoarea conceptului spune că, prin prisma faptului că Bibo Box este un concept nou, momentan nu au competiţie directă pe piaţa locală, profilul clienţilor businessului fiind zugrăvit de „părintele preşcolarului, din mediul urban, educat, însă cu dificultăţi în organizarea timpului pentru activităţi zilnice pentru micuţ”.

    Reprezentanţii businessului susţin că nu este dificil să deschizi o afacere online, dar greutăţile apar în creşterea acesteia, în special în procesul de convingere a clienţilor „că eşti un start-up, dar produsul pe care îl livrezi a fost trecut prin zeci de teste şi îşi va merita investiţia. Încrederea în online este destul de limitată în România, aşadar trebuie să încercăm din răsputeri să convingem potenţialii clienţi că ne-am lansat cu scopul să le facem viaţa mai uşoară şi mai frumoasă. Odată stabilită credibilitatea, lucrurile se vor mişca de la sine, cu condiţia să existe deschidere spre nou şi capacitatea de a decide rapid ce merge şi ce nu”, încheie Alexandra Dimitriu.

    În prezent, echipa Bibo Box este formată din cei cinci membri fondatori: Alexandra Dimitriu, Bianca Dihoiu, Sebastian Dimitriu – digital marketer cu peste cinci ani experienţă în digital marketing şi afiliere, Bîra Gabriel – full stack developer cu competenţe în digital marketing şi tehnologii Google, şi Rareş Dihoiu – expert logistic, cu experienţă în vânzări şi achiziţii de peste 10 ani.

    Pentru anul viitor, antreprenorii spun că va fi nevoie să angajeze mai mult personal, mai ales pentru împachetarea cutilor. De asemenea, plănuiesc „achiziţionarea unor imprimante 3D pentru a sprijini crearea unor activităţi şi mai captivante, mai inovative”.

  • Banking londonez. Şi ceva în plus

    “Am fost promovat recent şi sunt responsabil momentan pentru oportunităţile strategice în zona de credit corporatist şi suveran în pieţele emergente din Europa, Africa şi Asia”, descrie Moşneanu rolul său în cadrul JPMorgan Chase. Pe scurt, românul lucrează cu fonduri mari de investiţii de la nivel global pentru a le ajuta să investească în oportunităţi care rezonează cu politica lor internă. Tranzacţiile la care lucrează sunt complexe şi poate dura luni întregi până se finalizează, după cum spune chiar el.
    „Dinamica din pieţele de capital şi riscurile geopolitice sunt factori pe care îi luăm mereu în considerare. Vorbim de o platformă care generază zeci de milioane de dolari anual.” Cam aşa sună jobul actual al lui Mihai Moşneanu, însă povestea sa şi a carierei lui în domeniul financiar sunt mult mai lungi şi chiar mai complexe.
    Mihai Moşneanu a plecat din România în 2006 pentru a urma studiile în economie la University College London. „Am terminat primul în anul meu cu ceea ce sistemul britanic numeşte First Class Honours.” Nu a ştiut însă de la început ce cale îşi dorea să urmeze din punct de vedere profesional. Pentru primul an cel puţin, ideea revenirii în ţară a fost constantă. Însă, treptat, atât apropierea de noul acasă (Londra), cât şi oportunităţile profesionale pe care le-a remarcat l-au făcut să încerce să obţină un job în investment banking, o industrie atât de râvnită şi de competitivă.
    „Am absolvit (universitatea – n.red.) în anul 2010, care din perspectiva pieţei muncii a fost probabil cel mai stringent an din timpul crizei.” A obţinut însă, „în cele din urmă”, un internship de 10 săp­tă­mâni la Nomura, o bancă de investiţii japoneză care la momentul acela achiziţionase de puţin timp portofoliul din Europa şi Asia rămas în urmă falimentului Lehman Brothers. La sfârşitul celor 10 săptămâni i s-a oferit un job full time.
    „Au fost doi ani de început incredibil de interesanţi, acoperind pieţe emergente, de la Africa de Sud la Israel şi regiunea de centru şi est a Europei.” La sfârşitul lui 2012 a primit un telefon de la JPMorgan, cea mai mare bancă de investiţii din lume, şi decizia de a accepta un job aici nu a fost deloc grea.
    „Şase ani mai târziu, simt că am făcut alegerea corectă pe deplin. Este un mediu incredibil de competitiv; în general primim peste 10.000 de aplicaţii pentru 70-80 de joburi entry level anual”, spune executivul român. Prima sa poziţie în cadrul băncii a fost aceea de vice-president pentru global emerging markets – CEE origination & derivatives risk management, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. Funcţia actuală a preluat-o de doar câteva luni.
    În total, au trecut 12 ani de când a plecat din România şi nu are în plan să se întoarcă prea curând, deşi nu exclude complet această posibilitate.
    „Cei 12 ani au trecut incredibil de rapid. Am plecat pentru că asta mi-am dorit din şcoala primară. A fost o chemare internă pentru o nouă experienţă, o chemare pe care nu o pot explica.” Uitându-se în urmă, spune că a avut o copilărie frumoasă şi a avut sprijinul necondiţionat al familiei în alegerile pe care le-a făcut. „România pentru mine nu a fost o experienţă tipică a tranziţiei postcomuniste. Spiritual însă, nu a fost de ajuns. Am avut constant curiozitatea să aflu ce este în plus în lume, ce este «acolo».”
    Recunoaşte că în acest moment nu urmăreşte activ varianta de a se întoarce în ţară. Singura „strigare interioară”, după cum spune el, este aceea, „poate naivă”, de a schimba ceva, cât de puţin, în bine. România de astăzi se pierde din cauza mediocrităţii care vine de la vârf, adaugă Mihai Moşneanu.
    „Cred că dacă m-aş întoarce vreodată ar fi în zona de politici publice sau chiar politică, unde sper să pot aduce puţină valoare din experienţa mea.” Spune că e mai puţin importantă poziţia – angajat sau antreprenor. În măsura în care ca angajat poţi schimba ceva, este o variantă.
    „Mama mea este angajat, tatăl meu este antreprenor. Din punctul meu de vedere, ambii au contribuit social pozitiv în România.” Ceea ce contează este modul în care îţi manifeşti etica profesională şi viziunea.
    Ultima oară a fost acasă, în România, la sfârşitul lui august, la nunta unuia dintre cei mai buni prieteni ai săi, care trăieşte la rândul lui la Londra: „A fost o petrecere frumoasă”.
    El este originar din Ploieşti, oraş despre care spune că „din păcate nu s-a schimbat aproape deloc în ultimii 12 ani”. Bucureştiul, în schimb, a devenit mult mai european: „Oamenii zâmbesc, sunt diverşi, poartă haine colorate şi merg la cafenele şi restaurante pentru că se bucură de viaţă, nu doar pentru a celebra un botez, o nuntă sau o zi de naştere”.
    În puţinul timp petrecut în ţară, i se pare îmbunătăţit şi traficul şi adaugă că poate mult mai bine nu se poate pentru o capitală, un oraş cu câteva milioane de locuitori. Recunoaşte însă că nu are experienţa navetei zilnice în România pentru o părere avizată. „În România este încă o cultură mare a jeepului, a maşinii mari ca statut sau a maşinii în general.” Cu cât oamenii sunt dispuşi să meargă mai mult pe biciclete, să ia metroul, cu atât traficul se va îmbunătăţi, crede el. În Londra, toată lumea foloseşte transportul public. Este eficient, util şi sigur. Nu există nicio exigenţă socială de a deţine o maşină. „Eu nu deţin una.”
    Cum arată o zi obişnuită în viaţa unui bancher de investiţii în Londra, unul dintre cele mai cosmopolite oraşe din lume şi – pentru moment – capitala financiară a Europei?
    Ziua începe adesea cu alarma de la 5:15. „Mă duc la sală la un bootcamp la ora 6:00, clasă care durează o oră. Este important pentru mine să am acea oră la început de zi”, spune el. Îl ajută să se concentreze, să fie productiv şi motivat la muncă în restul zilei, după cum precizează executivul.
    Ajunge la birou în jurul orei 8. „Ştiu că poate sună a clişeu, însă nicio zi nu e la fel.” Sunt zile în care începe discutând cu clienţi şi colegi din Asia, lucrând la tranzacţii de finanţare în Orientul Mijlociu, având apoi un prânz cu un client în Londra şi teleconferinţe cu echipele din New York după amiază. Încearcă să plece de la birou pe la 18:30.
    „Niciodată nu termini ce ai de făcut, ideea e să ştii când să te poţi opri, când, din cauza oboselii, eficienţa ta scade.” Serile le petrece la cină cu prietenii, acasă cu partenerul de viaţă, citind, la operă sau la teatru. „În ultimul an, serile mi le petrec tot mai mult studiind pentru un master în relaţii internaţionale pe care îl urmez part time la Universitatea Cambridge.” O experienţă superbă la toate nivelurile, spune el.
    Timpul liber şi-l petrece şi alergând (a participat la maratoanele de la Londra şi Berlin), luându-se la întrecere cu înălţimile (a escaladat Kilimanjaro şi Aconcagua) sau călătorind. A locuit în cinci ţări şi a vizitat peste 40. Iar călătoria continuă – în carieră şi în timpul liber.

