BusinessMagazin

Tag: business

  • Doi antreprenori din lumi diferite – cea a imobiliarelor şi cea a filmului – şi-au reunit forţele într-un business ce explorează o nişă cu tot mai mult apetit pentru dezvoltare

    Horia Bălan şi Dragoş Buliga sunt doi antreprenori din lumi diferite – cea a imobiliarelor şi cea a filmului – care şi-au reunit forţele într-un business ce explorează o nişă cu tot mai mult apetit pentru dezvoltare, cea a caselor modulare. Sub numele Dwellii, ei fac case pasive cu scopul de a uşura viaţa celor care se tem de corvoada construirii unei locuinţe clasice, de la zero.

    Horia Bălan a coordonat, în ultimii peste cincisprezece ani, suficiente proiecte imobiliare încât să-şi dea seama cât de complicat poate fi să construieşti o casă, chiar şi atunci când ai toate resursele necesare. Bugetul şi termenele sunt greu de prevăzut, iar găsirea unei echipe de specialişti reprezintă mereu o provocare.

    Prin Dwellii, el şi Dragoş Buliga şi-au propus să elimine incertitudinea legată de buget şi timp de execuţie, reducând implicarea pe şantier la minimum. Casele Dwellii sunt construite la standarde de casă pasivă, oferind o alternativă la locuinţele tradiţionale. Sunt realizate integral în propria fabrică în decurs de 30 de zile, iar montajul durează o singură zi. Tot procesul de producţie se desfăşoară într-o fabrică din Braşov, iar casele sunt gândite pentru a fi eficiente din punct de vedere energetic, cu materiale care au impact şi asupra costurilor de întreţinere.

    „Avem două tipuri principale de clienţi: persoane fizice care deţin un teren şi îşi doresc o casă premium – fie pentru locuit permanent, fie ca destinaţie de vacanţă – şi investitori din domeniul ospitalităţii sau imobiliar, care au nevoie de soluţii rapide şi de încredere”, spune Horia Bălan.

    Pe lângă clienţii finali, Dwellii vizează, de asemenea, şi piaţa B2B, în special investitorii din turism, oferindu-le posibilitatea de a avea unităţi de cazare gata să primească oaspeţi în aproximativ treizeci de zile, dacă au deja terenul pregătit.

    Casele Dwellii sunt construite la standarde de casă pasivă, oferind o alternativă la locuinţele tradiţionale. Sunt realizate integral în propria fabrică în decurs de 30 de zile, iar montajul durează o singură zi.

    Investiţia a fost făcută din fondurile proprii ale fondatorilor, iar în iulie conceptul Dwellii a ajuns şi în Germania, la New Housing, cel mai mare târg de profil din Europa. Germania este, de altfel, un etalon în ceea ce priveşte construcţiile modulare şi standardele de eficienţă.

    „Până acum am investit 600.000 de euro pentru a lansa acest concept pe piaţa românească. Investiţia a acoperit dezvoltarea, proiectarea fluxurilor de producţie şi prototiparea a şapte modele diferite. Cu toate acestea, este un proiect care necesită investiţii continue.”

    Până la finalul anului, cei doi parteneri îşi doresc să livreze 15-20 de case şi să amenajeze un parc-showroom la Râşnov, proiect pe care l-au început deja. Preţul unei case Dwellii porneşte de la 1.400 de euro pe metru pătrat, iar suprafaţa minimă disponibilă este de 52 de metri pătraţi. În funcţie de dotări, costurile cresc. Dincolo de consolidarea brandului, fondatorii Dwellii au de lucrat şi pentru a schimba percepţia generală cu privire la casele pe care le propun.

    „Probabil cea mai mare provocare în acest moment pe piaţa din România este percepţia despre calitatea caselor modulare. Privite de multe ori ca o soluţie de compromis, nu sunt considerate o alternativă viabilă pentru cele tradiţionale.”

    Pentru amenajarea caselor, Horia Bălan şi Dragoş Buliga colaborează cu arhitecţi şi birouri de arhitectură cu experienţă pe piaţa locală, precum Cristian Corvin, Eliza Yokina, Craftr, LAMA Arhitecture sau Sigurd Larsen.

    „Din experienţa antreprenorială de până acum, am învăţat câteva lecţii esenţiale care ne-au ajutat să evoluăm şi să ne consolidăm businessul. În primul rând, este vital să fii în contact constant cu nevoile şi aşteptările clienţilor tăi. Să înţelegi cu adevărat ce îşi doresc şi ce îi motivează.”   

    Preţul unei case Dwellii porneşte de la 1.400 de euro pe metru pătrat, iar suprafaţa minimă disponibilă este de 52 de metri pătraţi. În funcţie de dotări, costurile cresc.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Form MuSic Therapy – cabinet de muzicoterapie (Bucureşti)

    Fondatoare: Cristina Chiosea

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Prezenţă: în zona de nord a Bucureştiului, în apropiere de Romexpo

    La Grisha – punct gastronomic local (jud. Constanţa)

    Fondatoare: Ioana Matei

    Investiţii: 40.000 de euro

    Venituri: 2.000 – 3.000 de euro pe săptămână

    Prezenţă: Ghindăreşti, jud. Constanţa

    Excursii din Caiac – închiriere de caiace (jud. Cluj)

    Fondator: Alex Asztalos

    Investiţii: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2023: 60.000 de lei (12.000 de euro)

    Prezenţă: judeţul Cluj

    Massif – atelier de mobilă (Timişoara)

    Fondator: Daniel Miljkovic

    Investiţie iniţială: 7.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2023: 900.000 de lei (180.000 de euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională, în special în Irlanda

    Upvision Media – creare de site-uri web (Bucureşti)

    Fondatori: Alexandru Stanciu şi Teodor Ferendino

    Investiţie iniţială: 3.000 de lei (600 de euro)

    Cifră de afaceri estimată pentru primul an de funcţionare: 10.000 de euro

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea unui român care a fost la un pas să îşi vândă afacerea cu doar 25.000 de euro cu care acum face zeci de milioane de euro

    Încă de pe băncile facultăţii, lui Horia Cardoş, fondator şi CEO Agroland, i-a plăcut să facă business. Angajat nu a fost niciodată, aşa că a învăţat cum se gestionează o companie din propriile greşeli. A avut, de-a lungul parcursului antreprenorial întins pe mai bine de două decenii şi jumătate, atât eşecuri usturătoare, cât şi succese notabile. A luat decizii care au schimbat radical viitorul afacerilor pe care le conduce, iar acum se pregăteşte să plece în căutarea unui executiv căruia să îi predea ştafeta pentru a se concentra pe următoarea bornă din evoluţia companiei: extinderea internaţională. Ce lecţii a deprins din carieră, ce sfaturi are pentru tinerii antreprenori aflaţi la început de drum şi cum arată planurile sale şi ale companiei pentru perioada următoare ne-a povestit în cel mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

    „Revoluţia m-a prins pe stradă, la Timişoara. Au fost nişte zile foarte dure din toate punctele de vedere”, îşi începe Horia Cardoş povestea. În ultimii ani ai comunismului, îşi aminteşte el, Timişoara era puţin diferită faţă de restul ţării – se făcea bişniţă. „Fiind student, având venituri limitate, o alocaţie din partea părinţilor, evident că nu îmi ajungeau banii. Am încercat să îi suplinesc şi mi-a ieşit destul de bine. Cumpăram ţigări sau alte produse de contrabandă şi semicontrabandă – şi le expediam altor prieteni de-ai mei, studenţi în alte centre universitare. Dar evident că nu făceam business, ci cheltuiam ceea ce câştigam.”

    A venit Revoluţia, căreia i-a urmat o perioadă foarte efervescentă, în care încă nu reuşea să capitalizeze veniturile pe care le încasa, fiind vorba de sume foarte mici. „Dar, comparativ cu salariile pe care părinţii noştri le aveau atunci, câştigam destul de bine.”

    De la zero

    În anii ’90 a avut mai multe businessuri mărunte de distribuţie. În acest timp, unul dintre furnizori l-a întrebat dacă este dispus să se apuce să construiască o reţea de distribuţie pentru o companie de medicamente veterinare din Italia. „Zis şi făcut, m-am apucat, pentru că aveam suficient timp şi foarte multă energie, bani mai puţini. În ’96 am preluat o firmă din Arad, unde eram asociat cu acei tipi din Italia, iar în ’97 am răscumpărat partea lor şi am pornit mai departe de unul singur. Am împrumutat bani de la prieteni, de la părinţi, vreo 20.000 de euro, şi am început foarte entuziast acest business. Lucrurile mergeau foarte bine, până s-a pus problema încasării contravalorii produselor vândute, unde au început să apară probleme foarte mari. Pe vremea aceea, zona de zootehnie avea foarte puţini clienţi privaţi şi aceia foarte mici. Existau doar ferme în proprietatea statului sau foste I.A.S-uri. Am reuşit să pierd toţi cei 20.000 de euro, aşa că a trebuit mă reorientez.”

    Deşi nu avea nicio legătură cu agricultura sau zootehnia, fiind absolvent de chimie industrială la Politehnica din Timişoara (în ciuda faptului că nu îi plăcea chimia, fapt pentru care a repetat chiar anul patru o dată şi de două ori anul cinci), iar cu businessul avea legătură doar din piaţă, începuse să fie pasionat de domeniu, aşa că a început să studieze afacerile din zona zootehniei şi a agriculturii şi a considerat că merită să rămână în acest sector, să îi mai ofere o şansă. „Şi atunci am schimbat complet modelul de business. De la un model de distribuţie către clienţii mari, cu marje mici şi termene de încasare foarte lungi, am zis că poate e mai interesant să mă reorientez spre retail, unde pot să le cer clienţilor mici marje mult mai mari, termenele de plată fiind practic inexistente într-un magazin, iar riscul de neplată la fel, inexistent.”

