BusinessMagazin

Tag: experienta

  • Tineri manageri de top 2018: Iuliana Nedelcu, marketing manager sparkling soft drinks, Coca-Cola România

    Iuliana Nedelcu deţine funcţia de marketing manager sparkling soft drinks, având în subordine mai multe echipe de brand, precum şi departamentul de consumer interaction center; ea coordonează o echipă de opt persoane.

    Managerul de la Coca-Cola spune că a avut un parcurs profesional firesc, cu o evoluţie „organică”. „Am început din timpul facultăţii, iar după o scurtă perioadă în care am experimentat mai multe direcţii profesionale, mi-am dat seama că rezonez cel mai bine cu activităţile de marketing, prin urmare am început să-mi croiesc drum pe direcţia asta.”

    A lucrat câţiva ani în marketing comercial în cadrul companiei Danone, unde a deţinut funcţia de trade marketing manager până în 2008. Un an mai târziu a făcut pasul către Coca-Cola România. „Am început ca brand manager waters, pentru România şi Malta, dar am trecut de-a lungul timpului prin toate diviziile departamentului de marketing, ceea ce mi-a permis să cunosc şi să înţeleg cel mai bine toate brandurile din portofoliu.”

    Peste zece ani, Iuliana Nedelcu se vede lucrând tot la Coca-Cola: „Sunt îndrăgostită de acest brand şi de oamenii de aici, prin urmare mi-aş dori să continui să lucrez pentru Coca-Cola. Îmi doresc să aprofundez experienţa în cadrul companiei, dar să evoluez şi în alte direcţii în companie”.

    38 de ani  
    marketing manager sparkling soft drinks  
    Coca-Cola România

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Tineri manageri de top 2018: Raul Rohan, head of customer services, Mercedes-Benz Cars

    Raul Rohan ocupă funcţia de head of customer services în cadrul Mercedes-Benz Cars, fiind responsabil de asigurarea exploatării potenţialului de piaţă postvânzare (after sales), ceea ce presupune coordonarea activităţii atelierelor autorizate de service Mercedes-Benz Cars şi coordonarea activităţilor de vânzare piese, ulei şi accesorii originale Mercedes-Benz; el coordonează o echipă formată din nouă oameni.

    Licenţiat în inginerie industrială la Institutul de Tehnologie Galway-Mayo din Irlanda şi în inginerie economică la Universitatea Politehnică din Bucureşti, Raul Rohan şi-a început evoluţia profesională în 2008, în cadrul companiei Mercedes-Benz România SRL, în echipa de servicii a departamentului After Sales. „Un moment-cheie din cariera mea a fost în 2011, când am pornit în experienţa leadershipului, coordonând pentru prima dată o echipă formată din patru membri”, spune Raul Rohan. „Aş menţiona primele două angajări pe care le-am făcut, respectiv dezvoltarea noastră şi a relaţiilor create în cadrul echipei, care au fost esenţiale ulterior, în atingerea performanţei. Este un sentiment foarte plăcut să urmăresc şi acum evoluţia acestor doi foşti membri ai echipei, care între timp au preluat noi responsabilităţi în cadrul Daimler.”

    Cea mai mare provocare din cariera sa a venit în anul 2013, odată cu mutarea în Mercedes-Benz Egypt SAE, în rolul de senior service manager After Sales. „După un început care a adus provocări diverse, am ajuns să apreciez cu adevărat oportunitatea de a fi expus la o cultură de-a dreptul fascinantă. Privind în urmă, a fost una dintre cele mai frumoase perioade din cariera mea, date fiind complexitatea activităţii profesionale şi ineditul situaţiilor.” În 2016, odată cu revenirea în ţară, el a preluat activitatea de sales & marketing a uleiului şi pieselor de schimb la Mercedes-Benz Cars.

    32 de ani  
    head of customer services Mercedes-Benz Cars 
    Mercedes-Benz Romania SRL

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Tineri manageri de top 2018: Christian Rodseth, managing director Janssen

    Christian Rodseth este absolvent al Universităţii din Pretoria (Africa de Sud) şi deţine o diplomă internaţională de master pentru programe în administrarea afacerilor. Aflat la conducerea filialei locale a Johnson & Johnson din aprilie 2016, el coordonează o echipă formată din 130 de persoane. „Johnson & Johnson România are peste 170 de angajaţi direcţi şi contractori pentru cele trei divizii active pe piaţa locală: medicamente inovatoare (Janssen), medicamente fără prescripţie (OTC-uri), produse pentru consumatori şi dispozitive medicale”, explică Rodseth.

