BusinessMagazin

Tag: sanatate

  • Ministrul Sănătăţii: Informarea lipseşte. Ne aşteptăm la o creştere după sărbători

    Alexandru Rafila a spus, joi seara, că Ministrul Sănătăţii trebuie să colaboreze cu CNCAV şi să comunice mai mult.

    „Trebuie să colaborăm (cu CNCAV – n.r.) şi trebuie să renunţăm la stereotipuri. Avem tot felul de grupuri de comunicare strategică. Nu am înţeles în ce constă strategia comunicării unor cifre, mereu aceleaşi, în fiecare zi, numărul de cazuri, numărul de decese, numărul de paturi libere la ATI şi cam asta este comunicarea strategică. Colegii din CNCAV eu îi cunosc, eu am mai lucrat cu ei profesional. De exemplu, cu domnul doctor Valeriu Gheorghiţă am fost colegi la Institutul Naţional de Boli Infecţioase Matei Balş. Cred că trebuie să stăm de vorbă şi să încercăm să profesionalizăm campania de comunicare pentru că dincolo de ceea ce facem noi şi facem bine, totuşi sunt profesionişti în comunicare din zona publică şi zona privată şi care să dea un suflu nou campaniei de comunicare”, a spus Rafila, la Digi 24.

    Ministrul Sănătăţii a mai spus că în prezent campania de comunicare se centrează aproape exclusiv pe promovarea vaccinării şi nu şi pe informare, lucru despre care crede că dacă va continua la fel „nu are şanse foarte mari de succes”.

    „Informarea lipseşte. Informaţii găseşti greu în spaţiul public. (…) Informarea nu înseamnă doar un site unde eventual trebuie să cauţi mult ca să poţi să afli anumite răspunsuri, trebuie să mobilizăm organizaţiile profesionale medicale să vină alături de noi, pentru că ne apropiem în 2 luni de zile, probabil după sărbători, s-ar putea să asistăm la o nouă creştere a numărului de cazuri şi atunci trebuie să fim pregătiţi şi cu strategia de comunicare şi, bineînţeles, cu accesul pacienţilor la testare şi la consult şi la tratament în ambulatoriu încă din primele zile de boală”, a mai spus ministrul.

    Acesta a precizat că pregătirea unui număr de paturi este necesară, însă trebuie ţinut cont de faptul că mărind numărul de paturi pentru COVID, se renunţă la un anumit număr de paturi pentru alte patologii.

    „Numărul de paturi în România nu este un elastic de care să tragi. Nu sunt paturi fizice, ci paturi care trebuie deservite de personal. Trebuie să facem un efort ca acele paturi să nu se umple”, a mai spus ministrul Sănătăţii.

    Rafila crede că ţine de fiecare în parte cum va arăta situaţia epidemiologică după sărbători, premisele fiind că vom avea un val 5 „serios”.

  • Reţeaua medicală Regina Maria preia Columna Medical Center, clinică specializată în reproducerea umană asistată şi fertilizare in vitro, cu afaceri de 4,5 milioane euro în 2020

    Reţeaua medicala Regina Maria a preluat Columna Medical Center, cea mai mare clinică în reproducerea umană asistată şi fertilizare in vitro, cu o cifră de afaceri de 4,5 milioane euro în 2020.

    Clinica are 17.000 de pacienţi în fiecare an şi a efectuat 1.000 de tratamente de fertilizare în vitro în 2021.

    „Suntem extrem de încântaţi că o echipă extraordinară se alătură echipelor noastre medicale. Ne dorim ca pacienţii să beneficieze de expertiza integrată REGINA MARIA în ceea ce priveşte îngrijirea completă a sănătăţii reproductive a femeii: de la analize specializate, diagnostic şi chiar managementul endometriozei şi al altor afecţiuni care pot afecta fertilitatea, până la proceduri FIV, chirurgie materno-fetală, urmărirea sarcinii şi naştere, până la gestionarea nou-născuţior prematuri”, a declarat Fady Chreih, CEO al Reţelei de sănătate Regina Maria.

    Potrivit companiei, România este singura ţară din UE care nu are o lege pentru fertilizarea in vitro. În 2010, Ministerul Sănătăţii a aprobat un subprogram care în prezent oferă o finanţare de 10.000 lei/procedură, însă condiţiile sunt limitative pentru multe cupluri. În alte ţări din Europa, statul susţine procedurile de fertilizare in vitro, decontând integral o medie de 3 proceduri.

    „Columna Medical Center a devenit, în cei peste 10 ani de existenţă, locul în care excelenţa specialiştilor în reproducere umană asistată se întâlneşte cu tehnologia de ultimă generaţie. Ne alăturăm eforturilor deja recunoscute ale Reţelei de sănătate REGINA MARIA în ceea ce priveşte sănătatea reproductivă şi medicina femeii, cu peste 100 de angajaţi care înţeleg şi abordează subiectul fertilităţii în toată complexitatea lui medicală şi emoţională. În România, 1 din 5 cupluri de vârstă reproductivă întâmpină probleme de fertilitate, cu o incidenţă egală la femei şi bărbaţi. Cauzele infertilităţii pot fi numeroase şi diferă pentru fiecare persoană şi cuplu în parte. De aceea, ele trebuie să fie adresate de o echipă multidisciplinară de medici, care poate să cuprindă de la ginecologi, embriologi, urologi, geneticieni şi experţi FIV, până la nutriţionişti sau psihologi”, completează Cezara Bucur, Medic primar obstetrică-ginecologie, Columna Medical Center.

    Diagnosticarea infertilităţii se face în urma unor investigaţii complexe, analize de laborator şi imagistică.

    În multe cazuri, infertilitatea poate fi un efect al altor afecţiuni nediagnosticate cum ar fi endometrioza, o boală complexă şi greu de diagnosticat care afectează femeile în perioada fertilă (15-50 de ani). Aproximativ 40-50% dintre femeile cu infertilitate suferă de endometrioză. Vârsta înaintată la care femeile rămân însărcinate este, de asemenea, un factor important în problema infertilităţii, asociat cu o întreagă patologie.

    Tranzacţia este în curs de avizare la Consiliul Concurenţei.

  • Un lider naţional cu ambiţii regionale

    În aproape trei decenii de activitate, Sistemul Medical MedLife a atins statutul de cel mai mare furnizor de servicii medicale de pe piaţa locală, devenind totodată şi unul dintre cei mai dinamici jucători listaţi la Bursa de la Bucureşti. Planurile de dezvoltare pentru următorii ani ale managementului MedLife Group vizează însă obiective şi mai ambiţioase: investiţii în tehnologie, depăşirea pragului de 1 miliard de euro cifră de afaceri şi transformarea într-un jucător din ce în ce mai relevant în regiune.

    „Vom fi prima companie medicală care va atinge anul acesta o treime de miliard de euro. Ne dorim ca în anii următori să  aducem  businessul la jumătate de miliard de euro şi, de ce nu, să visăm mai departe în următorul cincinal sau pe termen mediu”, descrie Mihai Marcu, CEO şi preşedinte al MedLife Group, ţintele financiare fixate pentru businessul asociat, de cele mai multe ori, cu el şi mama sa, medicul Mihaela Cristescu.

    Asociere parţial eronată, spune Marcu, având în vedere numărul mare de achiziţii făcute de-a lungul timpului şi numărul de medici-antreprenori integraţi de-a lungul timpului în cadrul MedLife, cea mai mare parte dintre ei prezenţi acum în managementul companiei. Cu acest spirit antreprenorial la bord, dar cu dimensiunile unei corporaţii, MedLife reprezintă acum cea mai extinsă reţea medicală la nivel naţional de pe piaţa locală şi, din punctul de vedere al vânzărilor, unul dintre cei mai mari jucători de servicii medicale private din Europa Centrală şi de Est.

    A încheiat primele 9 luni ale anului în curs cu o cifră de afaceri consolidată pro-formă în valoare de 1,2  miliarde de lei, în creştere cu 56,5% faţă de aceeaşi perioadă din 2020 şi o EBITDA pro-formă, care a marcat un plus de 54,6%, faţă de aceeaşi perioadă, cifra raportată pentru primele nouă luni din 2021 fiind de 240,4 milioane de lei, comparativ cu 155,4 milioane înregistraţi în 2020. Potrivit reprezentanţilor companiei toate liniile de business au fost pe un trend ascendent în primele 9 luni ale anului.

    Premisele transformării într-un jucător regional, setate local

    Cum vede Mihai Marcu de acum ambiţiile avute la înfiinţarea MedLife şi cum s-au schimbat de-a lungul timpului? „Trebuie să vă spun cu lipsă de modestie că eu sunt un învingător. Din momentul în care renunţi la poziţia de vicepreşedinte al unei bănci comerciale pe care ai obţinut-o la vârsta de sub 30 de ani, în premieră, cu un salariu foarte bun, pentru a veni într-o firmă cu 30 de angajaţi de bunăvoie, chiar având oferte din piaţă importante, înseamnă că am fost foarte determinat nu să vin la o firmă care rămâne mică, ci la una care poate să fie în top”, descrie el felul în care se raporta la businessul înfiinţat de mama sa, medicul Mihaela Cristescu, în urmă cu 27 de ani.

