Tag: contributie

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Deşi toată lumea aspiră la un statut superior, sunt prea puţini cei care înţeleg că a avea răspundere trece mai înainte prin asumarea de responsabilităţi sau prin dovedirea capacităţii de a fi responsabil. Nu poţi ajunge să fii răspunzător de ceva dacă nu faci dovada responsabilităţii înainte, pentru că responsabilitatea este fundaţia pe care se aşază capacitatea de a fi răspunzător. Asumarea răspunderii este raţională, pe când responsabilitatea este emoţională. Cine este răspunzător îşi asumă consecinţele şi are autoritatea de a fi tras la răspundere. Cine este responsabil îşi asumă calitatea parcursului până la consecinţe, iar asumarea calităţii înseamnă implicare, participare, atenţie, consideraţie, pricepere. Răspunzătorul răspunde raţional în faţa unei autorităţi, responsabilul răspunde mai degrabă moral în faţa răspunzătorului.

Cel mai adesea şi răspunderea, şi responsabilitatea sunt asociate cuvântului vină, pentru că numai în situaţiile în care lucrurile nu merg bine sunt invocaţi responsabilii şi cei care pot fi traşi la răspundere. Responsabilitatea este despre libertate, atât cât şi-o poate asuma fiecare, pe când răspunderea este mai degrabă despre angajamente mai puţin liber asumate, ba chiar despre constrângeri. Aici apare paradoxul statutului – cu cât este mai mare, cu atât răspunderile sunt mai mari, şi aparentele libertăţi sunt mai mari, însă responsabilii fără răspundere văd doar libertăţile şi le scapă costul lor.
Deşi libertatea este asociată cu a face ce vrei, cu plăcerea şi cu deranjul minim, cu cât îţi asumi mai mult, în sensul de a fi cât mai responsabil, îţi poţi permite libertăţi din ce în ce mai multe, libertatea fiind o consecinţă, nu un dat sau un luat.

Toate organizaţiile îşi doresc, fără excepţie, oameni responsabili şi le cer angajaţilor lor acest fel de atitudine. Este o cerere firească, însă responsabilitatea este o deprindere care se dobândeşte şi se educă pentru majoritatea dintre noi. Prea puţini sunt cei care se nasc responsabili, sau pe care viaţa îi face responsabili de la vârste foarte fragede astfel încât odată ajunşi în mediul organizaţional să fie deja responsabili în mod competent. Spre deosebire însă de alte deprinderi care se pot dobândi prin instruire, responsabilitatea se poate dobândi numai emoţional, înţelegând mai degrabă consecinţele lipsei de responsabilitate şi semnificaţia pe care o au cei care ar trebui să fie responsabili, dar şi semnificaţia lucrurilor de care sunt responsabili.

Atunci când le cerem în mod direct responsabilitate, oamenii percep agresivitate şi implicarea lor va fi minimă. Atunci când vorbim despre semnificaţia a ceea ce au de făcut şi despre rolul lor, oamenii devin participativi şi indirect creşte gradul de responsabilitate. Una dintre cele mai mari nemulţumiri pe care le au conducătorii de organizaţii este lipsa responsabilităţii pe care încearcă să o obţină cerând-o explicit, neînţelegând că aceasta urmează şi nu poate fi urmărită. Mai mult, lecţia responsabilităţii se învaţă mereu cu efort, pentru că a deveni responsabil presupune să greşeşti, să rişti, să nu ştii, să arăţi că nu ştii, să înveţi, să ceri, să munceşti, să gândeşti. Este o lecţie care se învaţă numai the hard way, nu din poveşti.
În mod natural majoritatea oamenilor nu înţeleg responsabilitatea aşa cum o înţeleg cei care o cer pentru că cele două categorii, răspunzătorii şi responsabilii, sunt în etape diferite de dezvoltare şi raportarea lor la organizaţie şi la lume are cuprindere diferită. Nu e bine sau rău, ci doar diferit, pentru că, odată depăşită o etapă de dezvoltare, nimeni nu se mai întoarce acolo sau o face pentru motive subtile.