    De ce anume vă e cel mai dor din România?

    De limba română. Este o limbă minunată, pe care din păcate nu o mai vorbesc atât de des precum mi-aş dori. Viaţa mea personală este 90% în engleză; la birou, acasă, în weekenduri cu prietenii. În liceu am participat ani la rând la olimpiada naţională de limba şi literatura română. Citeam atât de mult. Îmi e dor să retrăiesc acele zile, deşi dormeam 5-6 ore maximum pe noapte. Îmi e dor de (Liviu – n.red.) Rebreanu şi de Marin Preda. Îmi este, fireşte, dor şi de mirosul cozonacilor de acasă de Crăciun, dar încerc, pe cât se poate, să fiu în România în fiecare an în perioada sărbătorilor.
    Anul acesta mă voi duce la Alba Iulia de 1 Decembrie. Este un moment solemn – curajul şi demnitatea unei generaţii au dus la Marea Unire. Este un bilanţ important pe care România ar trebui să îl aibă ca societate la centenar.
     
    Dar, la polul opus, cel mai puţin dor?

    De negoţul din taxi, de gropile din asfalt, de pretenţia la valoare a unora, care prin aroganţă şi-au asumat conducerea ţării.
     
    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.

    „Educaţia, educaţia, educaţia”, ca să îl citez pe un fost premier britanic. Totul pleacă din şcoală. Am avut o experienţă excelentă în România în cei doisprezece ani (de şcoală generală – n.red.) şi liceu, datorită profesorului minunat de matematică din gimnaziu şi profesoarei minunate de literatură română din liceu. Mi-au fost mentori incredibili. Din păcate, asta a fost excepţia. Per ansamblu, vorbim de un sistem corupt, în care mediocritatea, spoiala şi aparenţa iau locul performanţei, efortului şi onestităţii. Clasa politică a facilitat această constantă degradare a societăţii.
    E modul prin care poţi continua să controlezi un sistem.
    Este, fireşte, nevoie de drumuri mai bune, de mai puţină „cârpeală” în tot ceea ce se face, dar toate acestea vin din şcoală, din educaţie, din modul în care fiecare dintre noi acţionează când nimeni nu se uită. Aceasta este adevărata măsură a demnităţii unei societăţi. 

  • Shimon Galon, israelianul care a dezvoltat şi vândut primele birouri moderne din Bucureşti: „Românii au nevoie de Prima casă. Piaţa rezidenţială are probleme cu TVA de 5% şi lipsa muncitorilor“

    Shimon Galon, un executiv cu peste 20 de ani experienţă pe piaţa imobiliară românească şi care a făcut parte din cele mai spectaculoase tranzacţii cu clădiri de birouri de dinainte de criză, spune că programul Prima casă trebuie menţinut în continuare pentru a nu destabiliza piaţa.
     
    „Programul Prima casă este bun pentru cei care acum îşi încep viaţa. Cei care se căsătoresc şi doresc o locuinţă şi au 3.000 – 5.000 de euro, prin acest program pot cumpăra un apartament nou. În foarte multe alte ţări aşa ceva nu este posibil. Programul reprezintă un motor care împinge în sus piaţa. Cei care apelează la el întâi îşi cumpără un apartament mai mic, după care peste cinci ani merg către unul mai mare şi aşa piaţa se rostogoleşte şi creşte“, explică Shimon Galon, CEO al Real-Sol, companie de consultanţă şi management imobiliar fondată în 2014.
     