    Adaugă că, datorită experienţei sale în domeniul bancar, încă de pe atunci putea evalua poziţia de piaţă a unei companii: „Chiar dacă nu ştiam cota de piaţă, cu siguranţă pe atunci eram locul 17 în Bucureşti, fiindcă nu funcţionam decât în Bucureşti, şi eram convins că dacă facem într-un mod profesional management, cu tot ce înseamnă resurse umane, finanţare corectă, marketing  modern, grija faţă de client vom ajunge departe.” Astfel, uitându-se retrospectiv, Mihai Marcu spune că se aştepta dintotdeauna ca MedLife să evolueze până la dimensiunea de acum: „Nu m-am gândit nicio clipă că plec din bancă, dintr-o poziţie foarte călduroasă şi bine plătită într-o companie care nu va creşte ca Greuceanu, în trei zile cât alţii într-un an. Poate exagerez, dar  întotdeauna mi-am dorit aceasta”.

    Ambiţiile lui sunt la fel de mari în continuare, având în vedere contextul în care ne aflăm. „România are unul dintre cele mai mari PIB-uri din zonă. Cred că investitorii la Bursă care investesc în MedLife se aşteaptă ca firmele româneşti listate să devină şi lideri balcanici sau regionali pentru că economia României este cea mai mare din Balcani de departe. În acest moment suntem cu cel puţin o treime, dacă nu la o valoare dublă faţă de oricare dintre vecinii noştri în acest moment. Aşa cum se întâmpla în anii ’90, când capitalul venea din ţările mai bogate, din Turcia, Grecia, Austria, lumea se aşteaptă ca România să aibă resursele necesare să devină lider regional.”

    „În ziua de astăzi, cine nu se dezvoltă, cine nu insistă asupra tehnologiei, cine nu face cercetare, mai ales în domeniul medical, va pierde meciul.” Mihai Marcu, CEO şi Preşedinte, MedLife Group

    Consideră că MedLife se află într-o poziţie privilegiată şi din punctul de vedere al capitalului, în contextul în care principalii competitori de pe piaţa locală, din top 3, sunt deţinuţi de fonduri de private equity. „O companie care aparţine unui fond de investiţii promite investitorilor că îşi pot recupera banii în doi sau patru ani, ceea ce nu le dă şansa şi capacitatea de a se dezvolta regional pentru că nu au timp şi nici nu pot dovedi că în această perioadă de timp pot deveni lideri regionali.

    MedLife este singura companie din domeniul medical de asemenea dimensiuni, cu capital românesc, care are ambiţii naţionale şi regionale şi care cred că are o şansă mare ca în următorii 5-7 ani să ajungă la valoarea de un miliard de euro, are acest avantaj competitiv.”

    Când vine vorba despre capitalul necesar pentru toate aceste dezvoltări, Mihai Marcu spune că au resursele disponibile, chiar mai mult decât necesarul de care ar avea nevoie pentru a-şi îndeplini planurile în următorii ani. „Băncile de abia ne aşteaptă, investitorii abia ne aşteaptă. Suntem o companie cu un comportament financiar ordonat, cu o creştere puternică şi achiziţii dovedite şi suntem atractivi pentru bănci, nu este un secret faptul că băncile locale şi regionale îşi doresc să investească în MedLife.”

    Având în vedere acest context de piaţă, preşedintele şi CEO-ul MedLife a setat strategia de dezvoltare pentru următorii ani pe mai mulţi piloni: programul de achiziţii şi extindere teritorială; investiţii în divizia de cercetare, care continuă să aibă un rol extrem de important în monitorizarea pandemiei; amplificarea procesului de digitalizare şi updatarea tehnologiei din laboratoare, clinici şi spitale, astfel încât să răspundă nevoilor pacientului viitorului.

    „Avem 90 de milioane de euro pentru achiziţii”, descrie executivul bugetul avut în vedere pentru programul de achiziţii şi de extindere teritorială. În acest moment, MedLife are cea mai extinsă reţea din ţară, fiind în peste 25 de oraşe mari şi medii şi fiind singurul operator privat cu o asemenea acoperire la nivel naţional, iar obiectivul lor este să încheie în mod sistematic acoperirea naţională. „Oriunde te-ai afla, poţi ajunge la medic în aproximativ o oră de mers cu maşina, avantaj pe care doar MedLife îl poate oferi pacienţilor în acest moment. Avem perspective ambiţioase şi pentru extinderea la nivel balcanic şi regional, însă analizăm cu atenţie şi acţionăm precaut pentru a ne asigura că modelul nostru de business poate fi replicat cu succes şi în ţările respective”, a adăugat Mihai Marcu.

    Ce pieţe ţinteşte MedLife la nivel regional? „Căutăm pieţe din jurul României cu undeva la 10 milioane de oameni populaţie. Avem nevoie de undeva la 200-400 de milioane de euro în următorii 5-7 ani ca să ne putem dezvolta.”  Precizează că nu îşi doresc să se dezvolte haotic, ci sunt în căutarea unor  pieţe pe care pot deveni lideri sau să ajungă cel puţin în top trei şi unde să se dezvolte din nou la nivel naţional, pe termen mediu şi lung. „Căutăm aceste pieţe, vrem să facem achiziţii şi avem această capacitate de a face achiziţii – avem chiar şi un departament de achiziţii distinct, ceea ce este foarte rar. Acesta scanează continuu companii atât din România, cât şi din străinătate, sistemic, pe cifre de afaceri şi pe creştere, bazându-se pe reputaţia de creştere a acestor companii.

    Este o şansă importantă şi cred că această dezvoltare regională va apărea. N-aş putea să vă spun unde anume ajungem astăzi pentru că e posibil ca pur şi simplu sinergiile noastre şi cunoştinţele noastre să nu fie potrivite într-o ţară X sau Y.” Un alt avantaj în direcţia expansiunii regionale ţine, crede Mihai Marcu, de abilitatea de a se dezvolta la nivel regional în mai multe zone de business: clinici, spitale, laboratoare, precum şi în zona de abonamente – „Vom calibra aceste linii de business în funcţie de cererea pacienţilor din ţările respective.”

    Carte de vizită Mihai Marcu, CEO şi preşedinte al MedLife Group

    ►ŒŒ  Absolvent al Facultăţii de Matematică, Universitatea Bucureşti, Mihail Marcu a lucrat în sistemul bancar începând cu 1993.

    ►Œ  A ocupat diferite funcţii până în 2004, când s-a alăturat afacerii de familie, MedLife.

    ►ŒŽ  Din 2004 până în prezent, Mihail Marcu este preşedinte şi CEO al MedLife, sub conducerea sa compania devenind liderul pieţei de servicii private de sănătate din România.

    Mihai Marcu, CEO şi Preşedinte, MedLife Group: „Avem perspective ambiţioase şi pentru extinderea la nivel balcanic şi regional, însă analizăm cu atenţie şi acţionăm precaut pentru a ne asigura că modelul nostru de business poate fi replicat cu succes şi în ţările respective.”

    Al doilea pilon de dezvoltare al MedLife vizează domeniul oncologiei. Anul acesta, planul de achiziţii şi de dezvoltare la nivel de grup s-a concentrat într-o mare măsură, pe zona de servicii de diagnostic şi de tratament oncologic; MedLife a semnat, de curând, preluarea a două centre în domeniu, Neolife Medical Center şi OncoCard Braşov. „Cred că veţi mai avea surprize importante în perioada ce urmează în acest domeniu, unde ne dorim să dobândim din nou o poziţie mult mai fermă, noi ne-am axat foarte mult pe prevenţie, dar în continuare vrem să dezvoltăm şi segmentul dedicat bolilor cronice, mai ales în contextul în care în România incidenţa oncologică creşte pe foarte multe segmente.” Vor investi astfel semnificativ în aceste direcţii: „Avem foarte multă experienţă dobândită în anii ce au trecut, în special în zona de cercetare de laborator, de analize de laborator, în zona de imagistică medicală, în laboratoarele de anatomie patologică care sunt bine aşezate şi cu o clientelă puternică şi, mai nou, după cum ştiţi împreună cu cei de la Neolife, pe zona de radioterapie. Vrem să închidem acest cerc la nivel naţional şi să avem o reţea care poate să ia de oriunde din ţară un pacient oncologic în orice stadiu ar fi el şi să-i ofere o şansă în plus. Acesta este un domeniu prioritar.”

    O altă linie de dezvoltare ţine de laboratorul central, de domeniul de genetică şi biologie moleculară care, potrivit lui Mihai Marcu, în contextul COVID-19 a dat şi foarte multe rezultate şi a descoperit în premieră o parte dintre tulpinile de coronavirus circulând în România prin secvenţiere. „Am fost primii care au anunţat că tulpina britanică va deveni prevalentă, am fost primii care au anunţat că tulpina Delta va devenit prevalentă şi că le va domina pe celelalte. Nu au fost informaţii date de INSP sau de orice alte autorităţi medicale din România, ci de MedLife. Am devenit un fel de „watchdog” pe această zonă o perioadă lungă de timp şi ne vom face în continuare datoria în această zonă.”

