BM: Ce ar trebuie să facem noi ca Transilvania, Dealu Mare sau Drăgăşani să fie asociate cu Toscana, cu aerul din Provence?
Mircea Matei, director general, Villa Vinea: Cineva din panelul anterior vorbea despre străinii care vin în restaurant şi au o experienţă de tipul câte vinuri de calitate găsesc; în situaţia noastră, mă bucur că foarte mulţi turişti străini vin în cramă şi este o experienţă în care se minunează: de vinuri, de privelişte, de un personal prietenos. Asta trebuie să facem: să îi aducem, să avem o politică de incoming şi să le oferim o experienţă într-adevăr care să îi uimească. În momentul în care se creează o experienţă de acest tip, aceasta devine un ambasador al ţării, al zonei, al regiunii şi mă aştept ca efectiv să crească în timp, aducând mai mulţi turişti în ţară.
BM: Vă ajută faptul că sunteţi amplasaţi în Transilvania pentru a atrage turişti la cramă?
Mircea Matei: Ne ajută pentru că într-adevăr despre Transilvania se ştie mai mult decât despre alte regiuni din ţară. Avem un avantaj legat de faptul că suntem undeva între aeroportul de la Cluj, Braşov, satele săseşti, se caută crame în traseurile turistice şi acest lucru ne ajută într-adevăr.
Victor Deleanu, director general, Casa de vinuri Cotnari: Cred că ar trebui ca în primul rând să punem cramele pe harta turismului naţional, să începem de aici. Din păcate, noi suntem amplasaţi într-o zonă departe de Bucureşti, mare parte din turismul cramelor fiind în această zonă; nu suntem nici din Transilvania, trebuie să inventăm ceva. În ultimul timp ne-am gândit la un proiect de turism, o cramă mică ce ar fi construită în cadrul domeniului. În a doua cramă am investit foarte mult în parte de arhitectură şi în partea de finisaje, considerăm că acesta ar fi un pas la noi pentru a putea face un turism de calitate, neavând atracţii foarte importante în zona apropiată. Proiectul nostru este unul pe termen lung, urmează să dezvoltăm şi spaţii de cazare, însă primii paşi i-am făcut.
Valentina Vesler, marketing director, Valvis Holding: La noi porţile sunt deschise la cramă, organizăm tot felul de evenimente acolo, în schimb este tot aşa, o vizită de o zi. Concentrarea noastră a fost păstorirea unei suprafeţe mari de vin şi am zis să facem lucrurile temeinic de la bun început, iar toate investiţiile s-au îndreptat în zona de replantare, retehnologizare, investiţie în produs, soiuri noi. Astfel, bucata de business care aducea practic banii a fost mult mai importantă – nu este o cramă butic, este o bucată foarte mare din industrie, dar turismul, acolo unde se produce vinul, este extrem de important şi ar trebui să existe nişte eforturi articulate în sensul acesta – pentru noi este o prioritate, dar urmează să facem lucrurile de la bază, o bază solidă, pe care să construim şi această componentă.
BM: Credeţi că într-un final turismul poate schimba lucrurile pentru un producător – poate nu pentru unul atât de mare pe cât sunteţi voi, dar pentru unul mai mic – poate să îl pună pe harta vinului, dacă are o cramă bine amplasată, dacă are spaţii de cazare?
Valentina Vesler: Absolut, o cramă butic este foarte importantă, în primul rând aceasta nu gestionează bugete de marketing. Bugetele de marketing sunt foarte importante pentru promovarea vinului, dar o cramă butic nu are astfel de bugete. S-a invocat destul de mult comparaţia cu Italia, Spania, Franţa. Industria vinului este organizată acolo cu totul altfel, nu există producători care au hectare foarte multe, pentru ei să aducă omul acolo e important. Acel model poate funcţiona şi pentru noi. Pentru cramele mari, direcţia de business este puţin alta, dar pentru o cramă butic, în planul de business, această componentă ar trebui să fie obligatoriu luată în calcul.
Roxana ANA, managing director,
Velvet Winery: Din perspectiva unui producător mic de vinuri pot să confirm cele spuse mai devreme. Într-adevăr, turismul viticol joacă un rol foarte important, atât în comunicarea şi imaginea cramei butic, cât şi în politica de vânzări. Nu ne putem baza pe volumele mari de vânzări pe care le au producătorii mari, atât pe piaţa internă, cât şi externă, drept urmare acest gen de comunicare, mai directă şi mai personală cu consumatorul, reprezintă un punct de plecare foarte important. Producătorul pe care eu îl reprezint se află în zona Dealu Mare, care, spre deosebire de celelalte zone, vine cu mai multe beneficii, este în prezent cea mai concentrată zonă viticolă, cu aproximativ 38 de crame înregistrate de-a lungul a două judeţe, ceea ce înseamnă că aici cumva enoturismul s-a conturat mult mai bine decât în alte zone.
Proximitatea faţă de Bucureşti este foarte importantă – circa 70% din turiştii pe care îi avem vin din Bucureşti. Tocmai pentru că, deşi noi stăm bine la capitolul industrie hotelieră în zonă, proximitatea faţă de Bucureşti încurajează excursiile de o zi, lucrurile se pot desfăşura foarte rapid, iar dacă vrei să rămâi peste noapte, există variante. În prezent sunt undeva la opt unităţi de cazare în zonă şi foarte multe proiecte pe rol, inclusiv crame care au în plan să îşi construiască propria unitate de cazare. Este şi cazul nostru, sperăm ca în viitor să deschidem o pensiune cu maximum 10 camere, care va fi amplasată în cel mai înalt punct al domeniului viticol; noi avem o vie situată la peste 400 de metri, cu o vedere completă atât asupra domeniului viticol, cât şi a lacului – avem un lac fix la baza plantaţiei cu un ponton special amenajat pentru cei care vin să ne viziteze.
Andreea Păunescu, CEO, Goodwine: Mi se pare foarte interesant tot ce aţi spus dvs., dar cred că este o abordare romantică. Turismul este o industrie, facilităţile de cazare din această zonă enologică nu sunt inventariate, nu aveţi colaborări, în primul rând, cu structurile, cu agenţiile de turism astfel încât ei să ştie ce ar putea să vândă, poate de aceea nu este atât de dezvoltat turismul enologic. Oamenii trebuie să îşi facă o structură de cazare pe care să o vândă, ei trebuie să vină în inspecţie, să ştie ce vând, cui vând, fiecare produs îşi are clientul. Oamenii trebuie să ştie, să vină să inventarieze, să cunoască facilităţile şi ceea ce s-ar putea face, nu trebuie făcut neapărat un spa, există multe alte posibilităţi cu care să le ocupaţi timpul şi să măriţi perioada de sejur. În primul rând, trebuie organizată oferta.
Valentina Vesler: În industrie există într-adevăr foarte multe lacune şi una dintre acestea este comunicarea, am simţit-o chiar eu în aceşti 10 ani de când sunt în această industrie, dar trebuie să le dăm credit. Soluţii avem, ştim asta, dar trebuie să le dăm credit cramelor mici să se organizeze. Avem nevoie de experţi, de expertiză şi de asta suntem aici, să le identificăm şi să găsim o voce comună.
Ionel Burtea, fondator, Abund Berry: Noi suntem lângă Târgu-Jiu, distanţa faţă de Bucureşti este undeva la 4 ore şi jumătate, ceea ce este o problemă, dar nu o vedem ca pe o problemă, ci ca pe un potenţial de dezvoltare. Aţi menţionat turismul de weekend, este undeva la 30% gradul de ocupare doar dacă lucrezi pe weekend, ceea ce nu este sustenabil pe termen lung, ideal este să aduci turismul şi să îl menţii acolo minimum două zile, am calculat noi – important este ce îi oferi pe lângă.
Condiţiile într-o fermă trebuie direcţionate în zona de experienţă, pe lângă partea de acomodare sau luxury, experienţa e foarte importantă. Transilvania a avut un marketing foarte bun în ultimii ani ca zonă geografică, ne uităm în jur, la prietenii noştri, majoritatea au mers în Transilvania, nu au căutat luxury sau experienţe de spa sau ceva mai exotic, s-au dus pe zona de turism local. În zona mea, potenţialul meu este aproape zero: Gorjul, Brâncuşi, cramele turistice, sunt undeva la 5.000 de turişti care vin şi se cazează în medie câte două nopţi – nu este potenţial, dacă noi nu promovăm locurile respective, nu vom avea succes, nici în turism, nici în turismul viticol.
BM: Ce targetaţi – români sau străini?
Ionel Burtea: În primul rând românii – vom începe în aprilie anul viitor – iar ulterior străini. În timpul sezonului turistic ne axăm pe români, iar în extrasezon străini – trebuie să calculezi planul de afaceri astfel încât să ai un grad de ocupare de circa 70%.
Mircea Matei: A fost primul an în care am promovat către agenţiile de turism turul de cramă şi degustarea la Villa Vinea, nu avem cazare din păcate, dar oferim acest serviciu. Promovând către agenţii, am avut o creştere de aproximativ 150% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut ca număr de pachete. Valoarea efectivă este puţin mai mică ca şi creştere, dar este de trei ori mai mult aproape decât anul trecut, aproximativ aceeaşi perioadă – creşterea vine mult din străini.
Adrian Păduraru, actor, realizator de emisiuni radio şi TV despre cultura vinului: Daţi-vă seama ce experienţă rară în viaţa mea, dacă nu unică – un actor care să asculte. Exerciţiul ascultării este important. E o modă nouă în turism, care are deja vreo 50 de ani, turismul de eveniment şi vă dau un exemplu, al cifrelor, nu doar al părerilor: la Avignon există Palatul Papal, care este unul dintre cele mai vizitate monumente din Franţa, este în top 10 şi vin acolo circa 600.000 de vizitatori. Avignonul însă are 4 milioane de vizitatori, restul vin pentru festivalul de la Avignon. Există şi la Sibiu un astfel de festival, şi la Cluj, şi la Gărâna, dar există turistic şi care atrage mulţi turişti datorită unor evenimente culturale, artistice sau oenologice; ele cred că pot fi create.
Îmi permit să spun acest lucru fiindcă am văzut cam tot ceea ce înseamnă întregul lanţ, am avantajul de a fi un om care iubeşte cultura vinului, care e pasionat, dar care nu este direct implicat. Cred că sunt de făcut câteva lucruri fundamentale – pentru cei care nu sunt din industrie, mergeţi şi faceţi exprienţa unei degustări la crame, veţi vedea că este minunată experienţa, iar cei care sunt în industrie, la toate nivelurile, trebuie comunicat lucrul acesta. Atât timp cât lucrurile sunt necunoscute… Îl putem avea în buzunarul de la piept pe Kant, dar dacă el nu ajunge la oameni, stă doar pe cantul buzunarului. Ce vreau să cred este că într-o ţară care produce atât de mult vin nu există emisiuni specializate, de televiziune, de radio, cred că împreună, dvs. fiind difuzori ai aceste experienţe, să facem comunicarea mult mai bine. Ce poveşti aud despre vinuri româneşti, nu v-ar veni să credeţi. Închei spunând cred că există capacitatea de a face lucruri care să ne facă mândri. Dacă eram în Italia nu mai aveam nimic de făcut, dar fiind aici, avem ce face.
BM: Care au fost cele mai frumoase experienţe ale dvs. în vie?
Valentina Vesler: Primele experienţe cu vinul le-am avut de fapt în cramă – nu am ştiut foarte multe despre vin, dar m-a fascinat, foarte multe le-am învăţat de la fraţii Păduraru. Mie îmi place foarte mult la Sâmbureşti, via este absolut copleşitoare şi priveliştea înspre Olt îţi taie respiraţia. Avem aproximativ 500 de hectare acolo, dar pe rod mult mai puţin, undeva la 320.
Mi-au plăcut foarte mult via şi rezultatele vinificatorilor noştri. Înţelegeam că un vin poate fi frumos, corpolent, floral, erau concepte străine – acest univers m-a fascinat. Am vrut să spun că noi vorbim doar despre turismul vitivinicol, dar acesta este doar un picior din brandul de ţară. Trebuie să îl aduci pe consumator acolo, să aibă o experienţă directă, dar experienţa aceea directă vine şi trece – tu trebuie să o susţii, iar susţinerea aceasta se face treptat, de-a lungul timpului. Eu simt această nevoie în industria vinului. În 10 ani, foarte multe s-au schimbat în bine, oamenii se străduiesc, apar mulţi specialişti, au păreri importante, se organizează târguri, există o afinitate pentru târguri, comunicarea pe târguri este extrem de importantă, între ce a fost Good Wine acum 10 ani şi ce este acum e o diferenţă de la cer la pământ.
Andreea Păunescu: Piaţa de vin este foarte efervescentă – în primul rând pentru că a crescut calitatea vinului românesc şi a crescut enorm, aş putea spune, faţă de acum 10-12 ani; sunt enorm de multe vinuri bune. Orice eveniment legat de vin este foarte important – tot ce înseamnă manifestări expoziţionale, saloane, festivaluri este foarte important şi sunt vehicule de comunicare. Noi, cei de la GoodWine, suntem târg, dar mi-aş dori foarte mult să putem dezvolta componenta tehnică a părţii de enoturism, ar fi foarte important, poate mai mult pentru structurile mici, care au dificultăţi în a comunica şi a se prezenta.
România este o ţară superbă. Eu i-aş vedea pe producătorii români însoţind expozanţii români la târgurile de turism. Vinul din România are cu certitudine ce îi trebuie pentru a deveni un brand de ţară.
BM: Ce trebuie să spunem lumii largi astfel încât vinul chiar să devină un brand de ţară?
Mircea Matei: Nu este doar povestea vinului, ci povestea societăţii româneşti. Toată societatea românească merge într-o direcţie pe care cu toţii ne-o dorim şi vinul trebuie să fie parte din această poveste, nu trebuie să îl disociezi. Trebuie să ţinem pasul cu povestea societăţii româneşti, să mergem mult în afară şi să nu mergem pe principiul „dacă e din România, trebuie să fie ieftin”, îmi doresc să trăiesc momentul în care să zicem: „Da, e un vin românesc bun şi da, este un preţ corect, nu doar trebuie să fie ieftin”.
