BusinessMagazin

Tag: consultanta

  • Din cei 16 ani de activitate profesională, Andrei Ionescu a petrecut aproape 9 în Deloitte, unde s-a angajat ca manager şi a promovat treptat până la funcţia de director

    De cinci ani Andrei Ionescu coordonează departamentul de servicii de evaluare a riscurilor, şi, spune el, „dacă la început aveam o echipă formată din 10 oameni, ea a crescut astfel încât astăzi numără 30 de specialişti“. Anul trecut, departamentul de care este responsabil a înregistrat venituri în creştere cu 20%, iar echipa s-a mărit cu încă şase membri; în ultimii ani, businessul a crescut constant, cu 15-20%, afirmă Andrei Ionescu. Pentru anul în curs, previziunile se referă la un plus de 20% pentru departamentul serviciilor de evaluare a riscurilor, care se ocupă de programe de anticorupţie, guvernanţă corporativă, securitate cibernetică, evaluări de proiecte finanţate prin fonduri europene şamd.

    Din cei 16 ani de activitate profesională, Andrei Ionescu a petrecut aproape nouă în Deloitte, unde s-a angajat ca manager şi a promovat treptat până la funcţia de director. „Am traversat perioade pline de reuşite, dar şi de învăţăminte, în special pe fondul crizei financiar-bancare care a debutat acum şapte ani“. În urma acestor experienţe, povesteşte el, a învăţat că e nevoie de multă perseverenţă şi o viziune clară pentru a ajunge acolo unde ţi-ai propus. Însă lecţia cea mai importantă pe care a învăţat-o a fost că în consultanţă „nu poţi realiza mare lucru de unul singur, ci ai nevoie de o echipă, pentru că orice persoană are o limită care nu poate fi depăşită decât prin completarea cu ajutorul unui grup“.

    Înainte de Deloitte, Andrei Ionescu a lucrat în industria telecom, în domenii ca antifraudă şi revenue assurance, precum şi audit intern, în Cosmorom (actualul Telekom Mobile) şi Romtelecom în România. A avut însă parte şi de o experienţă rar întâlnită, „aceea de a-mi continua dezvoltarea profesională în Arabia Saudită, unde nu numai că am luat contact cu o altă cultură, dar am dobândit şi cunoştinţe profesionale specifice domeniului de consultanţă, în cadrul operatorului naţional de telecomunicaţii“.

    Consideră esenţială pentru evoluţia profesională decizia de a se angaja într-o companie de consultanţă multinaţională de nivelul Big 4. „Nu a fost neapărat un moment dificil, dar cu siguranţă a însemnat o schimbare majoră în cariera mea, care s-a dovedit a fi o decizie oportună. În dinamica actuală a pieţei, 10 ani este o perioadă lungă de timp. Anticipez că voi fi tot în Deloitte, dar ca partener.“

  • Andrei Benghea Mălăieş, director executiv, asistenţa în afaceri EY România

    Andrei Benghea Mălăieş conduce departamentul de performance improvement, una dintre cele trei arii principale de servicii de consultanţă. Este responsabil de activitatea a 30 de angajaţi, iar anul trecut departamentul pe care îl coordonează a înregistrat o creştere de peste 25%, ţintă menţinută şi pentru anul în curs.

    Povesteşte că a avut un parcurs profesional mai degrabă atipic, „însă cred eu foarte bine corelat la oportunităţile pe care le oferea România“. A terminat liceul în Oradea, într-o clasă cu 15 olimpici naţionali – „eu probabil cel mai neaşteptat, la economie, într-o clasă cu profil mate-info“.

    A decis să vină în Bucureşti pentru a studia în engleză la Facultatea de Studii Economice în Limbi Străine (ASE). „A fost o decizie foarte bună, care mi-a deschis orizonturile şi m-a pus destul de repede pe radarul marilor corporaţii. În anul II am trecut prin cursuri de formare ale Orange şi P&G.“ A ales Orange, ca trainee în departamentul de vânzări corporate. A încercat şi marketingul, în cadrul companiei 3M, „însă după doi ani s-a ivit oportunitatea să încerc şi partea de sector public“.

