BusinessMagazin

Tag: timp

  • Antreprenoarea care învaţă angajaţii să se pună în valoare şi să îşi construiască o imagine în spaţiul public

    După 15 de ani de carieră şi un proces pentru concediere abuzivă la plecarea din corporaţie, Amalia Sterescu spune că nu mai vrea să lucreze în multinaţionale şi se dedică antreprenoriatului. Vrea să-i înveţe pe angajaţi să se pună în valoare şi să îşi construiască o imagine în spaţiul public.

    “Oportunităţile nu zboară ca norii pe cer. Ele sunt direct legate de oameni.“ Cuvintele antreprenorului american Richard Stromback susţin tema unui articol din Harvard Business Review, unde autorul pleda pentru faptul că 99% din timpul alocat socializării la evenimente este, în realitate, o pierdere de vreme. Asta spune şi Amalia Sterescu, fost vicepreşedinte al Oracle şi angajat al companiei în perioada 2005-2013, după ce anterior a lucrat la Connex timp de şapte ani.

    „După atâta timp se simte nevoia unei schimbări. E adevărat că multinaţionala îţi oferă un mediu interesant din multe puncte de vedere. Ai oportunităţi de a te dezvolta, de a călători şi de a gestiona businessuri în alte culturi, de a învăţa de la lideri formaţi în alte şcoli şi poţi să înveţi într-un ritm susţinut.“ Fireşte, urmează un „dar“. În cazul Amaliei Sterescu, „dar“-ul se leagă de faptul că a demonstrat tot ce avea de arătat promovând până în poziţia de vicepreşedinte, dincolo de care nu putea trece, spune ea, fără un paşaport american, britanic sau elveţian. „Am ales să ies din acest mediu pentru că am atins o limită. La un moment dat concentrasem în Bucureşti un business de un miliard de dolari şi apoi am replicat acelaşi model şi în India şi China cu o echipă românească de manageri, ajungând să reînnoim contracte în valoare de 2 miliarde de dolari.“

    A ştiut cu doi ani îna-inte de momentul plecării că trebuie să iasă din corporaţie – „s-a copt în mine“ – şi, după o perioadă în care a fondat o asociaţie destinată promovării companiilor cu activitate în outsourcing, industrie unde activează şi soţul ei, Vlad Sterescu, a decis să pornească o şcoală de oratorie. „Călătorind prin ţară pentru a discuta cu antreprenori şi manageri despre outsourc-ing, am remarcat că, de regulă, calitatea speakerilor este destul de slabă, iar formatul evenimentelor nu permite business networking. Oamenii vin la eveniment, stau în bisericuţe şi nu ies din zona de confort ca să cunoască alţi oameni. A schimba 100 de cărţi de vizită nu înseamnă networking.“

    Amalia Sterescu atrage atenţia asupra nevoii unor dialoguri concrete între participanţii la evenimente în pauzele dintre sesiuni, axate pe nevoile de business ale fiecăruia şi pe felul cum se pot ajuta reciproc. A văzut antreprenori cu experienţă dornici să vorbească despre businessul lor, dar incapabili să-şi controleze emoţiile, fără un discurs pregătit în prealabil şi care se bazează pe spontaneitate şi neglijează conţinutul. „Venind din corporaţie, unde am avut foarte multe prezentări sobre, mi s-a părut că aveam un stil ultra-corporate şi m-am instruit în afară în public speaking ca să fiu eu mai bună.“

    După peste 30 de conferinţe la care a vorbit despre leadership şi succesiune în management în România în faţa studenţilor, managerilor şi antreprenorilor, i s-a cerut din partea unor participanţi să ţină cursuri de public speaking. Astăzi, Sterescu lucrează mai ales cu senior manageri şi proprietari de afaceri şi îi instruieşte să susţină discursuri, să gestioneze relaţia cu organizatorii de evenimente, să facă mai mult în timpul petrecut pe scenă şi să se folosească ulterior în carieră de prestaţia lor. A mizat pe faptul că, dincolo de executivii de top blocaţi în speech-urile departamentelor de PR din multinaţionale, există o piaţă neacoperită. „Mulţi nu recunosc că au o slăbiciune şi, când trec printr-o experienţă neplăcută, realizează că au nevoie. Am avut situaţii în care un antreprenor român care aniversa zece ani de activitate s-a blocat în timpul unui discurs de faţă cu toată firma. Altora le este frică să apară în public sau vorbesc prea tehnic. Antreprenorii sunt de obicei portavocea firmei şi ei ies mereu în faţă pentru că se identifică cu firma.“ .