    Rădăcini pe malul Begăi

    A deschis, aşadar, în 1997, în Timişoara, primul magazin de produse pentru fermieri, pe strada Ialomiţa (actuala Divizia 9 Cavalerie), o stradă comercială, unde aveau să se alăture mai târziu, ca vecini, cei de la Dedeman. „Între timp strada şi-a schimbat denumirea, dar noi am rămas tot acolo. Magazinul funcţionează şi astăzi, dar între timp a fost depăşit ca vânzări de foarte multe dintre magazinele noastre.” Horia Cardoş spune că i-a plăcut atât de mult zona respectivă încât în doi ani a reuşit să cumpere un teren şi şi-a construit o casă chiar în spatele respectivei străzi. „Aproape în fiecare zi trec prin faţa acestui magazin şi simt o nostalgie, mă bucur că acel eşec, din primele zile în care făceam business, m-a dus într-o direcţie în care mă simt mult mai bine şi putem să avem un impact mai important.”

    Antreprenorul îşi aminteşte că primul său angajat a avut un salariu de 100 de mărci. „Cu 100 de mărci la vremea aceea cumpărai lângă Timişoara un hectar de pământ. Dacă e să facem echivalarea, cred că angajaţii au pierdut, pentru că acum un salariu este 1.000-2.000 de euro, 3.000 pentru un profesionist, iar un hectar de teren, între 6.000 şi 15.000.”

    A atras ulterior, în urma unei vizite făcute la un târg din Bucureşti, în toamna anului 1996, unde îşi exprimase către mai multe companii interesul de a deveni distribuitorul lor în zona de Vest, parteneriatul unei companii din Ungaria, parte a unui concern american. „Ei intenţionau să deschidă o fabrică de furaje în Salonta. Ţin minte şi acum că în ’97, cu toţi banii câştigaţi şi pierduţi, câştigaţi şi pierduţi din nou, încă nu aveam maşină, aşa că m-am dus la ei cu trenul. Mi-au spus că îmi trebuie camioane, depozite, garanţie.
    Le-am spus că depozite şi camioane închiriez, iar de garanţie fac rost de undeva, de la un prieten. Oamenii m-au acceptat în acel moment şi am reuşit să pornesc colaborarea cu ei, cu această fabrică de furaje, care a şi însemnat cumva motorul dezvoltării noastre, pentru că la vremea aceea nu prea se găseau. Oamenii în continuare creşteau păsări şi animale la curte.” În acelaşi an şi-a cumpărat şi prima maşină, o Dacia second-hand, primul automobil nou – un Daewoo Cielo – achiziţionându-l abia doi ani mai târizu.

    Cititi aici materialul integral 

  • Cât contează în business empatia, inteligenţa emoţională şi echilibrul?

    Într-o lume aflată într-o continuă schimbare, leadershipul uman devine nu doar o alternativă, ci o necesitate strategică. Abordarea empatică şi inteligentă emoţional a liderilor femei construieşte organizaţii reziliente şi inovatoare, cu angajaţi loiali, care rămân alături de liderii lor. „Oamenii îşi urmează liderul şi îşi ascultă şeful”, este una dintre abordările cheie care pot face diferenţa dintre succesul şi eşecul unui business. 

     

     

    Femeile tind să vadă modelul ideal de leadership diferit faţă de abordările tradiţionale, ele promovează un stil de leadership care pune accent pe empatie, colaborare, comunicare deschisă şi autenticitate. Ele consideră empatia şi inteligenţa emoţională ca fiind componente esenţiale ale unui leadership eficient. Aceste trăsături permit liderilor să înţeleagă şi să se conecteze mai bine cu echipa lor, să gestioneze conflictele şi să creeze un mediu de lucru armonios. Femeile apreciază liderii care îşi fac timp să asculte şi să înţeleagă perspectivele angajaţilor, precum şi nevoile şi preocupările acestora.

    În lumea dinamică a afacerilor, leadershipul feminin îşi face tot mai mult loc, punând în evidenţă nu doar abilităţi strategice şi de management, ci şi o abordare profund umană, bazată pe empatie şi inteligenţă emoţională. Aceasta este esenţa noii generaţii de lideri, care ştiu să îmbine performanţa profesională cu înţelegerea profundă a nevoilor umane ale echipelor lor. Abordarea, deşi aparent mai sensibilă, aduce beneficii organizaţionale semnificative şi schimbă complet modul de a conduce şi ghida echipele.

    DISCREPANŢĂ: Pentru fiecare 100 de bărbaţi promovaţi la roluri manageriale de nivel entry, doar 87 de femei primesc aceeaşi oportunitate, conform McKinsey & Company, Women in the Workplace 2023

    Psihiatrul Manuela Florina Hozoc evidenţiază o diferenţă fundamentală între lideri şi şefi. „Există o diferenţă între lider şi şef: oamenii îşi urmează liderul şi îşi ascultă şeful. Este un lucru la care ne uităm. Dacă voi vedeţi partea asta, eu văd partea asta, trebuie să am capacitatea de a înţelege şi percepţia celuilalt, indiferent că este subaltern sau că vorbim despre familie”, a spus ea în cadrul unui eveniment organizat de WU Executive Academy la Bucureşti. Tot ea a punctat faptul că un lider adevărat reuşeşte să inspire, să motiveze şi să creeze o relaţie bazată pe încredere cu echipa sa, pe când un şef se limitează la impunerea de reguli şi control. Aceasta subliniază importanţa inteligenţei emoţionale în leadership – capacitatea de a recunoaşte, utiliza şi influenţa propriile emoţii, dar şi pe ale altora, pentru a construi o cultură organizaţională pozitivă. Evenimentul a fost moderat de Eliza Gereanu, expert senior în politici publice şi studentă la Executive MBA Bucureşti.

    În plus, ea observă o intersecţie importantă între inteligenţa emoţională şi inteligenţa artificială, menţionând că multe companii au început să dezvolte tehnologii capabile să detecteze emoţiile umane prin recunoaşterea expresiilor faciale, a modificărilor de culoare a pielii sau a variaţiilor ritmului cardiac. „IA este preocupată de inteligenţa emoţională”, spune Manuela Hozoc, sugerând că marketingul şi managementul sunt domenii în care aceste tehnologii pot aduce un plus de valoare prin înţelegerea mai profundă a emoţiilor clienţilor şi angajaţilor.

    Cristina Groza, psihoterapeut adlerian, adaugă o perspectivă esenţială privind ascultarea activă şi empatia cognitivă. „Dacă eu cred atât de tare că deţin adevărul, atunci mă înşel cel mai tare. În momentul în care am răbdare să ascult şi să înţeleg viziunea persoanei din faţa mea şi să fiu prezent, atunci am cel mai mult de câştigat. Pentru că poate să-mi aducă un plusvaloare pe care până în momentul acela n-am ştiut că există”, explică ea. Tot ea adaugă că un lider eficient trebuie să aibă răbdare să asculte şi să înţeleagă viziunea celuilalt. Această capacitate de a fi prezent şi de a valoriza perspectivele diverse poate aduce un plusvaloare neaşteptat pentru organizaţie. În acelaşi timp, Cristina Groza crede empatia şi înţelegerea nu înseamnă neapărat acceptarea necondiţionată a tuturor opiniilor, ci ele sunt mai degrabă un mijloc de a crea o comunicare deschisă şi constructivă. „Liderii trebuie să fie mai umani, chiar dacă sunt raţionali. Este un lucru care blochează foarte mulţi manageri în discuţiile cu colegii: faptul că eu ascult, că eu înţeleg, că înţeleg perspectiva nu înseamnă că sunt acord cu el şi că nu primeşti o penalizare sau că nu mai primeşte taskul. Adică te ascult până la capăt, înţeleg de unde vii, dacă asta nu înseamnă că nu suporţi consecinţele sau că eu sunt de acord cu tine sau că nu există proceduri care să spună cum facem mai departe.”

     

    Presiunea alegerilor. Oana Cojuhovschi, consultant în cultură organizaţională şi absolventă a WU Executive MBA Bucharest, explorează modul în care femeile lider pot naviga prin situaţiile complexe, cum ar fi gestionarea sarcinii şi a concediului de maternitate. Ea subliniază că o problemă comună în mediul de afaceri este „parcarea” femeilor însărcinate în proiecte mai puţin relevante sau uşoare, sub pretextul că acestea nu mai pot face faţă unor provocări majore.

    Cojuhovschi propune o abordare diferită, bazată pe transparenţă şi colaborare. Această abordare nu doar că îmbunătăţeşte experienţa femeilor pe parcursul sarcinii, dar creşte şi şansele ca acestea să se întoarcă la locul de muncă după concediul de maternitate. „Teama financiară, cea că nu mă voi descurca bine cu banii, este una dintre cele mai mari temeri ale femeilor, pe lângă cum anunţ angajatorul că sunt însărcinată. Tendinţa majorităţii managerilor este să «parcheze» doamnele însărcinate, nu le mai dau proiecte importante sau le dau unele uşurele, pentru că nu vor mai face faţă. Eu personal, de exemplu, m-aş înfuria groaznic pentru că eu am nevoie să fiu activă cu mintea. Cum văd eu lucrurile este că cel mai bine pentru amândouă părţile ar fi să ai o discuţie precum: uite, avem proiectele acestea, există riscul acesta ca tu să pleci şi să discutăm împreună cu un gestionăm, să facem un plan cum să mergem înainte astfel încât să fie bine pentru toată lumea”, spune consultantul. Ea subliniază că în România există o problemă majoră legată de rata scăzută de întoarcere după concediul de maternitate, iar o abordare bazată pe comunicare transparentă ar ajuta la soluţionarea unei astfel de probleme.