  • Cel mai „costisitor” prieten al omului

    “Am patru animale de companie: doi câini, un iepure pitic şi o broască ţestoasă de apă dulce. Lunar, cheltuielile ajung cam la 500 de lei, doar pentru mâncare, produse de igienă şi treats (recompense). O dată la trei luni se mai adaugă cam 150 de lei pentru deparazitare internă la câini, iar vara, lunar, încă 150 de lei pentru deparazitare externă. Anual, mai cheltuiesc cam 200 de lei pentru vaccinarea antirabică a celor doi câini. Aleg mereu doar branduri premium pentru toate cele patru animăluţe”, îmi povesteşte Alexandra, în vârstă de 30 de ani, angajată în cadrul unei companii din IT şi unul dintre cei peste 7,5 milioane de proprietari de animale de companie din România, potrivit rompetid.ro.

    Aproape 50% dintre gospodăriile din România au un animal de companie, conform PetExpo. În 2017, valoarea pieţei locale a produselor alimentare şi de îngrijire a animalelor a fost de circa 1,4 miliarde de lei (322 milioane de euro), fiind dublă faţă de valoarea din urmă cu nouă ani, când se situa la 688 milioane de lei, potrivit datelor Euromonitor citate de ZF. Anul trecut, românii au cumpărat în jur de 172.000 de tone de hrană pentru animalele de companie, o cantitate aproape dublă faţă de anul 2008, când au cumpărat 93.000 de tone de hrană. Datele companiei de cercetare Euromonitor arată că piaţa de profil din România este dominată de companii multinaţionale precum Mars sau Nestlé, care au o cotă cumulată de 60%.

    „Preconizăm în continuare o creştere puternică, determinată de doi factori: în primul rând, proprietarii de animale înlocuiesc hrana acestora, formată din resturile de la masă, cu produse manufacturate; în al doilea rând, cumpărătorii, în special cei din zonele urbane, sunt interesaţi de produse specializate, de o calitate superioară, prin urmare trec la branduri premium”, descrie James McGrath, marketing director al Mars Europa Centrală pe diviziile pet food şi food ale companiei, evoluţia pieţei produselor destinate animalelor de companie. Potrivit lui, piaţa din România creşte rapid, ritmul de creştere înregistrat în ultimii doi ani fiind de aproape 14% anual.

    Potrivit datelor Nielsen, citate de James McGrath, Mars deţine în România brandurile de produse alimentare pentru câini şi pisici cu cele mai mari vânzări de pe piaţa locală – Pedigree, respectiv Whiskas. Pe lângă acesta, din portofoliul companiei fac parte brandurile premium Sheba, Cesar şi Perfect Fit.

    Nestlé Purina, un alt jucător important din piaţa locală, deţine în portofoliu mărci internaţionale printre care se numără Purina Pro Plan, Purina One, Gourmet, Felix, Friskies, Dog Chow şi Darling.

    Niciunul dintre reprezentanţii celor doi jucători nu a precizat însă care este valoarea vânzărilor pe care le realizează în România.

    În ceea ce priveşte retailul, principalul jucător de pe această piaţă este compania Animax, preluată vara aceasta de fondul de investiţii TRG Management, într-o tranzacţie estimată de ZF la aproximativ 20 de milioane de euro. Lanţul de retail a avut anul trecut venituri de circa 120 de milioane de lei (peste 25 de milioane de euro) şi este format din 80 de magazine pe plan local.

    Comparând piaţa locală de profil cu cea din vestul Europei, Petar Stoilov, business executive officer la Purina în cadrul Nestlé România, precizează că „România este o piaţă în curs de dezvoltare”. El remarcă totuşi o serie de diferenţe semnificative faţă de ţările vestice – în primul rând, nivelul de consum al hranei procesate industrial, care se măsoară, explică el, prin gradul de acoperire a necesarului caloric al unui animal de companie, este „în jurul a 20%, sub nivelul altor ţări din regiune, ceea ce se traduce printr-un potenţial ridicat de creştere pentru industria locală”.

    Un alt criteriu prin care piaţa locală se diferenţiază de cea din vest este, în opinia lui Stoilov, „prezenţa semnificativă a alimentelor vrac, influenţată de nivelul veniturilor şi de procesul de educare a proprietarilor de animale de companie, aflat la început de drum”.

    Reprezentantul Nestlé Purina remarcă şi faptul că, în ceea ce îi priveşte pe retaileri, „pet shopurile tradiţionale sunt predominante în România, în timp ce în alte ţări din regiune sunt mai dezvoltate marile reţele de magazine specializate”.

    Printre tendinţele pieţei, Petar Stoilov spune că o dezvoltare accelerată în ultimii ani o are comerţul online, dar şi că „proprietarii de animale de companie din România au început să caute din ce în ce mai multe informaţii, pentru a se asigura că îi oferă animalului lor de companie hrană adecvată”.

    Şi reprezentantul Mars observă că un indicator relevant pentru dezvoltarea pieţei se referă la procentul caloric cu care sunt hrăniţi câinii şi pisicile, mai mare în situaţia hranei concepute special pentru animale: „Potrivit unui studiu realizat de Gfk, conversia calorică în România este de aproximativ 30%, în timp ce în Europa de Vest e de 98%”.

    Ana Robescu, medic veterinar şi asociat în cadrul clinicilor Crystal Vet, observă că o diferenţă semnificativă între piaţa de profil din România şi cea din vest se remarcă în primul rând la nivelul puterii de cumpărare, dar şi în ceea ce priveşte oferta, „cumpărătorii din Europa de Vest manifestând o preferinţă evidentă către brandurile premium şi superpremium, acestea din urmă reprezentând şi segmentul care înregistrează cea mai mare creştere”. Ca şi reprezentantul Nestlé Purina, ea observă şi că „o altă diferenţă majoră faţă de ţările din vest este prezenţa masivă a vânzărilor în vrac, situaţie care este chiar interzisă de lege în majoritatea ţărilor – din motive de igienă şi siguranţă a consumului”.

    Potrivit statisticii mordorintelligence.com, Europa asigură 30% din vânzările globale ale pieţei de pet food şi pet care, piaţa europeană fiind estimată la peste 25,5 miliarde de dolari în 2017. Primele zece companii din Europa aflate în topul pieţei de profil au avut anul trecut venituri de peste 200 de milioane de dolari, cu un volum de 8,5 milioane de tone şi o creştere anuală de două procente în ultimii trei ani, arată datele European Pet Food Industry Federation (FEDIAF), citate de PetfoodIndustry.com.