    Una dintre priorităţile sale, spune el, este să dezvolte strategia companiei şi să se asigure că toate echipele o înţeleg şi o urmează; „o parte importantă din acest proces este impli­ca­rea mea în dezvoltarea oamenilor pentru a-şi atinge obiectivele profesionale”. El a ales industria farmaceutică în 2003, gândindu-se că poate face mai mult pentru pacienţi, „dincolo de specializarea dobândită în cadrul universităţii”. Ulterior, în poziţii de management, a avut ocazia să dezvolte abordări inovatoare pentru echipele sale şi pacienţii pentru care lucrează. „În ultimii doisprezece ani alături de Janssen m-am ocupat de diferite sectoare ale businessului, precum vânzări şi marketing, economia în domeniul sănătăţii şi management general, aplicate în diverse regiuni geografice”, notează Rodseth.

    Cel mai dificil moment al carierei sale a avut loc pe vremea când avea 34 de ani, odată cu preluarea unei poziţii de conducere în cadrul uneia dintre organizaţiile Janssen. „Acest nou capitol a însemnat o onoare deosebită şi o oportunitate în cariera mea şi, în acelaşi timp, am simţit o mare provocare, uneori intimidantă. Mă aflam în poziţia în care trebuia să conduc persoane care aveau şi cu douăzeci de ani mai mult decât mine şi care chiar îmi fuseseră manageri. Am avut de făcut o alegere personală: fie să mă las intimidat de experienţa mai mare pe care o aveau ceilalţi, fie să privesc acest context ca pe o ocazie să învăţ de la cei pe care îi conduc şi cu care lucrez”, povesteşte Rodseth.

    39 de ani  
    managing director Janssen, administrator  
    Johnson & Johnson Romania

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Tineri manageri de top 2018: Andreea Bogdan, marketing manager biscuits South Central Europe, Mondelez

    De mai bine de patru ani, Andreea Bogdan deţine funcţia de marketing manager biscuits South Central Europe, fiind responsabilă de activitatea a patru colegi: unul la birourile din Bucureşti, unul la Sofia şi doi la Belgrad. Ea este responsabilă de coordonarea întregului portofoliu de biscuiţi al Mondelez (mărcile Belvita, Milka, Oreo, TUC, Barni, Pepito şi Pims) în toate cele zece ţări din regiunea South Central Europe: România, Bulgaria, Serbia, Slovenia, Croaţia, Bosnia, Macedonia, Albania, Muntenegru, Kosovo.

    Absolventă a Facultăţii de Cibernetică şi a Facultăţii de Marketing din cadrul Academiei de Studii Economice, dar şi a unui master în marketing şi comunicare în afaceri, Andreea Bogdan s-a alăturat companiei (pe atunci Kraft Foods) în 2006, ca marketing trainee pentru categoria de bomboane. De atunci a parcurs, povesteşte ea, întreaga ierarhie de marketing, până la poziţia curentă, lucrând cu diferite categorii de produse: bomboane, cremă de brânză, cafea şi biscuiţi şi prăjituri.

    Pe termen lung, Andreea Bogdan se vede activând tot în marketing, despre care spune că este slujba de vis pentru ea.

    35 de ani  
    marketing manager biscuits South Central Europe  
    Mondelez

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Tineri manageri de top 2018: Dumitriţa Luncanu, coproprietar, marketing manager, Maia Outdoor

    Ca manager de marketing, coproprietar şi, „cum îmi place mie să-mi spun, creator de oportunităţi, rolul meu în companie este de a identifica noi produse, de a crea noi tipuri de servicii. Cu alte cuvinte, scopul meu este de a creşte afacerea şi a o diversifica”.
    Cu o investiţie iniţială de 100.000 de euro, antreprenorii Dumitriţa Luncanu şi soţul său, Vlad Luncanu, din Piatra Neamţ, au înfiinţat afacerea în 2013, ca magazin online de echipamente sportive. Echipa Maia Outdoor are în prezent şase persoane. „Liantul acestei echipe îl reprezintă faptul că împărtăşim acelaşi tip de pasiuni precum clienţii noştri, astfel chiar putem să le oferim sfaturi pertinente. Suntem cu toţii implicaţi în toate evenimentele organizate şi susţinute de Maia Outdoor indiferent de anotimp, loc sau intensitate.”