  • Sărăcia a ajuns să figureze ca vulnerabilitate distinctivă a economiei UE

    Raportul Eurostat pe 2014 privind tendinţele de impozitare arăta că statele UE au reacţionat în general la criză menţinând neschimbată sau scăzând impozitarea capitalului şi majorând taxarea consumului şi a muncii (fie impozitul pe venit, fie contribuţiile sociale). Cu alte cuvinte, au apelat la singurele surse certe de venituri colectabile inclusiv pe timp de criză, menajând însă companiile, investitorii, spre a evita ca aceştia să plece ori să dea faliment.

    Era o abordare cu bătaie scurtă, având ca singur scop aducerea rapidă de bani la buget, aşa încât a fost aplicată cel mai dur de statele cu probleme mari de deficit sau de datorie publică şi care, deci, aveau de făcut ajustările fiscale cele mai mari: în Grecia, TVA a crescut de la 19% la 23%, în Portugalia de la 21% la 23%, în România de la 19% la 24%. Acolo unde a fost însă loc pentru rafinarea gândirii economice, abordările au fost mai nuanţate. „Creşterea taxelor pe consum şi în acelaşi timp reducerea taxării pe muncă şi pe capital pot stimula forţele de creştere ale unei economii. Taxarea muncii şi a capitalului ar trebui să fie menţinute la niveluri joase, ca să nu distorsioneze deciziile agenţilor economici, ceea ce ar putea influenţa negativ gradul de folosire a factorilor creşterii economice: forţa de muncă, capitalul şi progresul tehnologic. Taxarea consumului are mai puţine efecte adverse din acest punct de vedere“, afirmau Frank Zipfel şi Caroline Heinrichs, economişti ai Deutsche Bank, într-un studiu din octombrie 2012, care susţineau, în plus, şi aplicarea unor cote unice pentru taxarea consumului, urmând ca statul să susţină separat cu bani de la buget categoriile dezavantajate de nediferenţierea TVA.

    Abordarea din studiul Deutsche Bank a fost – şi este în continuare – cea promovată şi de Comisia Europeană drept reţeta ideală de creştere economică (deşi economiştii Deutsche Bank precizau, pentru orice eventualitate, că „recomandările de politici economice trebuie să se bazeze totuşi şi pe structura sistemului fiscal din fiecare ţară, pe preferinţele în materie de redistribuţie socială şi pe volumul total al veniturilor fiscale“).

    Acum, experţii institutului de cercetare Bruegel, specializat în evaluarea rolul Europei în economia globală, constată că aplicarea acestei reţete (în total, 17 ţări UE au redus taxarea capitalului, 8 ţări au redus taxarea muncii şi au majorat taxarea consumului, iar 6 au reuşit să reducă impozitarea muncii mai mult decât taxarea consumului) a dus la un efect pervers, respectiv a amplificat sărăcia, o problemă care înainte de criză era văzută doar ca un subprodus inevitabil şi irelevant al bogăţiei europene. „Taxarea muncii în UE, cu anumite excepţii, tinde să fie în general progresivă, în timp ce impactul taxării indirecte, în special al taxelor pe consum, tinde să fie regresiv, întrucât categoriile cu venituri mici îşi consumă o parte mai mare din venituri, astfel încât o majorare a taxelor pe consum împovărează cel mai mult segmentele cele mai sărace ale societăţii“, conchid Zsolt Darvas şi Olga Tschekassin, economişti ai institutului Bruegel.

    Iar sărăcia devine relevantă pentru politicile economice atunci când se analizează distribuţia ei. La nivelul UE27 în 2013, cca 11% dintre copii, aproape 10% din populaţia de vârstă activă şi cca 7% din pensionari erau afectaţi de sărăcie severă (înţeleasă ca lipsa accesului măcar la 4 din 9 bunuri sau servicii de bază, de pildă facturile la utilităţi, o masă cu carne la fiecare două zile, încălzirea locuinţei, posesia unui telefon). Şomajul în rândul tinerilor a continuat să crească, fiind cu deosebire îngrijorătoare situaţia tinerilor între 15 şi 29 de ani care nu au nici slujbă, nici nu studiază şi nici nu fac cursuri de calificare profesională („not in education, employment or training“ – NEET): ponderea lor a crescut pe parcursul crizei în statele de la periferia zona euro, dar şi într-o serie de ţări din Europa Centrală şi de Est – aceleaşi care continuă să aibă şi cele mai mari rate ale sărăciei severe din toată Europa.