Valentina Vesler: Pentru ca vinul să devină un brand de ţară, oamenii trebuie să creadă în el, omul de rând trebuie să creadă, dacă un consumator român ajunge să creadă că vinul îl reprezintă, atunci se poate transforma într-un brand de ţară, cu tot ce se orchestrează în spate. Mă întreb dacă românul crede în vinul lui.
Adrian Păduraru: Ce avem de spus este într-adevăr o poveste de suflet, dar este o poveste adevărată. Bucuria de a trăi pe care o avem aici, fiecare dintre noi, suntem îndrăgostiţi de bucuria noastră de a trăi, or asta cred că putem vinde despre noi şi despre vinul românesc. Până la urmă, de ce muncim de dimineaţa până seara? Ca să câştigăm nişte bani, ca să ne putem face plăceri, bucurii ale vieţii, iar vinul face parte din definiţia bucuriei de a trăi.
Tag: important
-
Cum poate România să devină o destinaţie de turism viticol?
-
Un lider îşi iubeşte oamenii, chiar şi pe cei care nu îl iubesc
„Am 50 de ani, am trăit şapte ani în Elveţia, apoi în Franţa, Marea Britanie, Germania şi mă aflu în România de cinci ani”, povestea Dimitrios Drisis la începutul evenimentului Meet the CEO, adăugând că a luat în 2014 decizia de a veni pe piaţa locală. „E un loc minunat în care să trăieşti, simt că România e acum prima mea casă, singurul lucru cu care trebuie să mă mai pun la punct e limba”, spune grecul râzând.
Dimitrios Drisis ocupă de aproape şase ani postul de director general al Adama Agricultural Solutions pentru România şi Republica Moldova, iar recent a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, el şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul a ajuns să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România.
Cota de piaţă de 13% deţinută de Adama România şi Republica Moldova este una dintre cele mai bune pentru companie la nivel mondial şi cea mai bună la nivel european.
Grupul Adama Agricultural Solutions a fost fondat în 1945 în Tel Aviv, Israel. Adama Agricultural Solutions este unul dintre cei mai importanţi jucători din industria de protecţia plantelor la nivel mondial. Compania se concentrează pe crearea unor soluţii simple pentru agricultură, oferind fermierilor din peste 100 de ţări soluţii pentru controlul buruienilor, dăunătorilor şi bolilor şi pentru creşterea recoltelor, precum şi alte produse şi servicii care să îi ajute să se dezvolte.
Produsele comercializate de Adama sunt fabricate în mare parte în China, Israel şi Polonia, dar şi în alte ţări. Afacerea grupului se bazează mai mult pe producţia proprie decât pe produsele cumpărate pentru revânzare. Adama Ltd este listată la bursa din Shenzhen, iar acţionarul majoritar al companiei este China National Agrochemical Co Ltd, cu 78,9%. La rândul ei, China National Agrochemical este deţinută integral de ChemChina, una dintre cele mai mari corporaţii din Asia, cu vânzări de 58 mld. dolari şi 140.000 de angajaţi. În prezent, echipa Adama este formată din peste 7.000 de persoane.
Potrivit reprezentanţilor companiei, în prezent, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar cea din Polonia are o valoare de peste 700 milioane euro. În momentul de faţă, în Polonia, Adama se situează pe locul 4 pe o piaţă extrem de competitivă şi fragmentată, cu multe companii locale.
O alegere neaşteptată
Dimitrios Drisis a absolvit în 1992 Facultatea de Agricultură a Universităţii din Atena şi are un MBA pe care l-a obţinut în 1997 în Marea Britanie. „A fost o mare surpriză că am ales Facultatea de Agricultură, atât pentru familie, cât şi pentru colegii de liceu. A fost neobişnuit, pentru că majoritatea celor din jurul meu lucrau în finanţe”, îşi aminteşte grecul. Există însă o poveste personală frumoasă în spatele deciziei. „Tatăl meu este economist şi credea că teoria lui Malthus este corectă (populaţia creşte în progresie geometrică, în timp ce mijloacele de subzistenţă cresc în progresie aritmetică – n.red.), anume că Pământul nu va putea să hrănească populaţia în creştere. Prin urmare, doar războiul, foametea sau bolile ar putea să modereze populaţia. Când aveam 12 sau 13 ani, încercam să îi demonstrez că nu are dreptate şi că ştiinţa poate rezolva problema creşterii populaţiei.” Spune că 37 de ani mai târziu încearcă să facă acelaşi lucru, iar asta e ceea ce l-a adus în postura de a lucra în agricultură, deşi nu este persoana „pe care o vezi la o fermă. Sunt însă persoana aflată în spatele a ceea ce numim siguranţă alimentară şi securitate alimentară”.
În Grecia, toţi băieţii trebuie să urmeze serviciul militar; prin urmare, din 1993 până în 1995 a fost în armată. Ulterior, a decis că cea mai bună variantă pentru el în ceea ce priveşte cariera e cercetarea în cadrul universităţii. „La un moment dat, un profesor m-a chemat la el în birou şi mi-a explicat că am o serie de talente care pot fi extrem de utile în alte domenii. Am crezut iniţial că făcusem ceva greşit, mi-a spus că nu e cazul, dar că ceea ce ştiu să fac s-ar aplica mai bine în alte zone.” Trei luni mai târziu a demisionat şi a plecat în domeniul vânzărilor, într-o companie mică din Grecia.
După alţi doi ani a luat o pauză şi a urmat un curs de MBA în Marea Britanie, pentru că îşi dorea să avanseze în carieră; s-a întors apoi la aceeaşi companie în Grecia, preluând un post cu mai multe atribuţii pe zona de marketing şi pe cea de exporturi.
Al doilea job al său a fost în cadrul unei companii din sectorul chimiei, aflată în Salonic. A fost o provocare diferită, pentru că nu mai era responsabil de vânzări, ci de dezvoltarea unui proiect. Dincolo de salariul mai bun şi poziţia superioară, spune grecul, a fost şi o bună ocazie de a testa abilităţi diferite. „E foarte greu să porneşti ceva de la zero, pentru că atunci când există o dovadă că modelul de business e unul eficient, trebuie doar să generezi creştere; dacă nu există o confirmare a businessului, atunci trebuie să convingi pe toată lumea: managementul, potenţialii investitori şi oamenii pe care îi angajezi“, spune Dimitrios Drisis. „Imaginaţi-vă că aveţi doar o hârtie cu nişte calcule şi ar trebui să convingeţi pe toată lumea că afacerea va merge. A fost o provocare pe care nu o mai întâlnisem.“
Dimitrios Drisis îşi aminteşte că primul său salariu, în 1995, a fost de 250.000 de drahme (aproximativ 700 de euro), dar şi că a primit cărţi de vizită, „ceea ce era extraordinar pentru un tânăr de 25 de ani”. El mai spune că e un calcul simplu pe care toată lumea ar trebui să îl aibă în minte: atunci când nu mai eşti mulţumit de salariul actual, e timpul să faci o schimbare. „În prezent, sunt mulţumit cu ceea ce primesc. Pentru ceea ce fac, pentru viaţa pe care o duc, nu am de ce să mă plâng.” Dincolo de bani, însă, Drisis spune că nu ar putea accepta un job care nu ar fi pe placul său: „Trebuie să simţi ceva, trebuie să ai pasiune, să crezi în ceea ce faci”.
E foarte uşor să îţi dai seama ce valori au tinerii care vin la un interviu, spune CEO-ul Adama. „Unii vor să câştige bani foarte repede, vor doar să aibă maşină de serviciu; alţii sunt dedicaţi şi poţi să îţi dai seama de asta încă din primele zile de muncă. Unii cred că e important să te dezvolţi, să îţi îmbunătăţeşti constant abilităţile, în vreme ce alţii cred că e suficient să ai relaţii. Eu consider că dezvoltarea personală este extrem de importantă. Trebuie să înveţi tot timpul lucruri noi –, şi poţi face asta fie prin educaţia formală, fie prin experienţă în muncă.”
Un alt lucru important pe care îl menţionează Drisis este faptul că „nu poţi fi diferit în viaţa personală faţă de cum eşti în cea profesională, iar asta înseamnă că atunci când vii la muncă, aduci cu tine valorile în care crezi.”
Îşi aminteşte că unul dintre managerii cu care a lucrat i-a spus că un angajat trebuie să petreacă cel puţin trei ani într-o companie – în primul an înţelege businessul, în al doilea an face schimbările pe care le consideră necesare, iar în cel de-al treilea an trăieşte cu haosul pe care l-a creat. „În România sunt în cel de-al şaselea an la conducere, e cea mai lungă perioadă în care am ocupat aceeaşi poziţie. În mod normal, între anii 3 şi 4 trebuie să reflectezi, să vezi dacă mai poţi să adaugi ceva sau să faci pasul înainte”, spune grecul. „Dacă se întâmplă să accepţi jobul greşit, jumătate din vină e a ta şi jumătate a managerului care te-a recrutat. Perioada dintre 28 şi 35 de ani e cea a disponibilităţii, e perioada în care majoritatea managerilor tineri fac paşii importanţi.”
Managerul pe care îl suni când ai probleme
După alţi trei ani, a plecat la Monsanto (companie internaţională, actual „concurent” al Adama, cumpărată recent de Bayer), unde a petrecut o perioadă mai lungă, respectiv opt ani. A început iniţial ca manager pe zona comercială şi a ajuns să preia, la 33 de ani, funcţia de general manager pentru Grecia, Israel, Cipru şi Malta. „În Lyon m-am distrat de minune, dacă aş putea să călătoresc în timp m-aş întoarce la acea perioadă”, râde CEO-ul Adama. „Eram mai tânăr, ambiţios, îmi plăcea viaţa bună – şi cred şi acum că Lyon e unul dintre cele mai bune oraşe din lume în care poţi trăi. Am locuit doar un an şi jumătate acolo, pentru că sediul s-a mutat apoi într-un mic oraş de lângă Lausanne, în Elveţia.” Cea mai înaltă poziţie pe care Drisis a ocupat-o în cadrul Monsanto a fost cea de marketing manager pentru Europa.
A urmat un moment de cumpănă, când Monsanto i-a propus să se mute în Statele Unite, în St. Louis, Missouri, în Brazilia, la Sao Paolo, sau în India. Din motive personale, şi-a dorit să rămână aproape de Grecia, aşa că a luat decizia de a trece la echipa de marketing global din Basel. „Mulţi m-au întrebat ce ar fi bine pentru cariera mea, dar eu cred că nu poţi separa complet cariera de viaţa personală. Lucrurile trebuie să aibă sens, să se lege de ceea ce crezi în sinea ta.”
În 2009, un telefon din partea unui manager avea să îl aducă, pentru prima oară, în România. Îşi aminteşte că acesta i-a spus: Avem probleme mari în România: pierdem bani, pierdem oameni, nu ştim ce se întâmplă. Vreau să mergi acolo. Grecul spune că avea deja „reputaţia unui manager pe care îl suni atunci când există o problemă, după care îl trimiţi să repare următoarea problemă”; prin urmare, a acceptat provocarea.
„Atunci când am venit în România, cei de aici m-au întrebat dacă mă mut singur; le-am spus că da, iar ei m-au întrebat dacă vreau un apartament mic sau unul mare. Am spus că vreau unul mic, dar ei au insistat să îl iau pe cel mare. Am început să râd, dar ei au continuat: «Cu tot respectul, aveţi grijă la fetele din Moldova». Un an mai târziu, eram căsătorit cu o fată din Moldova, probabil că nu am luat în serios avertismentul.”
A revenit apoi în Basel pentru o perioadă, după care a preluat un alt job în Germania, pentru ca în 2014 să primească un telefon de la un headhunter care l-a întrebat dacă vrea să revină în România. „I-am spus că pentru mine nu e atât de important, dar soţia mea, Iulia, va accepta cu siguranţă în locul meu”, îşi aminteşte el amuzat. Ca business, revenirea în România părea de asemenea alegerea corectă – „compania era una cunoscută, o companie israeliană numită Makhteshim Agan (denumirea anterioară a Adama – n.red.), cumpărată ulterior de ChemChina”.
În prezent, veniturile globale ale Adama se ridică la aproximativ 4 miliarde dolari, iar cele din România la circa 50 de milioane de euro.
Mişcare pe piaţa de agribusiness
La începutul lunii octombrie, Adama a cumpărat 10% din acţiunile companiei Agricover, principalul distribuitor de inputuri agricole din România. Compania Agricover, subsidiară a Agricover Holding, un grup controlat de omul de afaceri Jabbar Kanani, a ajuns în 2018 la afaceri de peste 1,64 miliarde de lei şi un profit de 13,2 mil. lei din distribuţia de inputuri pentru agricultură, servicii de însilozare şi comerţ cu cereale şi oleaginoase şi activităţi de abatorizare, procesare şi comercializare a cărnii de porc. Grupul Agricover Holding este format din companii precum Agricover SA, Agricover Credit IFN SA, Agricover Broker de Asigurare SRL şi Abatorul Periş SA, înfiinţată în acest an. Jabbar Kanani nu este la prima tranzacţie cu un investitor de calibru, el a mai semnat un acord de vânzare a 13% din Agricover Holding SA către Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) în 2017, acţiuni în valoare de 32 de milioane de lei (7 mil. euro), potrivit ZF.
În urma tranzacţiei cu Adama, structura acţionariatului companiei Agricover SA este următoarea: Agricover Holding SA (86,75%), Adama (10%), acţionari minoritari (3,25%). Înaintea acestei tranzacţii Agricover SA era controlată integral de Agricover Holding, firmă în care Jabbar Kanani deţine 87% din titluri, iar BERD are o deţinere de 13%, potrivit datelor de pe platforma confidas.ro. Tranzacţia reprezintă al doilea pas important pe care investitori care au în spate capital din China îl fac pe piaţa locală, după ce fondul de investiţii chinez CEE Equity Partners a semnat un parteneriat strategic cu Brise Group (Marius Bucur).