    Absolventă a Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi şi de studii postuniversitare în cadrul aceleiaşi instituţii, Dumitriţa Luncanu povesteşte că încă de la terminarea facultăţii a fost foarte hotărâtă să-şi construiască o carieră în marketing. „Din 2013 am învăţat pas cu pas ce înseamnă să fii manager, să încerci să găseşti soluţii, să dezvolţi produse, să te autodepăşeşti, fiindcă managementul în businessul propriu este cel mai frumos, dar şi cel mai presant, ţinând cont că de acest lucru şi de strategiile realizate de tine ţine însăşi viaţa ta profesională şi personală, dar şi cea a angajaţilor.”

    Întrebată despre cea mai mare reuşită, antreprenoarea spune că până acum a făcut, la fiecare final de an, un bilanţ care a dat cu plus: „Numărăm mai mulţi clienţi, mai multe produse vândute, mai mulţi angajaţi, mai mare expunere şi implicit o dezvoltare naturală, organică a afacerii. Fiecare creştere a businessului înseamnă o victorie mare pentru o companie autohtonă pornită în urmă cu cinci ani de la zero într-o piaţă în care marii jucători străini făceau cărţile.” 

    38 de ani  
    coproprietar, marketing manager  
    Maia Outdoor

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Tineri manageri de top 2018: Ovidiu Ionescu, administrator, Eurodinamic

    Ovidiu Ionescu este responsabil de organizarea, analiza şi stabilirea strategiilor de dezvoltare în cadrul companiei Eurodinamic SRL şi are în subordine 35 de angajaţi. Activitatea firmei pe care o conduce are două aspecte: vânzări prin magazine fizice şi departamentul de vânzări online. În 2017, a înregistrat o creştere de peste 40% a vânzărilor generale.

    Absolvent al Facultăţii de Educaţie Fizică şi Sport, Ovidiu Ionescu deţine şi o diplomă de master în kinetoterapie şi recuperare medicală. A intrat în comerţ în 2005, cu un magazin de doar 20 de metri pătraţi în care vindea o gamă restrânsă de motoutilaje pentru grădinărit. Perioada cea mai dificilă din cariera sa a reprezentat-o anul 2008, odată cu începerea crizei.

    Pe atunci, a fost nevoit să închidă două puncte de lucru şi a înregistrat pierderi masive. A reuşit totuşi să se repoziţioneze pe piaţă şi, în 2009, a început colaborarea cu brandul Stihl, moment pe care îl consideră cel mai important în evoluţia companiei Eurodinamic. De atunci, „ne-am dezvoltat continuu şi în momentul de faţă ne desfăşurăm activitatea prin intermediul a şapte puncte de desfacere fizice în sudul României, un depozit logistic şi trei platforme de vânzări online”, spune Ionescu. Cea mai mare reuşită pe plan profesional spune că a fost clasarea Eurodinamic în top 5 cele mai bune firme reprezentante ale grupului Stihl România. Pentru 2018, estimează o cifră de afaceri de 4 milioane de euro.  

    35 de ani  
    administrator  
    Eurodinamic

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Tineri manageri de top 2018: Laurenţiu Ispir, partener, Oresa Ventures

    Acum partener în cadrul fondului de investiţii Oresa Ventures, Laurenţiu Ispir a fost primul redactor-şef al revistei Business MAGAZIN, produs pe care l-a lansat în toamna lui 2004.

    Absolvent de ASE – Management – şi al cursurilor IMD Lausanne – leadership programme, Laurenţiu Ispir are un parcurs profesional ce include funcţii ca senior editor la Ziarul Financiar şi redactor-şef al Business MAGAZIN, investment officer, investment director şi apoi partener la Oresa. „Probabil momentul cheie a fost trecerea de la jurnalism financiar în private equity. Experienţa la ZF şi BM a contribuit foarte mult la formarea mea ca profesionist; am învăţat să sintetizez rapid, să prioritizez, să găsesc soluţii sub presiune şi să lucrez în echipă”, experienţe care i-au folosit în cariera sa ulterioară. „În Oresa încă învăţ în fiecare zi, în private equity asta nu se termină niciodată: dacă ajungi să crezi că ai văzut şi făcut multe, a doua zi îţi va dovedi sigur contrariul. Sunt multe oportunităţi de a face greşeli foarte diferite de cele trecute.”