    Peste jumătate din populaţia la nivel internaţional deţine cel puţin un animal de companie. În Argentina, Mexic şi Brazilia se găsesc cei mai mulţi dintre proprietarii de animale de companie, iar în Asia, cei mai puţini. Alte statistici globale indică faptul că femeile deţin cei mai mulţi câini şi cele mai multe pisici, iar bărbaţii, cei mai mulţi peşti. Câinii sunt cei mai populari în Argentina, Mexic şi Brazilia, pisicile în Rusia, Franţa şi SUA, peştii în China, iar păsările, în Turcia, potrivit GfK.

    Anul trecut piaţa globală de produse destinate îngrijirii animalelor era estimată la circa 110 miliarde de dolari, cu o creştere de circa 3% în ultimii cinci ani, potrivit studiului The State of Global Pet Care: Trends and Growth Opportunities lansat de Euromonitor. La nivel global, în top trei jucători ai pieţei de pet food se află companiile Mars Petcare Inc. (Mars), Nestlé Purina PetCare (Nestlé) şi Hill’s Pet Nutrition (Colgate-Palmolive). Aproximativ jumătate din cifra de afaceri a companiei Mars pe plan mondial este determinată de zona de pet care, aceasta reprezentând cel mai extins segment de activitate al companiei.

    Când medicii veterinari devin parteneri de business

    În afară de asigurarea hranei zilnice, din îngrijirea animalelor de companie nu lipsesc vizitele la cabinetul veterinar, iar nişa serviciilor medical-veterinare private este una în plină dezvoltare şi pe piaţa locală. Una  dintre reţelele de clinici veterinare din Capitală este Crystal Vet, un business cu o cifră de afaceri anuală de circa 3,5 milioane de lei.

    Povestea acesteia începe în 2006, când Ana Robescu, medic veterinar şi asociat în cadrul clinicilor Crystal Vet, a fondat prima clinică „împreună cu cel mai bun prieten şi coleg de facultate, Cristian Enciu”.

    Ideea a venit de la visul lor de a face un loc în care animalele de companie să beneficieze atât de îngrijire competentă şi multidisciplinară, cât şi de servicii de cea mai bună calitate. În prezent, businessul se desfăşoară în patru puncte de lucru din Capitală, două clinici şi două farmacii, acestea fiind deservite şi de ambulanţe veterinare. Pe viitor, reprezentanţii clinicii nu exclud posibilitatea de a se extinde şi în afara Bucureştiului.

    Anul trecut, cifra de afaceri a businessului Crystal Vet a fost de aproape 3,3 milioane de lei, în primele şase luni ale anului acesta înregistrând o creştere de circa 20% faţă de aceeaşi perioadă din 2017. Serviciile medicale generează aproximativ 80% din venituri, restul fiind generate de serviciile de îngrijire (cosmetică). „Preconizăm o intensificare a vânzărilor în special în mediul urban, acolo unde media veniturilor este mai ridicată, iar cumpărătorii au surse de informare rapide şi urmăresc cu interes noile tendinţe europene în consum”, spune Ana Robescu. Ea spune că piaţa locală de profil din ultimii 7-8 ani a luat o amploare extraordinară: „La ora actuală estimăm un ritm de creştere anuală de 25%-30%”.

    Investiţiile anuale depăşesc suma de 50.000 euro, acestea fiind destinate achiziţionării de aparatură medicală de ultimă generaţie, cât şi cursurilor de specializare a medicilor veterinari care fac parte din echipa Crystal Vet. „Anul acesta vrem să inaugurăm departamentul de imagistică radiologică, investiţie ce a depăşit suma de 70.000 euro, iar pentru 2019 luăm în calcul o extindere în zona de nord a Capitalei”, descrie Robescu cele mai recente investiţii. 

    În ceea ce priveşte comportamentul consumatorilor, reprezentantul Crystal Vet spune că „având în vedere situaţia economică fluctuantă din ultimii ani din ţara noastră, o schimbare notabilă în tendinţele acestora ar fi aceea de a cumpăra accesorii (lese, produse cosmetice, coşuleţe) mai rar şi la un preţ mai mic, ceea ce se traduce de cele mai multe ori printr-o calitate precară, dar şi aceea de a se folosi în continuare hrană vrac”. O altă observaţie vizează numărul stăpânilor de animale de companie care apelează la şcoli de dresaj, circa 40% dintre clienţii proprietari de câini de talie medie şi mare ai clinicii optând pentru astfel de servicii, spune Ana Robescu.

    Reţeaua de clinici Crystal Vet are în prezent peste 20 angajaţi, însă caută în continuare să îşi mărească echipa „cu noi colegi”.

    Bani din foarfecă şi pieptăn

    După hrană şi sănătate, cosmetica este următoarea nevoie a animalelor de companie, iar aceasta a fost identificată, în ultimii ani, de tot mai mulţi antreprenori locali, printre care şi Gabriel Gonţea, medic veterinar şi proprietar al salonului Royal Pet Spa din Capitală. „Am deschis salonul Royal Pet Spa pe când eram student la Facultatea de Medicină Veterinară. Pe vremea aceea aveam un căţeluş şi mă tot duceam la diferite saloane şi cabinete să îl tund, dar nu îmi plăceau formele. M-am gândit că există o mulţime de poze şi cataloage şi că aş putea să dau noi forme, dar şi că deschiderea unui salon de cosmetică este o variantă de ridicare a nivelului de grooming în România. Nu a fost neapărat o joacă, ci o dorinţă de a vedea ce se întâmplă, dacă se poate perfecţiona un pic domeniul acesta, care nu era foarte bine dezvoltat la acea vreme”, descrie Gonţea modul în care a decis să intre în businessul de cosmetică pentru animale. 

    Un alt motiv legat de dezvoltarea acestei afaceri a fost faptul că domeniul de grooming şi partea de estetică l-au atras mai mult, comparativ cu opţiunea de a-şi exercita profesia de medic veterinar, după absolvirea facultăţii de profil. Investiţia iniţială în afacere a fost de 15.000 de euro, însă anual mai investeşte circa 10.000 de euro în reclamă şi minimum aceeaşi sumă în echipamente, reamenajarea spaţiului şi ustensile, spune el. În prezent, salonul are cinci angajaţi.