    „Astfel se schimbă cu totul situaţia şi pentru angajatori, şi pentru angajat. În România e o problemă foarte mare rata de întoarcere după concediul de maternitate, adică 40%-50% nu se mai întorc la aceeaşi companie tocmai pentru că au avut parte de stres”, punctează Oana Cojuhovschi. Motivele sunt adesea legate de stresul acumulat şi de lipsa unei abordări empatice din partea managerilor. Femeile care nu se simt sprijinite sau apreciate în această perioadă sunt mai puţin predispuse să se întoarcă, ceea ce reprezintă o pierdere semnificativă de talente pentru organizaţii.

    Pe de altă parte, Monica Cătană-Petraru, business development manager la msg şi studentă la Executive MBA Bucharest, aduce în discuţie o altă dimensiune esenţială a leadershipului feminin: echilibrul între performanţă şi umanitate. „Eu am văzut că în momentul în care ai în subordine departamente, interacţionezi cu clienţi, este bine să te pui şi în pielea lor şi în pielea colegilor, să ai discuţii cu ei, să relaţionezi cu ei, să le dai exemple de ce au făcut bine, de ce nu au făcut bine. Să nu le spui: «Gata, nu ai făcut bine, treci acasă». Trebuie să pui problema într-un mod mai uman”, afirmă Cătană-Petraru. Ea subliniază importanţa de a oferi feedback constructiv şi de a aborda problemele într-un mod uman, care să încurajeze dezvoltarea personală şi profesională, în loc să pedepsească greşelile.

    Studiile demonstrează că organizaţiile care promovează un leadership empatic şi incluziv beneficiază de echipe mai unite, de o mai bună retenţie a angajaţilor şi de o performanţă îmbunătăţită.

    Liderii femei nu sunt doar manageri eficienţi, ci şi mentori care influenţează pozitiv cultura organizaţională şi cresc nivelul de angajament şi satisfacţie în rândul angajaţilor. Studiul „Women in the Workplace” realizat de McKinsey & Company în colaborare cu LeanIn.Org arată că, deşi există un progres în creşterea numărului de femei în poziţii de conducere, acesta este încă lent şi inegal. În 2023, femeile reprezentau 28% din poziţiile de conducere, o creştere de doar câteva procente în ultimii ani. De asemenea, doar una din patru poziţii de C-suite (CEO, CFO, COO etc.) este ocupată de o femeie. Progresul este mai pronunţat în rolurile de middle management, dar multe femei încă nu reuşesc să avanseze la nivelurile superioare.

    Flexibilitatea la locul de muncă, cum ar fi posibilitatea de a lucra de acasă şi de a avea programe de lucru adaptate, s-a dovedit a fi esenţială pentru a sprijini femeile, în special pe cele care au responsabilităţi familiale. Studiul arată că femeile apreciază angajatorii care oferă sprijin în gestionarea echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală şi că astfel de politici contribuie la creşterea satisfacţiei şi retenţiei angajaţilor.

    De asemenea, un al raport McKinsey numit „Diversity Wins: How Inclusion Matters” publicat în 2020, explorează legătura dintre diversitatea în conducere şi performanţa financiară a companiilor, punând accent pe importanţa incluziunii şi diversităţii de gen şi etnice. Raportul evidenţiază faptul că organizaţiile cu o diversitate de gen ridicată la nivel de conducere au performanţe financiare mai bune. Conform datelor din raportul citat, companiile cu mai multă diversitate de gen la nivel executiv au avut cu 25% mai multe şanse să depăşească performanţa financiară mediană a industriei lor, comparativ cu cele cu o prezenţă mai mică a femeilor în astfel de poziţii.

    De asemenea, prezenţa femeilor în poziţii de conducere contribuie la reducerea discriminării şi a inegalităţilor de gen la locul de muncă. Studiile arată că femeile lideri sunt mai predispuse să promoveze diversitatea şi să susţină iniţiativele de incluziune. Conform Global Gender Gap Report al World Economic Forum, companiile cu un număr mai mare de femei în conducere au rate mai mici de discriminare bazată pe gen şi o mai bună echitate salarială.

    Aşadar, femeile lideri sunt adesea asociate cu un stil de leadership care include încurajarea, dezvoltarea personală a angajaţilor şi promovarea unei viziuni clare pentru viitor. Potrivit unui studiu realizat de Zenger Folkman, femeile lideri au obţinut scoruri mai mari decât bărbaţii în competenţe de leadership cheie, cum ar fi construirea de relaţii, dezvoltarea altor persoane, şi iniţiativa. Acest stil de leadership este considerat mai eficient în mediile organizaţionale moderne, unde colaborarea şi inovarea sunt cruciale.   

  • În piaţă sunt bani, dar sunt prea puţine echipe de management

    Tot mai mult aud din piaţă, din discuţiile cu antreprenorii/patronii români, că nu au cu cine să lucreze, au proiecte, au idei, au bani, dar nu au cu cine să implementeze toate aceste lucruri. La ZF Live, Raluca Stanciu, brand ambasador Franchwise, un consultant pe piaţa de francize, a spus că în acest moment nu banii sunt problema în businessul românesc, ci echipa/echipele de management, care nu se găsesc.

    „Sunt bani peste tot, dar nu găseşti cu cine să lucrezi.” După criza din 2008/2009, piaţa s-a rupt în două, respectiv managerii de mijloc şi managerii de top au devenit din ce în ce mai puţini şi mai greu de găsit pe piaţa românească pentru că fie au plecat în afară, fie au plecat să-şi facă businessul propriu, fie au fost daţi afară şi fiecare şi-a văzut de drum, făcând altceva. Toată lumea are bani, şi aici mă refer la anteprenori/patroni/oameni de afaceri, dar nu au oameni cu care să lucreze. Toţi caută oameni, toţi caută echipe la pachet, toţi au această problemă.

    Cei care stau bine într-o afacere, cei care au o poziţie de top nu prea vor să rişte să lase multinaţionala şi să lucreze pentru o companie românească, pentru un antreprenor care vrea ca lucrurile să se întâmple peste noapte. Nimeni nu are chef s-o ia de la capăt, să caute ei la rândul lor oameni, să construiască echipe de nivelul doi sau trei, să facă treaba într-un business. S-a ajuns la situaţia în care idei sunt, bani sunt, dar cine să muncească? Economia este mult  mai competitivă, pieţele sunt mult mai aglomerate, toată lumea are bani într-un fel sau altul, profiturile nu se mai obţin peste noapte, ci în ani. Este adevărat că antreprenorii/patronii plătesc mai bine acum decât o făceau acum 10-20 ani, dar vor rezultate rapide. Nimeni nu mai vrea să aştepte. Fiecare patron este în felul lui un fel de Gigi Becali.

    Problema echipelor de management se regăseşte şi la nivelul fondurilor de investiţii care operează pe piaţa românească sau care strâng bani să intre pe piaţa locală prin achiziţia unor companii antreprenoriale româneşti. Toate fondurile de investiţii au bani, poate au găsit şi ce să cumpere, dar unde sunt echipele de management care să conducă afacerea, că doar nu vine managerul de fond de la Londra, de la Viena, de la Varşovia, de la Paris să muncească el aici?

    Avem destule fonduri de investiţii străine care au marcat câteva eşecuri în România după achiziţia unor companii româneşti, una dintre cauze fiind echipa de management angajată. Unele fonduri de investiţii au ajuns să schimbe anual echipele de management. Modelul de a recruta directori executivi din multinaţionale nu aduce întotdeauna succese. Sau managerii care au avut succes într-un business şi sunt recrutaţi pe cai mari s-ar putea să eşueze. Nu pentru că nu ştiu să conducă, ci pentru că pieţele sunt diferite, concurenţa este diferită, norocul este diferit. Mulţi nu ştiu de ce au fost manageri de succes pentru o companie care activa într-o piaţă şi de ce nu au succes când schimbă compania şi activează pe o altă piaţă.

    Multinaţionalele, adică companiile străine, se confruntă mai puţin cu o problemă de management, pentru că ele acţionează după un anumit model, impersonal. Multinaţionalele sunt clădite să funcţioneze în continuare chiar dacă managerii se schimbă, pentru că au modele de business aşezate, reguli şi „manuale de întrebuinţare”. Companiile româneşti încă nu au ajuns la acest lucru, de-abia acum fondatorii încearcă să găsească pe cineva executiv care să preia parţial conducerea afacerilor pe care le-au fondat. Şi, oricum, sunt în spatele directorilor executivi angajaţi toată ziua.