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.

  • A renunţat la viaţa de milionar în Statele Unite ca să pornească de la zero în România

    Absolvent al Universităţii din Pennsylavannia, Don Lothrop a fost partener al Delphi Ventures timp de aproape zece ani. El a decis să renunţe la afacerile din Silicon Valley pentru a se concentra asupra investiţiilor din România.

    Omul de afaceri a aflat despre situaţia din România în cadrul unui eveniment desfăşurat la San Francisco, când a donat 25.000 de dolari unui orfelinat. Ulterior, el a petrecut mai mult timp la noi în ţară, la un moment dat locuind la Ambasada Statelor Unite de la Bucureşti. După ce a studiat sistemul economic de la noi, Lothrop a ajuns la concluzia că iniţiativele existente nu au şanse de reuşită datorită corupţiei de la nivel înalt.

    Proiectul RomaniaOne are scopul de a “ajuta România să rezolve problema corupţiei şi de a o ghida către un sistem democratic adevărat”.

    Lothrop, care spune că a făcut aproape 100 de vizite în România în ultimul deceniu, a investit prin intermediul firmei sale New Vista Partners, punând deasemenea bazele unei organizaţii neguvernamentale numită RomaniaOne.

    Catherine Wanner, director al programului alumni din cadrul Universităţii din Pennsylvannia, este de părere că eforturile depuse de oameni de afaceri precum Lothrop s-au dovedit extrem de profitabile pentru ţările din sud-estul Europei. După revoluţiile din 1989, spune Wanner, mai multe state au adoptat un stil vestic de guvernare dar nu au reuşit să urmeze şi exemplul economic al statelor democrate.

  • Cronică de film: “Promisiunea”, o poveste despre familie, tragedie şi speranţă din Primul Război Mondial

    Russell Crowe îşi face debutul ca regizor cu „Promisiunea“, o dramă despre un bărbat din Australia care pleacă să îşi caute cei trei fii daţi dispăruţi în timpul bătăliei de la Gallipoli.

    Lansarea filmului coincide cu împlinirea a 100 de ani de la bătălia Gallipoli, unde aproape 9.000 de australieni şi-au pierdut viaţa, iar ”Promisiunea„ vine ca un remember al faptului că lupta a fost o dramă pentru ambele tabere şi pune partea turcă într-o lumină oarecum favorabilă. ”Promisiunea„ nu seamănă cu genul de filme lansate în ziua de azi la Hollywood: este lent şi se concentrează pe călătoria personajului principal, fără a face prea mare uz de efecte speciale. Publicul ştie în fiecare moment încotro se îndreaptă acţiunea, dar acest lucru este uşor de acceptat fiind vorba de un film cu tentă istorică.

    Stilul lui Crowe este unul interesant, dar oarecum neşlefuit. Scenele normale se suprapun cu amintiri din timpul războiului, efect care devine, pe alocuri, obositor. Personajele nu sunt suficient de bine definite, iar prima parte a filmului, care ar trebui să creeze o legătură emoţională între personajul lui Crowe şi spectator, este uşor grăbită.
    Russell Crowe se alătură unui şir lung de actori deveniţi regizori, precum Ben Affleck, care a fost recom-pensat cu premiul Oscar pentru ”Argo„. Un alt nume important care a reuşit să se impună atât în faţa cât şi în spatele camerei de filmat este Clint Eastwood, recompensat cu cea mai importantă distincţie din industrie pentru ”Unforgiven„ şi ”Million Dollar Baby„. Există, desigur, şi actori care au eşuat în încercarea de a regiza; exemple recente sunt Angelina Jolie sau Drew Barrymore.

    ”Promisiunea„ este un film independent, iar acest lucru se reflectă în numeroase aspecte. Bugetul redus al filmului a afectat în bună măsură scenele de luptă din timpul bătăliei. În al doilea rând, deşi au reuşit interpre-tări surprinzător de bune, actorii din plan secund sunt cvasinecunoscuţi, acesta fiind probabil unul din mo-tivele pentru care filmul nu a avut un impact semnificativ la box-office. Până la jumătatea lunii aprilie, filmul a avut încasări globale de doar 11 milioane de dolari.