    Anul viitor, Gonţea şi-a propus să deschidă două saloane noi în Capitală, pentru care are pregătită o investiţie de 50.000 de euro, iar în viitor se gândeşte să iasă şi în afara Bucureştiului prin intermediul unei francize. De asemenea, ia în calcul pentru o viitoare locaţie şi deschiderea unor camere hoteliere. „Ramura de hoteluri pentru animale este în continuă dezvoltare. Se cunoaşte o creştere exponenţială a cererii de la an la an.” Proprietarul Royal Pet Salon spune că anul trecut businessul a înregistrat o cifră de afaceri de peste 70.000 de euro, iar în primele şase luni ale anului businessul a crescut cu 20% faţă de aceeaşi perioadă din 2017. De la deschidere, salonul a avut o evoluţie anuală a veniturilor de 30%, aceeaşi creştere fiind înregistrată şi la nivelul numărului de clienţi care îşi aduc animalele aici, care a ajuns la 300-400  lunar. 

    Dacă în 2010, atunci când Gabriel Gonţea a deschis salonul, proprietarii îşi tundeau câinii destul de rar, de două ori pe an, el remarcă o creştere a preocupării faţă de aspectul animalelor. Cu toate că au şi servicii de cosmetică felină, serviciile clinicii sunt în special pentru cosmetică canină, deoarece „la pisici e o situaţie specială, ele nu se tund decât dacă au anumite afecţiuni şi medicul recomandă o tunsoare pentru a trata anumite boli de piele”, încheie el.

    „Acum, mulţi îi tund de cel puţin patru ori. S-a creat o diferenţă între un tuns la un salon de cosmetică canină şi un tuns la cabinet (tunsul igienic). Lumea a început să vadă diferenţele. Se duc la cabinet pentru îngrijiri medicale şi tratamente şi vin la salon pentru grooming, cosmetică şi tot ce ţine de înfrumuseţare. E şi răsfăţ, dar îmbinat cu necesitatea şi utilul.”

    Anual, românii cheltuie în medie între 1.000 şi 1.500 de lei pentru îngrijirea unui căţel, venind lunar la salon cu animalele de companie pentru întreţinere, baie şi retuş, iar odată la trei luni pentru tuns, aşadar pachetul complet, spune Gonţea. La Royal Pet Salon, preţurile serviciilor sunt cuprinse între 49 şi 349 de lei şi diferă în funcţie de talia căţelului, lungimea blănii şi multitudinea de tratamente oferite. De asemenea, salonul oferă şi servicii de taxi pentru animale, care presupun ca un angajat al salonului să ia căţelul de acasă, să îl aducă în unitate, unde se urmează procedurile de cosmetizare, şi să îl ducă înapoi acasă.

    Când vine vorba de servicii de cosmetică canină, Gonţea spune că la noi în ţară nivelul de grooming a crescut foarte mult şi că ne situăm cam la aceeaşi poziţie cu ţările din vestul Europei: „România ocupă un loc fruntaş. Nu pot spune că suntem pe primul loc, pentru că diferă locurile pentru fiecare rasă în parte. Groomingul e ceva destul de complex, fiecare ţară are rasele ei la care excelează”. 

    Proprietarul Royal Pet Spa spune că are clienţi din toate categoriile de venituri şi sociale: „Oamenii fac sacrificii, mulţi dintre ei consideră animalele ca parte din familie, le privesc ca pe copiii lor, aşa că nu fac diferenţe şi economii când vine vorba de îngrijirea căţeluşilor. Animalul face parte din familie şi asta nu poate fi cuantificat financiar”.

  • Cel mai nou proiect PSD: Cine ar putea beneficia de CONCEDIU plătit

    Iniţiativa legislativă vine în sprijinirea salariaţilor „ce trec prin trauma desfacerii căsătoriei”, iar pentru acest eveniment este „nevoie de timp liber pentru soluţionarea problemelor pe care le implică”, se arată în expunerea de motive.

    „Cei care au divorţat au drepul la un concediu pentru divorţ de 3 zile lucrătoare”, se arată în proiectul de lege.

    Iniţiatorul menţionează că de acest beneficiu au parte doar persoanele asigurate în cadrul sistemului asigurărilor sociale de stat.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Referendumul pentru familie: De câte voturi este nevoie pentru revizuirea Constituţiei. Cum votează Diaspora. SURPRIZĂ majoră la primele date despre prezenţa la vot

    Biroul Electoral Central anunţă că prezenţa la vot la ora 10.00, în cadrul referendumului pentru redefinirea familiei, a fost de 0,97.

     
    Potrivit datelor BEC, din totalul de votanţi aflaţi pe listele permanente, adică 18.278.496, au votat 177.941, reprezentând 0,97%.
     
    Cea mai mare prezenţă este în judeţul Bihor: 1,61%, Dâmboviţa- 1,35% şi Caraş Severin- 1,35%/.
     
    Cea mai slabă prezenţă a fost înregistrată, la ora 10.00, în Harghita- 0,34% şi Covasna 0,47%.
     
    În Capitală, prezenţa la vot a fost de 0,85%.
     
    Referendum pentru familia tardiţională. UPDATE 9.38 Prima raportare BEC privind prezenţa la vot, la ora 11.30
     
    Biroul Electoral Central va oferi primele informaţii privind prezenţa la vot la ora 11.30, aceste date fiind valabile pentru prezenţa înregistrată la ora 10.00.

     

    Raportările Biroului Electoral Central, în cele două zile de referendum sunt:
     
    -11.30 pentru ora 10.00
     
    -14.30 pentru ora 13.00
     
    17.30 pentru ora 16.00
     
    20.30 pentru ora 19.00
     
    22.30 – pentru ora 21.00
     

  • Anabela Luca: Dincolo de o idee „ingredientul secret“ al unui business sunt angajaţii

    În 2012, online-ul era destul de la început, Google îşi deschisese birou în România abia pe la finalul lui 2010 şi se vindeau multe click-uri la kilogram, ca să zic aşa, nu exista transparenţă în procesul de promovare, iar educaţia în ceea ce înseamnă digitalul era una precară”, îşi aminteşte Anabela Luca, fondator al agenţiei adLemonade, în cadrul căreia ocupă şi funcţia de managing director & online marketing consultant. Înfiinţarea agenţiei a venit ca un răspuns firesc la situaţia de atunci; încă din primul an de activitate, ea a avut oportunitatea de a deveni Google Certified Trainer, susţinând ulterior peste 150 de traininguri de formare a specialiştilor şi tinerilor în domeniul digital.
    „Am început în 2012, la Sibiu, cu un birou în Piaţa Mare care să ne ţină conectaţi la vibraţia oraşului, deşi aveam clienţi internaţionali încă de pe atunci”, povesteşte Anabela Luca modul în care a pornit businessul adLemonade. „La început creşterea a fost organică, clienţii venind din recomandări.