    A acceptat să se alăture echipei de la Ministerul de Finanţe, unde a coordonat la nivelul cabinetului ministrului relaţia cu mediul de afaceri şi primele programe europene. „Am avut şansa să fiu şi în conducerea neexecutivă a câtorva companii de stat, atât foarte profitabile, ca Loteria Naţională, Imprimeria Naţională, cât şi cu nevoie de restructurare, ca CFR Călători, RADEF.“ După doi ani, s-a întors în mediul privat, la McKinsey România. După absolvirea MBA-ului la INSEAD, în Franţa şi Singapore, a continuat activitatea de consultanţă printr-un boutique local înfiinţat împreună cu doi foşti colegi, dar şi în zona de executiv, cu un mandat scurt la conducerea Operatorului de Transport al Energiei Electrice. „Probabil că cel mai dificil moment a fost decizia de a mă întoarce în România după MBA, în loc să aleg o ofertă de la angajatorii prezenţi în campus la INSEAD.“

    În 2013 s-a alăturat echipei EY România şi speră ca pe termen lung să fie „unul dintre primii români cu un rol regional într-o firmă de consultanţă şi cred că EY este locul potrivit“.

  • La 36 de ani are 14 ani de experienţă în servicii de consultanţă financiară şi coordonează o echipă de 50 de oameni

    Are 14 ani de experienţă în servicii de consultanţă financiară şi şi-a început activitatea în cadrul KPMG în 2004. S-a specializat în sectorul energetic, a fost consultant în numeroase proiecte de fuziuni şi achiziţii, restructurare sau strategie, atât pentru clienţii locali, cât şi cei internaţionali, coordonând echipe multidisciplinare în proiecte majore cu unele dintre cele mai mari companii din România, în special în sectorul energetic.

    Coordonează o echipă de 50 de oameni şi spune despre 2013 şi 2014 că au fost unii din cei mai buni ani ai departamentului, din perspectiva financiară, a proiectelor realizate, a dezvoltării şi consolidării echipei.

    De-a lungul carierei a activat în domeniul auditului şi consultanţei financiare în cadrul companiilor din Big 5, iar despre parcursul profesional spune că „a fost relativ accelerat, urmând etapele de dezvoltare şi promovare specifice firmelor de servicii profesionale“. În februarie 2004 s-a alăturat echipei KPMG ca senior associate, „iar promovările ca manager în 2006 şi director în 2010 au fost jaloane importante în drumul spre postura de partener“.

    Unul din cele mai dificile momente din cariera sa a fost 2010, când a coordonat în paralel două proiecte de anvergură, a căror complexitate şi importanţă pentru clienţi au pus asupra sa şi a echipelor pe care le conducea o presiune foarte mare. „Sprijinul şi înţelegerea familiei, suportul partenerilor şi devotamentul echipelor mi-au dat tăria să depăşesc cu succes perioada respectivă“, spune Bogdan Văduva, care este absolvent al unui Program for Leadership Development, în cadrul Harvard Business School (2011 – 2012).

    Spune că 10 ani este un orizont foarte lung, „însă dacă ar fi să fac o astfel de previziune, astăzi, aş spune că mă văd tot în domeniul serviciilor profesionale, descoperind, inovând şi dezvoltând noi echipe şi servicii. În plus, mă preocupă tot mai mult rolul şi contribuţia mea în societate, mai ales în zona dezvoltării generaţiilor ce vin din urmă cu un entuziasm şi o curiozitate pe care vreau să mi le păstrez şi eu“.

  • O treime din vizitatorii mall-urilor merg doar să ia masa,iar 40% din fac şi cumpărături după ce iau masa

    Aproape o treime din consumatorii din Europa, Africa de Sud şi Orientul Mijlociu îşi propun să intre într-un restaurant sau într-o cafenea când merg într-un centru comercial, conform celui mai recent studiu Food&Beverages realizat de compania CBRE, lider global în consultanţă imobiliară. Mai mult, cumpărătorii din Emiratele Arabe Unite, Africa de Sud, Turcia, România şi Spania asociază centrele comerciale cu destinaţia lor favorită pentru a lua masa. Interesant este că 40% merg la cumparaturi după ce intră într-un restaurant sau o cafenea, chiar daca intenţia lor iniţială era doar să ia masa.

    Studiile CBRE arata tendinţa clară a consumatorilor de a căuta şi aprecia oferte consistente si diverse de restaurante şi cafenele în centrele comerciale ceea ce ar putea aduce tendinţe noi in realocarea spaţiilor pentru a oferi vizitatorilor opţiuni mai bune pentru zona de food court.