    Compania de investiţii cu origini suedeze are şase companii în portofoliu în acest moment în România: Fabryo, Somaco, La Fântâna, RTC, RBC Group, Kiwi Finance. Cifra de afaceri consolidată a companiilor din portofoliul Oresa, care are peste 2.000 de angajaţi, a crescut anul trecut cu 11% per total faţă de 2016.

    Laurenţiu Ispir spune că cel mai dificil moment din carieră, a fost recesiunea economică din 2009-2011. „Am depăşit-o cu muncă, creativitate, răbdare şi simţul umorului. În Oresa, per ansamblu, am profitat de fapt de recesiune pentru a investi atunci când alţii nu o făceau. Am achiziţionat trei companii ca investiţii add-on pentru a întări poziţiile Fabryo şi Somaco şi am făcut şi o investiţie complet nouă, în RTC.”   

    Întrebat de planurile sale pe termen lung, Laurenţiu Ispir spune că se vede făcând lucruri care îi plac şi îl motivează. „Am avut norocul să practic două profesii care mi-au plăcut atât de mult, încât foarte rar le-am simţit ca fiind joburi.”

    39 de ani  
    partener  
    Oresa Ventures

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

     

     

  • Cum arată noul business lounge din Paris în care călătorii din România se simt ca la hotel. GALERIE FOTO – VIDEO

    O serie de scaune, fotolii şi canapele, la capătul cărora se găseşte un open bar şi un bufet complet te întâmpină în prima parte a business lounge-ului aflat în terminalul L de pe aeroportul parizian Charles de Gaulle − acestea nu reprezintă nimic atipic pentru un business lounge dintr-un aeroport. În stânga însă, lângă intrare, se deschide un coridor către a doua parte a acestui lounge, inaugurată în urmă cu două săptămâni.
    Aici, amprenta designerului francez de interior şi produse Mathieu Lehanneur se face resimţită în proiect prin piesa de rezistenţă a lounge-ului – Le Balcon (n.red.: Balconul) – un spaţiu utilizat drept bar-restaurant.

    De la podeaua în mijlocul căreia tronează un motiv care imită „le bleu de ciel” (n.red.: albastrul cerului), ce se reflectă în tavanul auriu de tip oglindă, cei 34.000 de metri pătraţi ai noului segment de lounge cuprind baruri, locuri de joacă pentru copii, o bucătărie cu show live de gătit, cel mai mare spaţiu de wellness din lounge-urile francezilor, de 550 de metri pătraţi, şezlonguri de dormit, două saune şi un spaţiu pentru tratamente de îngrijire corporală.

    „Vedem că produsele şi serviciile sunt importante atât în aeroport, cât şi în zbor. Investim în călătoria clienţilor. (…) Ştim că produsul de la sol este cheia pentru satisfacţia clienţilor, iar pentru clienţii de business, esenţial este să ai un business lounge”, descrie Anne Rigail, vicepreşedinte executiv pe segmentul de servicii clienţi în cadrul companiei Air France, cea mai recentă investiţie a operatorului francez de zboruri. 

    Lounge-ul de 16 milioane de euro face parte dintr-un plan strategic al companiei, în cadrul căruia Air France îşi propune să investească 900 de milioane de euro pentru a îmbunătăţi experienţa de zbor a clienţilor. Proiectul recent inaugurat din terminalul L de pe aeroportul Charles de Gaulles, în zona 2E, se adresează călătorilor din spaţii non-Schengen, precum Rusia, România, Bulgaria, Croaţia şi din multe zone din Asia.

    „Întreaga investiţie, de 900 de milioane de euro, se încadrează într-un plan de cinci ani, în perioada 2018-2022. Modernizăm cabinele de pasageri, business lounge-urile şi conectivitatea”, descrie Rigail principalele linii de investiţii ale companiei în perioada următoare. Business lounge-ul din zona 2E nu este singurul în care investeşte Air France.