Uităm sau ne amintim cu îndârjire trecutul, şi asta ne face aparent seci, vagi, amorali, duri, lipsiţi de consideraţie, repeziţi, egoişti, dar pentru cei mai mulţi oameni este natural acest fel de uitare. Răspunzătorii se uită la viitor, responsabilii sunt prea ancoraţi în prezent sau în trecut.

Cei mai de succes conducători de organizaţii reuşesc să cultive ideea de responsabilitate în jurul lor, rămânând responsabili de răspunderea pe care o au, nu doar de păstrarea statutului lor. Dacă pentru cei mai mulţi oameni uitarea este un fenomen firesc, pentru câţiva puţini nu este şi acesta este motivul pentru care cei care conduc oameni sunt mai puţini decât cei conduşi, iar cei care conduc bine sunt şi mai puţini.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Oamenii nu învaţă lucruri noi şi pentru că nu se dezvaţă de cele vechi, dar şi pentru că în procesul de învăţare există un moment extrem de dureros: acela al conştientizării incompetenţei. Curba învăţării ne spune că mai întâi nu ştim că nu ştim, apoi ştim că nu ştim, apoi ştim conştient ce vrem să învăţăm şi, în final, ştim instinctiv sau ce am învăţat a devenit deprindere. Dar, dintre toate aceste etape, momentul în care ştim asumat că nu ştim (adică vrem şi să învăţăm ceea ce nu ştim) este cel care lasă sau nu lasă să se întâmple procesul de învăţare. Deşi învăţarea este unul dintre combustibilii principali ai dezvoltării, este, în acelaşi timp, şi unul dintre cele mai grele procese prin care oamenii trec.

Oamenii vorbesc foarte uşor despre cât de mult le place să înveţe lucruri, dar confundă curiozitatea sau informarea cu procesul de învăţare. A căuta activ informaţii nu este totuna cu a învăţa sau cu a dobândi deprinderi noi, fie de gândire (atunci când oamenii fac efortul de a-şi schimba convingeri), fie de motricitate (atunci când oamenii învaţă un sport nou), fie de vorbire (atunci când învăţăm o limbă străină). Acesta este motivul pentru care trainingurile de orice fel nu lasă adulţii gata deprinşi în conţinuturile cu care participanţii sunt instruiţi, ci îi aduc până în pragul la care ştiu că nu ştiu sau că pot pune în practică cu un efort de concentrare deprinderile tocmai studiate.

Cel mai adesea se vede starea de conştient incompetent în mediul organizaţional mai ales atunci când oamenii sunt promovaţi. Le scapă faptul că ei sunt promovaţi pentru potenţial, nu pentru că au deja competenţele pe care noul rol le cere. Dacă le-ar fi avut, ar fi fost în acel rol mai devreme, cu siguranţă. Majoritatea oamenilor cu o aşezare corectă în sine, în momentele când sunt promovaţi, îşi iau sau primesc atribuţii superioare, trăiesc o stare de teamă, unii se simt chiar impostori, în sensul cel mai gingaş al cuvântului, şi se gândesc că poate vor dezamăgi sau poate că ei nu vor căpăta acele deprinderi pe care alţii le văd posibile şi se îndoiesc, pentru moment, de capabilităţile lor.

Ce vreau să spun este că această stare este una firească şi orice proces de învăţare trece pe aici. Ce nu este firesc, sau ce face diferenţa, este durata stării defensive. Dacă momentul se transformă într-un continuum în care „eu nu sunt în stare, eu niciodată, eu nu, eu nu…„, atunci cam până aici este maximul la care poate ajunge sau, cel mult, cu paşi timizi poate ajunge în etapa în care este competent conştient, adică funcţionează mecanic. În această etapă se va mira că nu este recunoscut ca fiind competent, dar el este doar informat foarte bine despre competenţă, nu o practică cu naturaleţe.