    „Rezultatele inregistrate la nivel EMEA se regasesc in piata locala – românii apreciază zona de restaurante si cafenele din cadrul unui centru comercial. In acelasi timp consumatorul roman devine mult mai pretentios – el asteapta calitate si o experienta memorabilia atunci cand ia masa intr-un centru comercial. Astfel, dezvoltatorii, proprietarii si companiile de property management trebuie sa ofere solutii inovative si sa livreze clientului aceasta experienta. In unele cazuri, asta poate insemna o reconfigurare totala a zonei de food, in altele poate insemna doar largirea mixului de operatori, prin aducerea de restaurante cu specific local sau cu profil special, iar pentru alte centre se poate lucra strict la partea de design (zona de sitting confortabila, scaune de masa pentru copii, terase, zone verzi)„, explică Laura Bencze-Dumea, Head of Retail CBRE EMEA.

    Realizatorii studiului au intervievat 22.000 de subiecţi din 22 de pieţe din Europa, Africa de Sud şi Orientul MIjlociu pentru a le afla perceptiile despre zona de food court din centrele comerciale. Rezultatele arată că 59% dintre cumpăraătorii din Emiratele Arabe Unite, 57% dintre sud-africani, 52% din turci, 51% dintre polonezi si 42% dintre spanioli merg la mall doar să mănânce şi să bea.

    CBRE Group, cu sediul central in Los Angeles, este cea mai mare companie in domeniul imobiliar din lume şi societate de investiţii (în termeni de venituri, 2014). Compania are mai mult de 70.000 de angajati (excluzand companiile afiliate), şi deserveşte proprietarii de active imobiliare, investitorii si chiriasii prin intermediul celor peste 400 de birouri (excluzand filialele) din intreaga lume.

  • Bogdan Colceriu este cofondator în Trilulilu.ro şi CEO al Frisbo, prima platformă de e-fulfillment din România

    Cu o experienţă de peste 10 ani în marketing, Bogdan Colceriu oferă astăzi consultanţă unor companii importante din piaţa autohtonă, fiind un strateg cu expertiză atât în online cât şi în offline. A pornit într-o agenţie de branding, a continuat ca manager al imaginii unui grup auto, după care s-a dedicat consultanţei de marketing. Şi-a legat numele de două proiecte speciale în care a ales să îşi depăşească rolul de consultant. Bogdan Colceriu este cofondator în Trilulilu.ro, asociat în Okian.ro şi CEO al Frisbo, prima platformă de e-fulfillment din România, care preia tot ce înseamană logistică şi procese operaţionale pentru magazine online.

    Lansat la începutul lui 2014, cu o investiţie de 500.000 euro, Frisbo furnizează servicii pentru peste 15 magazine online importante, pentru care estimează, până la finalul lui 2015, un rulaj de comenzi de circa 2 milioane de euro. „Businessul de e-fulfillment a fost ales pe baza a două criterii simple: inexistenţa lui în România şi expertiza dobândită în e-commerce. Frisbo a intrat într-o piaţă virgină. E-fulfillmentul este atat de nou în România, încât de câte ori povestim despre asta începem cu definirea termenului. Asta înseamnă că primii doi ani vor fi ani de educare a pieţei, în care ne trebuie temeinicie, răbdare şi bani cu care să le susţinem pe astea două. Un an s-a scurs deja, iar rezultatele sunt bune, aşa că privesc cu mare încredere viitorul Frisbo“, spune Bogdan Colceriu.

    Mai exact, e-fulfillment este serviciul prin care un operator preia tot procesul de onorare a comenzilor în numele unui magazin online, de la depozitare, la preluare de comenzi, împachetare şi livrare sau chiar gestionare website, bazându-se pe sisteme cloud de gestiune, raportare şi urmărire a comenzilor.

    Compania gestionează, deja, procesele operaţionale şi logistice a peste 10 business-uri din ţară, localizate în Bucureşti, Cluj-Napoca, Braşov, Zalău, Sibiu şi Oradea, dar şi din afară, din Germania sau Republica Moldova, care urmează să vândă online în România.
    „Un alt avantaj extrem de important al externalizării prin e-fulfillment este reducerea semnificativă a costurilor opraţionale, care automat scad cu până la 50%“, adaugă CEO-ul Frisbo.