    Pe lângă cel pe care îl construieşte compania în zona 2F şi cele şase lounge-uri din Charles de Gaulle, francezii modernizează facilităţile din Lyon, Bordeaux, JFK, Washington, San Francisco şi Los Angeles. Potrivit reprezentantei Air France, peste 6 milioane de pasageri trec prin business lounge-urile companiei din toată lumea.

    Accesul în acestea se realizează prin intermediul unui bilet de călătorie business class ori prin intermediul statutului de Elite Frequent Flyer pentru clienţii care circulă la economy class sau economy premium class. De asemenea, în baza locurilor disponibile, accesul se poate face şi prin plata unei taxe de 35 de euro.

    Alături de investiţiile în lounge-uri, compania pariază şi pe digitalizare, care, la fel ca în toate celelalte industrii, are un rol disruptiv şi în businessul operatorilor aerieni. Un pas făcut de Air France în acest sens se leagă, de pildă, de introducerea conexiunii Wi-Fi în toate aeronavele companiei în următorii ani. Nevoia conectivităţii, în special a internetului în avion, este una specifică „clientului nou”, spune Anne Rigail.

    „Putem vedea că oamenii călătoresc mai mult, schimbă mai des liniile aeriene şi trebuie să fii cel mai bun pentru fiecare parte a călătoriei. La nivel de aşteptări noi, clienţii vor totul instant, ca atunci când comanzi ceva de pe internet. Aceştia vor fluiditate la check-in, la boarding, la poarta de securitate, peste tot vor o experienţă fluidizată. (…) Dezvoltăm şi traseul digital al clientului, ceea ce înseamnă că aceştia pot avea pe site sau pe aplicaţie toate informaţiile. Când vine vorba de lounge, aceştia pot vizualiza harta lounge-ului şi lista de servicii şi chiar pot face rezervări la activităţi precum experienţa tratamentelor cosmetice sau duşurile”, explică Rigail.

    În aşteptările clienţilor de astăzi, totul este digital, spune ea. „Dezvoltăm toate canalele de comunicare cu clienţii. Dacă vrei să îţi primeşti cartea de îmbarcare pe Facebook, pe Messenger, o ai acolo, dezvoltăm soluţii şi pe WhatsApp, WeChat şi toate canalele de social media, acolo unde sunt oamenii. Spre exemplu, chinezii nu stau pe aceleaşi platforme pe care stau francezii sau americanii. Dezvoltăm parteneriate şi cu servicii de tip asistent vocal, precum Alexa; serviciul a fost deja implementat în sistem. Dacă o întrebi pe Alexa informaţii despre zboruri, ea îţi va răspunde la întrebări. Încercăm să dezvoltăm această excursie digitală în paralel cu excursia fizică.”

    Aceste îmbunătăţiri nu se vor reflecta şi în preţul biletelor, spune reprezenta Air France. „În acest moment nu am operat nicio creştere în preţul biletelor pentru că vrem să îmbunătăţim experienţa clientului. Este doar o necesitate (investiţiile derulate − n.red.) într-un sens competitiv, pentru a rămâne atractivi pentru clienţi.”

    Potrivit platformei GlobeNewswire, grupul Air France-KLM, din care face parte operatorul Air France, a înregistrat în 2017 o cifră de afaceri de 25,7 miliarde de euro, în creştere cu 3,8% faţă de anul anterior, şi are peste 84.000 de angajaţi. Aeroportul Charles de Gaulle este al zecelea din lume ca mărime şi al doilea din Europa, după Heathrow din Londra, cu 70 de milioane de pasageri în 2017, în creştere faţă de 66 de milioane de pasageri în anul precedent. În total, aeroportul a gestionat peste 475.000 de zboruri anul trecut, potrivit datelor oficiale ale companiei.

    Operatorii tradiţionali de zboruri investesc de decenii în lounge-urile de la sol. În Zürich, de pildă, Swiss a inaugurat un spaţiu vast pentru pasagerii claselor business şi premium – cu secţiuni separate pentru fiecare dintre acestea, la fel ca în aer; lounge-ul elveţienilor este prevăzut cu o terasă ce oferă priveliştea Alpilor elveţieni. Turkish Airlines a investit în extinderea spaţiului lounge-ului CIP din Istanbul în 2014, iar în prezent acesta se întinde pe o suprafaţă de 6.000 de metri pătraţi şi are un concept ce se bazează pe autenticitatea culturală, incluzând în ofertă preparatele tradiţionale turceşti.