„Cu Agricover avem ceea ce se numeşte o alianţă strategică, una care are de-a face cu transferul de cunoştinţe. Susţinem proiectele pe care le au cei de la Agricover”, spune Dimitrios Drisis.
A doua venire în România
„Cred că mediul de afaceri local e mult mai sănătos astăzi decât era în trecut, pot să fac o comparaţie cu anul 2009, când era mult mai dificil”, spune grecul. „Astăzi, mediul de business e mult mai stabil, mult mai predictibil, există mai multe surse de finanţare. Văd foarte mult progres în ultimii 10 ani, dar şi extrem de multe oportunităţi pentru viitor. Generaţia tânără joacă un rol foarte important, pentru că vezi că sunt ambiţioşi, vor să creeze lucruri – aceştia sunt oamenii care vor duce ţara la un nivel superior.”
Care sunt, din punctul său de vedere, calităţile agriculturii româneşti? „În primul rând, aveţi un soi de calitate; pe vremuri, România era «grânarul Europei». În al doilea rând, aş spune apropierea de porturi, şi în al treilea rând, calitatea superioară a produselor faţă de cele ale altor state, nu doar din Uniunea Europeană, ci chiar din zona Mării Negre. Principala provocare, în prezent, este că agricultura din România nu e considerată ca fiind parte a sectorului agricol din Uniunea Europeană, ci a sectorului agricol din zona Mării Negre. Prin urmare, competitorii sunt Ucraina sau Rusia; Rusia are 132 milioane de hectare, Ucraina are 32 milioane de hectare, iar România are 9 milioane de hectare.“ Diferenţa este foarte mare, dar stabilitatea politică şi economică din România, faţă de ceea ce se întâmplă în celelalte două state, este extrem de importantă, explică Dimitrios Drisis. Mai mult, apartenenţa la Uniunea Europeană şi accesul pe piaţa europeană, pe lângă stabilitatea politică faţă de restul statelor din zona Mării Negre, reprezintă un avantaj important pentru România.
Preţul unui hectar de teren arabil a sărit în 2019 de pragul de 10.000 de euro, însă rămâne departe de celelalte state din UE, motiv pentru care investitorii străini vin în număr tot mai mare în România să facă achiziţii, scriu cei de la ZF. Ei se orientează către piaţa locală în contextul în care în Olanda, spre exemplu, preţul unui hectar este de şase ori mai mare, adică 60.000 de euro, potrivit biroului european de statististică, Eurostat. Tot despre Olanda există informaţii că ar avea cea mai bună productivitate la hectar, acesta fiind de altfel motivul pentru care preţurile sunt atât de mari. Prin comparaţie, agricultura românească este puternic fragmentată, cu mulţi proprietari care operează ferme de subzistenţă, de sub 50 de hectare. Investitorii mari care vin să cumpere caută terenuri comasate, cu suprafeţe ce sar de 1.000 de hectare. România este însă un mare producător agricol – numărul 1 la producţia de porumb şi floarea-soarelui în UE şi pe locul 4 la grâu – şi totodată unul dintre principalii exportatori de cereale, acestea fiind câteva dintre motivele datorită cărora există interes pentru tranzacţii în domeniu, mai notează ZF.
CEO-ul Adama opinează că piaţa muncii va reprezenta o problemă în România peste 5 sau 10 ani. Veţi avea tot mai puţini oameni care să lucreze în agricultură, tot mai puţini oameni în mediul rural, iar asta înseamnă că sectorul va trebui modernizat prin aducerea de noi tehnologii. O altă provocare pe care o vedem este cea a lanţului valoric, care este extrem de instabil. O să vă dau un exemplu simplu: porumbul românesc trebuie exportat în Belgia, porcii belgieni trebuie hrăniţi cu acel porumb şi apoi exportaţi către România. Lanţul valoric din interiorul ţării nu e cu totul operaţional: acest lanţ înseamnă să ai materie primă, adică ceea ce obţinem din agricultură, apoi o serie de produse cu valoare adăugată, cum ar fi animalele sau laptele, iar apoi produse procesate.“ Acest lanţ valoric nu funcţionează aşa cum ar trebui, explică grecul, unul dintre motive fiind sistemul tradiţional de a obţine produse de valoare scăzută care să fie apoi trimise către porturi. Pentru a schimba acest sistem, Drisis crede că trebuie implementate noi politici, noi tipuri de investiţii şi chiar o nouă cultură.
Dimitris Drisis spune că echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. „E un mod de gândire foarte comun – «tu îmi raportezi mie», «tu trebuie să faci asta pentru mine» – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.” Pe de altă parte, nu ştie dacă a concediat mai mulţi oameni decât a angajat, „dar eu nu consider că se pune problema concedierii unui om; mai curând, cred că îi prezinţi o altă perspectivă a carierei. Nu sunt ironic, aceasta este realitatea. Îi întrebi: «Chiar vrei să faci asta? Este acesta jobul potrivit pentru tine? Crezi că poţi face altceva mai bine?» Am avut doar doi oameni pe care i-am pierdut, după ce am discutat cu fiecare dintre ei, pentru că aveam relaţii foarte bune. Nu cred că poate spune nimeni dacă am concediat sau am angajat mai mulţi oameni”, încheie CEO-ul Adama.
Dimitrios Drisis este CEO al companiei Adama Agricultural Solutions din România din iunie 2014, după ce anterior a lucrat la compania Dow Agrosciences în Germania (doi ani), la Syngenta şi la Monsanto, ocupând diverse funcţii de conducere în companii. Astfel, cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, Dimitrios Drisis şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. CEO-ul Adama este licenţiat în ştiinţe agronomice la Universitatea Agricolă din Atena, Grecia, şi a efectuat un MBA (program de tip masterat în administrarea afacerilor) şi un DBA (doctorat în administrarea afacerilor) la Universitatea Notthingham din Marea Britanie. La începutul lunii octombrie, Dimitrios Drisis a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul ajunge să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România. În momentul de faţă, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide etc.) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar a celei din Polonia de peste 700 milioane euro.
Sfaturi pentru tinerii manageri
1. Nimeni, în afară de tine, nu va fi preocupat de cariera ta. Tu faci singur alegerile, tu decizi cine îţi va fi mentor, tu alegi când vrei să pleci şi ceea ce vrei să faci în continuare.
2. „Să nu pui niciodată şefului întrebări legate de cariera ta, pentru că el nu ştie ce va fi în a lui“ – este un sfat pe care l-a primit, la rândul său, de la un şef.
3. Abilitatea de a avea încredere în alţii şi de a colabora cu ei înseamnă totul în business.
4. Echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. E un mod de gândire foarte comun – „tu îmi raportezi mie“, „tu trebuie să faci a. sta pentru mine“ – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.
5Toate relaţiile de afaceri funcţionează pe baza quid pro quo – dacă oferi ceva, aştepţi ceva la schimb. Şi nu e vorba doar de relaţiile de afaceri, ci şi de cele personale; dacă doar oferi şi nu primeşti nimic, nu poate funcţiona foarte mult timp. Trebuie să ştii ce să oferi astfel încât să obţii loialitatea celuilalt.
6. Începe având în minte finalitatea. Cred că aceasta este una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider.
7. Dacă nu vei reuşi să echilibrezi viaţa personală şi cea profesională, la un moment dat asta te va afecta. Viaţa personală este extrem de importantă pentru modul în care oamenii vin la serviciu.
8. Fii autentic – oamenii te urmează pentru cine eşti, nu pentru ceea ce pretinzi că ai fi.
9. Încearcă să fii din ce în ce mai bun. Mediul se schimbă, viaţa se schimbă, competiţia se schimbă – trebuie să găseşti moduri de te schimba în bine, altfel vei deveni irelevant.
10. Nu poţi fi manager dacă nu îţi pasă de oameni, chiar de cei care nu te iubesc sau de cei cărora le eşti indiferent. Oamenii trebuie să se simtă protejaţi, să simtă că eşti acolo. Totul se rezumă la oameni. -
Vânzările directe, mereu la modă
Amway s-a extins pe piaţa locală în urmă cu 22 de ani, în 1997, ca urmare a deciziei reprezentanţilor companiei de a se dezvolta şi în regiunea est-europeană. „Ţara noastră avea atunci un potenţial important de dezvoltare, dar şi un număr ridicat de locuitori. Fiind un business de vânzări directe, o populaţie mare era un factor pozitiv. În plus, exista o medie de consum departe de a-şi fi atins maximul la noi”, povesteşte Ioana Enache, general manager al Amway România, Bulgaria şi Grecia. Pentru extindere a fost necesară o investiţie de 13 milioane de dolari, utilizaţi pentru o clădire de birouri, un depozit şi trei centre de selecţie a produselor.
Cu o prezenţă în peste 100 de ţări din Europa, America, Australia, Asia şi Africa, Amway a înregistrat în anul 2018, la nivel internaţional, o cifră de afaceri de 8,8 miliarde dolari. În ceea ce priveşte piaţa locală, potrivit datelor înregistrate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, cifra de afaceri s-a ridicat anul trecut la peste 116 milioane de lei. Anul acesta, veniturile businessului local au crescut faţă de anul trecut cu 15%; această evoluţie, spune Enache, este „rezultatul unui parteneriat de încredere” între colaboratorii din întreaga ţară şi echipa locală, dar şi cea europeană şi globală. „Amway este de peste şase ani liderul global al industriei de vânzări directe, un segment ce s-a dovedit a fi extrem de competitiv chiar şi pe piaţa locală”, adaugă ea.
Compania deţine propriile ferme organice în SUA, Mexic şi Brazilia, precum şi un centru de cercetare botanică în China. În 2017, reprezentanţii businessului au deschis în piaţa locală Amway Business Center, despre care Ioana Enache spune că „nu este doar un showroom, ci un spaţiu multifuncţional destinat în primul rând partenerilor de business, dar şi celor care vor să ia contact cu produsele Amway. Acesta propune un concept modern, funcţionând atât ca centru de training, consultanţă şi informare, cât şi ca spaţiu dedicat întâlnirilor de afaceri şi punct de vânzare”.
În România, echipa numără 26 de angajaţi în cadrul biroului din Bucureşti şi 40.000 de reprezentanţi de vânzări; în Europa, numărul acestora depăşeşte 1 milion. „E vorba de oameni cu spirit antreprenorial, care s-au regăsit în valorile noastre, care au simţit în viaţa lor plusvaloarea adusă de produsele Amway şi au decis să împartă aceste beneficii cu cei din comunităţile lor”, îi descrie Ioana Enache. „Deşi mulţi dintre partenerii noştri de bază ne sunt alături de aproape 20 de ani, modelul de business Amway atrage din ce în ce mai mulţi tineri. Şi acest lucru se întâmplă fiindcă se potriveşte foarte bine familiilor aflate la început de drum, care au nevoie atât de venituri suplimentare, cât şi de flexibilitatea programului de lucru. Mi se pare că venim în întâmpinarea stilului de viaţă actual, al noilor generaţii, care îşi doresc venituri rapide, generate de activităţi care le fac plăcere, valori comune cu brandurile sau companiile cu care lucrează, flexibilitate, mai mult timp pentru familie şi prieteni. În plus, este un model bazat fundamental pe ideea de meritocraţie, creat de fondatorii companiei în urmă cu 60 de ani şi care rezistă şi acum, mai actual ca niciodată”, subliniază reprezentanta companiei. Potrivit ei, membrii echipei Amway beneficiază de ajutor personalizat din partea companiei, de la traininguri şi programe de dezvoltare la resurse, pentru ca afacerea fiecăruia să se dezvolte cu uşurinţă şi în direcţia dorită. „În ultima perioadă compania a devenit mult mai deschisă spre online, fiindcă acesta e un canal care capătă din ce în ce mai multă importanţă şi vizibilitate şi e esenţial pentru noi să urmăm şi chiar să generăm tendinţe”, punctează Enache.
Atât în plan local cât şi la nivel global, cele mai vândute categorii de produse din gama companiei sunt: produsele de nutriţie, cele de îngrijire personală şi make-up şi produsele pentru casă, iar publicul-ţintă se declină conform acestora. „Vorbim de categorii de vârstă diverse, cu ocupaţii şi venituri variate, care, însă, au în comun interesul pentru produse premium, un stil de viaţă echilibrat şi sustenabil.” Despre preţurile produselor ea spune că, indiferent de gamă, Amway deţine un portofoliu amplu de produse premium, la preţuri competitive.
Ioana Enache remarcă faptul că în ultimii ani tendinţa populaţiei, atât la nivel global, cât şi pe plan local, este de a căuta variante de dezvoltare personală şi profesională care să permită gestionarea independentă a micilor afaceri. „Modelul de afacere al vânzărilor directe este mai actual ca niciodată. În plus, am observat, mai ales în cazul generaţiei Millennials, un interes crescut către sustenabilitate, indiferent că vorbim de decizia de achiziţie sau de a adera la un business care crede în aceste principii.” O altă tendinţă pe care ea o remarcă în rândul milenialilor este că un grup de consum foarte important pune mare preţ pe trasabilitate, adică posibilitatea de a identifica provenienţa produselor sau brandurilor pe care le consumă. „Suntem mult mai atenţi la cum obiceiurile noastre de consum afectează planeta sau alţi locuitori ai ei, dar vrem să ştim şi cum este produsul din punct de vedere calitativ.” La fel de importantă, spune reprezentanta businessului, este şi personalizarea produselor în funcţie de client. „În momentul în care ai o întâlnire cu un partener al Amway, acesta este pregătit să te ajute să faci alegerile potrivite, să-ţi personalizezi propria rutină sau propriul produs. La raft acest lucru e imposibil.” -
Vânzările directe, mereu la modă
Amway s-a extins pe piaţa locală în urmă cu 22 de ani, în 1997, ca urmare a deciziei reprezentanţilor companiei de a se dezvolta şi în regiunea est-europeană. „Ţara noastră avea atunci un potenţial important de dezvoltare, dar şi un număr ridicat de locuitori. Fiind un business de vânzări directe, o populaţie mare era un factor pozitiv. În plus, exista o medie de consum departe de a-şi fi atins maximul la noi”, povesteşte Ioana Enache, general manager al Amway România, Bulgaria şi Grecia. Pentru extindere a fost necesară o investiţie de 13 milioane de dolari, utilizaţi pentru o clădire de birouri, un depozit şi trei centre de selecţie a produselor.