    De asemenea, compania continuă procesul de dezvoltare a proiectului MedPark, cel mai mare hub medical din ţară. Conform reprezentanţilor MedLife, proiectul pilot ar urma să fie lansat la Bucureşti în 2-3 ani, urmând ca modelul să fie replicat şi în alte oraşe mari din ţară, precum Braşov, Sibiu, Cluj, Arad. „Avem o atenţie deosebită în a mări spitalele existente, nu neapărat de a ne mări reţeaua. Credem în Medical Park din Bucureşti, un proiect care merge – cu paşi mici – spre direcţia de a se transforma într-unul dintre cele mai mari unităţi medicale, nu doar private ci şi publice, medicale la nivel naţional.” Investesc şi în direcţia consolidării spitalelor din Braşov pe care le deţin în Braşov, Sibiu, Arad şi Cluj – construiesc noi secţii şi lărgesc aceste unităţi pentru că sunt de părere că unităţile din aceste oraşe unde sunt deja prezenţi trebuie şi să fie mai mari. „Odată cu dimensiunea mai mare, bineînţeles că patologia acoperită este mai mare şi încrederea unui pacient de a se adresa unui spital care are mai multe specializări sub un singur acoperiş este răsplătită. Credem mult în aceste centre medicale multidisciplinare dezvoltate la nivel naţional.”

    Corporatizare în stil antreprenorial

    Având în vedere strategia axată pe achiziţii – de până acum, dar şi când vine vorba de dezvoltările viitoare – l-am întrebat pe Mihai Marcu şi care este cel mai important aspect de care ţine cont atunci când ia decizia integrării unei noi clinici în companie. Caracterul fondatorului, răspunde el, subliniind faptul că cei mai mulţi dintre fondatori rămân alături de ei după semnarea tranzacţiei.

    „S-a creat senzaţia că MedLife este o instituţie care este fondată de familia Marcu şi punct. Aceasta este o informaţie puţin trunchiată pentru că MedLife a achiziţionat sau a făcut fuziune prin absorbţie cu multe companii: numărul acestora a ajuns la 35 în ultimii 12 ani. Acestea au o caracteristică interesantă şi importantă: fie că au rămas cu o minoritate, fie că au vândut sută la sută, fondatorii acestora, în general medici români sau români care au fondat o companie în anii ’90 sau în anii 2000, au rămas în MedLife şi sunt managerii MedLife pentru unităţile respective, conduc acele unităţi şi le dezvoltă.” De asemenea, ei devin achizitori la rândul lor, în regiunea în care activează sau în domeniul în care activează. Aşadar, la masa de conducere a MedLife, formată din 70-80 de manageri care conduc cei peste 8.000 de oameni ai companiei, aproape jumătate sunt antreprenori români. Aceşti antreprenori din domeniul medical stau la aceeaşi masă cu ceilalţi executivi ai MedLife, intraprenorii companiei, şi discută strategii, idei pentru a-şi dezvolta businessul, contribuie la realizarea bugetelor.

    „Cred că acesta este cel mai mare câştig şi cred că suntem o companie unică din punctul acesta de vedere: avem 30-40 de fondatori, împreună cu ceea ce noi numim manageri-intraprenori, care stăm la masă, ne întâlnim frecvent şi încercăm să găsim soluţii la nivel naţional şi pentru a ne face loc pe piaţă. Este un mesaj important faptul că sunt câteva zeci de fondatori români care reuşesc să fie liderii de pe o piaţă şi îndrăznesc să arunce o privire seriosă în jur pentru a vedea dacă nu pot să devină nu doar un lider naţional, ci şi unul regional sau balcanic.”

    Mare iubitor de istorie, Mihai Marcu citeşte mult despre antreprenoriatul românesc în special, despre personaje precum Malaxa sau alte figuri ale perioadei interbelice. Are chiar şi o colecţie de caricaturi interesantă axată pe corupţia şi businessurile la români în ultimul secol. Ce a observat atât în propria experienţă, cât şi în lecturile sale? „Eu sunt din şcoala celor care cred că te naşti cu antreprenoriatul. Tot văd şcoli de antreprenoriat, dar cred că acestea sunt o poveste. Eu mă uit la copiii mei, am o fetiţă şi un băiat fabuloşi şi cred că dintre ei, unul va fi antreprenor şi altul nu”, spune el. De asemenea, punctează că „E foarte clar că un patron nu-şi asumă doar riscuri. Un antreprenor trebuie să îşi asume şi eşecuri.” Or, această cultură este specifică Statelor Unite şi mai puţin populară în România.

    MedLife în cifre

    1,2 mld. lei, cifra de afaceri pro-formă* înregistrată de MedLife în primele 9 luni ale anului, în creştere cu 56% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut

    240,4 mil. lei, EBITDA pro-formă MedLife în primele 9 luni ale anului, în creştere cu 54,6% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut peste 35 de companii româneşti a integrat MedLife în grup

    7.500 de angajaţi şi colaboratori avea MedLife în decembrie 2020 dintre care 3.000 de medici

    5,5 milioane de pacienţi unici are compania, 750.000 de abonaţi, 30.000 de analize procesează MedLife în fiecare zi

    *Cifra de afaceri pro-formă ilustrează efectul achiziţiilor anunţate în 2020 asupra Grupului MedLife

    „Afaceri cum a deschis Bill Gates în Statele Unite, în garaj, mai sunt alte câteva mii. Dacă un business al unui american nu merge, se concentrează pe altceva, fără a face o dramă din asta. La noi eşecul este considerat o catastrofă, dar nu trebuie să fie aşa, antreprenorul creează şi nu îi ies toate businessurile.” MedLife a depăşit etapa antreprenorială şi, după cum chiar Mihai Marcu spune, s-a transformat într-o „corporaţie cu o cifră de afaceri de peste o treime de miliard de euro la finalul acestui an, cu mii de angajaţi şi cu peste 100 de manageri care conduc mulţi oameni, fiecare dintre ei având propria responsabilitate”. Pe de altă parte, în pofida dimensiunii de corporaţie, compania şi-a păstrat flexibilitatea, capacitatea de inovare rapidă şi de investiţii, spune el. „Dacă eşti antreprenor şi ai 10 ouă într-un coş, nu scoate mai mult de două niciodată, lasă opt ouă să producă, sunt vaca ta de muls care duc businessul de bază mai departe şi care duc responsabilitatea plăţii salariilor şi a dezvoltării companiei. Dacă nu scoţi tot timpul două din coş, să facă pui, vei muri într-o zi. În ziua de astăzi, cine nu se dezvoltă, cine nu insistă asupra tehnologiei, cine nu face cercetare, mai ales în domeniul medical după pandemia aceasta, va pierde meciul.”

    Astfel, dincolo de „meciul dezvoltării” pe orizontală, prin achiziţii, Mihai Marcu sesizează nevoia de inovare, în special în domeniul în care activează. „În MedLife s-a păstrat dinamica antreprenorială. Dorinţa de a investi şi de a inova. De fapt aceasta este cheia unei afaceri. Cine rămâne pe loc va pierde meciul”.

    Din rândul celor mai recente inovaţii, exemplifică prin capacitatea de a oferi consultanţii online, lansată peste noapte în plină pandemie, roboţii de self-pay şi de self check-in – toate pregătite cu un an înainte de contextul pandemic şi care s-au dovedit a fi un avantaj din acest punct de vedere. „Epoca în care medicul pune mâna pe pacient, se uită în ochii lui şi îi ia febra, s-a terminat.

    Medicul vrea să vadă cum arată omul pe dinăuntru, vrea să vadă imagini de la gastroenterologie, de colonoscopie, de endoscopie,  cum arată cordul pe ecograf, cum arată plămânii pe CT, articulaţiile pe RMN şi aşa mai departe. Vrea să îi vadă analizele, să vadă dacă omul are o imunitate bună, vrea să vadă zona de hematologie şi compoziţia sângelui. Vrea să vadă dacă partea de biochimie şi echilibrul chimic al organismului sunt complete. Un diagnostic nu se mai poate lua bazat pe faptul că pacientul are ochii roşii sau alte simptome; este important examenul clinic, dar începe din ce în ce mai mult să fie doar o parte a întregului spectru de investigaţii pe care medicina modernă le oferă”.

    De altfel, el crede că abilitatea de inovare reprezintă condiţia de supravieţuire pentru un business antreprenorial, mai ales în domeniul pe care ei îl reprezintă. Unde vede businessul peste alţi zece ani? „Este clar pentru mine că în 10-15 ani de acum încolo, MedLife nu va mai fi MedLife, chiar dacă vom vorbi despre o companie regională. Probabil că vom vorbi despre Online Medical Services European Center. Cine nu se europenizează, cine nu vede mai departe decât colţul blocului următor, nu va mai exista în următorii cinci sau zece ani, cu siguranţă. Eu nu ştiu cât de mult se vor întâlni pacienţii cu medicii în următorii zece ani şi cât din analizele noastre medicale vor fi făcute chiar de terminalul nostru de telefon din buzunar. Întrebarea e doar când se va întâmpla acest lucru, nu dacă, iar de aceasta nu se îndoieşte nimeni.” Vorbind la modul general, despre sistemul medical per ansamblu, Mihai Marcu observă că medicii români din spitalele publice au făcut „o figură frumoasă în contextul COVID, în sensul dedicării şi sacrificiului, am avut medici cu măşti, unele incomplete, care au stat la capul pacientul muribund şi care au ventilat şi asta nu trebuie uitat”. Este de părere că o îmbunătăţire a sistemului, în condiţii de COVID sau fără, s-ar putea realiza prin intermediul unei medicine centralizate – „Spitalele mici de provincie din oraşe de 10.000 – 30.000 de locuitori ar trebui transformate în spitale de paliative şi de boli cronice. Acesta este viitorul medicinei şi dacă România va face aşa, va fi şi performantă şi la nivelul sistemului public”.