    Pe meniuri inedite au pariat şi alţi operatori aerieni: unul dintre lounge-urile Cathay Pacific din Hong Kong este dotat cu un bar de noodles; iar operatorul australian Qantas oferă pizza gourmet şi chiar şi un grătar în aer liber, potrivit Financial Review.
    De asemenea, şi operatori precum Qantas, Emirates, Etihad şi Thai Airways oferă clienţilor claselor premium masaje gratuite în lounge-urile lor.
    Lufthansa pune la dispoziţia pasagerilor de clasa I un terminal privat, în Frankfurt: după ce sosesc la aeroport, pasagerii au parte de un asistent personal, dormitoare şi băi private.

    Potrivit CNN, nu doar operatorii aerieni investesc în lounge-uri: jucători independenţi deschid accesul celor care nu ar putea avea altfel experienţa unui astfel de spaţiu de relaxare şi investesc în lounge-uri destinate călătorilor în scopuri de business care zboară în regim economy, dar au în continuare nevoie de linişte. Spre exemplu, Plaza Premium, companie fondată în urmă cu aproximativ două decenii de un vicepreşedinte de bancă pe nume Song Hoi-see, are peste 100 de locaţii în toată lumea; clienţii plătesc pentru a beneficia de serviciile acestora între 35 şi 50 de dolari. În ceea ce priveşte digitalizarea serviciilor de zbor, şi aceasta reprezintă o regulă din noul model de business al operatorilor aerieni: spre exemplu, grupul Lufthansa a anunţat investiţii de peste 500 de milioane de euro în digitalizare în intervalul 2017-2020, potrivit Reuters. Nici operatorii low-cost nu stau deoparte la capitolul investiţii în această direcţie:
    Ryanair, de pildă, a anunţat investiţii în diverse proiecte digitale, cum ar fi o aplicaţie de 3 milioane de euro pentru călători.  

  • Cum arată noul business lounge din Paris în care călătorii din România se simt ca la hotel. GALERIE FOTO

    O serie de scaune, fotolii şi canapele, la capătul cărora se găseşte un open bar şi un bufet complet te întâmpină în prima parte a business lounge-ului aflat în terminalul L de pe aeroportul parizian Charles de Gaulle − acestea nu reprezintă nimic atipic pentru un business lounge dintr-un aeroport. În stânga însă, lângă intrare, se deschide un coridor către a doua parte a acestui lounge, inaugurată în urmă cu două săptămâni.
    Aici, amprenta designerului francez de interior şi produse Mathieu Lehanneur se face resimţită în proiect prin piesa de rezistenţă a lounge-ului – Le Balcon (n.red.: Balconul) – un spaţiu utilizat drept bar-restaurant.

    De la podeaua în mijlocul căreia tronează un motiv care imită „le bleu de ciel” (n.red.: albastrul cerului), ce se reflectă în tavanul auriu de tip oglindă, cei 34.000 de metri pătraţi ai noului segment de lounge cuprind baruri, locuri de joacă pentru copii, o bucătărie cu show live de gătit, cel mai mare spaţiu de wellness din lounge-urile francezilor, de 550 de metri pătraţi, şezlonguri de dormit, două saune şi un spaţiu pentru tratamente de îngrijire corporală.

    „Vedem că produsele şi serviciile sunt importante atât în aeroport, cât şi în zbor. Investim în călătoria clienţilor. (…) Ştim că produsul de la sol este cheia pentru satisfacţia clienţilor, iar pentru clienţii de business, esenţial este să ai un business lounge”, descrie Anne Rigail, vicepreşedinte executiv pe segmentul de servicii clienţi în cadrul companiei Air France, cea mai recentă investiţie a operatorului francez de zboruri. 

    Lounge-ul de 16 milioane de euro face parte dintr-un plan strategic al companiei, în cadrul căruia Air France îşi propune să investească 900 de milioane de euro pentru a îmbunătăţi experienţa de zbor a clienţilor. Proiectul recent inaugurat din terminalul L de pe aeroportul Charles de Gaulles, în zona 2E, se adresează călătorilor din spaţii non-Schengen, precum Rusia, România, Bulgaria, Croaţia şi din multe zone din Asia.