    Apoi, odată cu deplasările prin ţară la diverse conferinţe şi traininguri organizate de Google, ea a atras clienţi din oraşele mari „care apreciau abordarea personală şi serioasă în spiritul ardelenesc al lucrului bine făcut care ne caracterizează.” Portofoliul de clienţi a devenit preponderent din Bucureşti, aşa că mutarea firească a fost deschiderea unui birou în Capitală, în 2013.

    Compania a participat la proiecte cunoscute pe piaţa din România, aşa cum ar fi portalul tocmai.ro, dar şi site-uri de fashion precum FashionUp, Jolidon sau Tudor Tailor. „Din 2014, am început să consolidăm expertiza noastră internaţională, mergând pe două direcţii strategice: una reprezentând companiile româneşti pe care le ajutăm să se dezvolte în afara graniţelor, oferindu-le unelte, insight-uri şi statistici de pe pieţele globale; cea de-a doua, mai vizibilă în ultimii doi ani, se constituie din dezvoltarea de parteneriate cu companii de pe pieţele externe pentru a valida şi extinde expertiza noastră acolo. Aceste direcţii rămân în continuare o prioritate strategică pentru noi, şi echipa se dezvoltă în acest sens prin prezenţa la training-uri şi conferinţe internaţionale la Londra, New York sau San Francisco”, subliniază Anabela Luca.

    Antreprenoarea spune că întâmpină zilnic obstacole, dar tinde să le vadă ca oportunităţi de învăţare. Spune că cel mai dificil i-a fost să înveţe să delege eficient, „fără micromanagement, fără delăsare şi fără ego-ul acela al specialistului care crede că ştie el să facă cel mai bine un lucru.” O altă provocare a fost ieşirea din zona de confort – „a face lucruri cu care nu eşti obişnuit pentru că altfel nu ai cum să creşti, să te dezvolţi şi omori businessul prin propriile limitări.” Ea crede că învăţarea continuă şi testarea trebuie să fie priorităţi pentru orice antreprenor care e conştient „că ce te-a adus până aici nu te va duce mai departe şi e mereu nevoie să descoperi lucruri noi pentru a evolua.”
    Dincolo de idee şi un gram de noroc, angajaţii sunt ingredientul secret al unei afaceri de succes, spune fondatoarea adLemonade. „De multe ori, implementarea face diferenţa, iar angajaţii sunt în spatele acelei implementări. Eu am început din prima zi cu un angajat pentru a avea mentalitatea unui antreprenor, nu a unui freelancer care munceşte de unul singur, un sfat primit de la o persoană pe care o respect şi pe care o admir mult.

    Apoi am crescut uşor, atrăgând în echipă persoane cu aceleaşi valori fundamentale ca ale noastre”, povesteşte Luca. „Am avut momente când am vrut să creştem accelerat, am angajat mai mulţi oameni decât puteam integra în echipă şi asta a creat tensiuni şi a pus o presiune mare pe colegii mai vechi, însă lucrurile s-au aşezat pe un făgaş normal”. În prezent, echipa adLemonade numără zece persoane.
    Anul trecut, adLemonade a gestionat campanii cu bugete de peste 5 milioane de euro, bani investiţi în principal în Google şi Facebook, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a ridicat la 210.000 euro.

    Pentru anul acesta, Anabela Luca previzionează un plus de 30% al cifrei de afaceri, cu o creştere accelerată pe final de an, când clienţii pregătesc mai multe campanii de Black Friday. Până în prezent, agenţia a colaborat cu peste 300 de clienţi cu bugete cuprinse între 500 şi 800.000 de euro pe lună. „Două treimi din clienţi sunt magazine online, şi observăm o creştere pe zona de employer branding, un trend firesc pentru companiile care doresc să atragă talente în organizaţie.” Tarifele agenţiei variază în funcţie de tipul de serviciu prestat, de complexitatea campaniilor şi de bugetele gestionate. Modelul folosit este bazat, în general, pe un tarif fix coroborat cu un
    success fee.
    Pe o piaţă cu 11 milioane de utilizatori conectaţi la internet, cumpărăturile online au atins valoarea de 2,8 miliarde de euro în 2017. În acest context, numărul magazinelor online este în continuă creştere, de la 7.000 în 2017 la 14.000 estimate pentru anul acesta, notează Anabela Luca. Această creştere accelerată se va resimţi şi în cererea pentru servicii generatoare de trafic precum SEO (search engine optimization – n.red.), PPC (pay-per-click – n.red.), marketing afiliat sau marketing prin influenţatori, spune ea. Deşi aplicaţia Instagram are anul acesta o creştere accelerată şi tot mai mulţi clienţi încep să aloce bugete semnificative în această direcţie, Google şi Facebook rămân canalele favorite de promovare pentru clienţii agenţiei. „Primim şi cereri timide pe platforme precum Waze sau Snapchat, însă traficul rezultat e incremental”, spune antreprenoarea.

    Planurile de viitor ale adLemonade includ extinderea prezenţei cu un birou la Londra în următorul an şi încă unul la New York în următorii 3 ani. „Există o evoluţie vizibilă, în toţi aceşti ani, cu privire la modul în care mediul de afaceri accesează online-ul”, spune antreprenoarea. „Suntem online tot timpul, noi, utilizatorii; brandurile au înţeles acest comportament şi cei agili s-au adaptat rapid şi au îmbrăţişat online-ul. Apetenţa pentru campaniile pe Google este în continuă creştere, deoarece se adresează unei audienţe ţintite: oamenii care caută exact produsul sau serviciul tău. Eficienţa este vizibilă, măsurabilă, scalabilă”, încheie ea.