    Bogdan s-a născut la Cluj-Napoca, a absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice şi Facultatea de Drept, amândouă la Universitatea Babeş-Bolyai, şi locuieşte în Braşov.

  • A început colaborarea cu NNDKP în 2008, iar acum coordonează o echipă de 23 de consultanţi

    Alina Timofti a început colaborarea cu NNDKP în 2008, când a înfiinţat, la iniţiativa sa şi a colegului Marius Ionescu, NNDKP Consultanţă Fiscală.

    Coordonează o echipă de 23 de consultanţi, cifra de afaceri a firmei fiind de peste 2 milioane de euro în 2014. Iniţiativa de a întemeia acest tip de firmă, spune Alina Timofti, „a fost prima de acest gen de pe piaţă. În cazul meu, acestă mişcare s-a produs după un parcurs profesional de aproximativ 11 ani în cadrul Andersen şi Ernst & Young şi când am decis că sunt pregătită pentru o experienţă antreprenorială menită să ofere o alternativă clienţilor care îşi doreau mai mult decât aveau în mod tradiţional în materie de servicii profesionale de consultanţă fiscală“.

    Decizia de a încerca aventura antreprenorială a fost şi cel mai dificil moment din cariera sa, pentru că „această decizie a însemnat alegerea între două sisteme de lucru foarte diferite: acela al Big 4, care presupune în mare măsură execuţia tehnică a proiectelor, majoritatea venite din reţea, şi sistemul antreprenorial, care presupune o plajă mult mai largă de acoperit – de la crearea unui brand de taxe puternic alăturat unei case de avocatură deja extrem de cunoscute, până la atragerea de clienţi, managementul echipei, identificarea de resurse şi tot ce presupune coordonarea unei activităţi de sine stătătoare“. Chiar şi în această poziţie, ca antreprenor, primeşte oferte, dar mai degrabă direct, spune Alina Timofti, decât de la headhunteri.

    Despre planurile pe termen lung, spune că paradigma economică specifică ultimilor ani nu ne încurajează neapărat să facem planuri şi proiecţii pe perioade atât de lungi. „Personal, consider că un parcurs profesional bun presupune materializarea oportunităţilor ivite de-a lungul timpului, implică flexibilitate şi capabilitatea de a te adapta vremurilor şi condiţiilor economice. Cu alte cuvinte, presupune să nu rămâi împietrit într-un proiect dacă există şi alte oportunităţi care ar putea fi materializate cu succes. Astfel încât mi-aş dori să mă regăsesc şi peste zece ani în acelaşi sistem antreprenorial, care în aprecierea mea oferă satisfacţii profesionale multiple

  • Costin Blideanu, leasing manager Afi Palace Cotroceni şi Ploieşti

    „Deschiderea AFI Palace Ploieşti cu o rată de ocupare de aproape 100% este probabil cea mai importantă realizare, luând în considerare faptul că piaţa este una foarte agresivă şi competitivă”, descrie Blideanu una dintre reuşitele carierei sale, referindu-se la centrul comercial din centrul oraşului Ploieşti, rezultatul unei investiţii de peste 50 de milioane de euro.

    Blideanu are o experienţă de opt ani în industria imobiliară, unde a început să lucreze în 2008 ca şi consultant pe segmentul retail al companiei Jones Long LaSalle. După doi ani de consultanţă s-a angajat ca leasing manager pe noi proiecte al AFI Palace Cotroceni, de unde a fost promovat în 2013, ca şef al departamentului de leasing al companiei.  Trecerea de la consultanţă la munca în cadrul unui dezvoltator imobiliar a fost, potrivit lui Blideanu, unul dintre momentele de răscruce din cariera sa, dar care s-a dovedit a fi alegerea potrivită.

    „Să lucrez în domeniul imobiliar îmi oferă satisfacţii. Acesta cere viziune, intuiţie şi mă bucur de provocările pe care mi le oferă zilnic. Chiar şi după opt ani în acest domeniu, am încă multe de învăţat“, descrie el motivele pentru care nu a luat în calcul varianta unei activităţi antreprenoriale

  • România este codaşă în ce priveşte volumul investiţiilor imobiliare în regiune

    Volumul investiţiilor imobiliare în Europa Centrală şi de Est a crescut în trimestrul al treilea din 2015 cu 14%, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut, până la un nivel record de 2.97 miliarde de euro. În total, s-a înregistrat o creştere anuală de 6%, conform celui mai recent raport al companiei de consultanţă imobiliară CBRE privind pieţele imobiliare din regiune.