    Centralizarea serviciilor reprezintă, crede Mihai Marcu, principala soluţie când vine vorba despre viziunea pe termen lung asupra sistemului medical. „Pot să vă spun doar că niciun ministru al sănătăţii nu m-a sunat niciodată să mă întrebe pe mine, un angajator a 4-5% dintre medicii din România, să îmi ceară o opinie, iar aceasta spune foarte multe despre ceea ce se întâmplă.” Mărturiseşte totuşi că nu îşi doreşte să aibă un rol concret în conturarea politicilor publice, preferă să se concentreze pe business şi pe familie. Sub umbrela brandului MedLife au creat însă o platformă, RoMâine, despre care spune că o dedică României sănătoase. „RoMâine este, dacă vreţi, o chemare la optimism şi o chemare la a ne trezi, a ne uni forţele după această nebunie pe care o trăim şi de a reconstrui medicina şi sănătatea noastră. Este o chemare la a ne alătura unor demersuri importante pentru sănătatea oamenilor în general, pentru conştientizarea sănătăţii şi pentru a construi lucruri eficiente, nu pentru a ne pierde vremea făcând proiecte megalomanice care nu sunt niciodată gata.”

     

    O platformă pentru un viitor mai bun?

    La acest obiectiv aderă şi angajaţii companiei, iar Mirela Dogaru, Membru Executiv în cadrul MedLife Group, se implică activ în dezvoltarea platformei RoMâine din noul rol în care sunt integrate şi atribuţiile de marketing. În viziunea ei, RoMâine este o şcoală naţională în care Sistemul Medical MedLife aduce laolaltă profesori, medici, sociologi, scriitori, artişti, muzicieni, sportivi, preşedinţi de bănci sau de asociaţii de locatari, hairstylişti şi IT-işti, pentru a găsi împreună soluţii. „Vrem să ne construim o ţară care îşi tratează cu respect cetăţenii, în care vrem să trăim, în care vrem să ne întoarcem si unde putem să avem un viitor. Este mai mult decât o strategie de marketing, este un demers pe termen lung prin care ne propunem ca, pe lângă serviciile medicale de calitate, în care investim neîncetat, să oferim românilor ocazia de a pune umărul la găsirea şi aplicarea soluţiilor prin care să facem România bine împreună.” Mirela Dogaru şi-a construit întreaga carieră în cadrul MedLife şi coordonează echipele de vânzări la nivel naţional, echipele de medicina muncii, de laboratoare, precum şi mai nou echipa de marketing, având, spune ea, aceeaşi prioritate de mai bine de 15 ani încoace, dorinţa de a pune umărul la o calitate a vieţii mai bună a românilor.

    Iar când vine vorba despre realizările ei în zona de business, se gândeşte în primul rând la cele peste 7000 de companii care au ales să ofere servicii de sănătate angajaţilor. Este un mare pas, nu doar pentru creşterea calităţii vieţii şi a performanţei business-ului, dar mai ales pentru partea de prevenţie medicală unde, din pacate, în România mai sunt multe de îmbunătăţit şi schimbat. În acest moment, 15% din cifra de afaceri a grupului este reprezentată de segmentul corporate: „Mizăm pe o creştere susţinută, iar odată cu extinderea serviciilor în afara ţării, vrem să replicăm acest model şi pe pieţele internaţionale”.

    Mirela Dogaru, Membru în Comitetul Executiv al Grupului MedLife:

    „La început, lumea nu ştia exact ce înseamnă un abonament, ce presupune să ai un asemenea serviciu şi cum poate fi folosit, iar noi, echipa MedLife, am avut un rol esenţial în formarea pieţei de servicii medicale private. Dacă acum 15 ani mergeam noi către ei să le povestim despre abonamente şi beneficiile lui, acum vin ei către noi cu această solicitare, iar echipa acţionează personalizat, în funcţie de specificul companiei, de nevoile pe care le are şi aşa mai departe.”

    Carte de vizită Mirela Dogaru, Membru în Comitetul Executiv al Grupului MedLife

    ►Œ Mirela Dogaru are în subordine echipele de vânzări la nivel naţional, echipele de medicina muncii şi de curând echipele de laboratoare şi marketing.

    ► Este absolventă a Universităţii Politehnica din Bucureşti, Facultatea de Biochimie (2003) şi a programului de Masterat Executiv în Administrarea Afacerilor (EMBA)/ASEBUSS al Universităţii Kenesaw din Atlanta, Georgia, SUA.

    Ž► S-a alăturat echipei MedLife în 2005, în calitate de coordonator al echipei de vânzări corporative (corporate sales manager), funcţie pe care a deţinut-o până în 2011, când a fost numită în funcţia de director de vânzări (sales manager) pentru sectorul de dezvoltare a afacerii (New Business).

    Creşterea accelerată este susţinută de piaţa aflată într-o dinamică uimitoare, dar şi de nevoia acută în ceea ce priveşte accesarea serviciilor medicale generată de contextul pandemic, spune ea: „Doar uitându-te la anii 2020 şi 2021, îţi dai seama că acest interval ne-a dat ceva ce noi nici nu ne-am putut imagina că o să se poată întâmpla vreodată. Şi aici intervine adaptarea la acest nou context devenit realitate: trebuie să ştim să acţionăm rapid, să ştim să evaluăm nevoile reale asttfel încât să putem oferi soluţii orientate 100% spre pacient. În egală măsură, această adaptare înseamnă să fim alături de companii, să venim în întâmpinarea acestora exact cu programele şi serviciile de care au nevoie pentru a-i ajuta să-şi repornească business-ul sau să îşi continue activitatea în siguranţă”.

    Mirela Dogaru spune că transformarea MedLife în grupul de mari dimensiuni din prezent este consecinţa unui parcurs la care se aşteptau şi pe care l-au planificat: „MedLife este o companie cu un know-how foarte mare pe zona de achiziţii, într-o permanentă dezvoltare pe infrastructura medicală. Nu a fost o trecere bruscă, ci mai degrabă un traseu accelerat, de care eram conştienţi şi pregătiţi, reuşind să integrăm în grup fiecare nouă companie. Avem o echipă foarte bună pe partea de achiziţii şi dezvoltare”. Per ansamblu, uitându-se în urmă, la parcursul său profesional care a început de altfel în cadrul MedLife, spune că cele mai importante lucruri pe care a învăţat să le aprecieze sunt construcţiile solide şi cât de important este să nu laşi pe mâine ce poţi face astăzi: „MedLife nu este doar o şcoală de business, este o şcoală de speranţă că lucrurile se pot face bine”.

    27 de ani de istorie în medicina românească privată

    1994

    Un grup de medici antreprenori dezvoltă primele policlinici care aveau să devină mai târziu cel mai mare grup medical privat din România şi unul dintre cele mai mari din regiune.

    2004

    Managementul companiei este preluat de Mihai Marcu, care deschide prima hiperclinică MedLife.

    2006 

    IFC intră în acţionariatul MedLife, iar compania deschide cel mai mare spital privat din România.

    2011 

    Are loc prima achiziţie. Din 2011 şi până în prezent MedLife a achiziţionat sau a deschis 145 de unităţi medicale.

    2016

    MedLife devine prima companie medicală privată din România care se listează la BVB.

    2018

    MedLife trece graniţele şi duce capitalul românesc în Ungaria, fiind prima companie medicală care face acest pas.

    2020

    Este prima companie de servicii medicale private care a înregistrat o cifră de afaceri de un sfert de miliard de euro.

    Ecosistemul MedLife cuprinde clinici, spitale, laboratoare, stomatolgie, corporate, imagistică, pharma:

    200 de centre de recoltare 53 de clinici

    36 de laboratoare de analize

    23 de hiperclinici

    21 de farmacii

    12 centre de stomatologie

    12 spitale

    5 laboratoare COVID

    4 maternităţi

    1 bancă de celule stem

  • Dosarul medical, o investiţie de 81 mil. lei, încă nefuncţional. Medicii adună date de la rudele bolnavilor

    Dosarul electronic de sănătate (DES), un proiect demarat în 2012 şi pus în funcţiune în 2014, după o investiţie de 81 mil. lei, majoritatea bani europeni, încă nu poate fi accesat de medici. În prezent, doctorii află informaţii vitale despre medicamentele luate de bolnavi sau alte afecţiuni direct de la pacienţi sau de la rudele lor.

    Deşi trebuia să fie accesibil deja, Casa Naţională de Asigurări de Sănătate spune că încă se fac probe pentru a funcţiona corespunzător.

    „Dosarul electronic al pacientului este în teste, se fac nişte probe să fie funcţional fără probleme. În maximum zece zile va fi funcţional. Există o secţiune în dosar unde se pun de către medic antecedentele declarate de pacient pentru istoricul din urgenţă“, potrivit răspunsului CNAS. În 2016, Avocatul Poporului a sesizat Curtea Constituţio­na­lă privind dosarul electronic de sănătate, susţinând că încal­că regulile de protecţie a vieţii private. La recoman­darea Curţii Constituţionale, CNAS a lucrat la posibi­lita­tea anonimizării datelor pacientului, la solicitarea aces­tu­ia, însă nici acum acest proiect nu ajută pacienţii şi medicii.