Cu o prezenţă în peste 100 de ţări din Europa, America, Australia, Asia şi Africa, Amway a înregistrat în anul 2018, la nivel internaţional, o cifră de afaceri de 8,8 miliarde dolari. În ceea ce priveşte piaţa locală, potrivit datelor înregistrate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, cifra de afaceri s-a ridicat anul trecut la peste 116 milioane de lei. Anul acesta, veniturile businessului local au crescut faţă de anul trecut cu 15%; această evoluţie, spune Enache, este „rezultatul unui parteneriat de încredere” între colaboratorii din întreaga ţară şi echipa locală, dar şi cea europeană şi globală. „Amway este de peste şase ani liderul global al industriei de vânzări directe, un segment ce s-a dovedit a fi extrem de competitiv chiar şi pe piaţa locală”, adaugă ea.
Compania deţine propriile ferme organice în SUA, Mexic şi Brazilia, precum şi un centru de cercetare botanică în China. În 2017, reprezentanţii businessului au deschis în piaţa locală Amway Business Center, despre care Ioana Enache spune că „nu este doar un showroom, ci un spaţiu multifuncţional destinat în primul rând partenerilor de business, dar şi celor care vor să ia contact cu produsele Amway. Acesta propune un concept modern, funcţionând atât ca centru de training, consultanţă şi informare, cât şi ca spaţiu dedicat întâlnirilor de afaceri şi punct de vânzare”.
În România, echipa numără 26 de angajaţi în cadrul biroului din Bucureşti şi 40.000 de reprezentanţi de vânzări; în Europa, numărul acestora depăşeşte 1 milion. „E vorba de oameni cu spirit antreprenorial, care s-au regăsit în valorile noastre, care au simţit în viaţa lor plusvaloarea adusă de produsele Amway şi au decis să împartă aceste beneficii cu cei din comunităţile lor”, îi descrie Ioana Enache. „Deşi mulţi dintre partenerii noştri de bază ne sunt alături de aproape 20 de ani, modelul de business Amway atrage din ce în ce mai mulţi tineri. Şi acest lucru se întâmplă fiindcă se potriveşte foarte bine familiilor aflate la început de drum, care au nevoie atât de venituri suplimentare, cât şi de flexibilitatea programului de lucru. Mi se pare că venim în întâmpinarea stilului de viaţă actual, al noilor generaţii, care îşi doresc venituri rapide, generate de activităţi care le fac plăcere, valori comune cu brandurile sau companiile cu care lucrează, flexibilitate, mai mult timp pentru familie şi prieteni. În plus, este un model bazat fundamental pe ideea de meritocraţie, creat de fondatorii companiei în urmă cu 60 de ani şi care rezistă şi acum, mai actual ca niciodată”, subliniază reprezentanta companiei. Potrivit ei, membrii echipei Amway beneficiază de ajutor personalizat din partea companiei, de la traininguri şi programe de dezvoltare la resurse, pentru ca afacerea fiecăruia să se dezvolte cu uşurinţă şi în direcţia dorită. „În ultima perioadă compania a devenit mult mai deschisă spre online, fiindcă acesta e un canal care capătă din ce în ce mai multă importanţă şi vizibilitate şi e esenţial pentru noi să urmăm şi chiar să generăm tendinţe”, punctează Enache.
Atât în plan local cât şi la nivel global, cele mai vândute categorii de produse din gama companiei sunt: produsele de nutriţie, cele de îngrijire personală şi make-up şi produsele pentru casă, iar publicul-ţintă se declină conform acestora. „Vorbim de categorii de vârstă diverse, cu ocupaţii şi venituri variate, care, însă, au în comun interesul pentru produse premium, un stil de viaţă echilibrat şi sustenabil.” Despre preţurile produselor ea spune că, indiferent de gamă, Amway deţine un portofoliu amplu de produse premium, la preţuri competitive.
Ioana Enache remarcă faptul că în ultimii ani tendinţa populaţiei, atât la nivel global, cât şi pe plan local, este de a căuta variante de dezvoltare personală şi profesională care să permită gestionarea independentă a micilor afaceri. „Modelul de afacere al vânzărilor directe este mai actual ca niciodată. În plus, am observat, mai ales în cazul generaţiei Millennials, un interes crescut către sustenabilitate, indiferent că vorbim de decizia de achiziţie sau de a adera la un business care crede în aceste principii.” O altă tendinţă pe care ea o remarcă în rândul milenialilor este că un grup de consum foarte important pune mare preţ pe trasabilitate, adică posibilitatea de a identifica provenienţa produselor sau brandurilor pe care le consumă. „Suntem mult mai atenţi la cum obiceiurile noastre de consum afectează planeta sau alţi locuitori ai ei, dar vrem să ştim şi cum este produsul din punct de vedere calitativ.” La fel de importantă, spune reprezentanta businessului, este şi personalizarea produselor în funcţie de client. „În momentul în care ai o întâlnire cu un partener al Amway, acesta este pregătit să te ajute să faci alegerile potrivite, să-ţi personalizezi propria rutină sau propriul produs. La raft acest lucru e imposibil.” -
Povestea omului care a transformat o afacere începută cu două birouri, două calculatoare şi un credit de nevoi personale într-o afacere de aproape 10 milioane de euro
Într-o lume dominată de discuţii despre securitatea cibernetică sau riscuri de încălcare a confidenţialităţii, un segment de piaţă a rămas la fel de important ca acum zece sau douăzeci de ani: cel al sistemelor de securitate pentru casă sau birou. Sorin Felea, care conduce cel mai mare magazin online de pe această piaţă, povesteşte cum a evoluat securitatea de-a lungul anilor şi care sunt perspectivele de dezvoltare a acesteia în continuare.
Proiectul A2T (denumit, iniţial, Atu TECH) a fost demarat în 2011 de doi prieteni, Sorin Felea şi Marius Duşe, iar magazinul online a fost lansat în martie 2012. „Atunci am cumpărat două birouri, două scaune, două calculatoare, câteva rafturi şi am dat drumul activităţii. Am pornit cu bani obţinuţi din credite de nevoi personale, cu un stoc foarte mic de marfă, cu lichidităţi modice, dar cu mari speranţe de reuşită”, îşi aminteşte Sorin Felea. „Am demarat Atu TECH din dorinţa de a porni o afacere în care noi să ne controlăm destinele, iar comerţul online era la vremea aceea la început şi părea a fi o investiţie benefică, prin prisma experienţei noastre.
Anterior, am lucrat în diferite companii multinaţionale sau locale care activau în domenii precum comerţ, financiar-bancar sau telecom, atât pe posturi de management, cât şi de execuţie.” El spune că îşi dorea un domeniu nou, în care putea încerca strategii noi, iar sistemele de securitate erau pe atunci foarte nişate, dar cererea era tot mai mare. În doar doi ani au reuşit să devină cel mai mare magazin online în domeniul sistemelor de securitate, poziţie pe care o ocupă şi în prezent. În 2018, A2T a înregistrat o creştere a cifrei de afaceri cu aproximativ 21% faţă de 2017, până la 31 de milioane de lei. Potrivit estimărilor companiei şi a evoluţiei din primul semestru, la finalul acestui an cifra de afaceri se va situa în jurul valorii 43 de milioane de lei.
În ceea ce priveşte profitul net, acesta a fost de 2,3 milioane de lei. „Este un lucru asumat că marjele de profit sunt în scădere de la an la an, pe o piaţă în continuă creştere, dar tot mai dinamică şi aglomerată, unde lupta cea mai grea se dă, evident, pe preţuri”, notează Felea.
La întrebarea „care a fost cea mai mare provocare cu care v-aţi confruntat?”, antreprenorul răspunde fără să stea pe gânduri: „Oamenii. Deşi le oferim colegilor salarii bune, concedii, bonusuri (asigurări medicale, pensii private, team buildinguri etc), în general o atmosfera plăcută, «de familie», resimţim tot mai puternic criza acută de personal. Nu e uşor să găseşti oameni relativ bine pregătiţi şi serioşi, să faci angajări şi, mai ales, nu e uşor să-i păstrezi în echipă. Cred că aceasta este problema numărul unu pe care toţi antreprenorii români o au în faţă la această oră şi pe care o vor rezolva cu tot mai multă dificultate.” În prezent, echipa A2T numără 40 de persoane.Conform unui sondaj de opinie pe care compania l-a comandat în luna iulie a acestui an, doar 17,87% din români au acasă un sistem de securitate. În acelaşi timp, peste 35% dintre românii care deţin un sistem de securitate acasă l-au instalat acum mai bine de cinci ani. Luând în considerare ritmul accelerat al avansului tehnologic din domeniu, sistemele de securitate cu o vechime mai mare de cinci ani sunt soluţii învechite şi prezintă riscuri asumate de proprietari, explică directorul A2T, în măsura în care modelele vechi nu pot oferi un nivel ridicat de protecţie, au o incidenţă crescută la defecţiuni în comparaţie cu cele noi, iar calitatea scăzută a imaginilor, în cazul unui sistem de supraveghere video, spre exemplu, nu poate oferi informaţii relevante pentru identificarea infractorilor.
„Putem trage nişte concluzii importante de aici şi anume că nu suntem obişnuiţi cu astfel de sisteme şi nici nu înţelegem pe deplin importanţa acestora. Din păcate, doar atunci când ne loveşte ghinionul ne gândim la cum putem preveni pe viitor situaţii neplăcute şi în astfel de cazuri, clienţii apelează la noi pentru sisteme de supraveghere video sau de alarmă, automatizări de porţi sau videointerfoane.” O altă concluzie ce poate fi trasă din acest studiu, explică Sorin Felea, este că piaţa sistemelor de securitate în România are un potenţial foarte mare de creştere „şi implicit Atu TECH, care este de câţiva ani cel mai mare retailer online pe această nişă conform cifrei de afaceri”.
În prezent, instalarea unui sistem de securitate este mult mai accesibilă în comparaţie cu acum 5 – 7 ani, adaugă directorul A2T. În ceea ce priveşte costul unui sistem de securitate, acesta poate să pornească de la 400 de lei (sistem de alarmă complet, cu conexiune Wi-Fi şi apelare pe telefonul mobil), iar un sistem de supraveghere complet poate porni de la 750 de lei (un kit complet de supraveghere video care cuprinde 4 camere, DVR, sursă de alimentare, mufele şi cablurile necesare şi un hard disk, cu posibilitate de vizualizare a imaginilor de pe telefonul mobil). „Dacă mergem mai departe, preţul unui videointerfon pentru casă începe de la 600 de lei, iar o automatizare de poartă poate varia de la 950 de lei la 2.000 de lei, în funcţie de dimensiunea porţii, trafic etc. Preţul sistemelor de securitate variază, evident, în funcţie de caracteristicile tehnice şi de nevoile clientului. Portofoliul nostru de produse cuprinde echipamente cu caracteristici diverse, potrivite pentru toate bugetele, cu garanţii între 2 şi 3 ani”, spune Felea.
Cum au evoluat sistemele de securitate de la lansarea businessului şi până în prezent? În diverse moduri, explică Felea, dar cel mai evident au evoluat în zona de rezoluţie video. „Acum 7 ani, echipamentele erau în mare parte analogice şi aveau o rezoluţie exprimată în linii TV. Acum standardul este Full HD (1.080 p), adică 2 megapixeli, dar comercializăm sisteme de supraveghere chiar şi de 8 sau de 12 megapixeli (adică sisteme 4K sau 6K). Odată cu creşterea în rezoluţie a crescut şi dimensiunea fişierelor, astfel a fost nevoie de un codec mai bun de compresie. De asemenea, acum toate DVR-urile pe care le comercializăm au aplicaţie de mobil dedicată pentru vizualizarea imaginilor live sau înregistrate direct pe telefonul mobil.” Din punct de vedere al costurilor, sistemele de alarmă au devenit mult mai accesibile în 2019. „Aici lucrurile au evoluat mult în zona de wireless şi în uşurinţa instalării. Au intrat pe piaţă sisteme de alarmă care nu sunt profesionale, dar vin cu diverse beneficii precum: comunicare wireless între toate accesoriile, transmisie de alarmă IP, transmisie de alarmă GSM şi funcţii de smart home. Aceste sisteme de alarmă sunt de tip do it yourself şi pot fi instalate foarte uşor de către oricine. Dezavantajul lor este că nu pot transmite un semnal de alarmă către un dispecerat şi se spune că au o rată mai mare de alarme false (din informaţiile noastre nu este neapărat adevărat, dar în orice caz nu se încadrează în standardele sistemelor de alarmă profesionale).”
Alarmele profesionale cablate au un cost scăzut al produselor, dar un cost mai mare de instalare, spune directorul A2T. Acestea nu pot fi instalate de către oricine, fiind nevoie să cunoşti diferite tipuri de programare a alarmelor şi să ai alte accesorii care îţi permit configurarea lor. Pe de altă parte, alarmele profesionale au evoluat în zona de wireless, dar sunt mult mai scumpe. A2T comercializează produse şi către sectorul B2B, către firme de instalări care achiziţionează sistemele de securitate şi le recomercializează către consumatorul final doar împreună cu serviciul de instalare.