  • De la performanţă în sport, la performanţa în afaceri

    “Vreau să ofer generaţiilor de sportivi şi de înotători ceva mai mult decât mi s-a oferit mie”, descrie Sergiu Deznan motivul pentru care spune că a lansat clubul sportiv privat Swim Factory.
    Deschisă în urmă cu un an şi jumătate, şcoala sa de înot are în prezent, în fiecare lună, circa 200 de clienţi; toţi se pregătesc cu patru instructori, inclusiv cu Sergiu Deznan şi cu sora sa, Oana Deznan, implicată şi ea în afacere.
    În prima lună de activitate, Swim Factory a generat venituri de aproximativ 36.000 de lei – aproape jumătate din această sumă a fost însă direcţionată spre plata chiriei în spaţiile care găzduiesc bazinele unde îşi desfăşoară activitatea.
    Pasionat de înot încă din copilărie, Sergiu Deznan a câştigat medalii de aur la zeci de competiţii naţionale şi internaţionale; este licenţiat al Facultăţii de Educaţie Fizică şi Sport din Arad şi a absolvit şi un curs de instructor la Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor din Bucureşti.
    Ideea înfiinţării unei şcoli private de înot i-a venit tânărului în urma propriei experienţe de sportiv: spune că, pe la 23 de ani, a observat că trebuie să aducă bani de acasă pentru a face performanţă. Astfel, şi-a propus atunci să creeze o şcoală prin care să ofere şi susţinerea – inclusiv financiară uneori – de care aveau nevoie următoarele generaţii de sportivi. 
    Potrivit lui Deznan, pentru un înotător de performanţă, cheltuielile lunare pot ajunge şi la 2.000 de lei – în această sumă intră, de pildă, cea destinată cumpărării suplimentelor alimentare care să asigure necesarul de calorii al unui sportiv de performanţă, de 7.000 – adică de aproximativ trei ori mai mult decât are nevoie o persoană care nu desfăşoară activităţi sportive. Aceste cheltuieli, alături de echipamente, pregătire etc. sunt suportate, de cele mai multe ori, din buzunarul sportivilor.
    „Este greu să găseşti un sponsor, fiindcă înotul nu este un sport de masă – nu este foarte mediatizat, rareori vei vedea la televizor un înotător – nu este ca în fotbal”, descrie Deznan o situaţie în care s-a regăsit şi el, dar şi cei mai mulţi dintre înotătorii de performanţă.
    Nici premiile nu au fost o soluţie în cazul lui: îşi aminteşte că, în perioada în care participa la concursuri, performanţele sportive atinse în cadrul a diverse competiţii nu puteau fi recompensate financiar, din cauza unei legi care interzicea premiile financiare ale sportivilor – indiferent dacă acestea veneau din mediul privat sau din partea unor cluburi şcolare. De aproximativ un an şi jumătate este din nou permis acest lucru, precizează el. În rândul cursanţilor Swim Factory se află mai ales copii, aduşi de părinţii care înţeleg că „e bine să ştii să înoţi cât să supravieţuieşti – nu neapărat pentru performanţă” – dar şi adulţi care vor să îşi învingă frica de apă.
    Spune că o întrebare pe care o primeşte frecvent este „De câte şedinţe este nevoie ca să înveţi să înoţi?”: „În proporţie de 75% este vorba despre client şi despre cât este de dornic să înveţe să înoate şi să treacă peste frică, iar 25% contează rolul meu de instructor.” Sergiu Deznan lucrează ca antrenor de aproximativ patru ani, interval de timp în care a observat că un rol important îl are motivarea psihologică a cursanţilor.
    Când vine vorba despre discuţiile cu adulţii, de pildă, le oferă propriul exemplu: „În urmă cu patru ani, mi-am învins şi eu frica de apă deschisă. Este o ironie că există înotători care au această frică; dar la noi totul este controlat, ne antrenăm în bazin, iar în mare sau în lac, ne sperie necunoscutul”. S-a înscris la un concurs de 5 kilometri pe mare împreună cu antrenorul şi mai mulţi colegi din ţară, iar acum descrie experienţa ca fiind una dintre cele mai frumoase din viaţa sa.
    La fel cum a depăşit această frică, îşi propune să depăşească şi necunoscutele din business, iar unul dintre obiectivele sale în continuare este extinderea la nivel naţional.
    Tinerilor asemenea lui, care îşi doresc performanţe – fie în sport, ori în antreprenoriat, le spune: „Să fie cât mai atenţi şi mai doritori – cu cât munceşti mai mult, mai atent, mai concentrat, reuşita este mai aproape”.
    Chiar dacă s-a dedicat în proporţie de 90% businessului, după cum spune el, continuă să înoate în mod regulat: „Înotul m-a ajutat în viaţă să depăşesc temeri care erau de neînvins, să fiu ambiţios, să fiu îngăduitor, să găsesc curajul de a accepta orice provocare cu convingerea că voi reuşi”.

    Smart Business
    este o emisiune în care dorim să vi-i aducem în faţă, în cadrul unui material video publicat pe site-urile şi paginile de Facebook ale revistei Business Magazin şi Ziarului Financiar, pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar.

  • Un spital din România a ajuns intr-o situatie disperată. Un angajat roagă oamenii pe Facebook să doneze castraveţi muraţi şi varză pentru a avea hrană la iană

    Spitalul Tichileşti, din Isaccea, este căminul ultimilor bolnavi de lepră din România. Pacienţii se confruntă cu lipsa hranei din cauza sumei „foarte mici” pe care statul o alocă pentru trei mese pe zi pe pacient.

    Angajatul spune că cel mai de folos le-ar fi dacă oamenii ar dona castraveţi muraţi, varză, comporturi şi gem pentru a le ajunge pe parcursul iernii.

    „Aş vrea să îi rog să doneze, sau să dăruiască, sau să facă pomană cu câteva legume care le prisosesc. Eu lucrez la singurul spital din România care îngrijeşte bolnavi de lepra – Spitalul Tichilesti (Isaccea, judeţul Tulcea). În prezent mai avem zece pacienţi internaţi.

    Problema e că statul alocă doar 11 lei/zi/om pentru hrană. Suma este foarte mică pentru a putea asigura trei mese pe zi, şi preţurile la alimente sunt aşa cum ştim cu toţii. Dacă e cineva dispus să doneze, să ştiţi că nu avem nevoie de cantităţi mari, ci doar cât să punem pentru iarnă nişte castraveţi la muraţi, un bidon de varză, câteva (20-30) de borcane de compoturi şi gem. Orice e bine-venit.