    Dacă în 2014, segmentul de birouri a fost cel mai tranzacţionat (44% din total), în acest an, segmentul de retail domină piaţa, cu 41% din volumul total de investiţii. Mai mult de două treimi din tranzacţiile de retail au fost de Grad A, poziţionate în principal fie în capitalele ţărilor central şi est-europene, fie în oraşe regionale mari. Investitorii au fost atraşi de astfel de produse imobiliare, deoarece performanţa acestor produse este deja confirmată de istoricul de vânzări ale chiriaşilor şi de vadul comercial, asigurând astfel o stabilitate a veniturilor viitoare.

    Vedeta regiunii este Cehia, cu o creştere anuală extraordinară, de 130%, cu tranzacţii precum schema Palladium sau portofoliul rezidential RPG Byty. Doar aceste două tranzacţii însumează aproape un sfert din totalul investiţiilor din 2015 în regiune. Polonia îşi menţine de asemenea atractivitatea pentru investiţii imobiliare, cu un profil divers de tranzacţii deja încheiate şi multe altele în curs de finalizare în trimestrul al patrulea; volumul total al investiţiilor pe aceste trei trimestre este însă cu 15% sub cel al anului trecut.

    Rusia înregistrează o scădere a investiţiilor cu 13% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, economia resimţind astfel climatul de instabilitate politică. Totuşi, portofoliul de birouri este perceput ca o investiţie sigură; de aceea, acest sector a înregistrat diferenţe nesemnificative faţă de anii trecuţi.

    Pieţele din Romania şi Slovacia au înregistrat o oarecare scădere a volumului investiţional. Pentru ambele ţări, anumite tranzacţii strategice ar putea avea un impact pozitiv asupra rezultatelor anuale, până la finalul lui 2015, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii CBRE.

    Pe ansamblul pieţelor central şi est-europene, preţurile continuă să crească pentru produse prime  iar interesul investitorilor pentru acest tip de produse este de asemenea pe un trend ascendent. Aceste spaţii sunt ocupate în general de chiriaşi din clasa A, care asigură stabilitate pe termen lung şi un randament pozitiv al investiţiilor.

     

     

     

  • KPMG în România numeşte un nou partener şi trei noi directori

    KPMG în România a anunţat numirea Angelei Manolache în funcţia de Partener în departamentul de consultanţă începând cu 1 octombrie 2015.

    Angela Manolache face parte din echipa de consultanţă a KPMG în România din 2006 şi este specializată în servicii de risc şi conformitate. Ea asistă clienţii în implementarea de noi standarde şi reglementări precum IFRS, Basel III, Solvency II, dar şi în îmbunătăţirea modelelor de guvernanţă, raportare financiarăşi risc. Numirea ei consolidează echipa KPMG de parteneri specializaţi în consultanţăşi reflectă interesul crescut al clienţilor pentru modele avansate de gestiune a riscurilor şi pentru soluţii eficiente de asigurare a conformităţii şi transparenţei.

    „Provocările unui mediu în schimbare sunt mai uşor de gestionat când ai alături un consultant cu experienţă, bine pregătit, cu o abordare inovativă şi cu acces la cele mai bune practici internaţionale. Echipa de consultanţi pe care o coordonez are unii dintre cei mai buni experţi din piaţă în domeniile lor de specializare, iar preocuparea mea este să dezvolt în continuare această echipă pentru a susţine clienţii în proiectele lor transformaţionale”, spune Angela Manolache, Partener, Consultanţă în Afaceri.

    „KPMG a desfăşurat în ultimii ani o serie de proiecte de anvergură, în special în sectorul financiar. Angela a avut un rol important în cadrul acestor proiecte, contribuind cu expertiza sa profesională, dar şi cu abordarea practicăşi orientată spre rezultate. Ne propunem în continuare să ne poziţionăm ca lideri de piaţă în proiecte strategice şi inovatoare pentru piaţa românească şi am încredere că Angela va fi unul din factorii de succes în implementarea strategiei noastre”, a declarat Şerban Toader, Senior Partner al KPMG în România.    