Mai profund, este vorba despre neîncredere în sine şi despre lipsa unei informaţii esenţiale care clădeşte şi consolidează stima de sine: relevanţa. În momentul când stima de sine se duce către pot sau nu pot, sunt sau nu sunt în stare, se pierde relevanţa pe care ne-o poate aduce dobândirea unei deprinderi. Gândul cel mai productiv este: cum mă face relevant deprinderea această nouă şi cum voi face eu diferenţa având-o? Dar şi acest fel de a gândi este tot o deprindere până la urmă şi doar mult antrenament creează convingerea că suntem responsabili de propria relevanţă. Nu există niciun geniu în această lume care să nu fi trecut prin acest parcurs. Mai mult, orice om de geniu va vorbi despre procesul de învăţare continuă şi va spune cât de conştient este de fapt de puţinul pe care îl cunoaşte, conştient fiind că dimensiunea capacităţilor umane de învăţare este limitată doar de „vrut”, nu de „putut”.

Organizaţiile abundă de oameni nou promovaţi care sunt în această etapă, conştienţi de incompetenţa lor. Oricum, este mai de dorit ca cei promovaţi să fie conştient incompetenţi o perioadă, decât să aibă impresia că ei ştiu deja totul şi meritau oricum să fie promovaţi şi nu mai au de făcut niciun efort după momentul promovării. Frica de incompetenţă temporară este lecţia supremă de învăţat şi doar provocând-o în mod repetat învăţăm să o domesticim.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

De regulă, lumea vrea egalitatea uitându-se în sus, nu în jos. O astfel de abordare nu vorbeşte despre egalitate, ci despre
neînţelegerea modului cum cei care sunt mai sus au ajuns acolo. Cât şi cum vor rezista este responsabilitatea lor, însă traseul care duce un om undeva este până la urmă rezultatul unor demersuri proprii. Disponibilitatea de a înţelege despre cineva ce îl face sau nu să poată avea un anumit rol este un act de consideraţie. Cel mai adesea însă este mai uşor să spunem: „Eu, dacă aş fi în locul lui x„. Lumea văzută din papucii altora este totdeauna mai prietenoasă şi mai ofertantă. Este cel mai uşor să ştim ce sau cum am face dacă am fi altcineva. Dacă am fi altcineva mai jos de nivelul nostru, ne-am mira de cât este de evident CE are de făcut acel om, iar dacă am fi altcineva mai sus de nivelul nostru am şti exact CUM am face noi în locul acelei persoane. În acest exemplu, ce-ul este totdeauna despre ceea ce cunoaştem deja, iar cum‑ul este despre ceea ce ne închipuim.

Consideraţia este despre a înţelege că omul din faţa noastră este cât de mult poate fi el în acel moment, indiferent de ceea ce ni se pare că merită sau că nu merită. Atât este. Dacă este sau poate fi mai mult, este responsabilitatea acelui om să îşi gestioneze rolul şi parcursul. Egalitatea este când tratez omul cu consideraţie în rolul în care el funcţionează, nu atunci când îi contest rolul sau îl pun să îmi facă dovada că este în rolul potrivit. Abordarea aceasta economiseşte timp, câştigă încredere şi creşte nivelul de implicare. Lipsa de consideraţie înseamnă să cer oamenilor să se implice mai mult, fără să mă preocupe de ce ar face-o şi ce mă îndreptăţeşte să cer asta. Implicarea este o consecinţă a bunei înţelegeri a diversităţii de roluri, nu un stimul unitar.