    Cine simte că este un bun manager, cine simte că are abilităţi de conducere, cine vrea să-şi bată capul cu angajaţii ar vrea să-şi facă o afacere pe cont propriu ca să fie „propriul stăpân”. Şi de aceea mulţi sunt reticenţi de a se duce în altă parte, să lucreze pentru alţii. Măcar să încerce, să vadă cum este pe cont propriu, când ai propria ta afacere, când trebuie să-ţi gestionezi singur fluxul de bani, când trebuie să te lupţi după vânzări şi după încasarea banilor. Mulţi directori de multinaţionale, dar şi din companii româneşti, intră cu o speranţă mare pe piaţă cu propria afacere, dar se trezesc repede la realitate, când se confruntă cu piaţa. Mulţi manageri de middle şi de top cred că pot să replice uşor modelul dintr-o multinaţională, cu acces nelimitat la resurse de toate felurile – financiare, umane, operaţionale, de marketing – într-o companie mică, care îşi numără banii ca să plătească furnizorii. Până proaspătul patron va lua primul salariu de mii de euro, ca la multinaţională, s-ar putea să dureze ani.

    Ca o concluzie, pe piaţă sunt bani la nivelul companiilor mari antreprenoriale româneşti, idei sunt, dar nu sunt echipe care să conducă, care să implementeze proiectele. Pe de altă parte, cei care pleacă din multinaţionale pe cont propriu se confruntă cu realitatea pieţelor, care arată alfel faţă de cum o vedeau ei când aveau în spate forţa multinaţionalelor. Pe cont propriu este enorm de greu, iar de la 4.000-5.000 de euro pe lună, dacă nu chiar mai mult, într-o multinaţională, poţi coborî peste noapte chiar la salariul minim, pe care ţi-l pui prima dată.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Povestea omului care a luat o mâncare tradiţională, făcută de bunicile noastre, şi a transformat-o într-o afacere modernă şi profitabilă

    Cristian Sturzu este nutriţionist dietetician, are de patru ani un cabinet propriu de profil în Iaşi, iar de curând şi-a dus pasiunea pentru nutriţie şi în lumea gastronomiei, creând un brand de dulceţuri în linie cu principiile pe care le promovează la cabinet. Sunt produse fără zahăr şi fără aditivi alimentari, astfel încât pofticioşii să nu se simtă prea vinovaţi atunci când cad pradă tentaţiilor.

    Producem în fabrica de la Târgu Ocna şi vindem în magazinul nostru online şi în câteva băcănii din Iaşi, la preţuri cuprinse între 25 şi 32 de lei”, spune Cristian Sturzu.

    Anul 2021 a fost unul dedicat probelor, un an în care a testat reţete, a căutat furnizori de materie primă şi ambalaje. Anul 2022 este primul an în care brandul este oficial prezent în piaţă, iar în această perioadă se lucrează la etichetarea a şase tipuri de zacuscă şi tocană de legume cu care antreprenorul vrea să extindă portofoliul. Scopul este să ducă brandul în şi mai multe băcănii din Iaşi, dar şi din restul ţării.

    „Acest business s-a născut din pasiunea pentru alimentaţia sănătoasă şi echilibrată, observând din ce în ce mai des în rândul pacienţilor mei adicţia către gustul dulce. M-am gândit să creez un produs pe care oricare dintre noi îl consumă într-o mai mică sau mai mare cantitate, un produs care să fie tradiţional, să nu conţină aditivi alimentari, dar să-şi păstreze gustul de dulceaţă a bunicii sau a mătuşii.”

    A creat astfel un produs care poate fi consumat de cei cu restricţii alimentare, de persoanele care urmează un plan alimentar de pierdere în greutate sau de cele care, din motive personale, au ales să nu consume zahăr. Dulceţurile DeGust sunt sterilizate prin metoda tradiţio­nală în bain-marie, dozate, ambalate şi etichetate manual. Materia primă vine de la producătorii locali din zona Moldovei.

    DeGust reuneşte trei game de preparate: DeDulce, cu dulceţuri şi gemuri fără zahăr adăugat, DePoftă – zacuscă de vinete, zacuscă de vinete picantă sau cu ulei de măsline, zacuscă de hribi, zacuscă de ghebe şi tocană de legume, şi secţiunea DeSete – cu sucuri naturale din fructe.

    „Ca dezvoltare a businessului, dorim să punem la punct aceste trei categorii, dintre care DeSete încă nu este spre vânzare. În scurt timp, vom adăuga o nouă categorie de produse gourmet – vor fi dulceţuri din asocieri de fructe cu mirodenii, precum cireşe cu cardamom şi vinars, caise cu mentă, pere cu cafea, iar pentru anul viitor vrem să aducem pe piaţă o secţiune de produse pentru copii – dulceţuri, gemuri şi sucuri naturale.”

    În scurt timp, brandul îşi va face intrarea şi pe platforma eMag, dar şi pe alte platforme de comerţ, iar Cristian Sturzu îşi doreşte să ajungă cu produsele în cât mai multe băcănii şi la târguri.

    În această perioadă, DeGust vinde, prin comenzile primite în magazinul online, 200-300 de borcane de dulceaţă lunar, la care se adaugă produsele pe care le livrează spre băcănii şi care ajung să genereze vânzări medii de 12.000 de lei lunar. Banii sunt constant reinvestiţi pentru noile produse.   

    Cristian Sturzu, fondator DeGust: „În scurt timp, vom adăuga o nouă categorie de produse gourmet – vor fi dulceţuri din asocieri de fructe cu mirodenii, precum cireşe cu cardamom şi vinars, caise cu mentă, pere cu cafea, iar pentru anul viitor vrem să aducem pe piaţă o secţiune de produse pentru copii – dulceţuri, gemuri şi sucuri naturale.“

  • Mesajul lui Dorin Recean, premierul Moldovei, pentru mediul de business din România: Vreau să vă rog să treceţi Prutul să cunoaşteţi oportunităţile de aici. Aveţi acces la piaţa europeană, sistem de taxare simplificat şi resursă umană vorbitoare de limbi străine

    Dorin Recean, prim-ministrul Republicii Moldova, a dat un mesaj pentru investitorii români. El a fost întrebat de către ZF, la Chişinău, de ce ar investi oamenii de afaceri români în Moldova.

    „Vreau să-i rog (pe investitorii români – n. red.) în primul rând să-şi facă timp să treacă Prutul, să facă cunoştinţă cu Republica Moldova şi cu oportunităţile de aici. Noi avem programele guvernamentale din domeniul infrastructurii şi îi invităm să participe. La fel, există programele de stimulare a investiţiilor în diferite domenii, după cum am spus: electronice, farmaceutic, este vorba despre IT, dezvoltarea programelor”, a spus Dorin Recean, pentru ZF, cu ocazia participării la Moldova Business Week, un forum de business organizat de agenţia Invest in Moldova şi guvernul Republicii Moldova, împreună cu mai multe asociaţii de business.

    El a mai vorbit despre atuurile pe care le are Republica Moldova în atragerea investitorilor, dar şi despre domeniile cele mai atractive pentru investitori. Printre declaraţiile lui dorin Recean:

    Vedem piaţa europeană ca şi cum am fi integraţi în piaţa europeană, datorită acordurilor comerciale de liber schimb.

    Al doilea avantaj este piaţa de capital. Avem o piaţă integrată cu Bucureştiul, care este una dintre cele mai vibrante şi dinamice pieţe de capital din regiune.

    Pe locul 3 este resursa umană – universităţile sunt concentrate pentru a produce resursa umană de care industria şi investitorii au nevoie. Avem de asemenea programe guvernamentale pentru traininguri şi crearea de forţă de muncă.

    Alt atu este eficienţa instituţională – piaţa de aici este competitivă şi aliniată cu UE. Alt lucru este debirocratizarea economiei şi digitalizarea. Nu vreau să spun că totul este ideal, dar guvernul are agilitate şi lucrurile evoluează.

    Un alt avantaj este dezvoltarea infrastructurii – IT. Cel mai important este simplitatea regimului de taxare – nu doar nivelul de taxare mic, ci şi simplitatea acestuia.

    Pentru IMM-uri avem finanţare şi suportul guvernului şi parteneriate de cercetare şi dezvoltare – colaborare dintre industrie.

    Nu în ultimul rând, dezvoltăm infrastructura de energie, de transport: feroviară, rutieră, multimodală.

     

  • Noi râdem de cei care fac şi vând eclere, clătite, plăcinte, ciorbe, cafea, dar ei susţin rezistenţa economiei româneşti

    Spre surprinderea noastră, economia României şi businessul din ţara noastră au fost extrem de reziliente în ultimii patru ani, în ciuda faptului că lumea a fost lovită de o succesiune de crize: Covid, războiul din Ucraina, creşterea preţurilor la energie, învierea inflaţiei, creşterea exponenţială a dobânzilor şi, nu în ultimul rând, schimbarea unor paradigme globale.

    În ciuda acestor crize, economia României a înregistrat o creştere extrem de susţinută, ajutată şi de stabilitatea cursului valutar leu/euro, care nu s-a mişcat deloc de patru ani încoace.

    Creşterea salariilor, creşterea pensiilor, intrările de bani din afară – şi albi, şi negri, şi gri – au contribuit la creşterea consumului şi la creşterea businessului local.

    Când ne uităm de sus la economie, ne uităm după ceea ce fac companiile mari, ce fac multinaţionalele, ce fac Petrom, Hidroelectrica, Dedeman, Altex etc. Prea puţin ne uităm la companiile mici, pentru simplul fapt că sunt firme mici, de care nu prea a auzit lumea în afară de familiile şi cei apropiaţi micilor antreprenori.

    Businessul din România este extrem de polarizat, primele 1.000 de companii, dintre care majoritatea sunt multinaţionale, realizează jumătate din businessul din România. Restul de 900.000 de companii „se bat” pe ceea ce a rămas.

    Microîntreprinderile, acele companii care au între zero şi nouă salariaţi, încep să fie o cărămidă destul de rezistentă care susţine economia. România are 830.000 de companii micro, dintre care 622.000 au o cifră de afaceri mai mare ca zero.