În momentul de faţă, spune Sorin Felea, compania îşi îndreaptă atenţia către consolidarea businessului şi atingerea potenţialului maxim pe canalele de vânzare existente, fără a exclude însă posibilitatea de a deschide magazine fizice: „Mai ales dacă piaţa se îndreaptă spre omnichannel, atunci vom face şi noi acest pas la momentul oportun.” Principalul obiectiv este însă extinderea afacerii în afara graniţei. „Anul acesta vom fi prezenţi în pieţele din Bulgaria, Ungaria şi Polonia, printr-o platformă de marketplace. Ne dorim ca în 2-3 ani să putem livra în mai multe ţări din Europa, să ne mărim echipa şi să fim o poveste de succes şi o sursă de inspiraţie pentru mulţi antreprenori aflaţi la început de drum”, concluzionează el. -
Cum sunt văzute IMM-urile din România de către bănci şi care sunt şansele lor la finanţare
Băncile nu pot să fie reţinute în a finanţa companiile mici şi mijlocii, nu pot să ignore acest segment care este „coloana vertebrală“ a unei economii, însă este o mare responsabilitate pentru instituţiile de credit să aleagă creditul potrivit pentru astfel de firme, spune Bogdan Boteanu, director general adjunct al ING Bank, head of mid-corporate banking, în cadrul unui interviu acordat revistei Business MAGAZIN şi Ziarului Financiar.
Bogdan Boteanu dă asigurări că ING Bank merge pe calea prudenţei şi pune un accent mai mare pe calitatea creditelor şi mai puţin pe cantitate, recunoscând că volatilitatea este destul de mare pe segmentul midcorporate. „Volatilitatea este destul de mare în segmentul IMM-urilor. Dar, din ce observăm noi, cel puţin la nivel declarativ, tot mai multe bănci sunt interesate sau se arată foarte active în zona aceasta. Sunt bănci care au tradiţie în segmentul acesta. Eu cred că nu poate fi ignorat segmentul IMM, nu ai cum să fii reţinut în a finanţa şi a susţine segmentul acesta în contextul în care jumătate din valoarea adăugată în economie este adusă de IMM-uri”, explică Boteanu. În plus, argumentează el, IMM-urile angajează două treimi din forţa de muncă din piaţa aceasta. „Nu ai cum, dacă vrei să fii o bancă universală în România, să ignori IMM-urile. Fiecare bancă a ales, probabil, un model propriu de a aborda finanţarea IMM-urilor. Eu cred că şi cei care sunt mai timizi în perioada următoare vor schimba cumva tonul, pentru că România are totuşi un potenţial important, care de aici vine“, a declarat Bogdan Boteanu.
Activitatea ING pe piaţa locală este structurată pe trei piloni: corporate (wholesale) – care în-seamnă companii foarte mari sau multinaţionale, mid-corporate banking – care include IMM-urile şi partea de retail / persoane fizice, iar pe segmentul mid-corporate Banking, care există de 15 ani în România, ING a crescut doar organic.
„În tot universul ING unde avem activitate pe zona de mid-corporate banking, România este singura ţară unde am crescut exclusiv organic. În toate celelalte ţări, unde am intrat în piaţa de IMM-uri, am avut achiziţii, fie de portofolii, fie de bănci. În România am crescut organic şi pe nişte principii foarte sănătoase.“
Bogdan Boteanu susţine că ING a revoluţionat piaţa când a intrat pe segmentul de mid-corporate banking – cel puţin pe partea de IMM – pentru că banca a plecat de la analiza comportamentului clienţilor şi de la nevoile lor concrete.
„Noi nu am segmentat neapărat piaţa aceasta prin metodele clasice, respectiv pornind de la dimensiunea afacerii şi industria din care fac parte aceste companii. Sigur, şi acestea sunt criterii importante, dar noi ne-am uitat mai ales la comportament şi la nevoia clienţilor IMM. Criteriile financiare sunt importante, dar la fel de importante sunt şi cele de comportament, mai ales în zona companiilor mici. Noi am fost primii în această piaţă care au creat pachetele de produse pentru IMM, pachete care acum sunt standard în piaţă. Nu mai poţi să lucrezi cu IMM-urile fără pachete de produse, acestea însemnând că plăteşti un abonament, practic ai, ca IMM, un cost fix“.
ING are aproximativ 15.000 de clienţi IMM şi mid-corporate, respectiv companii cu cifra de afaceri cuprinsă între 2 milioane de lei şi 500 de milioane de lei. Activele băncii pe acest segment au depăşit anul trecut 1 miliard de euro, iar 2018 a fost primul an în care banca a depăşit 500 de milioane de euro credite noi pentru astfel de firme. În general, activele au crescut cam cu peste 20% pe an, în medie, în ultimii cinci ani.
„Legat de filosofia de business, preferăm prudenţa. Poate ritmul este mai încet decât ne-am dori uneori, dar este bine să facem lucrurile bine de la bun început. Nu ne alegem ţintele având un demers cantitativ – să dăm cât mai mult ca să creştem, ci este mai importantă calitatea. Abia atunci parteneriatul acesta dă roade. Ne interesează mai mult calitatea creditelor (activelor) şi mai puţin cantitatea. Pentru noi acest lucru este foarte important. De aceea şi urmărim foarte atent rata de default, cum a evoluat ea în timp.“
În portofoliul ING rata de default a fost destul de stabilă, iar în perioada de criză economică, cu toate că a crescut, la ING a fost mereu mult sub nivelul din piaţa bancară, după cum spune Boteanu. „Acum rata creditelor neperformante este în jur de 4-4,5% în segmentul acesta, în timp ce pe piaţă este undeva la 12%, şi asta după ce s-au făcut destul de multe «curăţări» de portofoliu în piaţă. Stăm foarte bine la capitolul acesta.“Ce tipuri de afaceri sunt oportune pentru finanţare?
ING finanţează mai mult IMM-urile din industrie, comerţ şi agricultură, iar obiectivul băncii este să nu fie expusă excesiv pe o anumită industrie, ci să aibă un portofoliu echilibrat, potrivit lui Bogdan Boteanu. „Noi finanţăm majoritatea industriilor. Am accelerat pe industriile care au crescut mai mult, care au contribuit la formarea PIB. Finanţăm foarte mult pe zona de comerţ, industrie şi agricultură – acestea sunt sectoarele care au avut cea mai mare creştere pe zona de finanţare. Industria, agricultura, comerţul, serviciile – acestea sunt „pe plus“, fiind sectoarele care s-au dezvoltat accelerat. Dar noi, în general, nu excludem industrii. Obiectivul nostru este să balansăm. Nu vrei să fii expus doar la o industrie sau la alta.“
În ceea ce priveşte sectorul IT, cu toate că este industria care a crescut cel mai mult, „nu prea are nevoie de finanţare bancară”, având în vedere că firmele din acest sector au lichidităţi şi au alt model de business. „Companiile din IT au cash. S-au dezvoltat fantastic, dar ele nu prea au nevoie de finanţare. Ele au alte nevoi. Sunt companii care investesc în tehnologie şi care poate au nevoie de finanţare, dar în rest sunt «cash rich». Au un alt model de business, deci acolo nu există o oportunitate atât de mare pentru finanţarea bancară.”
De asemenea, precizează Bogdan Boteanu, foarte importantă în procesul de finanţare este viziunea antreprenorului şi cum poate să susţină acesta un plan de afaceri, care trebuie să fie ancorat în realităţile economice.
„Nu este vorba neapărat că sunt companii bune sau mai puţin bune în anumite domenii; sunt companii mai bine sau mai puţin bine conduse, cu oportunităţi mai multe sau mai puţine. Noi contribuim cu sfaturi. Iar ceea ce este important pentru noi, chiar dacă nu finanţăm în final o companie, este să spunem clientului: «Nu te-am finanţat pentru că…»”, explică directorul general adjunct al ING Bank. Pentru ING contează mult existenţa unui plan de afaceri. „Până la urmă nu contează neapărat de unde pleacă, ci contează ideea de business. Dacă stai de vorbă cu un antreprenor care este hotărât să facă un proiect şi are un business plan bine construit sau pe care îl facem împreună şi ajungem într-un punct în care suntem multumiţi, acela este un proiect finanţabil. În ce condiţii, depinde apoi de context, ce garanţii are, ce nu are, cum se poate face – de aici începe discuţia. Dar ca să ai o primă decizie, pentru a avea un parteneriat care poate fi susţinut, totul pleacă de la business plan şi de cât de ancorat este în realităţile economice. Nu contează doar ideea, aplombul şi optimismul.”
Unele studii de piaţă din ultima perioadă arată că, deşi accesul la finanţare este o problemă pentru antreprenori, nu aceasta este cea mai importantă. „Calitatea mediului de afaceri, stabilitatea cadrului legislativ, accesul la resursa umană – acestea par a fi probleme mai importante. După aceea vine într-adevăr şi accesul la finanţare, dar aici este un soi de ping-pong, pentru că băncile şi segmentul IMM nu au ajuns încă într-o zonă de mijloc unde să fim toţi confortabili.”
Băncile au resurse financiare pentru finanţarea IMM-urilor şi există şi cerere de finanţare a unor proiecte, dar persistă tatonările. „Băncile au deschidere, vor să dea credite. Avem resurse de investit – sistemul bancar este profitabil, sănătos. Iar cerere există, fiind multe proiecte. Aici trebuie cumva gândit parteneriatul acesta din ambele direcţii: adică IMM-urile trebuie să aibă un business plan solid în spate, care să fie ancorat în realităţile economice. Este un efort şi din partea băncilor, şi din partea comunităţii IMM să ajungem undeva într-o zonă comună de înţelegere a priorităţilor în business, a ceea ce este important pentru a putea finanţa acel business. Şi aici probabil că mai există încă tatonări. De aceea şi opinia că băncile strâmbă din nas, că nu finanţează suficient. Într-adevăr, după criză şi după lecţiile pe care le-am primit atunci, băncile sunt mai atente şi suflă uneori şi în iaurt – sunt mult mai prudente.“
În ceea ce priveşte moneda preferată pentru creditare la ING în cazul companiilor mici şi mijlocii, creditele în lei sunt majoritare, cu o pondere de peste 70%, pe segmentul mid-corporate, iar în zona de companii mici creditele sunt aproape exclusiv în lei. „Riscul valutar poate sau nu poate să fie acoperit de toate companiile. Analizăm continuu acest aspect. Exportatorii, de exemplu, care au departamente financiare care urmăresc evoluţia cursului, nu prezintă un risc, pentru că pot gestiona, au şi un hedging natural din faptul că încasează valută. În general, dacă nu ai încasări în valută, există acest risc valutar, care este inutil, nu ai de ce să ţi-l asumi, mai ales că dobânzile la lei au scăzut faţă de ceea ce a fost înainte. Acum a început să apară iar diferenţialul de dobândă de când s-a reluat creşterea inflaţiei, dar totuşi dobânzile la creditele în lei sunt la un plafon decent.”
În zona de clienţi foarte mici, explică Boteanu, pentru a nu induce riscul valutar banca nu încurajează astfel de finanţări în euro, axându-se aproape exclusiv pe finanţări în lei. „Nu e opţiunea clientului pentru o dobândă mai mare sau mai mică, aşa ceva nu există. Ne uităm la modelul de business şi la hedging (modul în care este acoperit riscul valutar). Dacă este vorba despre un IMM şi nu are exporturi, trebuie să vedem cum poate să gestioneze riscul valutar. Dacă nu considerăm că trebuie să şi-l asume, îi oferim doar finanţarea în lei.”
Referindu-se la nivelul dobânzilor, Bogdan Boteanu susţine că nu există un standard unic în piaţă, ci depinde de apetitul de risc al fiecărei bănci, marja adăugată la dobânda de referinţă fiind corelată cu profilul de risc al companiei creditate. „În afară de dobânda de referinţă, care este setată de piaţă, marja pe care o aplicăm noi la credite depinde de profilul de risc al fiecărei companii. Deci nu avem preţuri standard, pentru o anumită sumă, ci depinde foarte mult de proiect. Sunt credite unde profilul de risc este foarte bun, deci este foarte scăzut şi atunci marjele sunt mai mici, dar sunt şi credite mai riscante unde suntem la limita de a face tranziţia către equity financing. În acele cazuri, marjele sunt mai mari, pentru că proiectele sunt mai riscante.”
Pe măsură ce banca se digitalizează şi îşi eficientizează atât sistemele, cât şi modul în care este prezentată clienţilor oferta, atât timp cât costurile scad, şi ofertele către clienţi vor fi adaptate în consecinţă şi preţurile, la final, vor fi mai scăzute, a explicat directorul adjunct al ING Bank. „Depinde şi de competiţie, depinde foarte mult în ce fază a ciclului economic eşti, dacă este o piaţă mai competitivă sau mai puţin competitivă, cine mai are apetit de risc. Nu poţi să spui care este preţul pieţei la IMM, la companiile mici. Pentru că depinde de IMM: ceea ce consideri să nu fie pe apetitul meu de risc pentru altă bancă poate să fie OK. Şi atunci am ajuns ca marjele aici să fie mai mari. Noi folosim întotdeauna ceea ce denumim risk-based pricing, adică preţul vine în funcţie de risc – şi sunt nişte limite. Eu nu vreau să cobor sub o anumită limită de risc şi atunci nu se poate pune problema să dau credite indiferent de marjă. Sunt alţi bancheri care poate sunt mai toleranţi cu profilul de risc, dar atunci preţul este mai mare – poţi să ai marje mai mari într-un segment de risc foarte crescut.”Reticenţă la creditele de investiţii. Vine recesiunea?
La creditele de investiţii există o reticenţă, fiind posibil să vedem o recesiune, nu neapărat o criză economică, în opinia lui Bogdan Boteanu.