În organizaţii, oamenii au nevoie să perceapă tratamentul egal. Nu înseamnă că toţi angajaţii trebuie să aibă beneficii identice, ci că sunt văzuţi şi apreciaţi în rolul pe care îl au de îndeplinit, iar bucăţica de care sunt responsabili aduce valoare pentru un întreg la care participă alături de alţi colegi. Viziunea despre un întreg la care oamenii participă cu maximul de abilităţi este totdeauna un motivator mai puternic decât executarea mecanică a unei sarcini.

Mai mult, oamenii vor să fie în locul sau în rolul altora pentru că nu ştiu cum să îşi facă plăcut propriul loc sau rol. Egalitatea cu alţii este mult mai uşoară decât egalitatea cu sine, indiferent dacă ne comparăm cu alţii în sus sau în jos. Este ca atunci când cineva spune „pe vremea mea…„ – vremea aceea nu mai există, indiferent dacă a fost bună sau rea, recentă sau îndepărtată, şi orice avem de făcut este în această vreme, în normele timpului prezent, oricând ar fi el. Aşa şi noi, suntem în rolul în care suntem, nu în altul, şi este singurul loc din care şi în legătură cu care ne putem exprima părerile.
Egalitatea organizaţională este despre alinierea la o viziune şi despre recunoaşterea fiecărui fel de participare sau de contribuţie. Desigur că oricine poate fi înlocuit, dar dacă acest lucru este o ameninţare şi nu o înţelepciune, atunci oamenii nu se simt egali şi efortul pe care îl vor face va fi unul care să contracareze ameninţarea, nu unul care să construiască viziunea.

Oamenii ştiu cu toţii foarte bine şi singuri că pot fi înlocuiţi şi vor aprecia dacă vor percepe consideraţie din partea organizaţiei şi din partea colegilor pentru rolul lor, nu doar favorul de a li se da ocazia să aibă un loc de muncă. Este drept că nu este un favor mic în vremurile în care trăim, dar este primitivă gândirea de acest fel, şi nici organizaţiei nu îi este de prisos privilegiul de a avea angajaţi implicaţi şi aliniaţi.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Norocul este o consecinţă a unui fel de a fi şi acesta este singurul criteriu care face diferenţa între oamenii norocoşi şi cei care nu sunt norocoşi. Simplist spus, un pesimist nu prea poate fi forţat să aibă noroc. Simplu spus, există o relaţie de cauzalitate între noroc sau sesizarea oportunităţilor şi convingerile personale.

Multă lume îşi imaginează că oportunităţile sunt fenomene evidente. Însă cel mai adesea oportunităţile se văd doar atunci când ne uităm înapoi, pentru că uitându-ne înainte vedem doar încercări. Aşadar, oportunitatea este ceva permanent accesabil, nu doar ocazional, este mai mult o decizie decât o întâmplare. Este mai uşor să vedem cu invidie norocul altora decât să vedem cu smerenie norocul în care suntem fiecare dintre noi cu siguranţă, aproape în fiecare moment.
Dacă oportunitatea sau norocul sunt mai degrabă decizii, atunci capacitatea de a lua decizii este cea care trebuie antrenată, nu contemplarea în gol a stării ce va să vie. A lua decizii este despre sine şi este greu, pe când a ne raporta la noroc ca la ceva din afara noastră uşurează aparent problema, pentru că responsabilitatea apare oriunde altundeva, mai puţin la sine. Mai mult, acolo unde nu există noroc sau oportunitate, problemele sunt foarte multe şi foarte mari. Oamenii norocoşi nu au probleme sau au mai puţine nu pentru că sunt norocoşi, ci pentru că şi le rezolvă singuri.

Decizia vine la pachet cu mult curaj, cu încredere smerită, cu informaţii atent adunate, cu asumare şi cu participare, cu învăţare, cu frustrare, cu atingerea şi depăşirea limitelor, cu măcar un pic de viziune, cu muncă multă şi foarte multă disciplină, cel puţin în a căuta oportunităţi, dar nu numai, cu semnificaţie şi cu relevanţa efortului personal. Lipsa de decizie vine cu confort, cu nederanj, cu contemplare, cu uitat în curtea vecinului, cu strugurii acri, cu blocaj, cu lene uneori sau cu pasarea responsabilităţii la alţii, cu sentimentul de neadecvare, cu frica de greşeală, cu frica de risc, cu frica de penibil, cu frica de cei din jur.