    Conform unei analize a Ziarului Financiar, aceste microîntreprinderi realizează 12% din cifra de afaceri totală din economie, adică au realizat 309 miliarde de lei în 2022, cu un profit net de 82 de miliarde de lei, adică 31% din totalul profitului din businessul românesc. Este adevărat că au produs şi 17 miliarde de lei pierderi, adică 40% din total, pe rezultatele din 2022. Dar când tragem linie, microîntreprinderile pun pe masă un profit net pur de 65 de miliarde de lei.

    Dar cel mai important lucru este că aceste microîntreprinderi au 1.030.000 de angajaţi, adică 24% din totalul angajaţilor din companii.

    Aceste microîntreprinderi, care încadrează între zero şi nouă angajaţi, cu o cifră de afaceri maximă de 2 milioane de euro, sunt împrăştiate peste tot în ţară, ceea ce mai echilibrează din businessul polarizat din România.

    Conform unei analize a platformei BRIDGE-to-Information, rata medie de profit a acestor companii micro este de aproape 20%. Pe măsură ce firmele sunt mai mari, rata de profit scade: firmele mici au o rată de profit de 10%, firmele mjlocii au o rată de profit de 6,6%, iar companiile mari merg cu o rată a profitului de 5,7%.

    Când vedem sau auzim de antreprenori care fac prăjituri, gemuri, care merg cu food-truckul la festivaluri, când ne ducem la o croitorie, când mergem la un frizer cu un singur scaun, ne gândim prea puţin că acolo este o afacere care ţine economia, care ţine o familie de antreprenori-fondatori şi poate încă un angajat. Pentru noi, afaceri înseamnă ceea ce fac Ţiriac, Dedeman, Altex, Daniel Dines, Copos, Şucu. Nu prea ne gândim că o afacere poate să fie un mic producător de eclere sau un gem de prune făcut la ceaun.

    Dar aceste afaceri au ajuns să ţină economia, mai ales când este vorba de cei un milion de angajaţi, fie că sunt chiar antreprenorii, de cele mai multe ori, fie că sunt nişte angajaţi puri.

    Aceste microîntreprinderi au răsărit după criza din 2008 în condiţii economice vitrege.

    Pentru că nu avea de unde altundeva să ia business, Banca Transilvania a intrat pe piaţa microîntreprinderilor după 2009/2010, atunci când micile afaceri nu şi-au mai găsit finanţare la băncile cu acţionari străini. A fost şansa Băncii Transilvania că a crezut în aceste microîntreprinderi. După câţiva ani, pe măsură ce condiţiile din economie s-au îmbunătăţit, pe acest segment au venit şi celelalte bănci, pentru că aici dobânzile sunt mai mari, marjele sunt mai mari.

    Aceste microîntreprinderi au fost susţinute şi prin programele guvernamentale care le-au oferit finanţare la început de drum, o finanţare gratuită sau cu un cost mult mai redus. Dar până la urmă acesta este şi rolul statului, iar microîntreprinderile au întors înzecit aceste finanţări, fie guvernamentale, fie bancare.

    Foarte puţine dintre aceste microîntreprinderi vor ajunge afaceri mari, de brand, dar până la urmă acesta este rostul lor, de a susţine economia şi businessul tocmai prin faptul că sunt afaceri mici, mai uşor de făcut, cu bariere de intrare reduse, cu multă muncă, şi care în final reuşesc să facă vânzări, să facă angajări, să plătească taxe şi impozite, să obţină profit şi să asigure proprietarului, patronului, antreprenorului un anumit venit care, de cele mai multe ori, nu prea depăşeşte un salariu mediu dintr-o multinaţională.

    Dacă am avea şi mai multe microîntreprinderi, economia ar fi şi mai rezistentă, s-ar angaja şi mai mulţi oameni, s-ar obţine şi mai multe taxe şi impozite.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Povestea celor trei fraţi care au transformat copiatul într-o artă. Cum au ajuns ei miliardari cu ideile altora

    În antreprenoriat nu este mereu vorba despre idei originale, ci şi despre împrumutarea celor mai bune practici şi executarea lor. Acesta este modelul aplicat de peste 20 de ani, deci de la începutul erei dot-com, de fraţii germani Samwer, cunoscuţi în rândul oamenilor de afaceri drept „regii clonării”. Cum au ajuns să obţină o astfel de poreclă şi în ce au constat iniţiativele lor de business?

    Fraţii Samwer – Oliver, Marc şi Alexander –  sunt renumiţi pentru demersurile lor antreprenoriale din timpul perioadei de boom a internetului (finele anilor 1990 – începutul anilor 2000), dar şi pentru obişnuinţa cu care au clonat de-a lungul timpului companii de succes. Călătoria lor a început în 1999, când au pus bazele Alando, o versiune germană copiată după eBay, care a fost achiziţionată de gigantul american pentru 43 de milioane de dolari în doar patru luni de la înfiinţare. Acest succes iniţial a stabilit tonul pentru strategia lor de business: identificarea companiilor cu creştere rapidă şi replicarea modelelor lor de afaceri. De-a lungul anilor, fraţii Samwer şi-au dezvoltat o reputaţie pentru tacticile lor neconvenţionale, câştigându-şi astfel porecla de „regii clonării”. Ei au replicat cu succes diverse companii proeminente, vânzând adesea aceste clone înapoi creatorilor originali sau altor cumpărători interesaţi de profituri substanţiale.

    Unul dintre proiectele lor semnificative a fost StudiVZ, o clonă a Facebook cu o interfaţă roşie în loc de albastră. Lansată în Germania, StudiVZ a câştigat rapid tracţiune în ţările vorbitoare de germană şi a fost vândută pentru 100 de milioane de dolari în 2007. În ciuda faptului că Facebook a dat în judecată StudiVZ pentru copierea platformei sale, fraţii Samwer au trecut repede la noi proiecte.

    O altă clonă notabilă a fost CityDeal, modelată după grupul de e-commerce Groupon. CityDeal a devenit lider de piaţă în Europa în mai puţin de şase luni şi a fost achiziţionată de compania americană pentru 170 de milioane de dolari la scurt timp de la înfiinţare. Modelul fraţilor Samwer de scalare rapidă şi vânzare a continuat cu Wimdu, o clonă a Airbnb. Cu toate acestea, Airbnb a refuzat să achiziţioneze compania, recunoscând că fraţii Samwer erau interesaţi în principal de clonare şi vânzarea ulterioară a firmei şi mai puţin de scalare şi creştere organică.

    De asemenea, cei trei fraţi au clonat şi companii după modelele Amazon şi Pinterest. În 2007, au fondat Rocket Internet, o companie cu sediul în Berlin axată pe susţinerea startup-urilor, prin intermediul căreia au replicat businessuri globale de succes, lansându-le însă pe pieţe locale. În pofida întrebărilor etice legate de practicile lor de afaceri, fraţii Samwer au acumulat o avere semnificativă, Forbes estimând valoarea netă a fiecărui frate la aproximativ 1,2 miliarde de dolari. De asemenea, au investit în diverse proiecte de succes, precum reţelele de socializare Facebook (acum Meta) şi Linkedln, cât şi şi dezvoltatorul de jocuri video Zynga, conform Investopedia.

    Deşi succesul fraţilor Samwer ca antreprenori este incontestabil, abordarea lor a stârnit intense dezbateri în rândul mediului de afaceri. Practica lor de a imita inovaţia mai degrabă decât de a o încuraja a fost uneori criticată pentru potenţiala suprimare a creării de noi idei.

    1. Marc, Oliver şi Alexander Samwer s-au născut în 1970, 1972, respectiv 1975 în Köln, în ceea ce era atunci Republica Federală Germană (RFG). S-au remarcat ca oameni de afaceri în timpul erei dot-com prin replicarea unor companii deja consacrate, precum eBay;

    2. La începutul anilor 2000 au creat Jamba!, un furnizor de conţinut pentru telefoane mobile, vândut în scurt timp operatorului american de telecomunicaţii Verisign pentru o sumă de aproape şapte ori mai mare decât au încasat pentru compania bazată pe eBay (43 de milioane vs. 273 de milioane de dolari);

    3. Au investit ulterior în reţelele de socializare Facebook şi LinkedIn, în versiunile germane ale Twitter (Frazr) şi YouTube (MyVideo), cât şi în alte proprietăţi tehnologice bazate pe modele americane;

    4. În condiţiile în care nu toate investiţiile s-au dovedit un succes, au decis în 2007 să pună bazele Rocket Internet, o companie prin care au urmărit să-şi faciliteze iniţiativele de replicare;

    5. Acţiunile grupului au debutat pe Bursa de Valori de la Frankfurt în octombrie 2014, urmând însă să se delisteze în 2020 şi să devină din nou companie privată. Cei trei fraţi deţin împreună 50% din capitalul social al firmei.  

  • Facil şi dificil în acelaşi timp

    Într-o perioadă în care majoritatea companiilor percep recrutarea drept un proces anevoios, Vladimir Sterescu, country manager al CGS România, liderul pieţei locale de externalizare de procese de business (BPO), are o perspectivă mai amplă. În opinia sa, recrutarea în prezent poate fi descrisă atât ca facilă, cât şi ca dificilă, în funcţie de mai mulţi factori.

    Pe de o parte, tehnologiile moderne şi instrumentele de recrutare online au simplificat considerabil procesul de identificare şi atragere a candidaţilor potriviţi”, spune executivul. Platformele de joburi, reţelele sociale profesionale şi sistemele de management ale candidaţilor permit o accesibilitate mai mare şi o comunicare mai rapidă cu potenţialii angajaţi.