  • Opinie Dragoş Damian, Terapia Cluj: Nu ştim cât mai durează criza politică, dar eu unul aş dori să avem un ministru al Economiei, al Sănătăţii şi unul de Externe cum are Ungaria. Poate chiar luam unul de acolo

    Motto: “Unless a country has its own capabilities in strategically important areas, it will have to rely on “the goodwill and helpfulness of others”, the foreign minister said”

    https://abouthungary.hu/news-in-brief/fm-hungary-is-continuously-developing-its-strategic-national-capabilities

    Citatul din motto-ul de mai sus apartine lui Péter Szijjártó, ministrul ungar al afacerilor externe. Daca dati click pe link-ul de dedesupt veti ajunge pe pagina principala a site-ului oficial https://abouthungary.hu/,  unde in afara de relatarea care cuprinde citatul veti gasi deloc surprinzator o serie de initiative si masuri absolut translatabile in Romania: alocare de 6,2% din PIB pentru masuri de sprijinire a familiei, Ministrul Inovatiei si Tehnologiei in vizita in Germania la companii din domeniul tehnologiei medicale, Ministrul Justitiei vorbind despre o “Europa intelegenta bazata pe tari puternice”. Afli si ceea ce stim deja, ca Ungaria a sarit in ajutorul Romaniei in criza medicala.

    Iti doresti sa vezi aceste initiative si masuri si in Romania, din pacate acum nu avem timp de strategii, suntem in criza medicala cu o medie de 500 de morti si 10 mii de infectati pe zi plus criza economica plus criza politica si contemplam alegeri anticipate.

    Dar cea mai rezonanta este declaratia ministrului ungar de externe, care apreciaza ca daca o tara nu detine propriile capacitati in arii de importanta strategica aceasta va trebui sa se bazeze pe “bunavointa si ajutorul altora”.

    Energie, alimentatie, medicamente si consumabile medicale, nevoi fundamentale pe care Romania a ajuns sa le importe aproape in totalitate, pentru ca timp de 30 de ani am distrus sistematic capacitatile in arii de importanta strategica cladite de Ceausescu, si am pus in locul lor mandre mall-uri, cladiri de birouri si ansambluri rezidentiale. Si acum miile de oameni de afaceri care au participat sau doar asistat complice la decaderea industriilor strategice din tara comenteaza ca politicienii sunt de vina; nu, vina este a noastra ca nu am stiut sa convingem politicienii sa puna in loc si capacitati in arii de importanta strategica. Nici PNRR-ul nu intareste rezilienta si redresarea industriilor strategice, aduce poate vesti bune de infrastructura, dar nu atrage investitii si finantari in capacitati in arii de importanta strategica.

    Guvernul tari vecine nu doar spune, ci chiar face. Aflam din aceeasi sursa ca Ungaria a aprobat o finantare de aproape 200 milioane de Euro intr-un program de sprijin pentru industria sănătăţii – un acord de 70 miliarde forinti – de care vor beneficia 50 de companii de profil din Ungaria. Efectele probabil nu se vor resimti in aceasta pandemie, dar cu siguranta Ungaria va fi pregatita pentru toate cele care vor urma si nu va sta cu mana intinsa la straini.

    Asadar, imi doresc un ministru al Economiei, al Sanatatii si unul al  Afacerilor Externe asa cum are Ungaria. Imi doresc un Guvern puternic care sa ia decizii grele pe termen scurt si folositoare Romaniei pe termen mediu, in asa fel incat sa nu mai facem stiri negative pe CNN si Deutsche Welle si sa nu ne crape obrazul de rusine ca se uita strainii cu dispret spre noi.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

  • Şeful OMS avertizează că ar putea apărea un nou virus care nu poate fi stăpânit: „Este o certitudine”

    Directorul general al Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii (OMS), Tedros Adhanom Ghebreyesus, a avertizat că “la un moment dat” ar putea apărea un nou virus care să nu poată fi stăpânit şi a făcut apel la consolidarea OMS.
     
    „Este o certitudine biologică faptul că, la un moment dat, va apărea un alt virus pe care pur şi simplu nu îl vom putea stăpâni”, a declarat Ghebreyesus în timpul unei reuniuni a miniştrilor Sănătăţii şi Finanţelor din G20.
     
    Şeful OMS a mai îndemnat comunitatea internaţională să înveţe din pandemia actuală pentru a se pregăti pentru următoarea, potrivit Sputniknews.
     
    Pentru aceasta, potrivit lui Ghebreyesus, lumea are nevoie de o Organizaţie Mondială a Sănătăţii “consolidată, împuternicită şi finanţată în mod durabil”, de un nou mecanism financiar pentru a asigura un răspuns rapid la pandemii şi de o mai bună guvernanţă. În acest scop, el a îndemnat ţările să sprijine înfiinţarea unui Consiliu de finanţare a ameninţărilor la adresa sănătăţii şi semnarea unui acord internaţional cu caracter juridic obligatoriu privind pregătirea şi răspunsul la pandemii.
     
     
     

  • PSD propune acordarea unui certificat verde temporar, la 10 zile de la prima doză

    Specialiştii în sănătate Alexandru Rafila şi Adrian Streinu-Cercel au participat, sâmbătă, în calitate de experţi, la Guvern, la o întâlnire tehnică privind găsirea unor soluţii imediate la criza sanitară. În cadrul discuţiilor, PSD a propus acordarea unui cetificat verde temporar.

    Potrivit unui comunicat al PSD, aceştia au fos invitaţi de ministrul interimar al Apăării, Nicolae Ciucă, iar la discuţii au mai participat ministrul interimar al Sănătăţii, Cseke Attila, şeful Departamentului pentru Situaţii de Urgenţă, Raed Arafat, şi coordonatorul campaniei de vaccinare, Valeriu Gheorghiţă.

    În cadrul întâlnirii au fost discutate mai multe măsuri posibile de implementat pe termen scurt pentru îmbunătăţirea accesului pacienţilor COVID-19 la servicii ambulatorii şi medicaţie antivirală.

    De asemenea, a fost subliniată necesitatea consilierii profesionale pentru medicii de familie, dar şi organizarea unor structuri de coordonare a asistenţei medicale spitaliceşti la nivel judeţean.

    Specialiştii PSD au propus şi posibilitatea acordării temporare a certificatului verde în termen de 10 zile de la administrarea primei doze de vaccin, urmând ca după încheierea schemei complete de vaccinare acesta să devină definitiv.

    „Întâlnirea de azi demonstrează responsabilitatea PSD de a sprijini activ efortul privind lupta împotriva pandemiei. Este nevoie ca toţi specialiştii în sănătate să se aşeze la aceeaşi masă şi să găsească cele mai bune soluţii pentru a trece împreună peste acest moment deosebit de greu”, a declarat profesorul Alexandru Rafila, deputat PSD.

  • Cei care se întorc acasă

    Dr. Ovidiu Nicolae Palea, fondatorul centrelor medicale Provita, face parte din primele generaţii de medici care au terminat facultatea în anii 90 şi au plecat să lucreze în afara ţării. În 2007 revine însă aderarea României la UE fiind un element extrem de important în decizia sa, iar în 2011 pune bazele Provita. Ce a urmat după şi care sunt planurile pentru Provita după aproape doi ani în care lozinca «sănătatea e mai bună decât toate» s-a transformat în crez universal?

    Absolvent al Universităţii de Medicină şi Farmacie „Carol Davila”, Ovidiu Palea recunoaşte că nu a avut „chimie” cu sistemul românesc de sănătate şi s-a hotărât să plece în 1998 în Statele Unite, urmând să profeseze ca medic rezident la Spitalul Saint Agnes din Baltimore. Ulterior, s-a mutat la Spitalul Universitar din Washington, unde s-a specializat în anestezie şi terapie intensivă.

    „Am făcut primul pas înapoi în România în 2007, când am intrat într-un parteneriat într-o clinică de imagistică, Phoenix, alături de un medic radiolog. În primul an de activitate am făcut «naveta» între România şi Statele Unite, unde, in perioada 2008-2009, m-am specializat  în terapia durerii la Washington Hospital Center. În 2011, am înfiinţat Centrul de Diagnostic şi Tratament Provita”, afirmă medicul.

    La doar un an distanţă, a preluat o policlinică multidisciplinară, iar în 2015 a obţinut finanţare prin intermediul fondurilor europene pentru construirea primului spital Provita. Ulterior, a preluat şi laboratorul de analize medicale „Cuza Vodă” din Bucureşti, iar – în momentul de faţă – Provita numără şase clinici în Bucureşti, dintre care două specializate în imagistică, un spital, un laborator de analize şi un centru de recuperare medicală.

    12
    milioane de euro
    reprezintă investiţia în cel de-al doilea spital Provita,
    unitate care va fi deschisă anul viitor, în Bucureşti

    În pofida perioadei pandemice, Provita a investit anul acesta aproximativ 3 milioane de euro în achiziţia robotului chirurgical da Vinci Xi şi în dezvoltarea echipei de chirurgie robotică. În plus, anul viitor va marca inaugurarea celui de-al doilea spital din cadrul grupului, care va include singurul centru de oncologie din Europa Centrală şi de Est în care terapia durerii este integrată în planul de tratament al pacientului. Pe scurt, este vorba despre mai multe intervenţii asupra pacientului care au ca scop evitarea operaţiei.