    Titlul original al filmului, ”The Water Diviner„, face trimitere la dispozitivul folosit de Crowe pentru a localiza zonele cu apă din uriaşul deşert australian. Este o metaforă, dacă vreţi, a modului cum personajul principal foloseşte metode neortodoxe pentru a-şi găsi copiii.

    Olga Kurylenko se potriveşte personajului Ayshe, o mamă singură care judecă un om în funcţie de senti-mentele acestuia faţă de familie. Relaţia de pe ecran dintre Crowe şi Kurylenko este una credibilă, cu excep-ţia câtorva clişee hollywoodiene. Steve Bastoni, în rolul cumnatului oportunist, este o altă surpriză plăcută.

    Câteva momente ies în evidenţă de-a lungul filmului, cum ar fi scena în care Connor îi învaţă pe soldaţii turci să joace cricket în tren. De asemenea, ideea că în Turcia totul se decide la cafea apare de mai multe ori. Interpretarea lui Crowe este una de calitate, poate cea mai bună din ultimii ani. Deşi s-a remarcat în roluri de forţă, precum ”Gladiatorul„ sau ”Noe„, Crowe exprimă cele mai bune calităţi ale sale atunci când este distribuit în filme în stilul ”A Beautiful Mind„.

    Chiar dacă nu reprezintă o reuşită cinematografică de excepţie, ”Promisiunea„ este un film binevenit în peisajul producţiilor care ajung pe marile ecrane. Foloseşte un scenariu bun şi nu are nevoie de efecte spe-ciale sau actori cunoscuţi pentru a transmite o idee.

    Fiind dedicat zecilor de mii de soldaţi căzuţi în timpul bătăliei de la Gallipoli (sau Canakkale, aşa cum este geografic corect), ”Promisiunea„ reuşeşte în bună măsură să reînvie un moment extrem de delicat din timpul primului război mondial, concentrându-se asupra unui singur personaj. 


    Notă: 7/10

  • You Tube a împlinit 
10 ani. 
Cum a schimbat lumea al treilea site al lumii ca popularitate

    Înainte de YouTube, clipurile muzicale erau pe MTV, iar filmuleţele cu pisici, pe camerele de filmat ale prietenilor. Reţetele le găseai în cărţile de bucate şi nu era nimeni care să îţi arate cum să amesteci ingredientele.

    Foştii directori de la PayPal Chad Hurley, Steve Chen şi Jawed Karim au creat site-ul într-o cameră aflată deasu-pra unei pizzerii şi a unui restaurant japonez. Potrivit legendei, Karim era frustrat de faptul că nu putea găsi imagini cu incidentul ”Nipplegate„ din 2004, de la meciul Super Bowl, la care un defect al rochiei lui Janet Jackson a permis să îi fie dezgolit un sân în timpul unui spectacol cu Justin Timberlake. La momentul respectiv, a fost cel mai căutat termen pe Internet, un indiciu al interesului pentru imaginile video pe Internet. Incidentul cu Janet Jackson este acum dispon-ibil pe YouTube!

    Hurley a studiat designul la Indiana University of Pennsylvania, în timp ce Chen şi Karim au urmat cursuri de computer science la University of Illinois. Domeniul youtube.com a fost activat de Valentine’s Day, în 2005, dar primul video nu a fost descărcat până pe data de 23 aprilie a aceluiaşi an. Filmul l-a avut ca subiect pe unul dintre cofonda-torii site-ului, Jawed Karim, la grădina zoologică din San Diego, fiind intitulat Me at the zoo.

    Între timp, peste 100 de ore de filmări sunt descărcate pe YouTube în fiecare minut, iar 6 miliarde de ore sunt ur-mărite lunar. Există peste 
1 miliard de utilizatori unici pe site în fiecare lună, care provin din 61 de ţări.

    Clipul cu cele mai multe vizualizări este Gangnam Style, al cântăreţului sud-coreean Psy, cu peste 2 miliarde de accesări, existând mii de copii şi versiuni. A fost primul video care a depăşit pragul de 
1 miliard de accesări şi primul care a trecut şi de cel de 2 miliarde.

    Majoritatea clipurilor din top 10 pe YouTube, precum şi din top 100, sunt din lumea muzicii, iar Psy şi Katy Perry apar de câte două ori.

    Iată şi cele mai accesate 10 clipuri de pe YouTube: Gangnam Style –  Psy, Baby – Justin Bieber/Ludacris, Party Rock Anthem – LMFAO, Charlie bit my finger – again!, Dark Horse – Katy Perry, On the Floor – Jennifer Lopez/Pitbull, Love the Way You Lie – Eminem/Rihanna, Waka Waka – Shakira/Freshlyground, Gentleman – Psy, Roar – Katy Perry.

