În medie la nivel naţional fiecare român a cheltuit peste 53 de euro pentru cumpărături online. De Balck Friday comanda medie a fost de zece ori mai mare decât media naţională, ajungând în primele minute la 516,85 euro, echivalentul a 2.300 lei, informează un comunicat ContentSpeed. .
ContentSpeed este o agenţie de eCommerce full-service dedicată comerţului electronic.
EUROPA
– IOAN PAUL AL II-LEA: La Roma, peste un milion de credincioşi i-au adus un omagiu papei în piaţa Sfântul Petru, în aprilie 2005. Numeroase reuniuni au avut loc în lume, precum şi la Cracovia, unde circa 800.000 de persoane au urmărit funeraliile pe ecrane gigantice.
– LADY DI: La Londra, peste un milion de persoane s-au înclinat la trecerea sicriului cu trupul neînsufleţit al prinţesei Diana, înaintea unei ceremonii religioase oficiate la Westminster Abbey, în septembrie 1997.
– IOSIF STALIN: La Moscova, cinci milioane de sovietici formează zece kilometri de cozi de aşteptare pentru a-l saluta pe “Tătucul popoarelor” şi peste un milion de persoane au asistat la funeralii, în martie 1953.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
Zâmbetul lui Dalai Lama contrastează puternic cu sacii de gunoi şi troienele din backdoorul reşedinţei preşedintelui american. Cu atât mai puternic este mesajul pe care fotografia îl transmite, surprins mai bine decât orice analiză geopolitică: o Chină de care trebuia să ţină cont chiar şi pe atunci cel mai puternic om al lumii, preşedintele american (şi cred că la fel este obligat să gândească şi actualul cel mai puternic om al lumii, chiar dacă orgoliile moscovite sunt mult mai exacerbate decât cele de pe malurile Potomacului).
Mi-am adus aminte de fotografie în toiul discuţiilor din societatea românească legate de vizita premierului Li Keqiang şi a delegaţiei economice chineze. De la abordări radicale de genul „sunt comunişti şi n-ar trebui să avem treabă cu ei„ la manifestări slugarnice, opiniile n-au lipsit, în buna tradiţie locală. Dar tare mi-e teamă că miliardele anunţate ne vor ocoli, şi nu din raţiuni ideologice sau politice, ci pur şi simplu din nepăsare şi nesimţire dâmboviţeană.
Voi fi scurt: cred că oportunităţile oferite de chinezi sunt cât se poate de bune şi ar trebui să încercăm să devenim un partener important pentru cei ce vor deveni în curând principala putere economică a lumii. În acelaşi timp, va trebui să facem eforturi pentru a înţelege corect şi a folosi în beneficiul nostru interesele care l-au mânat pe Li Keqiang la Bucureşti.
O imagine pe care am mai folosit-o: iadul este un loc al dezmăţului culinar – o mare masă plină cu toate bunătăţile posibile, la care oamenii stau câte doi, faţă în faţă. Fiecare are o furculiţă suficient de lungă pentru a-l hrăni pe cel din faţă, dar prea lungă pentru a se putea hrăni pe sine. Mâncatul devine o chestiune de încredere, pentru că ar trebui să-i dai hrana celui din faţă pentru a fi sătul. Iar în iad nimeni nu are încredere în cel din faţă şi fiecare suferă de foame în faţa mesei încărcate. Relaţia China – restul lumii se bazează în prezent pe un soi de încredere în care sunt implicate seturi de furculiţe cu cozi lungi de miliarde, multe miliarde din orice valută veţi fi vrând. Şi cel din faţa chinezului va trebui să-i capete încerderea şi să-l înţeleagă.
Dincolo de linia partidului, dincolo de execuţiile publice, dincolo de clădirile din Shanghai şi de fabricile mizere, dincolo de cei 150 de miliardari şi de poluarea nesăbuită. Ne aflăm acum, ne place sau nu, de partea perdantă a lumii, iar chinezii reconstruiesc lumea aşa cum cred ei de cuviinţă. Dacă ei vor să folosească estul Europei drept cap de pod pentru interesele lor pe bătrânul continent, cu atât mai bine; poate că sunt de preferat ineficienţilor birocraţi sau mult prea pasionaţilor de austeritate lideri politici europeni.
Mă întorc la Dalai Lama; există chiar un studiu care se cheamă „Preţul unei vizite; efectul Dalai Lama asupra comerţului internaţional„, realizat de doi profesori de la Göttingen, care au constatat că ţările vizitate de Dalai Lama au înregistrat scăderi de până la 20% ale exporturilor către China. Este aritmetica nedreaptă a lumii în care trăim; de regulă, după doi ani de zile, chinezii uită şi ei şi exporturile reintră în normal.