    Investiţia iniţială este estimată la circa 12 milioane de euro şi constă în amenajarea unui spaţiu de circa 11.000 de metri pătraţi în zona de nord a Capitalei, în timp ce unitatea medicală va avea o capacitate de 110 paturi şi şapte săli de operaţie.

    „Este o evoluţie naturală, apărută prin prisma faptului că în actualul spital am crescut foarte mult, iar astfel vom putea acoperi toate nevoile pacienţilor noştri. Cred că actul medical este complex şi trebuie integrat. În noul spital putem oferi totul sub acelaşi acoperiş, ceea ce înseamnă pentru pacient un beneficiu uriaş. Adică nu doar că evităm «plimbarea» pacientului între diverse clinici, dar cel mai important câştig este comunicarea interdisciplinară între medici, care este esenţială şi face diferenţa pentru un act medical de succes”, continuă Ovidiu Palea.

    Fondatorul reţelei Provita consideră că, în peisajul actual, cel mai bun mod de creştere este cel natural, în sensul că un pacient respectat, înţeles şi vindecat va trimite înapoi alţi 20 de pacienţi. Cu toate că în ziua de astăzi există o multitudine de feluri prin care te poţi face cunoscut, strategiile nu implică întotdeauna un set ideal de modele medicale, întrucât acestea ar trebui să se bazeze în mod istoric pe referinţe interdisciplinare create între medici de încredere.

    Bineînţeles, un alt mod de creştere va fi strâns legat de deschiderea de centre noi, unde se poate facilita munca în colaborare cu alte echipe, precum şi preluări de afaceri care prezintă oportunităţi de sinergii, cu principii şi valori similare. Iar în perioada actuală, marcată de veşti tot mai proaste dinspre sistemul public de sănătate, asemenea mişcări pot reprezenta literalmente o gură sănătoasă de aer.

    Şi totuşi, cum a influenţat criza sanitară activităţile Provita?

    „Întâi ne-a rupt gâtul! Acesta este adevărul, eram în plin avânt şi ne-am lovit de zid. Apoi însă criza sanitară a venit cu o oportunitate uriaşă deoarece, din păcate, sistemul public nu a făcut faţă acestei pandemii. Nicăieri în lume sistemul public nu a rezistat acestei pandemii. Şi atunci pacientul nu a avut de ales decât să preţuiască brusc sănătatea la alt nivel şi să caute soluţii. Clinicile private au devenit singura soluţie rapidă peste tot în lume”, spune Ovidiu Palea, subliniind între timp problemele profesionale şi medicale pe care trebuie să le soluţioneze în interiorul grupului Provita.

    În acest sens, telemedicina a marcat începutul unei noi ere, însă România este încă departe să reprezinte un exemplu în domeniu, întrucât înainte de digitalizare, există oameni, echipamente, săpun şi detergenţi. Cu toate acestea, pentru a ne adapta la inevitabila lipsă de personal medical, digitalizarea şi telemedicina constituie un compromis inevitabil.

    „Niciun medic de afară nu se va încadra într-un sistem faraonic cum e sistemul medical de stat din România zilelor noastre. De aceea există Provita, pentru că eu, după două încercări în sistemul public, am eşuat.”

    Sistemul privat de sănătate oferă în mod real soluţii pentru medici, unde ei pot funcţiona independent şi necondiţionat. Iar statul are o singură misiune – să le facă întoarcerea uşoară din punct de vedere al acreditării şi echivalării.

    „Autorităţile se laudă că fac asta de ani de zile, dar nu le iese deloc. Dacă ar face o agenţie naţională de echivalare cu norme şi tot ceea ce mai e nevoie, cred că în câţiva ani de zile am avea sute de medici şi asistenţi care revin. Ei ar face diferenţa”, susţine fondatorul Provita.

    Însă avem nevoie de o reformă majoră care să integreze corect privatul, astfel încât să uşureze buzunarul pacientului, care – în momentul actual – este epuizat de presiuni financiare uriaşe, mai ales când vorbim de boli care ameninţă direct viaţa.

  • Cei care se întorc acasă

    Dr. Ovidiu Nicolae Palea, fondatorul centrelor medicale Provita, face parte din primele generaţii de medici care au terminat facultatea în anii 90 şi au plecat să lucreze în afara ţării. În 2007 revine însă aderarea României la UE fiind un element extrem de important în decizia sa, iar în 2011 pune bazele Provita. Ce a urmat după şi care sunt planurile pentru Provita după aproape doi ani în care lozinca «sănătatea e mai bună decât toate» s-a transformat în crez universal?

    Absolvent al Universităţii de Medicină şi Farmacie „Carol Davila”, Ovidiu Palea recunoaşte că nu a avut „chimie” cu sistemul românesc de sănătate şi s-a hotărât să plece în 1998 în Statele Unite, urmând să profeseze ca medic rezident la Spitalul Saint Agnes din Baltimore. Ulterior, s-a mutat la Spitalul Universitar din Washington, unde s-a specializat în anestezie şi terapie intensivă.

    „Am făcut primul pas înapoi în România în 2007, când am intrat într-un parteneriat într-o clinică de imagistică, Phoenix, alături de un medic radiolog. În primul an de activitate am făcut «naveta» între România şi Statele Unite, unde, in perioada 2008-2009, m-am specializat  în terapia durerii la Washington Hospital Center. În 2011, am înfiinţat Centrul de Diagnostic şi Tratament Provita”, afirmă medicul.

    La doar un an distanţă, a preluat o policlinică multidisciplinară, iar în 2015 a obţinut finanţare prin intermediul fondurilor europene pentru construirea primului spital Provita. Ulterior, a preluat şi laboratorul de analize medicale „Cuza Vodă” din Bucureşti, iar – în momentul de faţă – Provita numără şase clinici în Bucureşti, dintre care două specializate în imagistică, un spital, un laborator de analize şi un centru de recuperare medicală.

    12
    milioane de euro
    reprezintă investiţia în cel de-al doilea spital Provita,
    unitate care va fi deschisă anul viitor, în Bucureşti

    În pofida perioadei pandemice, Provita a investit anul acesta aproximativ 3 milioane de euro în achiziţia robotului chirurgical da Vinci Xi şi în dezvoltarea echipei de chirurgie robotică. În plus, anul viitor va marca inaugurarea celui de-al doilea spital din cadrul grupului, care va include singurul centru de oncologie din Europa Centrală şi de Est în care terapia durerii este integrată în planul de tratament al pacientului. Pe scurt, este vorba despre mai multe intervenţii asupra pacientului care au ca scop evitarea operaţiei.

    Investiţia iniţială este estimată la circa 12 milioane de euro şi constă în amenajarea unui spaţiu de circa 11.000 de metri pătraţi în zona de nord a Capitalei, în timp ce unitatea medicală va avea o capacitate de 110 paturi şi şapte săli de operaţie.

    „Este o evoluţie naturală, apărută prin prisma faptului că în actualul spital am crescut foarte mult, iar astfel vom putea acoperi toate nevoile pacienţilor noştri. Cred că actul medical este complex şi trebuie integrat. În noul spital putem oferi totul sub acelaşi acoperiş, ceea ce înseamnă pentru pacient un beneficiu uriaş. Adică nu doar că evităm «plimbarea» pacientului între diverse clinici, dar cel mai important câştig este comunicarea interdisciplinară între medici, care este esenţială şi face diferenţa pentru un act medical de succes”, continuă Ovidiu Palea.

    Fondatorul reţelei Provita consideră că, în peisajul actual, cel mai bun mod de creştere este cel natural, în sensul că un pacient respectat, înţeles şi vindecat va trimite înapoi alţi 20 de pacienţi. Cu toate că în ziua de astăzi există o multitudine de feluri prin care te poţi face cunoscut, strategiile nu implică întotdeauna un set ideal de modele medicale, întrucât acestea ar trebui să se bazeze în mod istoric pe referinţe interdisciplinare create între medici de încredere.

    Bineînţeles, un alt mod de creştere va fi strâns legat de deschiderea de centre noi, unde se poate facilita munca în colaborare cu alte echipe, precum şi preluări de afaceri care prezintă oportunităţi de sinergii, cu principii şi valori similare. Iar în perioada actuală, marcată de veşti tot mai proaste dinspre sistemul public de sănătate, asemenea mişcări pot reprezenta literalmente o gură sănătoasă de aer.

    Şi totuşi, cum a influenţat criza sanitară activităţile Provita?

    „Întâi ne-a rupt gâtul! Acesta este adevărul, eram în plin avânt şi ne-am lovit de zid. Apoi însă criza sanitară a venit cu o oportunitate uriaşă deoarece, din păcate, sistemul public nu a făcut faţă acestei pandemii. Nicăieri în lume sistemul public nu a rezistat acestei pandemii. Şi atunci pacientul nu a avut de ales decât să preţuiască brusc sănătatea la alt nivel şi să caute soluţii. Clinicile private au devenit singura soluţie rapidă peste tot în lume”, spune Ovidiu Palea, subliniind între timp problemele profesionale şi medicale pe care trebuie să le soluţioneze în interiorul grupului Provita.