    Pe de altă parte, completează Steresccu, competiţia acerbă pentru talentele de top şi aşteptările tot mai mari ale candidaţilor pot face recrutarea un proces provocator. „În industria noastră sau pentru anumite poziţii specializate, găsirea persoanei potrivite poate fi dificilă din cauza deficitului de competenţe specifice pe piaţă. În plus, generaţiile mai tinere de angajaţi au adesea aşteptări diferite legate de flexibilitate, cultura organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare profesională, ceea ce necesită o adaptare continuă a strategiilor de recrutare.” Astfel, succesul în recrutare depinde în mare măsură de capacitatea organizaţiei de a se adapta rapid la noile tendinţe şi de a utiliza eficient resursele disponibile pentru a atrage şi reţine talentele de care are nevoie.

    De-a lungul anilor, povesteşte executivul, piaţa de profil a experimentat mai multe modificări. „Fără să greşesc şi, totodată, cu o oarecare mândrie, compania noastră a fost primul BPO prezent în România în toamna lui 2002. La acel moment nu se punea problema atragerii de business din străinătate, Irlanda, Polonia, Slovacia, fiind ţări cu mult înaintea noastră şi descoperite de către marile companii americane şi europene”, îşi aminteşte Vladimir Sterescu. La acea vreme, focusul principal al firmei era câştigarea credibilităţii, pentru a servi clienţii unor companii cu business local. „2006 a fost o altă etapă unde marile BPO-uri din lume descopereau şi ele România şi începuse o uşoară efervescenţă pe piaţa noastră, însă vorbim tot de o externalizare fără prea multă construcţie de knowledge, care presupunea doar transferarea/învăţarea unor procese operaţionale.”

    A urmat perioada shared service centerlor care au pus o mare presiune pe companiile BPO locale, deoarece primele aveau volume mari neavând obiectivul de a face profit din această activitate, iar centrele de outsourcing se luptau să câştige business nou, cu volume preluate în etape şi cu o concurenţă imensă pe piaţa muncii. „Drept urmare, au fost mulţi ani de creştere constantă şi predictibilă, ţara noastră excelând în a surclasa pieţe cu tradiţie atât din Europa, dar şi Asia, contribuind deja la experienţa clientului cu idei inovative venite din experienţa acumulată.”

    Apoi, pandemia a aruncat în aer orice creştere predictibilă a industriei, afirmă Vladimir Sterescu: „Asia nu a putut duce vârful de trafic cerut în acea perioadă, nu a putut convinge cu privire la securitatea datelor, iar toate marile companii din lume aveau volume nemaiîntâlnite. Noi am jucat un rol strategic, aş spune de game changer, pentru multe firme globale, iar pentru noi, acea perioadă a fost un accelerator de acumulare de activităţi complexe de suport tehnic, implementări de arhitecturi unice, mai ales în securitate cibernetică, vânzări de servicii, licenţe etc., reînnoiri de contracte de tot felul, activităţi financiare care au crescut în volume datorită boomului de atunci.”

    Acum, industria de profil a intrat din nou într-o traiectorie predictibilă, unde România joacă un rol strategic în ciclul de dezvoltare al multor companii globale, iar forţa de muncă educată de la noi îşi găseşte loc din ce în ce mai uşor în aprecierea unor rezultate superioare, producând propriile servicii de care alţii beneficiază prin outsourcing.

    Totuşi, modificări există şi în ce priveşte perspectiva candidaţilor asupra muncii. Vin generaţii noi, cu profiluri diferite faţă de cele anterioare. Dacă în trecut angajaţii aveau răbdare să înveţe, iar apoi să ofere, acum au atât de multe opţiuni încât, pentru tinerii la început de carieră, este greu să ţină o direcţie. „Să luăm firma noastră ca exemplu: suntem o firmă în creştere, oferind tot timpul oportunităţi de carieră pentru tineri.” Filosofia CGS este de a oferi aceste oportunităţi colegilor, astfel încât un candidat poate intra pe o poziţie entry level şi în relativ scurt timp (1 – 1,5 ani) să ajungă să lucreze în poziţii specializate, de exemplu, de trainer, de specialist în resurse umane, recrutare, workforce management, IT, financiar, poziţii de middle management. „Câte firme cunoaşteţi care pot pregăti oamenii şi le pot oferi astfel de ocazii? Revenind la ideea centrală, tinerii sunt de înţeles că vor să guste din diferite experienţe pentru cariera lor, chiar dacă noi am spune că nu au răbdare şi nu au apucat să ofere ceva în schimb”, punctează reprezentantul CGS.

    Şi avansul tehnologic produce schimbări în industrie. „Tehnologii noi apar şi dispar continuu. Tehnologiile noi ne ajută să fim mai eficienţi şi să fim competitivi din punct de vedere al costurilor. Începând cu pandemia de COVID, clienţilor li se oferă o experienţă omnichannel adevărată, adică poţi începe o interacţiune în mediul vocal, dar să o termini în chat, sau invers”, explică Vladimir Sterescu. Tot după pandemie, multe alte procese pot fi automatizate, oamenii fiind dintr-o dată mult mai deschişi; de exemplu, anumite etape din procesul de recrutare sunt deja automatizate: programarea candidaţilor, contactarea lor, testele de limbi străine, iar interviurile sunt de foarte multe ori pe platforme de conferinţă.

    CARTE DE VIZITĂ

    Vladimir Sterescu şi-a început cariera în mediul corporatist, apoi a intrat în domeniul antreprenoriatului.

    1997
    Şi-a început cariera în cadrul Connex (devenit Vodafone).

    2003
    A pus bazele EasyCall, o companie specializată în servicii de call-center.

    2006
    CGS a preluat EasyCall, iar Vladimir Sterescu a preluat mandatul de director general al filialei din România.

    „Munca repetitivă aproape că a luat sfârşit. Acele procese repetitive pe care oamenii trebuiau să le facă la calculator cu o anumită regularitate, aproape că nu mai sunt deloc făcute de oameni. Iar cine nu a făcut-o încă, fie lucrează deja aici, fie nu se educă să înţeleagă ce avantaje oferă aceste tehnologii”, declară executivul CGS. Tot el adaugă că se discută mult despre AI şi genAI. „Majoritatea suntem încă la etapa de extraction AI şi construim modele de înţelegere a datelor multe pe care le avem şi încă nu le folosim. Dar uşor, uşor construim contexte de interacţiune maşină-client unde noi, oamenii, învăţăm maşina şi apoi continuăm să validăm răspunsurile. Eficienţa câştigată este enormă, dacă luăm în considerare numerele mari, iar nouă ne rămâne să facem acele operaţiuni care ne stimulează şi ne fac plăcere că ne folosim abilităţile şi experienţa”, mai spune Vladimir Sterescu.

    În perioada pandemiei, echipa companiei, care reuneşte acum 4.300 de oameni, a crescut cu circa 400 de colegi noi anual. „Enorm, având în vedere că există un efort de recrutare, training şi ai nevoie de eficienţă – care la început este mai scăzută, dar şi de calitate care trebuie să exceleze. Toate acestea în contextul în care aduci în echipă şi foarte mulţi oameni noi. Această creştere o vedem drept una temporară, necesitând acum o amplă reconversie a setului de skilluri, de la multe activităţi atunci repetitive către unele complexe în prezent şi cu joburi sustenabile pe termen lung aşa cum era înainte de COVID”, afirmă executivul. Concret, faţă de anul anterior, creşterea netă în număr de angajaţi este mai redusă, circa 200 de colegi noi, „însă ceea ce mă bucură este că aproximativ 800 de poziţii au trecut anul acesta prin această reconversie către activităţi de suport tehnic, financiare şi de consultanţă în implementări de soluţii de securitate cibernetică. E foarte frumos ceea ce am reuşit să facem şi sunt tare mândru de asta.”

    Date fiind modificările din piaţa de IT, cu companii care aleg mai degrabă să-şi reducă echipele decât să le sporească, recrutarea în segmentul de outsourcing este calificată de Sterescu drept „interesantă”. Pe de-o parte, există cerere de oameni foarte experimentaţi, „care la noi pot obţine certificări ce îi ajută extraordinar în carieră. Pe de altă parte, vedem o uşurinţă în a-i găsi, ceea ce nu era cazul până de curând.” Acest lucru reflectă contextul în care piaţa globală IT este într-un proces de restructurare, de introducere de tehnologii care să ajute la creşterea eficienţei, scăderea timpilor de livrare, investiţii ce vin la pachet cu o nevoie uşor mai scăzută de IT-işti, punctează executivul. „Costul: toate companiile globale sunt cu ochii pe costuri mai mult ca niciodată. Vedem o presiune mare de reducere a costurilor cu muncă, vedem că multe joburi se duc din nou către Asia, ceea ce până în pandemie nu avea ritmul de azi. Deci, vom vedea, dar România este încă bine poziţionată, mai ales prin resursa umană, care va trebui poate să accepte salarii la un nivel diferit, fiind concuraţi din alte ţări, dar şi din zona de AI.” Pe de altă parte, marea provocare în prezent este retenţia oamenilor. „Eu cred că cine ştie să joace cartea «retenţiei» va ieşi câştigător pe termen mediu şi lung. Aş zice că este cel mai important KPI (key performing unit – n.red.) al nostru azi, să fim angajatorul pe care colegii mei şi-l doresc. Probabil niciodată nu facem destul, sau tot timpul mai este ceva de făcut, iar dificultatea de azi este că trebuie să ajungi să rezonezi şi să comunici într-un fel cu cei care vin la birou zilnic, altfel cu cei care lucrează de acasă din când în când, sau cu cei care niciodată nu ţi-au vizitat sediile”, punctează reprezentantul CGS. Tot el adaugă că investiţiile de acum 10 ani în sedii employee-friendly şi care răsfăţau angajaţii, sunt acum reduse şi nu mai au efectul pe care atunci îl reuşeau. A asculta fiecare coleg, a-l ajuta să se dezvolte profesional, a-i oferi un program flexibil şi a-i oferi un job modern şi cu care să se mândrească este poate mai important azi şi mai eficient în retenţia angajaţilor.