    Totul pentru zece persoane. Putem veni noi (angajaţii) să culegem, oriunde în Tulcea, Constanţa, Brăila, Galaţi. Sau, dacă doriţi să ne vizitaţi, să ne cunoaşteţi, va aşteptăm cu drag. Spitalul Leprozerie Tichilesti , oraş ISACCEA, Judeţul Tulcea, cod Poştal 825202. Această este adresa noastră” – scrie într-o postare pe Facebook unul dintre angajaţii spitalului de la Tichileşti, potrivit tulceanoastra.ro.

  • Cum trecem mai repede de la piept de pui la grătar cu cartofi prăjiţi şi salată la somon şi fructe de mare cu sos de şampanie?

    Nu ştiam ce înseamnă somon, fructe de mare, carpaccio sau burrata.
    Nu ştiam pentru că nu aveam de unde să ştim, pentru că nu eram umblaţi în afară.
    Comunismul nu i-a lăsat pe oameni să plece peste graniţă de teamă că ar fi intrat în contact cu lumea occidentală, care evoluase mai mult. Acum suntem liberi şi 3,5 milioane de români trăiesc şi lucrează în afară. Niciun război nu a dus la această migraţie externă.
    De multe ori noi, cei care am rămas în ţară, vedem aceste plecări ca pe un lucru rău, pentru că România se depopulează, comune şi sate întregi rămân fără oameni, iar economia rămâne fără forţă de muncă, aproape cea mai bună.
    În ţară companiile au rămas să se descurce fie cu tinerii care se plimbă dintr-un job în altul, să experimenteze, fie trag de oamenii care sunt aproape de pensie să mai rămână să mai lucreze pentru că nu au cu cine să îi înlocuiască.
    După 20 de ani, după 10 sau după 5 ani, o parte din cei plecaţi în afară au ajuns pe poziţii executive în multinaţionale. De aici au început să cutreiere lumea ca expaţi, azi la Londra, peste un an la Geneva, apoi în Dubai.
    Business MAGAZIN îşi propune ca pe parcursul următoarelor luni şi ani să-i scoată în faţă pe românii care au ajuns să lucreze în corporaţiile externe sau pe cei care şi-au făcut un business în afară. Cu ajutorul lor, dar şi cu ajutorul „căpşunarilor”, România se internaţionalizează în fiecare zi, o parte din experienţa lor, o parte din ceea ce au învăţat ei în afară, ajunge în România prin diverse forme.
    Pe lângă faptul că avem nevoie de banii lor pentru a acoperi ceea ce noi consumăm din import, avem nevoie şi de knowledge-ul lor, pentru care nu plătim nimic.
    Poate că o parte dintre ei se vor întoarce în România peste ani, şi atunci businessul românesc va mai pune o cărămidă.
    După căderea comunismului, polonezii, ungurii, cehii şi-au deschis graniţele şi pieţele pentru a-şi lăsa cetăţenii să plece în afară, să vadă cum e, iar pe de altă parte să intre multinaţionalele care au venit cu experienţă, cu knowledge, cu acces la pieţele externe, cu finanţare, cu salarii mai mari.
    În timp ce ungurii îşi trimiteau o generaţie de tineri în afară pentru a se şcoli, noi încă trăiam din sloganul „Nu ne vindem ţara” şi „Voi nu aţi fost aici să mâncaţi salam cu soia”.
    După 2000, lucrurile au început să se schimbe, iar apropierea de NATO şi Uniunea Europeană ne-a adus în postura de a începe să învăţăm ce înseamnă internaţionalizarea Românei.
    Primul deceniu după ’90 se vede acum în business. România nu are nicio companie în top 10 regional, prima fiind Dacia, pe locul 14. Companiile poloneze, cehe, ungare sunt peste tot în această zonă pentru că au avut de la cine să înveţe ce înseamnă ieşirea din propriile graniţe.
    Noi nu avem nicio companie regională, nici de stat, nici privată, care să fie prezentă în toate ţările din Europa Centrală şi de Est, o piaţă de peste 100 de milioane de locuitori.
    Nu suntem prezenţi şi pentru că nu am avut cu cine, nu am avut români care să fi lucrat în afară şi care să ştie ce înseamnă lumea multinaţionalelor.
    Ca să discuţi cu bancherii de la Londra trebuie să ştii şi să fii din lumea lor. Nu poţi să le ceri lor să înveţe cum este lumea din Vaslui sau Teleorman. Milioanele de dolari se obţin atunci când pe masă sunt fructe de mare, somon sau carpaccio. Pentru că şi costă mai mult.
    Micii sunt ieftini, sunt buni, dar arată că nu poţi să faci business mare acolo.
    Pentru ca firmele româneşti să crească mai repede decât o fac acum, trebuie să aibă şi oameni mai buni. Pe piaţa locală găseşti oameni buni, dar fără ca aceştia să fie internaţionali nu poţi să vezi dincolo de propriul gard. Când lucrezi cu cifre mari, şi pieţele sunt mai mari.
    România are nevoie mai întâi ca românii care lucrează în afară să înveţe, să ocupe poziţii şi funcţii în companiile globale, pentru ca apoi o parte din această experienţă să fie transferată în România. Avem nevoie de experienţe externe, avem nevoie de rigoare, avem nevoie să ştim care este limbajul businessului mare, avem nevoie de contacte externe, avem nevoie de acces la finanţarea externă, dacă vrem ca firmele româneşti să devină campioane, măcar regionale.
    Degeaba avem resurse interne dacă nu ştim ce să facem cu ele, dacă nu sunt oameni care să mai fi lucrat în afară cu aceste resurse. Privirea noastră este internă, este limitată, iar orice strategie se opreşte la primul judeţ întâlnit în cale. Pentru că nu am avut ocazia să lucrăm cu cifre mari, noi nu gândim în ţări, nu gândim în regiuni, nu realizăm produse şi servicii pentru lumea globală.
    Poate cu ajutorul acestor generaţii care au plecat să lucreze în afară, care acumulează în fiecare zi experienţă, la un moment dar businessul românesc le va folosi experienţa.
    Ca să trecem de la piept de pui la grătar – o formă primitivă de mâncare, fără prea multă valoare adăugată – la fructe de mare şi somon, ne trebuie ceva timp, o deschidere externă mare şi o înţelegere a faptului că există şi lucruri bune în aceste plecări externe ale românilor.