„Cu siguranţă trebuie să ne pregătim pentru o fază normală a ciclului economic; nu neapărat o criză, dar o recesiune după mai mulţi ani de creştere apare întotdeauna, este evoluţia firească a oricărei economii. Şi atunci trebuie să fim pregătiţi şi noi, şi antreprenorii.” Boteanu spune că există mai mulţi factori care trebuie luaţi în calcul atunci când vorbim despre contextul unei recesiuni, dar, într-adevăr, observă el, există o reticenţă a companiilor privind finanţările prin credite pentru investiţii, care pot fi considerate un barometru în acest sens. „Lumea este destul de reticentă să se arunce acum în finanţarea unor proiecte de investiţii ca să dezvolte businessurile. Nu ştiu neapărat dacă asta anunţă o recesiune, dar nu este un semn bun.“
Boteanu a arătat că cererea de credite pe termen lung, de investiţii în general, se leagă foarte mult de ciclul economic şi de încrederea în economie, pentru că foarte mulţi antreprenori apelează la astfel de credite în momentul în care consideră că este momentul oportun, că au o piaţă de desfacere, că sunt într-un moment bun sau, în orice caz, cel puţin pentru firma respectivă, există un context prielnic. „Atunci aceste tipuri de împrumuturi arată încredere în economie. În ultima vreme nu am văzut o explozie în zona aceasta de cerere de credite pentru investiţii, sunt mai mult credite pentru retehnologizare.“
Proporţia creditelor de investiţii la ING este de aproximativ 30% din total portofoliu, restul creditelor fiind de capital de lucru sau pe termen scurt, în general. „Aceasta este ponderea sectorului mid-corporate în general, în piaţa creditului pentru companii.”Un credit de investiţii pe 25 de ani este „riscant şi iresponsabil”. Majoritatea creditelor ING pentru IMM-uri sunt pe 5-6 ani
Majoritatea creditelor acordate de ING pe segmentul mid-corporate sunt pe 5-6 ani, dar există şi credite de peste 10 ani. „Ne uităm la tipul de finanţare. Nu avem neapărat o limită, nu fixăm 2-3-5-7-10 ani, ci ne uităm la proiect şi, în funcţie de cât de viabil este proiectul, atunci propunem finanţarea. Majoritatea creditelor mid-corporate la noi în portofoliu sunt în jur de 5-6 ani – durata creditelor pe termen lung, dar avem şi credite peste 10 ani în anumite situaţii.“
În ceea ce priveşte acordarea unui credit de investiţii pe 25 de ani, directorul adjunct al ING Bank susţine că este este „un pic iresponsabil“.
„Adică nu ştim peste 3-5 ani ce o să se întâmple. Cum pot să ştiu ce va fi peste 25 de ani? Este foarte complicat, pentru că dacă antreprenorul îţi arată un business plan că are nevoie de o finanţare pe 25 de ani, îţi arată că proiectul se replăteşte în 25 de ani. Este riscant şi ar fi iresponsabil din partea noastră, ca bancă, să dăm apă la moară susţinând un astfel de proiect, pentru că nu poate fi deloc ancorat în nişte realităţi.
Existenţa unui mix de soluţii de finanţare este necesară, pentru că anumite proiecte pot fi bune, doar că nu se pot finanţa exclusiv printr-un credit bancar şi poate fi nevoie, de pildă, de un partener de equity (capital).
„Sunt nişte riscuri care se iau într-un alt fel de către un partener de equity pe 25 de ani. Avem modele din străinătate care funcţionează şi există piaţa de capital la care companiile au acces. Piaţa de capital are şi un rol de transparenţă şi reprezintă un pas spre instituţionalizare. Dacă problema pentru care nu poate fi acordat un credit este doar perioada şi este un proiect care pare interesant (intră doar motivul că rambursarea va fi foarte lungă), atunci, într-adevăr, am orienta firmele spre equity, spre capital. Dacă nu e neapărat în discuţie durata, s-ar putea ca profilul de risc al companiei să ne ridice nişte semne de întrebare şi planul de afaceri să nu fie suficient de solid. Fiecare problemă are rezolvarea ei şi, atunci, poate pleca de la noi cu un sfat.”Ce probleme au IMM-urile? De ce nu sunt creditate de către bănci?
Capitalizarea este cea mai mare problemă a IMM-urilor care apelează la un credit, firmele fiind slab capitalizate, în opinia lui Bogdan Boteanu.
„Capitalizarea, din păcate, este o problemă pe care o tot vedem – aceste companii sunt cronic decapitalizate. Cauze? În unele cazuri sunt şi acţionarii care scot dividende, în loc să susţină compania. Există această situaţie, dar nu e neapărat principala. E un aspect care s-ar putea corecta în clipa în care un antreprenor ar dori să ia un credit. Sunt companii care din cauza blocajului financiar, din cauza proiectelor foarte ambiţioase pe care le au, investesc foarte mult din resurse proprii, credit furnizor şi alte resurse. Tot ce pot să strângă ca lichiditate investesc, şi atunci, la final, devin decapitalizate şi din acest motiv au nevoie de un parteneriat şi de finanţări. În clipa în care se păstrează capital în firmă, este construită o rezervă. Dacă acesta a fost motivul iniţial de respingere, automat clienţii se întorc, moment în care sunt eligibili pentru finanţare. Ce facem noi este, până la urmă, un serviciu de consultanţă. Noi aşa le prezentăm situaţia: «Aşa ar trebui să arate o companie finanţabilă».” Zona de capital de lucru este foarte importantă când vorbim de finanţare pentru că există blocaje în sistem care fac firmele să nu mai poată plăti facturile de pe o zi pe alta uneori – şi au nevoie de bani.
Boteanu a amintit că în ultima perioadă s-a observat şi o scădere la valoarea totală a depozitelor bancare pe segmentul mid-corporate, ceea ce înseamnă că tot mai multe companii se autofinanţează prin credit furnizor. „Probabil că este vorba de aşteptări – există o nemulţumire în general în comunitatea de business. Cum spuneam, schimbările legislative, partea fiscală foarte anevoioasă pentru IMM-uri. Inclusiv zona de taxare, pe start-up-uri, probabil că ar trebui revizuită, ca să existe nişte stimulente. Este foarte greu să te mai apuci de afaceri. Şi atunci, probabil că este mai greu să intri într-un parteneriat pe termen lung cu o bancă şi încă de la început preferi să te autofinanţezi. Acesta pare deocamdată un trend, noi asta vedem acum.”
O altă problemă este că IMM-urile nu au acces la date. „Dacă s-ar putea simplifica accesul la informaţii statistice pentru IMM, pentru a putea face comparaţii mai uşor în industriile lor, ar fi extrem de benefic. IMM-urile nu prea au acces la astfel de date, noi avem. Îţi trebuie un exerciţiu de cercetare ca să faci asta.”
Tot la capitolul probleme – apropo de cum s-a schimbat antreprenoriatul în ultimii ani – este reticenţa în instituţionalizarea afacerilor. „Sunt companii mici care încep cu pasiune o afacere de familie, au succes, merg foarte bine, totul este în regulă – cu sau fără ajutor din afară – dar ajung la un punct în care proprietarul-antreprenor care a iniţiat afacerea respectivă realizează că nu mai poate să ţină singur toate pârghiile în mână. Trebuie să dai drumul pârghiilor la un moment dat, trebuie să îţi iei un manager de resurse umane, un director contabil, un om de vânzări. Aceasta este o consecinţă a faptului că la un moment dat realizezi că nu mai reuşeşti să ţii totul în mână şi afacerea începe să scârţâie pe aici, pe acolo. Şi aici este important rolul băncii sau al partenerului. Trebuie să înţeleagă toţi antreprenorii că la un moment dat este nevoie de o echipă, să delege. Lucrurile de genul acesta se învaţă încet-încet. Avem destule experienţe pozitive pe care le-am avut cu clienţi care acum 15 ani erau la început – azi toţi au directori financiari.”
La categoria probleme pentru IMM-uri se regăseşte şi partea de legislaţie fiscală şi, în general, tot ce înseamnă stabilitate în piaţă. „Cadrul legislativ, măcar în zona de taxare şi fiscalitate, dacă se poate simplifica foarte mult pentru IMM-uri, ar fi un avantaj enorm. Contabilii care lucrează acum în IMM-uri – este un paradox – lucrează mai mult pentru stat, nu pentru antreprenorul care l-a angajat. Pentru că «menirea» lor este să calculeze ce taxe se plătesc la stat, în loc să vină cu informaţii cu valoare adăugată pentru companie. Contabilii trebuie să se asigure că antreprenorul respectiv şi-a plătit taxele cum trebuie. Pe când un contabil-şef sau un director financiar trebuie să ofere informaţii calitative pentru antreprenor, indicatori care pot ajuta dezvoltarea businessului.”
Ca număr de IMM-uri, România este pe la jumătatea clasamentului european. „Avem 30 de IMM-uri la mia de locuitori şi media europeană este pe la 60. Este foarte mare potenţialul de dezvoltare. Şi, în plus, avem un spor negativ – se închid mai multe companii de la criză până acum decât se deschid.”
Pe de altă parte, toată piaţa de credite este mică în România, de sub 60 de miliarde de euro, din care doar 40% sunt finanţări pe zona de companii, iar din acest procent jumătate ar fi în zona de IMM-uri. „Deci piaţa ar putea să crească. De aceea o creştere de 4-5% nu înseamnă mare lucru.”
Antreprenoriatul autohton a evoluat în ultimii ani, s-a maturizat, dar sunt şi multe trăsături care s-au menţinut, după cum spune directorul adjunct al ING Bank. „Practic, dacă te uiţi la antreprenorul român observi că în continuare se bazează tot pe curaj, tot pe rezilienţă, pe puterea de a merge mai departe. Încrederea asta oarbă în ceea ce face şi pasiunea pe care o are pentru businessul pe care l-a dezvoltat sunt lucrurile care rămân neschimbate. Probabil, la cât de anevoios este mediul de afaceri în care evoluează, fără această determinare nici nu ar putea supravieţui. Acestea sunt aspectele care s-au menţinut sau chiar s-au dezvoltat într-un sens pozitiv. Dar, cu siguranţă, se observă o maturizare a pieţei şi există businessuri care au crescut şi s-au extins diferit, pentru că şi abordarea s-a schimbat. Pe vremuri, preţul era singurul criteriu, cantitatea era importantă. Acum, intrând în era digitală, toată lumea are altfel de aşteptări: să fie instantaneu, transparent, predictibil. Iar lucrurile acestea se transferă cumva şi în comportamentul clienţilor companii, mai ales la antreprenori locali.”
România nu a beneficiat de o moştenire pe care poate alţii au avut-o: afaceri de familie, experienţă, capital, know-how, management. „La noi parcă totul s-a întâmplat invers – a început totul de sus în jos, cu privatizările acelea mari, cu «de toate», în loc să fie acumulări mici de capital care să crească gradual. Antreprenorii români s-au dezvoltat în perioada aceasta făcând şi învăţând. Aici vezi cu adevărat viziunea, agilitatea, adaptarea. Aici vezi cât de multă rezilienţă au la toate schimbările care s-au întâmplat, pentru că, practic, îi iau multe prin surprindere, începând cu cadrul legislativ, care nu este deloc prielnic. Este foarte important ca în segmentul acesta măcar să plecăm de aici: un cadru fiscal cât mai simplu şi pe înţelesul tuturor; nişte date statistice sectoriale care să fie adaptate şi simplificate pe înţelesul antreprenorilor; accesul la aceste informaţii, la date şi analize comparative – pentru care astăzi trebuie să plăteşti un consultant să ţi le facă, sau, dacă ai norocul, să ai de la bancă un relationship manager care să poată să te ajute. Ar trebui cumva democratizat accesul la instrumente de genul acesta. Acesta ar fi un punct de plecare.”
Bancherul de la ING a amintit că statisticile sunt destul de dure, durata de viaţă medie a unei companii în România fiind acum de 10 ani, în timp ce în Polonia este de 19-20 de ani. „Educaţia antreprenorială e foarte utilă şi ar trebui începută chiar de pe băncile şcolii. Dar până la urmă antreprenoriatul cel mai mult se învaţă practic. Avem nevoie de profesionişti în acest segment. Deocamdată, instinctul pare cel mai important atribut. Sunt mai ales antreprenorii tineri cu foarte mult optimism, energie, dorinţă, dar de multe ori lipsesc cunoştinţele – o ancorare la realităţile economiei, un business plan bine făcut, o viziune de la care să pleci. Deci pe partea aceasta este loc de îmbunătăţire, avem nevoie într-adevăr de cât mai mulţi profesionişti pe segmentul acesta şi de educaţie financiară. Iar aici şi noi, băncile, avem un rol de jucat şi o responsabilitate.”Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. Nu este o opţiune, ci o necesitate
ING Bank a lansat în prima parte a anului trecut o platformă digitalizată pentru companiile mici şi mijlocii – ING Business, despre care directorul adjunct al băncii spune că este mai mult decât o soluţie de internet banking pentru companii, este o platformă de interacţiune omnichannel.
„Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. O mare parte din viaţa noastră se întâmplă acum pe mobil, pe dispozitive inteligente. Automat, vrei ca şi bankingul – personal şi pentru companie – să se întâmple tot aşa: instant, rapid, cu maximă transparenţă, în siguranţă. Se schimbă cumva şi aşteptările clienţilor noştri şi comportamentele lor. Clienţii apreciază mult mai mult calitatea, nu neapărat să zicem cantitatea când este vorba de un credit sau un produs de care au nevoie. Condiţiile iniţiale, care întotdeauna sunt importante, nu mai sunt singurele care contează sau sunt definitorii. Este un mix. Digitalizarea nu este o opţiune, este o necesitate.”
După primul an de la lansarea ING Business, 30% dintre utilizatori folosesc aplicaţia nativă de pe mobil, a spus Boteanu. „Poate de la companii nu te-ai aştepta la un astfel de comportament. Fiind o aplicaţie omnichannel, poţi să lucrezi în ING Business de pe orice dispozitiv. Înţelegem foarte clar că aceasta este direcţia în care trebuie să mergem mai departe. Astăzi toată lumea are o platformă de internet banking, dar noi o promovăm ca pe o platformă digitală de interacţiune cu clienţii băncii dincolo de partea procesare de plăţi. Este practic un canal de comunicare cu clienţii băncii, iar această caracteristică a venit tot în ideea de a ne adapta la nevoile clienţilor. Vorbind despre zona de avea servicii instant, ne-am propus pur şi simplu să câştigăm timp pentru clienţii nostri. Produsele, serviciile, toate celelalte pot veni de la oricine; dar «timp» încă nu a oferit nimeni. Timpul este resursa cel mai greu de obţinut. Noi din noiembrie anul trecut avem toată reţeaua de sucursale digitalizată – nu mai avem ghişee pentru partea operaţionala şi nici casieri. Dar prezenţa fizică a rămas aceeaşi.”