    O altă tendinţă identificată de executiv este cea referitoare la nearshoring, unde companiile preferă furnizori aflaţi mai aproape din punct de vedere geografic pentru a îmbunătăţi comunicarea şi a reduce barierele culturale. Furnizorii de BPO se concentrează pe specializarea în industrii specifice, precum finanţele şi sănătatea, pentru a oferi servicii personalizate şi de înaltă calitate.

    Cât priveşte impactul războiului din Ucraina, Sterescu spune că outsourcingul din România nu a primit volume noi odată cu războiul din Ucraina. „Poate vă miraţi, însă nu s-a simţit. Aş recunoaşte altceva: multe companii mari care aveau prezenţă în Ucraina au încercat şi încă încearcă să ajute această ţară, lăsând câteva echipe, ce-i drept mai mici decât înainte, mai ales în regiunile din vestul Ucrainei. Marele câştigător a fost Polonia, care a reuşit şi în această industrie să atragă volumele, la fel cum s-a întâmplat şi în alte industrii.”

    Despre apetitul pentru munca remote, Vladimir Sterescu spune că este foarte mare, mai cu seamă în rândul angajaţilor foarte tineri, între 19 şi 23 de ani. Povesteşte că încearcă să se întâlnească prin ţară cu cei care lucrează doar remote şi să le explice ce avantaje pe termen lung au dacă ar lucra şi de la birou, sau cât de mult ar învăţa în plus, sau ce bine s-ar distra şi câte relaţii şi-ar face dacă ar lucra măcar hibrid. Răspunsurile sunt mixte: unii ar încerca, unii chiar nu îşi doresc şi vor să rămână în bula lor digitală. „Pentru noi, a avea colegii la birou este un mare avantaj în ceea ce priveşte comunicarea cu ei, o comunicare mai eficientă şi care ne ajută la retenţie. Pentru ei, avantajele de a lucra remote sunt: evident flexibilitatea, lucrul într-un mediu aparent puţin rigid şi poate aparent mai puţin controlat, câştigă timp şi nu mai cheltuie pe transport. Sunt avantaje greu de combătut.” În cadrul CGS, din peste 4300 de oameni, circa o treime lucrează zilnic de la birou, o treime lucrează hibrid, iar restul remote. „Rămân însă la părerea mea că a veni la birou înseamnă să înveţi altfel, să cunoşti oameni, să exersezi dezbaterile de business între colegi şi superiorii direcţi, să te uiţi în ochii celuilalt şi să emiţi o opinie valoroasă, să accepţi altfel feedbackul balansat şi să lucrezi eficient în echipe.”

    Majoritatea companiilor cu care lucrează CGS sunt din domeniul tehnologiei, telecomunicaţiilor, bancar şi asigurări, utilităţi. „Sunt volume mari, aici ai ocazia să vii cu idei de creştere a eficienţei, aici ai oportunităţi de a introduce tehnologii noi, mai ales bazate pe inteligenţă artificială generativă (genAI). În aceste industrii există o continuă căutare a unui cost mai redus, ceea ce ne determină de fiecare dată să devenim mai buni”, declară Vladimir Sterescu.

    Tot el mai spune că în ce priveşte extinderea peste hotare, printr-un centru în altă ţară, este un subiect pe care îl urmăreşte permanent, însă, deocamdată, CGS reuşeşte să găseasscă toate resursele umane de care are nevoie în România. Acest lucru se datorează atât calităţii înalte a forţei de muncă disponibile, cât şi abilităţilor şi competenţelor pe care angajaţii români le aduc în diverse domenii. România dispune de o bază solidă de talente bine pregătite, cu o educaţie adecvată şi experienţă în industrii variate, ceea ce permite companiei să răspundă la cerinţele şi aşteptările clienţilor fără a fi nevoie să caute resurse externe. În plus, proximitatea culturală şi geografică contribuie la o comunicare mai eficientă şi la o colaborare mai strânsă, elemente esenţiale pentru succesul pe termen lung al oricărei companii. „Totodată, ne bucurăm de un nivel ridicat de loialitate şi angajament din partea angajaţilor noştri, ceea ce ne oferă stabilitatea necesară pentru a continua să creştem şi să ne dezvoltăm. Astfel, deşi monitorizăm constant oportunităţile şi resursele disponibile în regiunea noastră, suntem încrezători că resursele umane pe care le avem la dispoziţie în România sunt suficiente pentru a ne susţine nevoile actuale şi viitoare”, conchide Vladimir Sterescu.  

  • Într-o lume dominată de tehnologie, care ne înconjoară şi ne „obligă” să o folosim zilnic, o româncă a construit o afacere prosperă, care te deconectează tocmai de universul digital şi atnuează stresul provocat de ritmul alert al vieţii

    Într-o lume dominată de tehnologie, care ne înconjoară şi ne „obligă” să o folosim zilnic, există afaceri care mizează pe deconectarea de mediul digital şi întoarcerea la munca manuală. Un astfel de exemplu este Fire Rosa, un business românesc cu fire şi bobine de tricotat, creat de Simona Diminov în anii ‘90. Fire Rosa continuă să prospere şi să crească, în paralel cu avansul tehnologic, răspunzând nevoii româncelor de a găsi un refugiu creativ departe de tehnologie.

     

    Există un interes crescut pentru tricotaj în ziua de azi din mai multe motive. Clientele şi clienţii noştri, precum şi angajaţii şi angajatele noastre ne-au oferit o perspectivă bogată asupra acestui fenomen. Multe persoane, predominant femeile care au un job de birou ce implică folosirea tehnologiei, se întorc la tricotaj pentru a găsi relaxare şi linişte.

    De aceea, fiind prea mare conexiunea cu tehnologia şi fiind folosite tot mai mult capacităţile intelectuale în munca de zi cu zi, tot mai multe femei vor să se refugieze într-o activitate de deconectare, care implică folosirea fizică a mâinilor, fie tricotaj, fie altceva, poate pictură. Astfel, tricotajul este văzut şi ca o formă de destresare, terapeutică”, povesteşte Simona Diminov, fondatoarea companiei Fire Rosa, într-un interviu pentru Business Magazin.

    Pe de altă parte, pentru unele femei tricotajul este un hobby care le oferă posibilitatea de a crea produse unice şi personalizate, ceea ce generează o cerere mai mare pentru fire de tricotat diverse, unele chiar inovatoare. „Am observat că interesul pentru tricotaj a crescut semnificativ începând cu pandemia. Multe persoane au căutat activităţi de relaxare şi destindere acasă, iar tricotatul a devenit o opţiune populară pentru mulţi. De asemenea, mulţi părinţi au văzut tricotatul ca pe o oportunitate de a învăţa copiii să realizeze ceva creativ şi să petreacă timp de calitate împreună.” În plus, spune antreprenoarea, participarea la diverse târguri şi expoziţii în alte ţări i-a permis să observe că interesul pentru tricotaj este o tendinţă globală. Oamenii din întreaga lume apreciază această activitate atât pentru beneficiile sale practice, cât şi pentru aspectul său terapeutic şi creativ.

    Fire Rosa, business românesc cu fire şi bobine de tricotat, a luat naştere în 1991, după ce Simona Diminov, fondatoarea companiei, a devenit şomeră în urma disponibilizărilor făcute de Portul Constanţa – locul în care lucra. „Am ajuns să fiu antreprenor într-un mod foarte simplu, aşa cum fac eu toate lucrurile. Deşi la Portul Constanţa, unde lucram, s-au făcut disponibilizări, eu am privit această veste ca pe o oportunitate de a demara un business propriu. Observând în jurul meu că este un interes pentru tricotaj, iar aici mă refer la cunoştinţe şi prietene care îşi doreau să croşeteze, dar şi la sugestia unei prietene, am simţit că va fi începutul unei mari pieţe. Fiind imediat după Revoluţie, în 1991, doar cine avea mai mult curaj începea un business. Eu am zis să încerc, am fondat Fire Rosa şi am început să import fire de tricotaj, direct de la producători, din afara României”, a povestit Simona Diminov.

    În scurt timp, antreprenoarea şi-a dat seama că este o cerere mare pe segmentul B2B (business to business – n.red.) de la magazine de profil, cât şi pe cel de consumator final; a intuit potenţialul pieţei şi a început să creioneze planuri de dezvoltare. „Era un trend pentru femeile din România să facă haine manual, la andrele, în modele cât mai diverse. Iar noi deveniserăm cel mai mare furnizor şi cel mai important brand. Am făcut şi am urmat un plan de business încă de la început, pe care l-am urmat, ceea ce ne-a ajutat să dezvoltăm această piaţă a tricotajelor, mai ales că am schimbat modul de vânzare. În timp ce alţii aduceau diverse produse la kilogram (la vrac) noi am inovat, introducând pe piaţă bobina la 75 g.”