    Angela şi-a început cariera în cadrul KPMG în 2001, ca auditor financiar specializat în auditul instituţiilor financiare. Absolventă a facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti, Angela deţine o certificare internaţională în managementul riscurilor financiare şi este membru al ACCA, CECCAR şi CAFR. De asemenea, ea coordonează reţeaua KPMG de consultanţi în managementul riscurilor financiare din Europa Centrală şi de Est.

    KPMG în România a mai anunţat numirea a trei noi directori la 1 octombrie 2015: Daniel Pană – Consultanţă Fiscală, Horaţiu Mihali – Audit, şi Valentin Durigu – Consultanţă Fiscală.

  • Motorul creşterii economice

    Antreprenorii şi IMM-urile sunt clasa medie care ţine această economie şi care nu o să plece dacă Grecia iese din zona euro sau dacă escaladează conflictul în nu ştiu ce zonă din vecinătate. Ba din contră, o să înveţe cum să evolueze în aşa fel încât afacerile să se perpetueze.“

    Ionuţ Simion crede că deocamdată antreprenoriatul este un motor de stabilitate economică în România, dar ar putea deveni un motor de creştere: „Antreprenoriatul în România cunoaşte etape de evoluţie foarte rapidă, are toate ingredientele şi premisele necesare să contribuie la o creştere accelerată a economiei româneşti. În plus, cel mai mare angajator din economie este antreprenorul român. Este relativ uşor să spui: plătesc mai mult pentru o forţă de muncă calificată, dar ce facem cu oamenii răspândiţi în sate, comune, cine îi angajează pe aceia, cine îi pregăteşte, cine îi încurajează să se dezvolte? Antreprenorul român“.

    În opinia şefului PwC, este importantă înţelegerea modelului de business al antreprenorilor. Dacă antreprenorii au de învăţat de la consultanţi, şi reciproca este valabilă, flexibilitatea şi capacitatea de reacţie rapidă fiind câteva dintre atuurile antreprenorilor. „Noi am învăţat de la antreprenori cum să fim flexibili, cum să putem să ne adaptăm la nevoile lor, cum să fim capabili să reacţionăm în timp util, rapid. Trebuie să le înţelegi nevoile şi să te adaptezi la nevoile lor“.

    Antreprenorii români au calitatea de a lua deciziile foarte repede, dar au şi un defect: când nu au cu cine să se consulte, multe dintre deciziile luate foarte rapid se pot traduce în eşecuri foarte dureroase, crede Simion. Tocmai de aceea nivelul de educare al antreprenorilor români este unul dintre subiectele aduse în discuţie de Simion, el amintind că mulţi „investesc“ în antreprenorii existenţi acum pe principiul „l-am văzut, are succes, este important“: „Antreprenori români au nevoie să fie educaţi, dar nu au nevoie neapărat de «Rolls-Royce-uri», ci doar de acea minimă ghidare care să le dea posibilitatea lor să transforme o idee în succes. Nu trebuie să uităm că antreprenorii se formează în timp. Antreprenorii sunt cei care de mici au idei şi dacă înţeleg cum să le transforme în realitate cât mai repede contribuie direct la creşterea economică a României. Asta facem noi, mergând în şcoli şi vorbind despre ce înseamnă să fii antreprenor, care sunt riscurile pe care trebuie să ţi le asumi şi care sunt riscurile pe care nu trebuie să ţi le asumi, care este maniera în care să-ţi dezvolţi afacerea şi de la ce nivel ai nevoie de un consultant de specialitate astfel încât să te asiguri că ideea pe care o ai se transformă într-o afacere de succes“.

    Definirea unui model de dezvoltare economică, multigeneraţional, care să ghideze evoluţia socio-economică a României rămâne aşadar o prioritate. Cum ar putea însă România să joace mai bine cartea în contextul geopolitic actual şi al crizei din Grecia? Cum să menţinem investitorii străini actuali şi cum să atragem mai mulţi investitori străini, care să contribuie la creştere alături de antreprenori? Potrivit unui sondaj realizat printre membrii AmCham privind mediul de afaceri din România, calitatea infrastructurii de comunicaţii şi forţa de muncă calificată sunt de departe atuurile României, în timp ce lipsa de viziune pe termen lung, subfinanţarea sistemului de sănătate şi de educaţie, infrastructura de transport inadecvată, ineficienţa administraţiei publice şi lipsa de transparenţă şi predictibilitate sunt principalele motive de nemulţumire.