    Lista felurilor în care YouTube a schimbat mediul online este lungă. A creat propriile celebrităţi, ”o casă„ pentru clipurile muzicale, a oferit instrucţiuni pentru orice vrei să faci şi a făcut cunoscute sute de mii de pisici.
    ”Oamenii vin pe YouTube ca la o enciclopedie a lucrurilor. Există percepţia că tot ce ai nevoie găseşti pe YouTube. Tot ce ai văzut sau vrei să vezi este acolo„, a explicat Germaine Halegoua, profesor asistent la University of Kansas Department of Film and Media Studies.

    Iată cum YouTube a făcut vieţile oamenilor mai uşoare, mai ciudate sau mai plăcute, în ultimii 10 ani, potrivit porta-lului kansas.com.

    În anii ’80, când au apărut videoclipurile, MTV era singurul loc unde puteau fi urmărite. De-a lungul anilor, MTV a alunecat mai mult spre televiziune decât spre muzică, favorizând programele regizate sau reality, în detrimentul clipu-rilor muzicale. YouTube a relansat clipurile muzicale, utilizatorii putând găsi acolo de la cel mai recent hit al lui Taylor Swift, Blank Space, care a atras peste 466 de milioane de vizionări, la clipuri originale de pe MTV, inclusiv Thriller al lui Michael Jackson, cu peste 219 milioane de accesări.

    YouTube, cumpărat de Google pentru 1,65 de miliarde de dolari în noeiembrie 2006, pare să devină un jucător chiar mai mare în industria muzicală, cu noul serviciul pe bază de abonament Music Key, care va oferi contra cost muzică şi clipuri muzicale fără reclame, concurând alte servicii de acest tip, precum Spotify şi Vimeo. YouTube mai oferă o platformă pentru trupele locale care nu îşi pot permite să producă clipuri.

    Serviciul este plin de filme cu pisici care fac ce ştiu mai bine, să se joace cu copiii, să intre în spaţii strâmte şi să se lupte cu câinii.

  • Reportaj: Două zile în Ţara Bârsei: pâine cu cartofi, 
fortificaţii şi mofetă

    ADRIANA SOHOLODEANU este călător pasionat, gastronom în training şi antreprenor, proprietar al boutique-ului online de deserturi şi cadouri www.biscuit.ro

    Ţara Bârsei. Repetă. Silabiseşte. Rostit şoptit, toponimul ascunde parcă o poveste – Ţara Bârsei ar putea fi tărâmul de basm, locul în care pasc oiŢe bârsane babane în bâzâit de bărzăuni bezmetici. Sau nu.

    Semnele de circulaţie, cu denumiri în două limbi, română scurtă familiară, maghiară lungă, plină de consoane, ajută şi ele, la fel şi peisajul, dacă nu ideea de poveste atunci măcar cea de vacanţă, ceea ce este, în definitiv, totuna.
    Dacă te găseşti pe drumul ce duce din Braşov spre Covasna la ceasul înserării, în iarnă, semnul care te anunţă că intri în Ţara Bârsei îţi deschide tăcut uşa către alt tărâm. Este pustiu cât vezi cu ochii şi doar târziu în noapte se aprind mici lumini la orizont. Case nu se văd şi o porţiune de drum nu e decât un gol alb vârstat în negru cu ecou purtat repetat de stâlpii de electricitate.

    Căprioare pasc absente pe câmpuri goale de cartofi în timp ce maşina pare că stă pe loc, într-un decor liniar şi repetitiv.

    După kilometri fără sfârşit peisajul se populează. Apar garduri, case se înşiră după ele, pun de un sat, apoi de altul, arhitectura e înca regăţeană, oamenii-s puţini, bisericile catolice.

    Şi apoi, bang! Fără nicio pregătire, intri pe nesimţite cu viteză în Santioanluca / Szentivlaborfalva, satul pe drumul căruia stau grătare de kurtoskalacs şi pâini cât roata carului. Una din cinci case învârte la stradă frigărui cu cozonac săsesc şi vinde la lumina chioară pâine cu cartof. Ireal şi delicios în egală măsură; reţete simple şi vechi care-şi păstrează gustul şi povestea şi o săptămână mai târziu, transplantate în oraşe pline de beton şi efemer.