Noi alegem oportunităţile, nu ele pe noi, pentru că adesea, înainte, le percepem drept lecţii dure sau măcar costisitoare, apoi ne dăm seama că de fapt au fost oportunităţi. Ca să ajungem să avem acces la oportunităţi şi să le lăsăm să devină din ce în ce mai uşor ceea ce sunt, sinapsa care se produce şi sesizează posibilele oportunităţi este intensiv antrenată. Este vorba despre antrenament de vigilenţă, de corelaţie, de analogii, de experienţe anterioare bine integrate, de deschidere, de curaj, de căutare de informaţii. Mai mult, oportunităţile, ca şi marile trofee, nu sunt chiar pentru toată lumea când este vorba de ultima sută de metri, dar satisfacţiile sunt majore şi în etapele de pregătire. Un alt aspect major în relaţia de cauzalitate cu norocul este şi relevanţa personală. Nu am cunoscut niciun om conştient de potenţialul lui real care să nu se considere norocos, cum, invers, niciun om care se consideră fără noroc nu se gândeşte vreo clipă că drumul spre noroc stă în puterea lui. A şti că efortul tău face diferenţa şi a şti că ceea ce eşti este relevant aduce noroc şi creează oportunităţi de la sine pentru că norocul este despre a-l vedea, nu despre a-l arăta.

Oportunitatea este ceva extrem de logic, dar ţine mai mult de logica intuiţiei. Fără intuiţie nu există oportunitate, aşa cum, fără logică, intuiţia se diluează.

Logica adună intuiţia, iar intuiţia provoacă logica. Atunci când sunt lăsate împreună lucrează virtuos, iar când una sau ambele frânează, cercul devine vicios şi nici norocul nu apare. Dacă logica mai poate fi exersată, cu intuiţia este mai greu, pentru că numai după multe experienţe oamenii se prind de rolul ei şi abia de atunci încolo este provocată conştient.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Prima dată când am aflat că mai sunt si alţii, adică alte câteva miliarde bune de oameni care cred acelaşi lucru, a fost la o lecţie de psihologie socială, în anul I de facultate, când profesorul ne-a arătat cum desenează harta lumii nişte studenţi din Australia. Hărţile lor erau, am zice noi, de-a-ndoaselea sau răsturnate, cu Australia în centrul paginii, America de Sud în stânga sus, America de Nord în stânga jos, Asia şi Europa spre dreapta jos, Africa exact în dreapta la mijloc, iar Antarctica deasupra. Era lecţia despre reprezentări, adică foarte simplu spus despre semnificaţie sau despre interpretările personale şi unice pe care le dăm lucrurilor, evenimentelor, oamenilor, cuvintelor.

De atunci încolo, cu tristeţe, am abandonat gândul că lumea începe de la mine. Există miliarde de lumi, fiecare cu buricul ei, unic. Aproape magic, gândul că nu sunt buricul lumii a dispărut, ca şi cum nu ar fi existat niciodată. În locul gândului de dinainte a apărut claritatea cu care vedeam că alţii, toţi cei din jurul meu, aveau impresia că de la ei începe lumea. Mi-a plăcut şi am ales să mă antrenez la a vedea şi eu lumea prin ochii lor, ca să văd cum începe şi cât cuprinde lumea fiecăruia. Ce văd ei, ce îşi doresc ei, în ce fel sunt părerile lor şi cum îşi trag concluziile? Care sunt experienţele lor anterioare şi care sunt convingerile după care îşi analizează experienţele, care sunt aspiraţiile lor? Ce îi motivează?
Înţelegerea faptului că lumea începe de la fiecare dintre noi şi ne are pe fiecare dintre noi în mijloc oferă o perspectivă de înţelegere, dar şi de lucru cu oamenii, extrem de diferită de perspectiva în care lumea începe doar de la noi. A vedea lumea din punctul de vedere al altora nu este empatie, este alt sport al minţii, este despre o logică subiectivă extrem de utilă. Antrenamentul este greu, însă beneficiile sunt numeroase cel puţin pentru multitudinea de perspective pe care le putem dobândi.