    În 1993, Simona Diminov a decis că vrea să facă şi producţie în România. „Am luat maşini de tricotat şi tot ce era necesar şi am început să producem şosete. Funcţiona foarte bine, însă producţia de textile este un domeniu foarte consumator – prea multă muncă, ocupa efectiv totul timpul, nu mai aveam timp de familie. Am decis în 2004 să închidem această etapă şi să dezvoltăm activitatea de import de produse, mizând pe extensia de textile de casă.”

    În cei peste 30 de ani de activitate, compania a continuat să ofere clienţilor ce şi-au dorit şi a ţinut şi pasul cu noile trenduri din piaţă. În prezent, Fire Rosa deţine mai multe magazine fizice în România – spre exemplu, în Cluj, Timişoara, Braşov -, este prezentă şi în marile lanţuri de retail din ţară şi are şi site online. „De la început am fost nevoiţi să inovăm”, punctează antreprenoarea, care spune că permanent trebuie să fie la curent cu cele mai recente tendinţe şi tehnologii din domeniu şi să le aplice în mod creativ pentru a îmbunătăţi operaţiunile şi pentru a se adapta la schimbările din piaţă. Acum, focusul principal este pe dezvoltarea capacităţilor magazinului online. „Pentru că activăm într-un domeniu în care concurenţa este acerbă şi mediul de vânzări s-a mutat tot mai mult către platformele online, am fost nevoiţi să adoptăm tehnologii noi pentru a rămâne competitivi. De-a lungul timpului, ne-am axat pe optimizarea continuă a zonei noastre de vânzări online şi a sistemelor de gestionare a operaţiunilor. Ne-am dezvoltat puternic pe mai multe canale de vânzare, de la engros la mercerii şi alte magazine de profil, dar şi direct către consumator printr-un magazin fizic.” Printr-o extensie pe textile de casă, diversificând gama de produse, firma şi-a pus produsele pe rafturile lanţurile de retail odată ce au apărut în România (Auchan, Kaufland, Metro, Cora).

    În prezent, Fire Rosa este activă doar la nivel naţional, foarte puternic pe segmentul B2B şi în creştere pe segmentul B2C, însă prin intermediul site-ului compania a atras şi clienţi români plecaţi peste hotare. „Primim ocazional comenzi online de la românce din alte ţări, cum ar fi Spania, Italia şi Regatul Unit. În ce priveşte planurile de extindere, în prezent evaluăm diferite oportunităţi, inclusiv continuarea extinderii pe segmentul B2B prin intrarea în noi magazine de profil. Momentan focusul este pe dezvoltarea segmentului de vânzări online”, afirmă Simona Diminov.

    De asemenea, volumul de import pentru compania Fire Rosa a cunoscut o creştere constantă de-a lungul timpului, compania concentrându-se pe achiziţionarea şi personalizarea produselor direct la producător. Creşterea a fost alimentată de comenzi tot mai mari pentru produse de mercerie în special pe segmentul B2B de la magazine de profil, dar şi direct de la consumatorul final, pentru care a importat în principal din Turcia şi China, dar în trecut, firma a adus mărfuri şi din ţări precum Egipt, Grecia şi Polonia. „Cu toate acestea, am fost întotdeauna precauţi în ceea ce priveşte diversificarea surselor noastre de import. Avem întotdeauna furnizori alternativi în Turcia, ceea ce ne permite să ne adaptăm la diverse situaţii, cum ar fi problemele cu livrările pe mare”, spune antreprenoarea. Tot ea dă ca exemplu recentele probleme în Canalul Suez, care au demonstrat cât de important este să aibă opţiunea de a aduce marfa rutier, pentru a evita întârzierile semnificative cauzate de blocajele navale, dar şi fluctuaţiile mari de preţuri care impactează preţul produselor. „Acest nivel de flexibilitate ne ajută să putem gestiona eficient lanţul de aprovizionare şi să oferim produsele solicitate clienţilor în timp util.”

    Despre 2023, Simona Diminov spune că a fost un an atipic pentru mediul de business în general. Iar ca mai toate afacerile, şi Fire Rosa a simţit impactul unei pieţe lipsite de lichiditate financiară, lucru care a afectat şi activitatea marketplace-urilor cu care colaborează compania. „A fost un an caracterizat de schimbări frecvente în legislaţie, în special în ceea ce priveşte aspectele fiscale. Aceste mişcări legislative au făcut dificilă anticiparea şi planificarea viitoarelor acţiuni şi investiţii. În plus, ne-am confruntat şi cu provocări legate de forţa de muncă. Lipsa de susţinere şi de soluţii din partea autorităţilor a complicat gestionarea resurselor umane şi a capacităţii de angajare. Acest lucru a afectat capacitatea noastră de a răspunde cererii pieţei şi de a ne menţine competitivi”, spune anteprenoarea. Nici începutul acestui an nu a fost mai uşor, completează ea, argumentând că se simte încă presiunea economică şi incertitudinea din mediul de afaceri. „Cu toate acestea, suntem hotărâţi să ne adaptăm la aceste condiţii dificile şi să găsim soluţii creative pentru a ne menţine afacerea pe linia de plutire. Ne concentrăm pe identificarea oportunităţilor noi şi pe consolidarea relaţiilor cu clienţii pentru a depăşi aceste provocări.”

    Simona Diminov, fondatoarea Fire Rosa: „Interesul pentru tricotaj a crescut semnificativ începând cu pandemia. Multe persoane au căutat activităţi de relaxare şi destindere acasă, iar tricotatul a devenit o opţiune populară pentru mulţi. Este o modalitate excelentă de a compensa munca prelungită la calculator şi de a încuraja creativitatea. De asemenea, mulţi părinţi au văzut tricotatul ca pe o oportunitate de a învăţa copiii să realizeze ceva creativ şi să petreacă timp de calitate împreună.”

    Fire Rosa, care are zece angajaţi, a închis anul 2023 cu afaceri de aproximativ 4 milioane de lei, păstrând nivelul atins în anul anterior, a spus Simona Diminov. O mare parte a echipei este în firmă de 20 de ani. „Recrutarea este dificilă, deoarece vânzarea de fire de tricotat nu este considerată un domeniu atrăgător pentru tineri. Astfel, găsirea oamenilor calificaţi în acest domeniu este o provocare constantă.” Procesul de recrutare implică adesea căutarea activă a candidaţilor în reţelele profesionale relevante. „Această problemă de găsire şi reţinere a angajaţilor ne limitează privind extindererea, de exemplu prin deschiderea unui magazin fizic sau a unor filiale.”

    Întrebată ce ar schimba sau îmbunătăţi la industria în care activează, fondatoarea Fire Rosa spune că ar prioritiza îmbunătăţirea suportului oferit de către stat pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Ea consideră că o mai bună colaborare între sectorul privat şi autorităţile guvernamentale ar putea duce la îmbunătăţirea climatului de afaceri şi la stimularea creşterii economice. „În primul rând, aş dori să văd o mai mare implicare din partea autorităţilor în monitorizarea şi reglementarea vânzărilor online, în special pe platforme precum Facebook. Deşi se fac verificări, cred că ar trebui să existe un efort mai amplu şi mai sistematic pentru a asigura conformitatea cu legislaţia în domeniul fiscal şi pentru a preveni concurenţa neloială. Înţeleg preocupările şi dificultăţile întâmpinate de oamenii care îşi desfăşoară activitatea în mod legal şi plătesc taxele la stat”, afirmă Simona Diminov. În opinia sa este important ca aceste afaceri să fie protejate şi să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu concurenţial echitabil. „În plus, aş pleda pentru creşterea transparenţei şi a accesului la informaţii relevante pentru antreprenori în ceea ce priveşte regulile şi procedurile fiscale. Astfel, întreprinzătorii ar fi mai bine informaţi şi ar putea evita neînţelegerile sau greşelile în declaraţiile lor fiscale”, adaugă antreprenoarea.

    Dacă planurile pentru anul în curs vizează încheierea de noi parteneriate cu magazine revânzătoare, dar şi extinderea gamei de produse sub marcă proprie – cu fire de tricotat şi produse de casă, cum ar fi textilele pentru casă (covoare, perne, pături, aşternuturi, prosoape), pentru următorii trei ani Simona Diminov îşi doreşte ca businessul pe care l-a fondat să facă paşi pe pieţe externe. „Pentru următorii trei ani, planificăm să consolidăm şi să extindem aceste iniţiative de investiţii şi dezvoltare. Ne dorim să explorăm oportunităţi de expansiune pe pieţele noi sau să îmbunătăţim prezenţa noastră pe pieţele existente, atât la nivel naţional, cât şi internaţional. În acelaşi timp, ne vom concentra pe consolidarea relaţiilor cu clienţii şi pe menţinerea reputaţiei.”   

     

    Carte de vizită 

    1. Simona Diminov, născută în Constanţa, a studiat la Facultatea de Construcţii, Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureşti.

    2. După terminarea facultăţii, primul ei job a fost la Portul Constanţa, unde a fost inginer hidrotehnist până în 1991.

    3. În 1991, a înfiinţat Fire Rosa, după ce la Portul Constanţa s-au făcut disponibilizări, a rămas fără loc de muncă şi a primit această veste ca pe o oportunitate să facă mai repede ceea ce îşi dorea, anume să fie antreprenor.

    4. În copilărie visa să devină marinar pentru că îşi dorea să călătorească şi să descopere lumea. Însă, chiar dacă drumul ei a luat calea antreprenoriatului, hobby-urile Simonei Diminov rămân călătoriile şi înotul.