    În Covasna, toponim românesc de origine slavă ce denumeşte valea ce curge prin locurile unde se prelucrează laptele, treci prin Ghid-falău şi Micfalău, Bicfalău şi Tufalău, sate româneşti cu nume maghiare sau invers.

    Nu trece mult şi ajungi în oraş. Covasna pe înserat, ca şi pe lumină de altfel, nu pare generoasă cu turistul de iarnă. Cel de vară însă ar putea ajunge la cetatea dacică, la platformă sau în Valea Zânelor, adică acasă la Ileana Cosânzeana şi loc de celebrat Nedeia mocănea-scă, sărbătoare tradiţională a oierilor din zonă.

    Pe de altă parte, cetatea ar fi după mulţi locul în care s-a retras să moară Decebal, construcţie care, după arheologi, ar fi una din cele mai mari din afara Orăştiei. Cel de-al treilea obiectiv turistic este planul înclinat dintre Covasna şi Comandău, folosit în 1890 pen-tru transportul buştenilor prin contrabalansarea a două vagoane, unul gol altul plin, aflate la capete opuse şi exploatând forţa gravita-ţională şi diferenţa de nivel de 300 de metri. Lucrarea genial-inginerească este printre puţinele din Europa de acest gen.

     

    Vizitatorul de iarnă se mulţumeşte cu Groapa Dracului, un puţ cu noroi leneş şi bolborositor, aflat chiar în parcul din centru. Erup-ţiile bulelor, în fapt degajări puternice de bioxid de carbon, au fost cândva spectaculoase; astăzi seamănă mai mult cu o supă clo-cotind la foc mic.

    Zona este cunoscută unui tip special de turist, cuprins în categoria balneo. La nici patruzeci de ani eşti încă suficient de tânăr pen-tru a te putea amuza ideea de mers la băi şi destul de bătrân pentru ca un concediu balneo să îţi amintească de epoca dinainte de ’89.

    O zi la baza de tratament din cadrul hotelului înseamnă înainte de toate un halat moale de baie. Vei locui în el mai toată ziua, între şedinţele de TENS, ultrasunete, băi carbogazoase şi masaje acvatice.

    Programul zilei este stabilit de medicul rezident, în baza unei discuţii-consultaţii, în urma căreia rezultă o fişă cu care asistenta asignată te însoţeşte şi îndrumă. Iarna sunt puţini amatori, dar vara se perindă prin bază până la 500 de oameni pe zi, pacienţi veniţi să trateze în principal boli ale aparatului cardiovascular.

    Punctul forte al mersului la băi este mofeta, un gaz (dioxid de carbon) care aici iese din pământ cu o puritate de 98%, comparabilă doar cu o zonă din Japonia. Baia de gaz se face după un program strict, cu pauze şi timpi respectaţi cu rigoare. Pacienţii stau pe trep-tele unui fel de amfiteatru din lemn în picioare, nemişcaţi. Urmăresc în paralel acele ceasului de pe perete şi furnicăturile de pe pi-cioare. Gazul, al cărui nivel variază şi este măsurat cu o brichetă, urcă până la genunchi-pulpe şi dilată vasele de sânge.

    Acelaşi gaz este pus la lucru şi în varianta acvatică, în care stai nemişcat 20 minute într-o cadă plină cu apă carbogazoasă. Nu te plictiseşti şi nu amorţeşti; este relaxare pură prin micro-masaj, căci milioanele de bule de gaz ţi se ataşează de piele şi când se ridică la suprafaţă lasă în urmă o gâdilătură uşoară. În timpul acesta numeri bule, urmăreşti trasee, compari cu viteza şpriţului de vară sau a şampaniei de seară, faci ceva pentru tine.

  • Un angajat Apple descrie infernul prin care a trecut cât timp a lucrat în companie

    Ben Farrell a lucrat timp de doi ani pentru Apple, fiind responsabil de îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii companiei care deţin centre de suport, şi a demisionat la începutul lunii aprilie din motive legate de condiţiile de muncă.

    În primul rând, Farrell a descoperit o cultură organizaţională nu doar solicitantă, dar şi meschină, câtă vreme este centrată pe a-i face pe ceilalţi să greşească pentru a-ţi asigura propriul succes. 