    În acest sens, telemedicina a marcat începutul unei noi ere, însă România este încă departe să reprezinte un exemplu în domeniu, întrucât înainte de digitalizare, există oameni, echipamente, săpun şi detergenţi. Cu toate acestea, pentru a ne adapta la inevitabila lipsă de personal medical, digitalizarea şi telemedicina constituie un compromis inevitabil.

    „Niciun medic de afară nu se va încadra într-un sistem faraonic cum e sistemul medical de stat din România zilelor noastre. De aceea există Provita, pentru că eu, după două încercări în sistemul public, am eşuat.”

    Sistemul privat de sănătate oferă în mod real soluţii pentru medici, unde ei pot funcţiona independent şi necondiţionat. Iar statul are o singură misiune – să le facă întoarcerea uşoară din punct de vedere al acreditării şi echivalării.

    „Autorităţile se laudă că fac asta de ani de zile, dar nu le iese deloc. Dacă ar face o agenţie naţională de echivalare cu norme şi tot ceea ce mai e nevoie, cred că în câţiva ani de zile am avea sute de medici şi asistenţi care revin. Ei ar face diferenţa”, susţine fondatorul Provita.

    Însă avem nevoie de o reformă majoră care să integreze corect privatul, astfel încât să uşureze buzunarul pacientului, care – în momentul actual – este epuizat de presiuni financiare uriaşe, mai ales când vorbim de boli care ameninţă direct viaţa.

  • Care sunt problemele emoţionale cu care ne confruntăm în pandemie şi ce e de făcut. Un business românesc a găsit soluţia

    „Nu-mi vine să cred că mai sunt trei luni până în 2022 – eu încerc să îmi revin încă după 2020”, o glumă care circulă în mediul online, pare să reflecte efectele psihoemoţionale pe care le-a lăsat contextul actual asupra şefului, colegului de birou, colegului de sufragerie ş.a.m.d.p. Amprentele emoţionale ale pandemiei se reflectă şi în evoluţia ATLAS App, platforma online care oferă companiilor servicii de sănătate integrate, în zona de sănătate psihoemoţională, fizică şi well-being.

     

    Lansată în anul 2016, de un psihiatru şi un manager de business, aceasta a înregistrat un adevărat boom în ultimii doi ani.

    ATLAS App a fost lansată în 2016, de Mihai Bran, de profesie medic psihiatru şi de Bogdan Lefter, axat pe zona de product management, iar la momentul respectiv livra servicii din zona de sănătate psihoemoţională, cum ar fi consilierea psihologică sau psihoterapia. Ulterior, acestora s-au adăugat şi servicii de parenting, coaching, consiliere de nutriţie, iar începând de anul trecut, odată cu pandemia şi cu aşezarea cadrului legal pentru acest tip de servicii, aplicaţia include şi servicii medicale disponibile prin telemedicină. Practic, ei conectează o serie de profesionişti din toate aceste domenii cu utilizatorii, „pacienţii” virtuali.

    În 2020 au închis anul cu o cifră de afaceri de aproximativ 500.000 de euro, iar anul acesta speră să dubleze valoarea, până la aproximativ 1 milion de euro. Nu mai e un secret că, în contextul pandemic, tot mai mulţi oameni se confruntă cu provocări sau tulburări în zona psihoemoţională şi au nevoie de susţinere, aspect care reiese şi din platforma ATLAS: „În decurs de un an, din septembrie 2020 până în septembrie 2021, gradul de accesare a serviciilor din zona de sănătate mintală a crescut cu peste 70%”, precizează medicul psihiatru Mihai Bran.

    „Considerăm platforma ca fiind un marketplace, un agregator de specialişti sau chiar agregator de servicii. Nu livrăm doar sesiuni de videoconferinţă cu specialiştii prezenţi pe platformă, oferim şi conţinut scris de aceştia, precum şi anumite produse, pe care noi le denumim produse de self-help, dar şi instrumente de evaluare a sănătăţii”, explică Bran.

    El oferă ca exemplu de instrumente din zona de sănătate psihoemoţională utilizarea unei scale, bazate pe date ştiinţifice, prin care poate fi evaluat, de pildă, nivelul de burnout.

    „Dacă ai o tulburare depresivă, de anxietate sau ai anumite simptome, dar nu ştii cărui medic să adresezi problema, poţi folosi acest instrument.” De asemenea, menţionează că au şi o linie de ajutor pentru consiliere psihologică de criză, în care utilizatorii pot să se conecteze cu un specialist în orice moment.

    În prezent, platforma funcţionează pe un model de business tip B2B, iar serviciile acesteia sunt agregate sub diverse pachete şi abonamente vândute acelor companii care vor să ofere astfel de servicii angajaţilor, ca beneficii extrasalariale. „Dacă până acum ne uitam doar la sănătatea fizică şi companiile erau obişnuite să ofere abonamente de sănătate sau asigurări de sănătate, în prezent, liderii au început să fie din ce în ce mai atenţi la sănătatea mintală, psihoemoţională a angajaţilor. Există multe studii care arată că ROI (return of investment) în momentul implementării unui astfel de program este foarte mare şi atunci are sens, din perspectiva costurilor, dar şi din perspectiva brandului de angajator, să oferi astfel de servicii angajaţilor tăi.” Preţurile pachetelor diferă în funcţie de industrie, de numărul de angajaţi, de pachetul/serviciile oferite, fiindcă acestea pot fi personalizate, explică medicul.

    Cât de deschişi au fost şefii companiilor din România să implementeze astfel de servicii?

    „Chiar dacă am ieşit pe piaţă undeva în vara lui 2016, primii trei ani au fost de tatonare şi testare a diferitelor modele de business – B2B, B2C. La început eram destul de greu primiţi în companii. Oamenii de HR verbalizau cumva nevoia unor astfel de servicii, dar obţineau greu bugete pentru a le implementa. Lucrurile s-au schimbat undeva prin 2019, când am început să avem primii clienţi corporate, iar odată cu pandemia pot spune că lucrurile au început să meargă foarte bine – oamenii au conştientizat această nevoie şi am început să scalăm repede soluţia.” În prezent au aproximativ 75.000 de abonaţi pe serviciul de sănătate psihoemoţională, iar numărul acestora este în creştere, potrivit medicului antreprenor.

    În ceea ce îi priveşte pe specialiştii înscrişi, numărul acestora ajunge la aproximativ 1.000 şi sunt fie psihologi, psihoterapeuţi, medici, dar şi coachi, consilieri de nutriţie, specialişti în parenting, numărul acestora din urmă fiind mai mic deoarece nu sunt servicii atât de consumate sau de căutate de utilizatori în prezent. „Credem că în viitor vor fi şi acestea la fel de accesate precum serviciile de consiliere psihologică, psihoterapie sau telemedicină”, precizează medicul. Specialiştii sunt răspândiţi în toată ţara – şi chiar şi în afara ei – în Bulgaria, de pildă, lucrează la livrarea unui produs dedicat împreună cu un partener de acolo; dar în platformă sunt înscrişi şi specialişti români care s-au stabilit în alte ţări şi au decis să se alăture comunităţii lor. În prezent, aplicaţia este gratuită pentru toţi aceşti specialişti, care pentru a se alătura lor trebuie să îşi creeze un cont în aplicaţie, care presupune şi un proces de verificare (dacă au drept de liberă practică, dacă există o formă juridică prin care să îşi poată factura serviciile şi mai au procese de training care este oferit de ei pentru a respecta standardele ).

    „Apreciem că până la sfârşitul anului vom avea peste 100.000 de abonaţi pentru serviciile noastre. Am scalat nu doar platforma din punct de vedere tehnologic, ci şi echipa noastră cu care încercăm să deservim clienţii corporate. Avem o echipă dedicată de vânzări, precum şi o echipă dedicată prin care discutăm cu oamenii de HR în vederea comunicării acestor servicii – nu este uşor să le spui angajaţilor că de mâine au acces la psiholog – pentru că, aşa cum bine ştim, acestea sunt servicii stigmatizate şi stigmatizante şi trebuie să ai o abordare mai blândă când vine vorba despre comunicarea lor. 

    Totuşi, online-ul vine în ajutorul „normalizării” discuţiilor despre mersul la terapeut:

    „Există în continuare o mare carenţă în ceea ce priveşte educaţia. Persoanele de 20-30 de ani sunt mai deschise – cele de peste 30 de ani nu au neapărat aceeaşi deschidere şi nu acceptă faptul că a merge la psiholog e la fel de normal precum a merge la stomatolog. Vedem totuşi în piaţă ecă lucrurile se schimbă şi, treptat, începem să acceptăm mai bine faptul că şi sănătatea mintală trebuie să aibă loc în programul nostru de zi cu zi”.

    Medicul psihiatru adaugă că nu există un profil anume al companiilor care accesează serviciile lor: „Avem în portofoliu clienţi din toate zonele, atât blue-collar, cât şi white -collar – din domenii precum TELCO, banking, IT, dar şi producţie sau retail. Avem şi companii româneşti, antreprenoriale, cu puţini angajaţi, dar şi cu 18.000 de angajaţi cărora reuşim să le gestionăm nevoile de sănătate psihoemoţională.”