    „Întreaga investiţie, de 900 de milioane de euro, se încadrează într-un plan de cinci ani, în perioada 2018-2022. Modernizăm cabinele de pasageri, business lounge-urile şi conectivitatea”, descrie Rigail principalele linii de investiţii ale companiei în perioada următoare. Business lounge-ul din zona 2E nu este singurul în care investeşte Air France.

    Pe lângă cel pe care îl construieşte compania în zona 2F şi cele şase lounge-uri din Charles de Gaulle, francezii modernizează facilităţile din Lyon, Bordeaux, JFK, Washington, San Francisco şi Los Angeles. Potrivit reprezentantei Air France, peste 6 milioane de pasageri trec prin business lounge-urile companiei din toată lumea.

    Accesul în acestea se realizează prin intermediul unui bilet de călătorie business class ori prin intermediul statutului de Elite Frequent Flyer pentru clienţii care circulă la economy class sau economy premium class. De asemenea, în baza locurilor disponibile, accesul se poate face şi prin plata unei taxe de 35 de euro.

    Alături de investiţiile în lounge-uri, compania pariază şi pe digitalizare, care, la fel ca în toate celelalte industrii, are un rol disruptiv şi în businessul operatorilor aerieni. Un pas făcut de Air France în acest sens se leagă, de pildă, de introducerea conexiunii Wi-Fi în toate aeronavele companiei în următorii ani. Nevoia conectivităţii, în special a internetului în avion, este una specifică „clientului nou”, spune Anne Rigail.

    „Putem vedea că oamenii călătoresc mai mult, schimbă mai des liniile aeriene şi trebuie să fii cel mai bun pentru fiecare parte a călătoriei. La nivel de aşteptări noi, clienţii vor totul instant, ca atunci când comanzi ceva de pe internet. Aceştia vor fluiditate la check-in, la boarding, la poarta de securitate, peste tot vor o experienţă fluidizată. (…) Dezvoltăm şi traseul digital al clientului, ceea ce înseamnă că aceştia pot avea pe site sau pe aplicaţie toate informaţiile. Când vine vorba de lounge, aceştia pot vizualiza harta lounge-ului şi lista de servicii şi chiar pot face rezervări la activităţi precum experienţa tratamentelor cosmetice sau duşurile”, explică Rigail.

    În aşteptările clienţilor de astăzi, totul este digital, spune ea. „Dezvoltăm toate canalele de comunicare cu clienţii. Dacă vrei să îţi primeşti cartea de îmbarcare pe Facebook, pe Messenger, o ai acolo, dezvoltăm soluţii şi pe WhatsApp, WeChat şi toate canalele de social media, acolo unde sunt oamenii. Spre exemplu, chinezii nu stau pe aceleaşi platforme pe care stau francezii sau americanii. Dezvoltăm parteneriate şi cu servicii de tip asistent vocal, precum Alexa; serviciul a fost deja implementat în sistem. Dacă o întrebi pe Alexa informaţii despre zboruri, ea îţi va răspunde la întrebări. Încercăm să dezvoltăm această excursie digitală în paralel cu excursia fizică.”

    Aceste îmbunătăţiri nu se vor reflecta şi în preţul biletelor, spune reprezenta Air France. „În acest moment nu am operat nicio creştere în preţul biletelor pentru că vrem să îmbunătăţim experienţa clientului. Este doar o necesitate (investiţiile derulate − n.red.) într-un sens competitiv, pentru a rămâne atractivi pentru clienţi.”

    Potrivit platformei GlobeNewswire, grupul Air France-KLM, din care face parte operatorul Air France, a înregistrat în 2017 o cifră de afaceri de 25,7 miliarde de euro, în creştere cu 3,8% faţă de anul anterior, şi are peste 84.000 de angajaţi. Aeroportul Charles de Gaulle este al zecelea din lume ca mărime şi al doilea din Europa, după Heathrow din Londra, cu 70 de milioane de pasageri în 2017, în creştere faţă de 66 de milioane de pasageri în anul precedent. În total, aeroportul a gestionat peste 475.000 de zboruri anul trecut, potrivit datelor oficiale ale companiei.