Un superbeneficiu organizaţional este înţe-legerea simplă a faptului că pe angajaţi nu îi motivează niciodată în niciun fel şi cu nicio metodă, în mod direct, ideea de profit. Mă refer la oricine lucrează într-o companie mai jos de nivelul de top management. Niciun specialist sau niciun team leader sau muncitor nu va fi pozitiv impresionat auzind cuvântul profit, ba dimpotrivă, va fi demotivat, pentru că acest cuvânt nu este despre el, ci despre ceilalţi, despre cei de sus din companie.
Sigur că acesta este scopul material al existenţei oricărei organizaţii, însă declinarea şi comunicarea acestui scop în termeni de profit este cea mai sigură cale de a nu îl obţine. Buricul Pământului ştie el ce este cel mai bine pentru el şi va munci şi se va angaja în slujba acelui lucru cu tenacitate dacă îi înţelege semnificaţia sau dacă îi poate da semnificaţie proprie. A ţine cont de părerea lui este mai profitabil decât a investi în a-l convinge că profitul este important.

Oamenii sunt motivaţi şi energizaţi de stările lor, nu de ale altora, iar profitul ca scop este o stare care dă energia potrivită doar la un anumit nivel al unei organizaţii. Acolo unde conducătorii de organizaţii se încăpăţânează să convingă angajaţii că profitul este important promiţând că odată cu creşterea profitului le vor creşte şi lor salariile, se creează un cerc vicios: leafă contra profit de la conducători şi participare mai mare contra leafă mai mare de la angajaţi. Virtuos ar fi despre semnificaţie, şi la unii, şi la alţii, iar lipsa semnificaţiei este despre a profita, nu despre profit. Iar ca orice Buric al unei lumi care se respectă, fiecare ştie ce este cel mai bine pentru el însuşi şi va profita cât şi cum va putea mai bine pentru linişte în lumea lui.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Dintre ele se face selecţia celor 4, maximum 6 cuvinte alese să dea identitate unei organizaţii. Odată înrămate şi agăţate strategic pe holuri sau prin birouri, lumea uită de ele, sau oamenii îşi amintesc, în medie, cam vreo 2 dintre ele. Viaţa organizaţională a acestor cuvinte, în loc să înceapă atunci când sunt puse pe pereţi, se termină.

le fie sunt rodul unei munci bine intenţionate care se petrece cu uşile închise între câţiva oameni, fie sunt livrate la finalul unui team building la care participă echipa de top management, fiind apoi preluate de departamentul de comunicare internă şi înrămate, ori, în cel mai amuzant caz, „vin de la headquarter„. Ultima variantă este haioasă pentru că atunci când o organizaţie locală primeşte de la headquarter valorile, are impresia că efortul ei în legătură cu identitatea organizaţională este aproape încheiat. Aud companii spunând: Noi avem valorile/cultura de la headquarter! Maximul pe care îl poate da un headquarter este o direcţie de valori şi de principii de funcţionare, ceea ce este chiar recomandat, însă punerea lor în practică presupune o disciplină de fier, de zi cu zi, de proiect cu proiect, de discuţie cu discuţie.