     

    Productivitatea, corelată cu echilibrul emoţional

    Mihai Bran vorbeşte atât din perspectiva cofondatorului de aplicaţie, cât şi din perspectiva medicului psihiatru care în perioada aceasta a lucrat într-un spital de stat din Bucureşti şi spune că a văzut „de la firul ierbii” cu ce se confruntă românii în ceea ce priveşte sănătatea mintală în perioada pandemiei. „Din perspectiva platformei, anxietatea a fost în topul căutărilor. La fel, depresia s-a aflat în căutările utilizatorilor, pare că mai mulţi oameni au experimentat episoade depresive în această perioadă, precum şi probleme legate de somn, de calitatea acestuia.” Tot în contextul acesta au apărut şi probleme de cuplu şi probleme de relaţionare, inclusiv la locul de muncă – din discuţiile pe care Mihai Bran le-a avut cu psihoterapeuţii din platformă reiese că au fost mulţi oameni care nu au mai ştiut să gestioneze relaţia cu colegii, după ce totul s-a mutat online. „Din perspectiva clinicianului, a psihiatrului din cabinet – pot să spun că am văzut episoade depresive foarte multe – nu degeaba au spus cei de la Organizaţia Mondială a Sănătăţii în 2019 că depresia a fost principala dizabilitate la nivel mondial, alături de insomnie.”

    Când devin frica de incertitudine, insomnia sau anxietatea „căutată pe Google” o problemă?

    „În momentul în care diagnostichezi aceste simptome, acestea au o componentă a funcţionalităţii – devin o problemă când funcţionarea individului are de suferit. Depresia o recunoşti poate când vezi că o persoană este mai tristă, dar pe de altă parte, este normal să avem şi zile proaste, în care să fim trişti.” Anxietatea devine o problemă astfel în momentul în care depăşeşte o anumită intensitate şi te afectează din punct de vedere funcţional, explică medicul.  „Nu mai reuşeşti să relaţionezi, să ieşi din casă, când te muţi în mediul acesta virtual, nu mai reuşeşti să intri în calluri sau când intri în calluri, acestea îţi produc o stare de nelinişte şi nu te mai poţi concentra.”

    Când vine vorba de depresie, pare să conteze durata pe care se întind simptomele, potrivit explicaţiilor terapeutului. „Depresia o poţi diagnostica când această stare de tristeţe durează două săptămâni şi este prezentă zi de zi, afectând astfel funcţionarea. În momentul în care lucrurile pe care le faci zi de zi nu îţi mai fac plăcere, începi să ai probleme de concentrare, de alimentaţie, cu somnul şi, în formele mai severe, începi să ai gânduri de suicid, cam acestea sunt principalele forme şi simptome pe care persoanele cu depresie le expun.” Toate aceste lucruri ar trebui să fie recunoscute şi adresate către specialişti pentru a nu se croniciza şi a se interveni la timp astfel încât oamenii să se întoarcă într-o zonă de funcţionalitate cât mai repede. „Nu e atât de uşor fiindcă la noi există obiceiul acesta în care îl baţi pe umăr pe cel abătut, îi spui că o să fie bine şi că trece doar printr-o pasă proastă, dar nu e chiar aşa. Genul acesta de atitudine nu ajută, ci din contră, mai rău face, în momentul în care întâlneşti o persoană care are astfel de probleme este mai bine să îl ajuţi să vorbească, să îl asculţi şi să îl îndrumi către un specialist.”

     

    „După pandemia de COVID, va veni o pandemie de probleme de natură psihoemoţională”

    Mihai Bran crede că sănătatea psihoemoţională a angajaţilor ar trebui să fie gestionată de sus în jos, adică de la general manager, CEO, către baza organizaţiei: „Şeful companiei ar trebui să fie conştient de aceste probleme, să le poată recunoaşte, apoi, cumva este important ca şi la nivelul organizaţiei, al climatului care se creează acolo, să existe un mediu permisiv în ceea ce priveşte sănătatea psihoemoţională, în care să se vorbească deschis, să se creeze o conştientizare a acestor probleme.” În cazul în care astfel de probleme nu sunt sesizate în interiorul organizaţiei, se poate ajunge la situaţii extreme.

    „Am avut cazuri de genul în care am ajuns să intervenim într-o tentativă de suicid care plecase dintr-o neglijenţă a unui manager care a trecut cu vederea anumite lucruri destul de evidente la respectivul coleg.”

    Situaţiile mai puţin extreme se reflectă în scăderea productivităţii şi a implicării de la locul de muncă, precum şi într-o creştere a „prezenteismului” – situaţie în care angajaţii vin la locul de muncă sau se loghează în sistem, sunt în faţa calculatorului, dar gândul lor este în altă parte; sunt cumva concentraţi la problemele care îi presează – fie că vorbim despre un episod depresiv, de o stare de anxietate ori de ceva mai simplu, cum ar fi o ceartă sau o problemă în relaţia de cuplu. „Toate aceste lucruri afectează, iar productivitatea angajaţilor este una scăzută”, precizează medicul.

    De asemenea, la nivel de organizaţie, fiindcă lucrurile s-au schimbat brusc, o altă problemă care s-a acutizat este burnoutul: „Acesta are o incidenţă mai crescută în medii de lucru remote, în care oamenii nu îşi mai iau pauze, nu mai relaţionează cu ceilalţi – iar toată comunicarea se mută în acest sistem online. Burnoutul va fi o problemă din ce în ce mai frecventă în perioada următoare – am început să vedem deja cazuri şi apreciem că prevalenţa va creşte în perioada următoare.”

    Mihai Bran precizează şi că nu există un profil anume al celor care semnalează aceste probleme – iar acestea pot să apară la oricine – „Problemele de sănătate psiho-emoţională pot să apară la orice individ, la orice vârstă şi în orice circumstanţe – ar trebui să fim conştienţi că oricare dintre noi putem experimenta o problemă de sănătate psihoemoţională la un moment dat”.

    Astfel, chiar dacă acţiunile de prevenţie sunt greu de stabilit, spune că anumite lucruri simple pot să ne ajute pe fiecare dintre noi: „Ajută să ne luăm pauze, să facem activităţi care să ne relaxeze, să facem sport, să nu avem comportamente adictive şi să mâncăm echilibrat, fără prea multe excese”.

    Problemele cu care se confruntă românii fac parte dintr-un trend internaţional – „În zona aceasta nu suntem cu nimic mai speciali decât cei din Vest, inclusiv prevalenţa problemelor de natură psihoemoţională este similară ţărilor vestice, fie că vorbim despre populaţia generală, fie de problemele survenite în rândul angajaţilor”. Potrivit datelor Comisiei Europene, citate de Mihai Bran, 27% dintre adulţii europeni experimentează cel puţin o formă de afectare a sănătăţii mintale pe parcursul unui an, afecţiuni ce sunt responsabile pentru cea mai mare parte a celor 58.000 de decese prin suicid. Impactul economic al bolilor mintale este de undeva la 3-4% din PIB-ul european, astfel că în Europa sănătatea mintală este o problemă de sănătate publică. La nivel european, costurile generate de depresia la locul de muncă se ridică anual la peste 600 miliarde euro, incluzând aici costurile pentru angajator determinate de absenteism, de scăderea productivităţii, costurile de sănătate şi plăţile sociale suportate.

    În acest context, autorităţile franceze au anunţat recent că vor acorda servicii de consiliere psihologică gratuită celor care le solicită. „Este un aspect care ţine de resursele fiecărui stat şi de cum îşi prioritizează şi alocă bugetul asigurărilor de sănătate. Şi la noi, în România, în momentul de faţă un anumit număr de şedinţe de consiliere psihologică sau psihoterapie pot fi decontate pentru cei care sunt asiguraţi în sistemul de stat. În cazul asigurătorilor, din ce am observat, există un trend acum de a încerca să acopere şi această zonă cu diferite pachete de sănătate psihoemoţională. Pandemia a fost un bun prilej să ne uităm la sănătate, mă aştept ca lucrurile să intre pe un făgaş normal şi în zona sănătăţii mintale.”

    L-am întrebat pe Mihai Bran şi cum au evoluat temerile oamenilor care i-au intrat în cabinet de la debutul pandemiei şi până acum. Iniţial, oamenii au venit în cabinetul său din cauza incertitudinii legate de contextul epidemiologic, social, economic, care au tras după ele mai departe tulburări de anxietate, probleme cu somnul şi de altă natură. Acum observă că îngrijorările oamenilor se leagă mai ales de vaccinare, de eficienţa vaccinării: „S-a creat o nebuloasă şi nu mai există predictibilitate.” În acest context, cum ar trebui să reacţionăm ca să ne fie cât mai bine?

    „Prima recomandare, pe care inclusiv Organizaţia Mondială a Sănătăţii a dat-o la începutul pandemiei, ar fi să ne selectăm sursele de ştiri şi să încercăm să minimizăm timpul petrecut la ştiri şi pe reţelele de socializare. Apoi, cred că este important ca oamenii să conştientizeze şi această latură a sănătăţii – care este sănătatea mintală sau psihoemoţională, să îi acorde aceeaşi importanţă cu sănătatea fizică, iar atunci când sesizează dezechilibre, să încerce să vorbească cu cineva despre acestea – este normal să avem şi astfel de probleme – la fel de normal este să vorbim şi să vorbim, dacă se poate, cu un specialist. Cumva asta ar fi recomandarea mea – nu doar către cei care au probleme, ci către toată populaţia în general – fiindcă după pandemia de COVID, probabil, aşa cum apreciază şi mulţi experţi, va veni o pandemie de probleme de natură psihoemoţională.”