Pentru a rămâne în ton cu subiectul, nu voi ilustra cu un tablou, ci cu o imagine din Dafen, o suburbie a oraşului Buji, unde în anii ‘90 un grup de pictori sub îndrumarea unui om de afaceri au pus la punct un atelier de copii ale tablourilor marilor maeştri. În prezent, ceva floarea- soarelui pictate iniţial de Van Gogh costă cam 3 dolari. Cum ziceam, lumea aşa cum cred chinezii de cuviinţă.
IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)
Scopul, şi al unora, şi al altora, este minimizarea efortului şi maximizarea rezultatelor. Cum să îi facem pe oameni să muncească mai mult, plătindu-i mai puţin?, se întreabă organizaţiile, sau cum să muncim mai puţin, pe bani mai mulţi? se întreabă oamenii din ele. Conducătorii de organizaţii au adesea impresia că munca lor este una de convingere persuasivă sau de control, nu una de atragere, de îmbiere şi de vânzare. Treaba lor este să lase energia să circule şi să o anime, nu să înţepenească şi mai mult mediul organizaţional care este oricum un construct steril.
Fiecare are în taler perspectiva proprie şi cel mai adesea scapă din vedere sau anulează complet şi cealaltă perspectivă. Culmea, şi perspectiva nălucilor organizaţionale este creată tot de nişte oameni, dar, culmea, oamenii ţin cont cu uşurinţă de orice, mai puţin de oameni. Sau, mai corect spus, oamenii ţin cont de oamenii de la care au un interes considerat superior, restul este tranzacţie.
Este o normă, nu o normalitate, faptul că se întâmplă astfel. Adesea această perspectivă care pune mereu omul pe primul plan este considerată pufoasă şi cocoloşitoare. Dar unde altundeva este locul omului dacă nu într-un prim plan, cu toate interesele lui care îl fac să fie fiinţă reală, cu trăiri, mirări, ambiţii, drame, poveşti, experienţe? Omul îmi livrează până la urmă scopul. Este minunat să poţi gândi ce poţi face cu oamenii, dar este o mare prostie să nu ţii cont de ei, indiferent cum sunt ei. Mai mult, dacă nu ţii cont aşa cum este în capul lor că trebuie să se ţină cont de ei, niciodată nu vor participa cu mai mult decât minimul necesar supravieţuirii lor în organizaţii. De fapt, este cel mai greu să ţii cont de oameni în diversitatea lor şi doar experienţa şi smerenia te învaţă cum se face. Iar oamenii nu sunt doar cei care muncesc, ci şi cei care gândesc sau cei care au privilegiul să îi adune pe toţi laolalată. Mai mult, cu cât oamenii sunt pe niveluri mai joase în organizaţie, cu atât mai mult vor forţa şi abuza sistemul, cu atât mai mult cu cât sunt mai bine controlaţi sau înregimentaţi. Pentru că ei ştiu că este un rol de care organizaţia depinde şi pentru că pot. Iar, la nivelul lor, a putea este tot ce au.
Este vorba de logică simplă, nu de sentiment sau de cocoloşeală. Astfel, dacă omul nu simte că ceea ce primeşte este un maxim, de ce el ar da la rândul lui vreun maxim? De ce chiar dacă primeşte maxim, el dă mai puţin înapoi?
În acest punct, se vede dacă organizaţiile îşi fac bine treaba, prin conducătorii lor, pentru că acolo unde oamenii pot aprecia valoarea care vine dinspre organizaţie către ei, acolo ei vor da valoare înapoi. Iarăşi, nu spun că organizaţiile trebuie să dea vreun mare tot, ci minimal să aibă măcar înţelepciunea să ambaleze şi să vândă ceea ce au de dat, şi pentru înăuntru la fel de mult ca pentru afară. Că se poate totdeauna şi cu alţi oameni, totdeauna se poate orice cu oricine, însă rodarea asigură trainicia, nu exaltarea şi noile începuturi permanente.
Dacă mai ţinem cont, peste toate acestea, şi de realitatea socială a nesemnificaţiei noastre în economia generală a lumii şi a lumii organizaţionale, ar însemna să fim naivi şi să pierdem un mare privilegiu: acela de a ne amuza de cât de mici suntem în comparaţie cu cât de mari şi de importanţi ne închipuim că suntem.