    “16 ore muncite zilnic şi încărcate cu şedinţe peste şedinţe urmate de alte şedinţe. Deşi astfel de întâlniri sunt frecvent întâlnite în multinaţionale, cele de la Apple sunt însoţite de o agendă toxică, menită să îi prindă pe angajaţi pe picior greşit şi să îi ironizeze pe cei mai puţin respectaţi. Spiritul de echipă nu există, iar clienţii îşi permit atacuri la persoană, dar şi să traseze sarcinile angajaţilor în funcţie de starea lor de spirit. Ore peste ore sunt pierdute în sedinţe de pregătire pentru alte şedinţe care pregătesc alte şedinţe, până în momentul în care se concluzionează că s-a muncit de fapt prea puţin. Iar asta nu este sănătos”, scrie Farrell, într-o postare pe blogul personal.

    Angajatul vorbeşte şi despre felul în care unii manageri se identifică în totalitate cu interesele acţionarilor şi chiar se mândresc cu deciziile de concediere luate în trecut şi cu tehnicile folosite pentru ca partenerilor de business să li se diminueaze profiturile.

    “Ieşirile cu colegii se învârt în jurul aceloraşi poveşti iar şi iar pe măsură ce managerii povestesc la nesfârşit despre măsurile strategice de a reduce personalul şi de a închide fabrici. Au o sclipire în privire când descriu metodele prin care diverşi parteneri de afaceri au fost lăsaţi cu profituri aproape de zero pentru a spori profitabilitatea Apple”, mai scrie fostul angajat Apple.

    Farrell remarcă şi diferenţele dintre crezul lui Steve Jobs, cofondatorul companiei, legat de echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, exprimat în anul 2005, şi realitatea din prezent de la Apple.

    “Problemele de sănătate, urgenţele familiale şi chiar nunţile nu sunt respectate la Apple. Când am început să lucrez la ei, soţia mea însărcinată a căzut pe scări şi a avut nevoie de spitalizare, aşa că nu am mai putut participa la o delegaţie. Compania a notat evenimentul drept o problemă de performanţă şi mi s-a reproşat într-o întâlnire faţă în faţă cu un manager din companie că am comis o mare greşeală”, arată Farrell.

    “Managementul era inconsecvent şi capricios. Primeam adeseori mesaje agresive la orice oră, chiar şi în afara programului, atât pe chat-ul intern cât şi la telefon, chiar şi pentru o întârziere de un minut la o întâlnire”.

    Citiţi pe blogul personal dezvăluirile angajatului.

    Apple a înregistrat un profit record, de 18 miliarde de dolari, în primul trimestru al anului fiscal 2015, în urcare cu 38% faţă de aceeaşi perioadă din 2013, datorită vânzărilor noilor modele de iPhone-uri lansate în luna septembrie a anului trecut. În luna noiembrie, pe fondul entuziasmului investitorilor legat de noile produse lansate de Apple, valoarea de piaţă a companiei a depăşit 700 de miliarde de dolari.

  • Un angajat Apple descrie infernul prin care a trecut cât timp a lucrat în companie

    Ben Farrell a lucrat timp de doi ani pentru Apple, fiind responsabil de îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii companiei care deţin centre de suport, şi a demisionat la începutul lunii aprilie din motive legate de condiţiile de muncă.

    În primul rând, Farrell a descoperit o cultură organizaţională nu doar solicitantă, dar şi meschină, câtă vreme este centrată pe a-i face pe ceilalţi să greşească pentru a-ţi asigura propriul succes. 

    “16 ore muncite zilnic şi încărcate cu şedinţe peste şedinţe urmate de alte şedinţe. Deşi astfel de întâlniri sunt frecvent întâlnite în multinaţionale, cele de la Apple sunt însoţite de o agendă toxică, menită să îi prindă pe angajaţi pe picior greşit şi să îi ironizeze pe cei mai puţin respectaţi. Spiritul de echipă nu există, iar clienţii îşi permit atacuri la persoană, dar şi să traseze sarcinile angajaţilor în funcţie de starea lor de spirit. Ore peste ore sunt pierdute în sedinţe de pregătire pentru alte şedinţe care pregătesc alte şedinţe, până în momentul în care se concluzionează că s-a muncit de fapt prea puţin. Iar asta nu este sănătos”, scrie Farrell, într-o postare pe blogul personal.

    Angajatul vorbeşte şi despre felul în care unii manageri se identifică în totalitate cu interesele acţionarilor şi chiar se mândresc cu deciziile de concediere luate în trecut şi cu tehnicile folosite pentru ca partenerilor de business să li se diminueaze profiturile.