Inovaţia se obţine susţinând-o, nu impunând-o, loialitatea se creează, nu se cere, excelenţa are la bază o viziune, nu un standard sau o lozincă, încrederea se acordă, nu se câştigă, spiritul de echipă se creează, nu se forţează, cooperarea se construieşte, nu se consumă, iar felul în care toate aceste cuvinte prind viaţă este vital pentru sănătatea oricărei organizaţii. Respectul poate apărea pe pereţii mai multor organizaţii, dar operaţionalizarea lui poate fi diferită de la companie la companie, în funcţie de strategia sau de domeniul fiecăreia, însă în esenţa lui este o valoare fundamental umană şi punerea lui în practică va face diferenţa dintre rezultatele pe care le au organizaţiile care reuşesc să facă viu respectul şi cele care îl amintesc în pomelnice frumos şi îngrijit înrămate.

Organizaţiile sunt ficţiuni sociale, adună temperamente şi caractere şi îşi formează un spirit propriu. Acest spirit are doi determinanţi de bază la pornire: mentalitatea ţării respective şi mentalitatea conducătorilor acelei organizaţii. Combinaţia dintre cele două mentalităţi dă tonul într-o organizaţie şi, chiar şi aşa, presupunând că cele două ingrediente sunt de calitate excepţională, nu este suficient ca să poţi crea şi conduce predictibil şi sustenabil ceea ce se poate numi spiritul unei organizaţii care livrează performanţă.

Dincolo de competenţele profesionale pe care toţi conducătorii de organizaţii le au, diferenţa dintre organizaţiile excepţionale şi celelalte o face felul în care aceştia reuşesc să-şi facă organizaţiile să simtă şi să trăiască valorile de pe pereţi.

Este suficient ca o singură dată un lider să facă invers decât scrie pe pereţi ca să creeze un model, o metodă de a aplica lucrurile, şi astfel să schimbe fără efort o organizaţie întreagă în rău. Însă, ca să o schimbe în bine, nu se poate altfel decât dacă se comportă absolut totdeauna el însuşi întocmai cum scrie pe pereţi. E uşor nedreaptă statistica, dar alta nu există. Cuvintele acelea dau tonul pe dos dacă sunt încălcate, dar dacă ar fi trăite conştient şi explicit, nici măcar nu ar mai fi nevoie de ele pe pereţi.

Singurul lucru prin care, dacă l-ar face, organizaţiile ar putea atinge niveluri superioare de motivare, de angajament sau de servicii superioare ar fi să regândească toate proiectele şi toate mecanismele organizaţionale pe care le au deja punând acele cuvinte de pe pereţi în centru. Adică să îşi interogheze felul cum fac lucrurile şi să vadă dacă răspunsurile se întâlnesc cu ce scrie pe pereţi. Dacă nu se întâmplă astfel, fie nu scrie bine pe pereţi, fie nu e bun proiectul şi e nevoie de o decizie rapidă: fie adăugăm cuvinte noi pe pereţi sau înlocuim cuvinte vechi şi le dăm viaţă, fie schimbăm proiectul cu unul mai aliniat de care chiar este nevoie. Gânditul la identitatea şi la spiritul unei organizaţii şi menţinerea lor în direcţia în care are nevoie organizaţia să meargă este o slujbă cu normă întreagă, nu doar o treabă de fineţe. A face vii, trăite şi răspândite cuvintele de pe pereţi este partea cea mai grea, dar care face diferenţa între felurile de lideri de organizaţii şi între perfomanţele pe care ei le obţin. Este greu, mai ales atunci când ai putere să te întrebi de ce faci aşa cum faci şi dacă eşti aşa cum scrie pe pereţi.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Dacă îi întrebi de ce fac aşa, vor spune că pentru a crea disciplină. Crearea unei stări de spirit însă, pentru că disciplina este o stare de spirit, nu este o manifestare, se poate face doar prin mecanismele atragerii, nu prin cele ale constrângerii, iar atragerea este cel mai important instrument de conducere a oamenilor. Mai mult, disciplina presupune şi discipoli, adică persoane care învaţă sau care se aliniază prin facilitare, dar din propria voinţă.