    Operatorii tradiţionali de zboruri investesc de decenii în lounge-urile de la sol. În Zürich, de pildă, Swiss a inaugurat un spaţiu vast pentru pasagerii claselor business şi premium – cu secţiuni separate pentru fiecare dintre acestea, la fel ca în aer; lounge-ul elveţienilor este prevăzut cu o terasă ce oferă priveliştea Alpilor elveţieni. Turkish Airlines a investit în extinderea spaţiului lounge-ului CIP din Istanbul în 2014, iar în prezent acesta se întinde pe o suprafaţă de 6.000 de metri pătraţi şi are un concept ce se bazează pe autenticitatea culturală, incluzând în ofertă preparatele tradiţionale turceşti.

    Pe meniuri inedite au pariat şi alţi operatori aerieni: unul dintre lounge-urile Cathay Pacific din Hong Kong este dotat cu un bar de noodles; iar operatorul australian Qantas oferă pizza gourmet şi chiar şi un grătar în aer liber, potrivit Financial Review.
    De asemenea, şi operatori precum Qantas, Emirates, Etihad şi Thai Airways oferă clienţilor claselor premium masaje gratuite în lounge-urile lor.
    Lufthansa pune la dispoziţia pasagerilor de clasa I un terminal privat, în Frankfurt: după ce sosesc la aeroport, pasagerii au parte de un asistent personal, dormitoare şi băi private.

    Potrivit CNN, nu doar operatorii aerieni investesc în lounge-uri: jucători independenţi deschid accesul celor care nu ar putea avea altfel experienţa unui astfel de spaţiu de relaxare şi investesc în lounge-uri destinate călătorilor în scopuri de business care zboară în regim economy, dar au în continuare nevoie de linişte. Spre exemplu, Plaza Premium, companie fondată în urmă cu aproximativ două decenii de un vicepreşedinte de bancă pe nume Song Hoi-see, are peste 100 de locaţii în toată lumea; clienţii plătesc pentru a beneficia de serviciile acestora între 35 şi 50 de dolari. În ceea ce priveşte digitalizarea serviciilor de zbor, şi aceasta reprezintă o regulă din noul model de business al operatorilor aerieni: spre exemplu, grupul Lufthansa a anunţat investiţii de peste 500 de milioane de euro în digitalizare în intervalul 2017-2020, potrivit Reuters. Nici operatorii low-cost nu stau deoparte la capitolul investiţii în această direcţie:
    Ryanair, de pildă, a anunţat investiţii în diverse proiecte digitale, cum ar fi o aplicaţie de 3 milioane de euro pentru călători.  

  • UN NOU TIP DE CONCEDIU: cum au dus hotelurile luxul la un alt nivel. Aţi fi dispuşi să petreceţi un concediu aşa? – GALERIE FOTO – VIDEO

    În prezent, există hoteluri răspândite în toată lumea care oferă turiştilor paturi de lux – în aer liber, după cum reiese dintr-un articol al publicaţiei britanice Daily Mail.

    Iată câteva exemple:

    Tinyeleti Treehouse, Parcul Naţional Kruger, Africa de Sud


    Construit la înălţimea copacilor răspândiţi în această regiune, patul în aer liber din acest complex turistic oferă o privelişte asupra râului Sabie şi vieţii sălbatice din parcul naţional Tinyeleti
    Preţul cazării se situează în jurul a 250 de euro pe noapte.

    Jantara Wilderness Camp, Parcul Naţional Pench, India

    Patul în aer liber de aici ste inspirat de stilul tradiţional al fermierilor din regiune care obişnuiau să doarmă afară, astfel încât să îşi supravegheze recoltele.
    Înainte de culcare, poţi să vezi aici – dacă îţi doreşti –  tigri, leoparzi, câini sălbatici.
    Preţul cazării variază, dar încep de la 300 de euro pentru o experienţă all inclusive, care să includă patul aflat sub stele.

    L’Albereta, Bergamo, Italia


    Potrivit Daily Mail, L’Albereta Cabriolet Suite este alegerea potrivită pentru cei care îşi doresc serviciile unui hotel cochet, dar şi experienţa somnului sub stele. Dormitorul din camerele de hotel de aici sunt prevăzute cu tavanuri retractabile.
    Preţul cazării pentru două persoane este de 300 de euro.

    Amangiri, Utah, Statele Unite


    Aflat la câteva ore de condus de Marele Canion, acest hotel are camere prevăzute cu două paturi: unul la interior, iar altul în aer liber.
    Camerele au şi o terasă privată prevăzută cu şemineu, piscină, duşuri şi un bar. Preţurile pornesc de la 4.315 euro pentru o noapte de cazare.