ANGAJATORII SPUN DESPRE ANGAJAŢII DIN GENERAŢIA Y (născuţi după 1980) că se diferenţiază prin faptul că vor ca totul să se întâmple „acum„, nu peste o oră sau o zi, pentru că au capacitatea de a face mai multe lucruri în acelaşi timp şi le fac bine, pentru că vor responsabilităţi mari încă de la început şi că se vând scump – şi pe bună dreptate, în cele mai multe cazuri. „Acomodarea tinerilor din generaţia Y sau Millennials (în linii mari, cei care au între 15-20 ani şi 35 de ani –n.red.) în organizaţii necesită schimbări care nu sunt întotdeauna facile pentru angajatori. Dar asimilarea lor în organizaţie nu este opţională. Mai mult, dacă angajatorul îşi doreşte să aibă oameni de valoare va trebui să facă eforturi de transformare reale şi rapide pentru a crea un mediu atractiv de lucru, pentru că tinerii sunt cei care aleg locul de muncă în prezent şi sunt foarte selectivi”, spune Vlad Bog, executivul care a preluat la începutul acestei luni poziţia de director de HR al subsidiarei Microsoft din Turcia (după ce anterior a ocupat aceeaşi poziţie în România).
Bog spune că noua generaţie are pretenţii salariale foarte mari şi că tinerii nu sunt dispuşi să fure din viaţa personală pentru mai puţin decât merită şi nici nu sacrifică timpul petrecut cu prietenii sau familia pentru un plus la salariu. Numeroase studii în domeniu arată că, pentru valul de nou intraţi în câmpul muncii, programul flexibil (o combinaţie de lucru la birou cu cel de acasă) contează mai mult decât oportunitatea de a avea o carieră internaţională, statutul social sau brandul angajatorului.
SUNT ÎNCLINAŢI SĂ ACCEPTE O PLATĂ MAI MICĂ PENTRU O FLEXIBILITATE MAI MARE. Ei au văzut cu ce sacrificii au obţinut poziţii părinţii lor şi nu li se pare că merită să facă acelaşi lucru. Maşi-na pe care o are cineva de la firmă este minunată, dar ei nu consideră că merită sacrificiul. Viaţa pentru ei înseamnă mai mult de atât. Îşi permit să gândească aşa însă pentru că părinţii lor le-au asigurat deja, prin munca lor plină de sacrificii caracteristică generaţiei X (cei care au acum vârste cuprinse între 35 şi 50 de ani), un start în viaţă care le dă posibilitatea să îşi urmeze talentul şi pasiunea„, explică Bog.
Supranumiţi „generaţia eroilor„, angajaţii din generaţia Y şi Millennials nu acceptă liderii „recomandaţi„ de importanţa funcţiilor, se feresc de reguli, vor feedback instantaneu, vor să fie apreciaţi pentru munca depusă şi lucrează cel mai bine în echipă. Mediul de lucru trebuie să fie cool, digitalizat, iar părerea să le fie ascultată şi ideile lor trebuie puse în practică.
O COMPANIE ÎN CARE SĂ SE SIMTĂ CA ÎNTR-O FAMILIE, ÎNTRE PRIETENI, ESTE CEEA CE CAUTĂ GENERAŢIA Y. Munca în echipă şi diversitatea sunt lucruri care nu trebuie să lipsească din portofoliul oricărui angajator. Mediul de lucru devine unul deschis, cu multe interacţiuni şi proiecte comune. Nu sunt încântaţi să lucreze într-un mediu cu instrumente clasice, învechite, ci vor ca tehnologia să facă parte din viaţa profesională de zi cu zi (cursuri online, educaţie alternativă, etc)„, este de părere Grigoriada Stroe, directorul de HR al producătorului de jocuri video Ubisoft România.
Majoritatea oamenilor de resurse umane susţin că una dintre principalele caracteristici ale celor din generaţiile Y şi Millennials este încrederea, poate uneori exagerată, în sine. Asta şi pentru că au crescut cu ideea, inoculată de părinţi, că sunt cei mai buni. Deşi poate genera productivitate crescută în rândul tinerilor, supraaprecierea competenţelor vine şi cu probleme pentru angajatori, mai ales atunci când vine vorba despre bani, promovare şi motivare.
Joi, la Piteşti a fost deschis un al doilea magazin Lidl, în cartierul Prundu, iar zeci de oameni s-au aşezat la intrarea în magazin încă de la ora 5.00, pentru a fi siguri că vor beneficia de promoţii, ei îmbrâncindu-se şi la fisele pentru coşuri.