Energia pe care o resimt discipolii este totdeauna una care hrăneşte, de învăţare şi de creştere, pe când energia pe care o resimt oamenii care „trebuie să„ este una de inhibare, de consum şi de frustrare. Disciplina implică totdeauna, procedura exclude. Prin disciplină oamenii gândesc şi folosesc procedurile ca instrumente pentru că le uşurează munca, dar doar prin respectarea procedurilor în sine oamenii devin instrumente în slujba procedurilor care le îngreunează munca.

De la „trebuie să„ până la disciplină este „pentru că„. Iar ce urmează după pentru că ar „trebui„ să fie o viziune şi un sistem de valori care să motiveze şi să cointereseze „pentru ca„ cei implicaţi să participe cu un nivel de angajament cât mai mare. Dacă „pentru că„ este urmat de „aşa se face„ sau de „aşa am zis eu„, deja ne-am depărtat de disciplină şi de atragere şi suntem în zona incompetenţei şi a coerciţiei. Atragerea în actul de conducere înseamnă responsabilitatea permanentă de a crea viziune şi motivaţie, coerciţia înseamnă fuga permanentă de această responsabilitate şi lipsa de angajament garantată a celor din jur.

Cred puternic că rutina şi procedurile sau regulile sunt cel mai important instrument de creştere şi de performanţă, deci de disciplină, dar în clipa în care nu există o intenţie explicită pentru scopul în care sunt folosite şi cel care încearcă să le impună nu poate justifica de ce există şi de ce ar trebui urmate, ele vor lucra exact împotriva intereselor pe care de fapt vrem să le susţinem. Fără un sistem de valori care să le susţină, regulile şi procedurile ne vor încurca în loc să ne ajute.
Gândiţi-vă la toate lucrurile pe care le faceţi pentru că trebuie. Cu siguranţă acolo unde aveţi consecvenţă mare este pentru că există şi un motiv care vă implică, altul decât pentru că „aşa se face„, ci probabil pentru că şi „vreţi„. Identificarea mecanismelor prin care putem genera „vrutul„ în noi şi în ceilalţi este indicatorul că suntem aproape de disciplină. De ce, până la urmă, ar respecta procedurile? Dacă o fac din teamă că îşi pierd locul de muncă, o vor face cu efort minim, cât să nu încalce sistemul de reguli şi proceduri, însă dacă o fac pentru că procedurile îi ajută să îşi atingă mai uşor obiectivele, vor depune cu uşurinţă un efort mai mare şi mai aliniat cu direcţia spre care se îndreaptă organizaţia.

În plan personal, exemplul cel mai la îndemână este cel al relaţiei dintre părinţi şi copii. În mod evident un adult ştie de ce sunt utile spălatul pe dinţi sau cititul, dar între a şti aceste lucruri şi a crea disciplină în legătură cu ele calea este lungă şi plină de frustrări oricum, oricât de bine aţi face. Mecanismul coercitiv, „pentru că aşa zic eu„ sau „pentru că aşa se face„, poate funcţiona maximum pe termen scurt, iar mecanismul atragerii poate fi ignorat cu consecvenţă o perioadă semnificativă de timp, dar de la un moment dat va începe să producă efectele dorite şi se va ambala de la sine. Unul consumă nervi şi efectele sunt volatile, altul cere răbdare şi consumă şi nervi, dar combinaţia din urmă este mult mai productivă şi mai sustenabilă. În cazul coerciţiei execuţia se întâmplă pentru că „aşa ai spus tu”, iar în cazul atragerii execuţia este alegerea mea personală.

„…dar am spus de o mie de ori„ este o altă afirmaţie în pseudo-legătură cu disciplina. Da, dar modelele de gândire sau convingerile oamenilor nu se schimbă auzind de o mie de ori ceva, ci crezând într-un ceva pe care îl poţi auzi o singură dată. Este probabil doar o problemă de reformulare…