    “Ieşirile cu colegii se învârt în jurul aceloraşi poveşti iar şi iar pe măsură ce managerii povestesc la nesfârşit despre măsurile strategice de a reduce personalul şi de a închide fabrici. Au o sclipire în privire când descriu metodele prin care diverşi parteneri de afaceri au fost lăsaţi cu profituri aproape de zero pentru a spori profitabilitatea Apple”, mai scrie fostul angajat Apple.

    Farrell remarcă şi diferenţele dintre crezul lui Steve Jobs, cofondatorul companiei, legat de echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, exprimat în anul 2005, şi realitatea din prezent de la Apple.

    “Problemele de sănătate, urgenţele familiale şi chiar nunţile nu sunt respectate la Apple. Când am început să lucrez la ei, soţia mea însărcinată a căzut pe scări şi a avut nevoie de spitalizare, aşa că nu am mai putut participa la o delegaţie. Compania a notat evenimentul drept o problemă de performanţă şi mi s-a reproşat într-o întâlnire faţă în faţă cu un manager din companie că am comis o mare greşeală”, arată Farrell.

    “Managementul era inconsecvent şi capricios. Primeam adeseori mesaje agresive la orice oră, chiar şi în afara programului, atât pe chat-ul intern cât şi la telefon, chiar şi pentru o întârziere de un minut la o întâlnire”.

    Citiţi pe blogul personal dezvăluirile angajatului.

    Apple a înregistrat un profit record, de 18 miliarde de dolari, în primul trimestru al anului fiscal 2015, în urcare cu 38% faţă de aceeaşi perioadă din 2013, datorită vânzărilor noilor modele de iPhone-uri lansate în luna septembrie a anului trecut. În luna noiembrie, pe fondul entuziasmului investitorilor legat de noile produse lansate de Apple, valoarea de piaţă a companiei a depăşit 700 de miliarde de dolari.

  • Povestea lui Marc Benioff, fondatorul Salesforce.com

    Benioff s-a născut în San Francisco şi a absolvit un liceu local, după care a urmat cursurile Universităţii din Carolina de Sud, obţinând o diplomă în administrarea afacerilor. Pasionat de informatică, Benioff a dezvoltat şi vândut prima sa aplicaţie încă din timpul liceului. La 15 ani a fondat compania Liberty Software, realizând jocuri pentru platforma Atari. La 16 ani, Marc Benioff câştiga peste 1.500 de dolari pe lună, bani suficienţi pentru a-şi plăti taxele de colegiu.

    Profesorii de la universitate i-au recomandat să lucreze în zona aplicaţiilor realizate pentru clienţi, aşa că Benioff s-a an-gajat la Oracle, unde a rămas timp de 13 ani. El a ocupat diverse funcţii în departamentele de vânzări, marketing şi dezvoltare.

    Marc Benioff a pus bazele Salesforce.com în martie 1999 într-un apartament închiriat din San Francisco. Compania a fost creditată cu schimbarea modului în care software-ul este dezvoltat şi distribuit. Scopul lui Benioff, după cum el a de-clarat, este înlocuirea completă a conceptului tradiţional de cloud; Salesforce.com permite clienţilor să folosească infrastruc-tura companiei pentru a-şi dezvolta propriile aplicaţii.

    În 2010, revista Fortune l-a numit unul dintre cei mai inteligenţi 50 de oameni din industria tehnologiei, precum şi unul din-tre cei mai importanţi 50 de oameni din business. San Francisco Business Times l-a numit ”Liderul anului„, argumentând că Benioff nu a ţinut cont de condiţiile economice dificile şi a ajutat la dezvoltarea unei industrii. Preşedintele american George W. Bush l-a numit pe Marc Benioff ca membru în Consiliul pentru Informaţie şi Tehnologie între anii 2003 şi 2005.

    Salesforce.com a primit numeroase premii, printre care cel acordat de Wall Street Journal celei mai inovatoare companii din lume. Revista Forbes a trecut compania în lista celor mai importante din Statele Unite.

    Marc Benioff este cel care a lansat modelul filantropic 1/1/1, prin care o companie contribuie la binele comunităţii cu 1% din profit, 1% din acţiuni şi 1% din programul angajaţilor. Sistemul a fost adoptat de numeroase alte companii, printre care şi Google.

    În iunie 2010, Benioff şi soţia Lynne au donat 100 de milioane de dolari pentru construirea unui spital de copii în San Francisco.

    Marc Benioff are o avere estimată la 3,5 miliarde de dolari.