ING Bank a trecut şi la acordarea creditelor „instant, aproape de loc”, cu o singură vizită la bancă, urmând ca de anul viitor IMM-urile să poată accesa creditele direct în platforma ING Business.
„Pentru cele mai mici sume – 350.000 lei – creditul se poate acorda în timp scurt. Nu am dus deocamdată acordarea creditului direct din platformă. Dar în viitor poate un client va putea accesa creditul în ING Business – această opţiune este în lucru. Probabil la anul vor putea fi accesate credite direct din platforma ING Business. Acum se întâmplă instant, doar că necesită o vizită la bancă.” În contextul digitalizării, accentul pe experienţa clientului va face diferenţa probabil în piaţă între bănci, iar factorul uman, cel puţin în acest segment, este încă cel mai important, fiind vorba despre un mix, care va da câştigătorii la final, crede Bogdan Boteanu.
„Poate suna puţin paradoxal: cu cât vorbim mai mult de digitalizare şi de uniformizare, cu atât intrăm într-un mod în care vom vedea din ce în ce mai mult bankingul ca pe o marfă, pentru că se vor alinia foarte multe lucruri, cel puţin pentru băncile care operează în aceeaşi «ligă». Oferta de produse sau de servicii de la bănci va fi apropiată din punct de vedere calitativ; cantitativ, depinde de fiecare cum vrea să o judece. Transparenţa pe care o permite digitalizarea va permite cumva să se alinieze condiţiile de ofertare în piaţă şi diferenţa va fi din ce în ce mai mult făcută, dacă nu se face deja, de către factorul uman. Acesta ar fi paradoxul: diferenţierea o vei face tot mai mult pe factorul uman – relationship managerul şi consultanţa pe care o primeşti de la o bancă pentru a-ţi conduce afacerea. Mediul este deja plin de provocări, dar stimulativ. Nu mai vorbim aici de concurenţă doar în domeniul bancar, pentru că în această zonă încep să apară tot mai mult oferte şi de la jucătorii nonbancari. Se văd tot mai mulţi şi tot mai activi în zona de retail, dar mai este doar un pas până ajung şi în zona companiilor. Însă este foarte stimulativă această competiţie.” -
Povestea celor doi prieteni care au creat unul dintre cei mai mari jucători de piaţa de multi-level marketing
Jay Van Andel s-a născut pe 3 iunie 1924 în Grand Rapids, Michigan, în familia lui James şi a Petronillei Van Andel. Părinţii săi, de origine olandeză, imigraseră în America în anul 1909. El a urmat cursurile Universităţii Calvin, absolvind totodată şi Şcoala de Business Pratt din Kansas. În timpul celui de-al doilea război mondial, antreprenorul a servit ca ofiţer în Forţele Aeriene ale Armatei Statelor Unite.
În primăvara anului 1951 Van Andel a cunoscut-o pe Betty Jean Hoekstra, cu care s-a căsătorit un an mai târziu, pe 16 august. Cei doi au fondat, în 1996, Van Andel Institute, dedicat cercetărilor pentru diverse boli.
Van Andel a intrat în lumea antreprenoriatului în 1949, alături de un fost coleg de facultate, Marvin DeVos. Pe 9 noiembrie 1959, ei au început un business de tip multi-level marketing, sub numele de American Way Association.
Richard Marvin DeVos s-a născut pe 4 martie 1926 în Grand Rapids, Michigan, în familia lui Ethel Ruth şi a lui Simon Cornelius DeVos. În paralel cu activitatea antreprenorială, el a scris şi o serie de cărţi, printre care Compassionate Capitalism, Hope From My Heart: Ten Lessons For Life, în care a descris experienţa unui transplant de inimă pe care l-a suferit în 1997, urmat de alte două operaţii, iar în 2014 şi-a scris memoriile într-o carte intitulată Simply Rich. DeVos a deţinut şi cinci echipe de baschet, printre care Orlando Magic, pe care a cumpărat-o în 1991 cu 85 de milioane de dolari. În 2012, revista Forbes l-a numit a 60-a cea mai bogată persoană din SUA, cu o avere estimată la 5,1 miliarde de dolari. DeVos a avut patru copii: Dan, Richard Jr., Cheri şi Doug. El şi soţia sa au fost cunoscuţi pentru actele filantropice din domeniul educaţiei, sănătăţii, artelor şi istoriei, în acest sens ei deschizând o serie de centre de cercetare, educaţie şi sport.
În 1960 a fost deschisă prima clădire de birouri a companiei, antreprenorii luând totodată decizia de a schimba numele businessului în Amway Sales Corporation. În acelaşi an, cei doi au achiziţionat o cotă de 50% din compania Atco Manufacturing Company din Detroit, schimbându-i numele în Amway Manufacturing Corporation; în 1964, Amway Sales Corporation, Amway Services Corporation şi Amway Manufacturing Corporation s-au contopit, formând Amway Corporation.
Compania şi-a început expansiunea internaţională în 1962, deschizând un birou în Ontario, Canada, intrând apoi în Australia (1971), Europa (1973), Asia (1974) şi Africa (1997). În 2018, Forbes a clasat Amway pe locul 42 în topul celor mai mari companii private (nelistate la bursă) din SUA, businessul ocupând, în acelaşi an, primul loc în topul primelor 100 cele mai mari companii, realizat de Direct Selling News.
Van Andel a murit în anul 2004, iar DeVos a murit pe 6 septembrie 2018, în Ada, Michigan, la vârsta de 92 de ani.
Prezentă în peste 100 de ţări, compania Amway a înregistrat anul trecut venituri de 8,8 miliarde de dolari.
-
Constructorii români au accelerat cel mai mult construcţiile de autostrăzi, însă austriecii sunt aşteptaţi pe cele mai importante proiecte
Proiectele înaintează încet sau foarte încet, iar exemple de mobilizare sunt extrem de rare. Cel mai bun şi singurul exemplu în acest sens este Umbrărescu, pe centura Bacăului, care ar putea fi deschisă circulaţiei, chiar şi parţial, în 2019, cu toate că lucrările au demarat în primăvara acestui an.
Până la finalul anului 2019 nu se va circula pe primele două loturi din A10 Sebeş-Turda, în contextul în care nu a existat suficientă mobilizare pentru a finaliza vreo porţiune din proiect, potrivit datelor din cadrul companiei de drumuri. Au existat probleme de organizare pe care acum constructorul le-a depăşit, iar acum sunt aşteptate progrese noi. Pe de altă parte, o surpriză plăcută este lotul Biharia-Borş, unde lucrează o asociere româno-slovacă Tramenco SA – Vahostav – SK, a.s. – Drumuri Bihor SA – Drum Asfalt SRL – East Water Drillings SRL, care a demarat lucrările în aprilie, iar acum se toarnă asfaltul şi va fi gata până la finalul anului, pentru ca joncţiunea cu partea maghiară să fie realizată în vara anului viitor, când va fi deschis un nou punct de trecere a frontierei.
Centura Bacăului, un proiect demarat în martie 2019, deja se asfaltează, iar pe tronsonul de 16 km de autostradă sunt şanse să se circule pe cel puţin 7-8 km până la finalul anului.
În cazul autostrăzii Sibiu-Piteşti, există un blocaj în contextul în care primăria din Tălmaciu doreşte un nod rutier suplimentar, iar primăria de acolo nu dă aviz favorabil.
În 2017 s-au pus bazele antreprizei de construcţii a CNAIR, pentru a permite urgentarea proiectelor de infrastructură care sunt aproape construite. Cerinţele menţionează un nivel fizic de 80% pentru stadiul lucrărilor şi cheltuieli de până la 100 mil. lei. Momentan antrepriza a preluat construcţia parcărilor de pe Orăştie-Sibiu lot trei.
Singura excepţie o va reprezenta centura ocolitoare de la Mihăileşti, unde stadiul lucrărilor este de circa 30%, iar din cauza slabei mobilizări a constructorului Ministerul Transporturilor a reziliat contractul, iar proiectul va fi finalizat de CNAIR. În prezent CNAIR aşteaptă expertiza pe acel tronson de circa 3 km pentru a şti exact în ce stadiu este proiectul şi ce lucrări mai sunt necesare.
La Domneşti constructorii au autorizaţie din august, Comnord şi Straco Group, însă mai sunt 5% de realizat din totalul de exproprieri şi trebuie relocate utilităţile. Având în vedere ritmul lucrărilor, este posibil ca tronsonul de sud al autostrăzii A0, viitoarea centură a Capitalei, să fie gata înaintea pasajului.
Până la finalul anului va intra în licitaţie şi Sibiu-Făgăraş, în timp ce Făgăraş-Cristian face parte din vechea rută a Autostrăzii Transilvania pentru care a fost semnat contractul cu Bechtel şi trebuie revizuit studiul.
La lotul trei din A1 Lugoj-Deva, a cărui inaugurare a fost amânată din cauza mai multor probleme, iar contractul cu constructorul a fost reziliat, este în prezent în analiză de către IPTANA (fostul Institut de Proiectări pentru Transporturi Auto, Navale şi Aeriene) pentru ca CNAIR să poată determina când va putea fi deschis traficului rutier. Anul acesta compania de drumuri va demara o serie de lucrări pentru a permite derularea traficului în condiţii de siguranţă. Spre exemplu, consolidarea şi realizarea unor ziduri de sprijin sunt lucrări care se pot derula şi pe timp de iarnă. Momentan se poate deschide traficul în condiţiile în care circulă vehicule sub 7,5 tone şi cu o viteză de cel mult 80 km/h.
Printre problemele identificate se numără podul peste râul Mureş, unde aparatele de reazem au deplasări şi rotiri fază de ax şi trebuie repoziţionate, iar pentru acest lucru trebuie ridicate tablierele podului, care au o greutate de circa 3.000 de tone. De asemenea, există şi probleme de rugozitate a asfaltului, motiv pentru care şi limita impusă este de numai 80 km/h, dar şi o fisură la km 56.
Potrivit celor de la ProInfrastructura, la 11 ani de la finalizarea primului studiu de fezabilitate al Autostrăzii A1 Sibiu-Piteşti, tronsoanele grele care taie munţii şi leagă Transilvania de Muntenia sunt în continuare „în aer“. „Aceste sectoare foarte dificile au fost analizate insuficient în 2008, fapt atestat în 2013 de către experţii JASPERS/Halcrow angajaţi de Comisia Europeană. Spre exemplu, la tunelul Poiana (lung de 1,7 km, cel mai mare de pe traseu) au fost făcute doar două foraje geotehnice în capete. Experţii europeni au recomandat întocmirea unui studiu geotehnic profesionist care să ofere o radiografie mult mai detaliată a zonelor de munte străbătute de tuneluri şi viaducte complexe“, au subliniat cei de la ProInfrastructura.
Abia în 2014, pe bani puţini, CNAIR a lansat licitaţia pentru actualizarea studiului de fezabilitate, contractul fiind semnat în 2015. Previzibil, s-a derulat anevoios şi a fost reziliat în august 2017, documentaţia completă fiind predată doar pe secţiunile 1 şi 5 (adică 43 km din totalul de 123 km), cele mai uşoare (capetele dinspre Sibiu, respectiv Piteşti). Ulterior, printr-un contract atribuit direct, CNAIR a mai făcut un singur foraj în tunelul Poiana (din cele 7-8 cât recomandau specialiştii internaţionali în 2013), potrivit celor de la ProInfrastructura. Au mai trecut doi ani până când cei din Compania de Drumuri şi-au adus aminte de loturile grele de munte şi au licitat studiile geotehnice necesare abia în 15 martie 2019.
Potrivit datelor Asociaţiei ProInfrastructura, la finalul lunii septembrie 2019 pe şantierul Autostrăzii A3 dintre Cheţani şi Iernut construit de cei de la Astaldi progresul era unul foarte bun, însă nu suficient pentru deschiderea traficului în 2019 pe tronsonul de 17,9 km, iar potrivit asociaţiei, gradul de execuţie era la acea dată de aproape 80%, iar finalizarea ar putea fi realizată în mai 2020.
În ceea ce priveşte infrastructura Capitalei, cele mai bune veşti au venit din partea contractelor semnate pentru A0 – tronsonul dintre A1 şi A2 prin sudul Bucureştiului, tronson care nu numai că va elibera actuala centură de sud, dar va permite scurtarea tranzitului pe lângă Bucureşti şi dezvoltarea unor noi zone logistice.
La sfârşitul lunii august Ministerul Transporturilor emitea cea de-a doua autorizaţie de construire necesară executării lucrărilor de construcţie a Pasajului suprateran pe DJ 602 – Centura Bucureşti – Domneşti. Astfel, Antreprenorul, Asocierea STRACO Grup SRL – Comnord SA – Specialist Consulting SRL, are din acest moment front de lucru şi poate demara lucrările de construcţie ale acestui pasaj important pentru foarte mulţi bucureşteni.
Anunţul vine la şase ani de când Sorin Oprescu, fostul primar al Capitalei, alături de Victor Ponta, pe atunci premier, şi Gabriela Firea, pe atunci senator PSD, vizitau intersecţia dintre Centura Capitalei şi Prelungirea Ghencea şi anunţau cu surle şi trâmbiţe demararea proiectului.
Proiectul este considerat a fi unul atât de important încât ar putea fi gata în termen de 2 ani de la data emiterii ordinului de începere pentru execuţie, adică peste 2 ani.