“Am aflat că produsele se vând la preţ promoţional, iar reducerile sunt de până la 70 la sută. Am stat la coadă şi la fisele pentru coşurile din magazin, că a umblat unul cu fise şi ne-a dat. Ceva, ceva trebuie să apucăm. Sunt polizoare, tigăi, perne, la preţuri reduse, e ofertă bună!”, a spus o femeie aflată la coadă.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
BATISTA NU A FOST, ÎNSĂ, SINGURUL CARE A CREZUT CĂ VA AJUNGE CEL MAI BOGAT OM DIN LUME PÂNĂ ÎN 2015. În urmă cu un an şi jumătate, când miliardarul se afla la apogeu, preşedintele Braziliei, Dilma Rousseff , l-a declarat „mândria Braziliei„. „Eike reprezintă standardul nostru, aşteptările noastre„, a spus Rousseff la un eveniment organizat de o companie a lui Batista. Însă miliardarul nu a reuşit să îşi respecte promisiunile. În schimb, s-a aflat în fruntea uneia dintre cele mai spectaculoase ascensiuni şi prăbuşiri din business.
Începând din 2006, Batista a listat cinci companii în cinci ani şi a creat un imperiu al materiilor prime aproape din nimic. Despre companiile sale afirma că „nici măcar un idiot nu putea da greş cu ele„, iar în coada numelor le-a adăugat câte un „X„, pentru a indica multiplicarea bogăţiei. Printre investitorii care s-au lăsat convinşi de miliardar s-au aflat şeful General Electric, Jeff Immelt, precum şi uriaşul fond de investiţii BlackRock.
Apoi, imperiul lui Batista s-a prăbuşit ca un castel de cărţi. OGX, compania petrolieră listată în 2008 pentru 4,1 miliarde de dolari – cea mai mare listare a Braziliei până la momentul respectiv – a declarat la sfârşitul lunii octombrie cel mai mare faliment din istoria Americii Latine, după ce nu a produs aproape deloc petrol. Colapsul OGX a tras puternic în jos acţiunile tuturor companiilor lui Batista, care a pierdut astfel o mare parte din averea care îi mai rămăsese în ultimele luni. La sfârşitul lunii iulie, calculele Bloomberg arătau că fostul miliardar mai avea circa 200 de milioane de dolari.
Declinul lui Batista vine în contextul unei încetiniri economice a Braziliei, pentru care economiştii estimează un avans al PIB mai redus de 3% pentru al treilea an consecutiv.
UNII DINTRE CEI MAI MARI INVESTITORI DIN LUME PIERD BANI ALĂTURI DE BATISTA.Printre cei care au pierdut bani investind în promisiunile lui Batista se află Pacific Investment Management Co, precum şi BlackRock. Cele două companii au cumpărat o parte din obligaţiunile de 3,6 miliarde de dolari ale OGX, care au ajuns acum să valoreze doar câţiva cenţi la dolar.
Printre câştigători, puţini la număr, se află fonduri precum cel al unor profesori din Ontario, care afirmă că s-a retras la timp din investiţiile în obligaţiuni OGX, dar şi directori OGX care au părăsit compania în perioada în care acţiunile producătorului de petrol se aflau la niveluri ridicate.Batista susţine în continuare că ar mai avea cel puţin un miliard de dolari, dar afirmaţiile sale sunt imposibil de verificat, din cauza structurii complicate a afacerilor.
TRAS PE SFOARĂ DE DIRECTORI. Într-un interviu în septembrie, acordat în biroul său din Rio, fostul miliardar a declarat că a fost indus în eroare de directorii care îi conduceau companiile. „Am transmis mai departe informaţiile pe care le-am primit şi eu„, a spus Batista, adăugând că a pierdut mai mulţi bani decât oricare alt investitor implicat. Batista a refuzat, însă, să se recunoască înfrânt şi a avertizat că îşi va reveni.
„Proiectele mele sunt încă vii şi vor deveni referinţe în viitor„, a spus el, citat de cotidianul Wall Street Journal. Investitorii, printre care fondul suveran din Abu Dhabi şi guvernul Braziliei, încearcă să recupereze o parte din finanţările de 20 de miliarde de dolari acordate companiilor sale.
VÂNZĂTOR DE VISE. O parte a răspunsului privind încrederea oarbă în afacerile miliardarului se află în valul de optimism care a cuprins Brazilia în perioada ascensiunii lui Batista. Fondurile curgeau către Brazilia pentru a profita de creşterea preţurilor la materii prime, dar şi în contextul încetinirii economice din SUA şi Europa.
IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)
Specialiştii sunt o specie aparte şi unică. Oamenii organizaţionali sunt cu toţii specialişti, unii mai buni decât alţii. Atunci când uită însă care este scopul pe care specializarea lor îl serveşte, ambiţia lor se mută în a-şi convinge colegii cât de pricepuţi sunt şi valoarea interacţiunilor tinde spre zero, iar energia este toată consumată în demonstraţie. Niciodată nu vom spune că ne place sau nu de cineva pentru că este atât de priceput sau de nepriceput la ceva, ci pentru felul cum se comportă ca om. Caracterul este cel care face oamenii mai mult sau mai puţin plăcuţi, nicidecum instrumentele din dotare.
A fi specialist este un instrument, nu un scop în sine sau o trăsătură de caracter. Instrumentele ajută, participă şi susţin scopurile. Când te pricepi la ceva, te pui în slujba celor care au nevoie de competenţa ta sau în slujba scopului pe care competenţa îl poate servi, nu te chinui să convingi lumea despre cât de importantă, unică şi de nelipsit este specializarea pe care o ai. Culmea, vorbim despre oameni deştepţi, supercompetenţi, dar care nu au viziunea întregului la care sunt parte.
Singurul întreg, dincolo de care însă nu prea mai zăresc nimic, este persoana lor. Cel mult mai pot apărea în ceaţă alte persoane, dar scopurile sau ideile lor nici măcar nu se vor zări. Nu au nici vreo urmă de empatie, măcar atât cât să se întrebe ce aud ceilalţi de fapt, ci doar vorbesc cât să se asigure că nu mai lasă loc altor păreri sau întrebări. Li se pare că dacă ocupă spaţiul vorbind sau manifestându-se cu superioritate (pe care o confundă adesea cu autoritatea) îi vor cuceri pe cei din jur. Dacă o fac astfel, va fi o cucerire ca de redută, cu efort şi victime cel mai adesea. Cealaltă cale de cucerire este prin atragere, prin seducerea auditoriului şi prin folosirea de tehnici de vânzare. Efortul este dublu, poate chiar triplu, dar este durabil, şi, mai mult, este energizant.
Din păcate, specialiştii sunt antrenaţi mai mult în specializarea pe care o au decât sunt antrenaţi în a-şi vinde competenţa. A fi un bun vânzător este, din punctul de vedere al specialiştilor, o competenţă derizorie. Or, a fi un bun vânzător este competenţa fără de care nicio competenţă nu rămâne nevalorizată.
Este interesant că specializarea aceasta este mai mult decât un păcat organizaţional, este şi unul foarte personal. Toţi avem impresia că ştim foarte bine, cel mai bine de fapt, ce este bun pentru noi înşine, şi, pe cale de consecinţă, insistăm ca şi alţii să facă la fel pentru că le va fi bine şi lor. Nu ne gândim că poate alţii, doar pentru că sunt alţii, au alte nevoi şi alte viziuni asupra vieţii sau cel puţin asupra felului de a face lucrurile. Ne mai scapă din vedere şi că fiecare face cât de bine poate, orice ar face, chiar dacă aparent pare să depună un efort minimal sau, tot aparent, ni se pare că este greşit demersul pe care unii oameni îl aleg. Din afară, orice fac alţii poate fi îmbunătăţit sau schimbat.
Este o atitudine cam ca a soacrelor care ştiu ele ce este cel mai bine, din principiu, iar principiul sunt ele însele. Cam aşa sunt şi specialiştii vocali, un fel de soacre organizaţionale care generează cu uşurinţă nevroze organizaţionale. Sau, politic spus, conflicte. În realitate sunt cicăleli în toată regula şi manifestări citeţe de neîncredere, de poziţionare şi de dihotomizare. Domesticirea specialiştilor se poate face doar pe calea scopului şi din aproape în aproape. Ei, de la sine, nu vor face niciun efort de a-şi îmblânzi demersul, pot fi doar îmblânziţi de interlocutorii care interacţionează cu ei şi care au nevoie de expertiza lor.
Specialiştii nu suportă faptul că alţii nu înţeleg tot implicitul din mintea lor, dar, cu răbdare, cerând argumente, ignorându-le demonstraţia şi păstrând focusul pe scop, devin participativi. Este important pentru ei să nu se simtă ameninţaţi la nivel de competenţă, pentru că acolo, până la urmă, este terenul de unde ei îşi pot culege gloria cu uşurinţă. Deşi aparent ei protejează profesia pe care o reprezintă, îşi protejează de fapt slăbiciunile. Se comportă astfel având în minte ideea că, făcându-şi demonstraţia, vor fi percepuţi ca fiind superiori, şi este adevărat, se cred inferiori la nivel profund, dar sunt inferiori doar în raport cu procesul lor de devenire pe care şi-l frânează singuri.