    „Este de lăudat faptul că în ciuda unei aşa-numite instabilităţi politice, există creştere economică. Înseamnă că mediul de afaceri ştie, a învăţat să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu mai degrabă lipsit de predictibilitate şi de stabilitate comparativ cu ce se întâmplă în vestul Europei. Cum ar arăta oare România dacă ar exista politici, dacă ar exista strategii pe termen mediu care să acopere o perioadă de trei ani, dacă ar exista un plan de care să ne ţinem?“

    Elaborarea unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea economică a ţării, nevoia de investiţii direcţionate în activităţi de cercetare, dezvoltare şi inovare, dar şi intensificarea eforturilor în vederea eficientizării şi modernizării aparatului administraţiei publice sunt recomandările cheie ale AmCham pentru creşterea competitivităţii României.

    Pe lângă susţinerea antreprenoriatului, obiectivul principal al noului lider al PwC România este dorinţa de a deveni lider incontestabil de piaţă, iar prioritatea internă se referă la oameni, respectiv la crearea unor programe de dezvoltare profesională pentru angajaţi. „Noi cu siguranţă avem ca obiectiv să respectăm tradiţia de la nivel global să fim lideri de piaţă. Principalul obiectiv în noul meu mandat este să fim lideri incontestabili de piaţă. Pentru mine este important nu doar să fim No. 1, ci să fim «distinctive No. 1».“

    Simion a amintit că PwC este liderul pieţei de audit şi consultanţă la nivel global, iar în ceea ce priveşte piaţa din România susţine că „nu există informa-ţii clare“ în privinţa liderului, iar informaţiile care există nu sunt neapărat comparabile. „Fiecare îşi susţine dominaţia dintr‑un anumit punct de vedere. Eu pot să o susţin în segmentele în care noi suntem puternici. Cred că în domeniul serviciilor de asistenţă fiscală şi juridică este liderul incontestabil de piaţă. Dar în alte segmente alte firme din Big 4 au o prezenţă mult mai puternică, în funcţie de strategia pe care au construit-o. Dar este greu să compari, de pildă, businessul de consultanţă al PwC cu businessul de consultanţă al unei alte firme din Big 4.“

    Piaţa de audit şi consultanţă este unul dintre barometrele economiei, iar lucrurile încep să se regleze, apreciază Simion. „Este un nou ciclu economic. Deja se poate spune că, în ciuda turbulenţelor pe care încă le înregistrăm pe pieţe, toată lumea manifestă un optimism moderat cu privire la viitor. Nu mai este stresul acela atât de mare pe care îl aveau companiile în perioada 2009, 2010, 2011. Pentru noi, ca business, în perioada de boom nu mai puteam părăsi biroul ca să putem deservi numeroasele cereri pe care le aveam. A urmat perioada de criză, cu un efort dureros pentru toată lumea pentru că ştim că firmele au procedat la o restructurare a costurilor, iar printre primele elemente afectate au fost bugetele de consultanţă din toate domeniile.“

    La nivelul serviciilor care au rămas în prim-plan, cum ar fi serviciile de audit sau serviciile de consultanţă fiscală, care ţineau de conformarea voluntară, s-a înregistrat „o presiune teribilă“ în sensul reducerii, redimensionării, optimizării, ceea ce a presupus la nivelul companiilor o regândire, reeficientizare, repoziţionare astfel încât să fie menţinute standardele de calitate în condiţiile în care maniera în care erau livrate astfel de proiecte era cu totul diferită, povesteşte Simion. „La data aceea nimeni nu ştia cât de profundă o să fie criza. Pe cale de consecinţă au fost etape în regândirea strategiei de adaptare la criză şi, mai ales, ceea ce era cel mai important, de răspuns la criză. Pentru noi elementul fundamental a fost să ne concentrăm pe un business sănătos care să ne permită să asigurăm premisele unei creşteri în viitor. Un business sănătos în sensul unui business profitabil. Nu am încurajat restructurări de personal. Dar este adevărat că am limitat în mod semnificativ angajările. Începând de anul trecut au apărut semnele refacerii economice şi semne de creştere economică susţinută. Creşterea businessului nostru este aproape.“