Pe de altă parte, în 2022, la doar câteva luni distanţă va fi gata, cel puţin teoretic, lotul al treilea al autostrăzii A0, autostrada de Centură Bucureşti Sud între A1 şi DN6 şi tot atunci şi lotul dintre DN6 şi DN5. Practic, utilitatea pasajului, va fi resimţită, în cel mai bun caz, doar pentru o perioadă extrem de scurtă de timp. După ce tot traficul greu de pe centură va fi preluat de A0, automat traficul pe actualul drum intitulat „centură ocolitoare“ va scădea puternic. Spre exemplu grecii de la Aktor au demarat deja de la mijlocul lunii iulie lucrările la lotul trei.
Un alt proiect care se apropie de finalizare este Pasajul Ciurel, pasaj care este însă aproape inutil fără drumul expres care trebuia desprins din acesta şi care să meargă spre Centura Capitalei, respectiv A1.
„Podul face parte dintr-o investiţie mult mai mare. Problema este că nu se continuă investiţia prea curând, nu că podul ar fi inutil. Acum are o utilitate foarte scăzută deoarece nu se continuă drumul“, a precizat Ionuţ Ciurea vicepreşedinte şi director executiv al asociaţiei Pro Infrastructură, specializată în monitorizarea lucrărilor de infrastructură.
Astfel, de la un proiect care avea ca misiune descongestionarea traficului de pe Iuliu Maniu şi Uverturii, în prezent extrem de aglomerate la orice oră, s-a ajuns la un pod extrem de scump, cu o utilitate extrem de limitată în lipsa drumului. O strategie coerentă ar fi fost aceea de a construi întâi drumul spre centură cu nodul rutier aferent şi conexiunea cu A1, astfel încât impactul să fie unul rapid şi ieftin, având în vedere că acesta ar fi avut 8 km lungime.
Potrivit datelor din piaţa imobiliară, odată cu deschiderea circulaţiei pe nodul rutier va fi posibilă extinderea regimului de sens unic pe ambele părţi ale Dâmboviţei.
Un alt „bun exemplu“ de bune practici îl reprezintă Pasajul Mogoşoaia. La sfârşitul lunii octombrie 2019 s-a împlinit un an de la semnarea contractului pentru proiectarea şi execuţia pasajului Mogoşoaia de pe Centura Bucureşti (DNCB), însă lucrările încă nu au început, iar Primăria Capitalei tergiversează emiterea certificatului de urbanism. Până când judeţul Ilfov nu va reveni ca parte a Bucureştiului, astfel de probleme vor continua, pe măsură ce sunt implicate atât autorităţile din Primăria Capitalei, Consiliul Judeţean Ilfov şi comuna, satul sau oraşul în cauză.
-
Ce defecte trebuie să aibă un CEO, un lider?
Să aibă viziune, să fie carismatic, să fie inteligent, să fie empatic, să-i placă să lucreze cu oamenii, să-i placă să conducă, să fie un profesor, să acorde atenţie celor cu care interacţionează etc.
Sunt milioane de cărţi pe această temă.
Toată lumea caută să fie liderul şi CEO-ul ideal.
Lumea vorbeşte prea puţin, însă, despre defectele pe care ar trebui să le aibă un lider, un CEO.
Aceste defecte s-ar putea transforma de multe ori în cele mai importante calităţi, mai ales în vremuri de criză, când afacerile sau businessurile nu mai merg şi trebuie luate decizii radicale.
A nu te îndrăgosti de un business este o calitate sau un defect? Bineînţeles că totul depinde de conjunctura în care te afli.
Am cunoscut lideri din business care s-au îndrăgostit de afacerea lor, nu au ştiut să o vândă sau să o închidă la timp şi apoi au pierdut tot.
A nu te îndrăgosti de oamenii cu care lucrezi este o calitate sau un defect? De multe ori în business un lider trebuie să-i lase pe oamenii din jurul lui, cu care lucrează, să plece, dacă ei vor acest lucru. De multe ori trebuie să renunţe chiar el la ei, indiferent de istoria din spate, pentru a merge înainte.
A fi dictator într-o poziţie de CEO este o calitate sau un defect?
Dacă nu ai acest defect, pentru că oamenii nu iubesc dictatorii, s-ar putea să nu faci lucruri mari. De multe ori în business trebuie să calci totul în picioare, să calci lumea din jurul tău în picioare pentru a sparge bariere şi pentru a face imposibilul.
De cele mai multe ori, un lider nu trebuie să fie generos, pentru că nu ştie unde se va opri. Toată lumea vrea bani, toată lumea vrea atenţie, dar totul are o limită.
Câteodată este mai important să spui nu, decât să spui da. De multe ori deciziile bune au venit din faptul că au avut în spate decizii de a nu face un lucru.
A conduce un business nu înseamnă numai lapte şi miere, nu înseamnă numai decizii bune, ci înseamnă şi multe decizii proaste. Nu multă lume vrea să vorbească despre deciziile proaste pe care le-a luat. Toată lumea vrea să vorbească numai despre decizii extraordinare, numai despre succes şi mai puţin despre eşec, dacă nu chiar deloc.
Toate aceste defecte nu ajută un lider sau un CEO să construiască un business, un produs sau un serviciu. La început, pentru a realiza ceva, trebuie să ai mai multe calităţi.
Dar pentru a ţine businessul în picioare, pentru a-l provoca atunci când stagnează, pentru a rezista în momente de criză, s-ar putea ca un lider, un CEO, să aibă nevoie de mai multe defecte decât calităţi.
Toţi marii lideri s-au confruntat cu crize, pe care le-au rezolvat sau nu, luând decizii de tăiere, de reducere, de a renunţa la anumite lucruri, de a-i schimba şi de a renunţa la oameni, de a renunţa la copilul lor, ceea ce, de multe ori, este de neconceput.
Dar rezultatele au fost pozitive, iar companiile au mers înainte.
Poate nu am enumerat prea multe defecte, dar lista este deschisă. -
Exportul – o poveste despre detalii
„Affumicato” era un cuvânt pe care Carmen Gavrilescu îl auzea des la târgurile de promovare de produse din Italia şi Spania la care participa cu salamul de Sibiu. Ulterior, a înţeles „nemulţumirile” celor obişnuiţi cu gusturile mediteraneene, încât italienii repetau apăsat cuvântul „afumat” – în neconcordanţă cu specificul lor de consum. Carmen Gavrilescu, preşedintele Asociaţiei Producătorilor de Salam de Sibiu (n.r.: formată din Agricola Bacău, Scandia Sibiu, Salsi Sinaia parte din grupul Angst, Cris-Tim care produce la fabrica din Prahova salamul de Sibiu, Aldis cu fabrica din Călăraşi şi producătorul Reinert), a povestit în cadrul evenimentului ZF Branduri Româneşti 2019 despre provocările întâlnite în conturarea poveştii de export din jurul salamului de Sibiu, accentuând ideea specificului din fiecare ţară.
„Salamul de Sibiu este primul brand românesc care a trecut graniţele ţării. În prezent ne ajută mult existenţa comunităţilor româneşti dezvoltate în afara ţării. Oriunde în Italia, Spania şi Marea Britanie au ajuns oamenii să ştie despre el. (…) Când discutăm despre zona de mâncare este o chestiune de gust pentru că fiecare ţară are un specific. În Italia şi Spania oamenii repetau constant cuvântul affumicato, care înseamnă afumat. Ei nu consumă produse afumate, ca noi, cărora ne place salamul afumat. Trăim într-o zonă de percepţii”, spune Gavrilescu.
Dar, totuşi, dacă în zona de mâncare vorba spune că „gusturile nu se discută”, ce altceva ar putea influenţa capacitatea unui brand românesc de a merge la export? Numele şi rezonanţa acestuia în diferite limbi şi culturi ar putea reprezenta un factor extrem de important, încât dacă acesta este dificil sau greu de pronunţat, în special în cazul unui brand bazat pe produs, ar putea ridica probleme în etapa de popularizare.
În acest sens, spre exemplu, lanţul de librării Cărtureşti, consideră că ar putea ieşi pe pieţele internaţionale prin brandurile specifice ale companiei, sub umbrela Cărtureşti, deoarece acestea au nume cu rezonanţă. „Momentan nu avem planuri clare pentru pieţele externe, am deschis recent la Chişinău într-un prim pas şi vrem să mergem mai aproape de casă, unde există comunitatea românească. Legat de nume şi versatilitatea lui şi cât îţi permite sau nu să ieşi din ţară, Cărtureşti este un creator de branduri, cu librării de nişă. Verso, spre exemplu, este un concept axat pe cultura vizuală, sau Carusel din Centrul Vechi – care este cunoscută mai mult sub numele acesta decât sub numele Cărtureşti. Pentru unii acestea funcţionează ca un brand în sine”, explică Iulia Teliban, senior marketing manager la Cărtureşti.
Ea susţine că şi la export cel mai important lucru este povestea pe care o aduce brandul, în special într-un moment în care trendurile de consum sunt influenţate enorm de puterea brandurilor. „Cred că la un moment dat nici nu mai contează atât de mult numele brandului, ci ceea ce vine cu el. Cât timp poţi duce forţa brandului şi diferenţiatorul, poţi crea experienţa şi atmosfera. Brandul este povestea pe care o spune consumatorul despre tine după ce îi oferi o sumă de experienţe”, adaugă Teliban.
Pentru a accentua ideea că brandul este o forţă în sine dacă este construit aşa cum trebuie şi că poate transcende graniţe, Stephane Dumas, cofondatorul Meli Melo, susţine că trebuie să creezi un brand uşor de pronunţat şi în alte pieţe, nu doar în ţara ta. „Un brand nu ţine de naţionalitate. Un brand nu are frontieră, nu are limită, decât cea fixată de companie. Eu am venit în România în 1994 şi am început în 1998 să aducem accesorii pentru femeile de aici. Am ales un brand cu sonoritate franceză şi românii au asociat numele cu Franţa. Important este brandul, puterea lui, nu naţionalitatea celui care l-a creat. E important să creezi un brand uşor de pronunţat în alte pieţe, nu doar în ţara ta. Altfel e greu de impus pe alte pieţe, dacă vreţi să ieşiţi pe alte pieţe. Noi mergem cu Meli Melo la export şi îl ducem ca brand românesc, nu francez”, spune Stephane Dumas, cofondatorul Meli Melo.
Un nume care poate avea succes la export ar putea fi, de asemenea, unul ce are traducere la îndemână în fiecare limbă vorbită în pieţele pe care încearcă să intre.
„Printre brandurile noastre acum un an s-a născut Ana Are, cu extensii precum Ana Iubeşte. Acestea sunt branduri construite pentru piaţa internaţională pentru că Ana este un nume cu conotaţii internaţionale, ce poate fi tradus în orice limbă. Alegerea acestui nume a fost importantă când am acceptat acest proiect şi am agreat că vrem să devenim un jucător important la nivel european pe piaţa fresh-urilor şi a sucurilor de fructe”, menţionează Răzvan Vasile, CEO al companiei Casa Panciu, sub umbrela căreia se află brandul Ana Are. Stephane Dumas, de la Meli Melo, spune că dincolo de nume brandurile româneşti care vor să iasă în afara graniţelor trebuie să se înarmeze cu răbdare şi cu un management bun.
„Există trei tipuri de firme: naţionale, internaţionale şi multinaţionale. Noi suntem internaţionali, am acoperit 2-3 pieţe. Ca să treci de la naţional la internaţional trebuie să ai un brand de exportat, să fii puternic pe piaţa ta de bază, să ai un management bun, să fii sigur că ai resursele necesare, să ştii că nu eşti nimic pe alte pieţe şi să ai răbdare. Noi am intrat acum şase ani în Moldova şi cinci ani a fost un coşmar. Acum magazinul din Chişinău este printre cele mai bune”, adaugă Dumas. Companiile şi realitatea pieţelor confirmă că la baza unui brand de export trebuie să stea un produs sau un serviciu calitativ pentru a avea un succes sustenabil.
„Pentru a avea succes, un brand are nevoie de un produs în spate. Noi am trecut graniţele cu acest brand (n.r.: Superbet) în Polonia. Acolo brandul nu este cunoscut, aşa că trebuie să convingă prin produsul pe care îl reprezintă. Acum avem capital de lucru 100 mil. euro. Când am decis să ne extindem în Polonia acum doi ani nu aveam banii aştia, aşa că nu am putut cumpăra o companie locală, ci am pornit de la zero. Superbet a pornit acum 10 ani la Timişoara, cu o agenţie de pariuri. Brandul s-a dezvoltat cu management românesc, avem birouri la Londra, la Leeds, la Zagreb, am angajat programatori, ne-am dezvoltat, am cumpărat o firmă de inteligenţă artificială. Este dovada că se pot face şi în România lucruri frumoase. Acum cred că în cinci ani Superbet poate fi un brand global, un produs tehnologizat”, îşi aminteşte Vlad Ardeleanu, managing director la Superbet.
Din perspectiva unei companii de tehnologie cu succes global deja obţinut într-o anumită măsură, Bitdefender este de acord că un produs de calitate ridicată, corelat cu o experienţă pozitivă a consumatorului, reprezintă una dintre reţetele exportului unui brand românesc cu succes. „Sunt trei idei cheie prin care vinzi: brandul, calitatea produsului şi a serviciului şi pe locul 3 vine preţul. Deci combinaţia dintre brand şi calitatea produsului, unde vorbim foarte mult de experienţa consumatorului final, depăşeşte cu mult partea de preţ”, spune Ciprian Istrate, vicepreşedinte pe soluţii consumer în cadrul Bitdefender.
Pentru companiile de tehnologie precum Bitdefender, care vor să iasă la export, calitatea forţei de muncă specializată în IT din România ar putea fi o carte importantă de jucat, încât tehnologia elimină graniţele clasice. „Brandul este cel mai important lucru, iar noi având un brand tehnologic avem cel mai mare avantaj, pentru că tehnologia a eliminat graniţele. Te poţi duce să maximizezi veniturile în altă parte, în altă piaţă. Eu cred că noi, românii, avem un foarte mare avantaj pe partea tehnologică. În primul rând avem cunoştinţele noastre tehnologice, care sunt printre cele mai dezvoltate. Specialiştii noştri IT sunt în top 5 în lume”, subliniază Istrate.