BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Scandalul momentului: Facebook recunoaşte angajarea unei firmei de PR pentru a-l ataca pe George Soros

    Facebook a recunoscut miercuri că un director executiv a angajat o firmă de relaţii publice pentru a-l ataca pe George Soros şi a submina criticii companiei prin asocierea lor cu filantropul american, informează The Guardian.
     
    Elliot Schrage, şeful departamentului de comunicaţii şi politică al Facebook, şi-a asumat responsabilitatea pentru angajarea companiei Definers Public Affairs într-un memoriu întocmit de TechCrunch şi ulterior publicat pe un blog blog în ajunul sărbătorii de Ziua Recunoştinţei din SUA.
     
    “Le-am cerut să caute informaţii referitoare la George Soros ? Da.”, se arată în memoriu.
     
    Schrage a explicat că lucrarea cu privire la Soros a avut două direcţii. După ce Soros a caracterizat Facebook şi Google drept “o ameninţare la adresa societăţii “, într-un discurs la Forumul Economic Mondial de la Davos, în ianuarie 2018, Facebook i-a cerut lui Definers să efectueze cercetări pentru că “dorea să determine dacă acesta a avut o motivaţie financiară”.
     

  • SURPRIZĂ de proporţii: Ce salariu câştigă un angajat la Metrorex, fix înainte de grevă. De mâine, Bucureştiul va fi paralizat

    Sindicaliştii solicită, printre altele, o creştere salarială de 42%, alocarea de fonduri suplimentare pentru piese de schimb şi creşterea efectivului de angajaţi.

    Venitul salarial mediu net în cadrul Metrorex, companie de stat aflată în subordinea Ministerului Transportu­rilor, este de 5.408 de lei net pe lună, potrivit datelor din bugetul de venituri şi cheltuieli publicat pe site-ul institiţiei.
     

  • Cu ce a ajuns să se ocupe acum fostul şef al asasinilor plătiţi de Escobar, după ce a scăpat de închisoare

    Oamenii conduşi de Popeye au omorât mii de oameni în Columbia, pe vremea în care Pablo Escobar controla traficul de droguri, însă a scăpat cu viaţa după ce Don Pablo a fost ucis în 1993.

    El a fost trimis în judecată în 1995 pentru sute de crime, pe care le-a mărturisit, şi a ajuns în acelaşi în în detenţie.

    La sfârşitul anului 2017, autorităţile din Columbia au decis reîncarcerarea lui Popeye, după ce acesta ar fi violat termenii eliberării condiţionate. Fostul om de încredere al lui Escobar ar fi fost prins la o petrecere alături de unul dintre cei mai importanţi traficanţi de droguri din Columbia.

    Popeye fusese eliberat condiţionat în 2014, după 22 de ani petrecuţi în spatele gratiilor.

    După eliberare, Popeye devenise relativ popular pe Youtube, realizând videoclipuri în care critica politica de stânga promovată de partidele aflate la guvernare în Columbia.

  • Povestea familiei care a construit noul tractor 100% românesc. Cum au reuşit să transforme o fabrică comunistă într-o afacere modernă şi profitabilă

    Fabrici din Austria şi Germania au fost un model pentru Mircea Oltean, care a lucrat ca angajat în perioada comunismului în cadrul uzinei IRUM din Reghin. După Revoluţie, a cumpărat fabrica în care a lucrat, a eficientizat-o, a investit în noi tehnologii, a adaptat oferta şi a reuşit să genereze un business profitabil. Acum, fiul său se angajează într-un pariu şi mai îndrăzneţ: tractorul agricol „made in Romania”, care să concureze cu producătorii mondiali de renume.

     

    Fabrica din Reghin, de pe malul râului Mureş, are un iz vestic pe care îl observi de la intrare: câteva tractoare sunt aşezate în ordine pe un gazon tuns la milimetru, aleile din piatră te ghidează către diferitele corpuri de clădire aflate aici – doar accentul ardelenesc al portarului îţi amintesc de fapt unde te afli.

    În sala de şedinţe înspre care el mă direcţionează, se află, alături de diplome şi medalii, un tablou cu imaginea dezolantă a fabricii IRUM din trecut, alături de imaginea fabricii moderne din prezent. „Cu treabă bună, le facem pe toate”, mă asigură Mircea Eugen Oltean, directorul general al IRUM, reconfirmând astfel interviul stabilit din scurt. Pare agitaţie, atipic, ar zice unii, pentru un oraş din Ardeal cu circa 35.000 de locuitori: o echipă de televiziune filmează în fabrică, managerii de producţie vin la o şedinţă, montarea unui tablou în holul secretariatului, cu poze ale întregii echipe de management a companiei, este supravegheată de Oltean tatăl şi Oltean fiul.

    Andrei Oltean, fiul, mă conduce în altă sală de şedinţe, mai mare, modernă – un simbol poate al dezvoltării actuale a fabricii cu o istorie de peste jumătate de secol; tatăl se alătură ulterior discuţiei.

    Tânărul Oltean este director de dezvoltare al grupului de afaceri al familiei sale, fiind astfel responsabil de tot ceea ce înseamnă proiecte noi – fie că vorbim despre produse noi şi deschideri de puncte de lucru (în cadrul companiei de comercializare de piese pentru echipamente agricole şi forestiere Maviprod), până la dezvoltarea tractorului TAGRO de către IRUM, care a ţinut titlurile ştirilor după lansarea recentă.

    IRUM Reghin, compania pe care fiul o conduce împreună cu părinţii săi, a fost fondată în anul 1953 cu scopul de a produce, întreţine şi repara utilaje şi mecanisme agricole şi forestiere. Compania transilvăneană a trecut prin mai multe transformări, mai cu seamă datorită profitului reinvestit constant, şi a ajuns în prezent cel mai important producător de tractoare forestiere şi agricole din România.

    În prezent, IRUM are aproape 500 de angajaţi, iar cifra de afaceri pe anul 2017 la nivelul grupului Maviprod din care face parte şi IRUM este de 40 de milioane de euro. Cele două companii ale familiei au activităţi separate – Maviprod comercializează piese, are peste 14 puncte de lucru în ţară şi este condusă de Violeta Oltean, soţia directorului general al IRUM. Pentru acest an, familia Oltean mizează pe o creştere a cifrei de afaceri de 20 la sută.

    Tractoarele produse în Transilvania au ajuns să fie vândute în Croaţia, Slovenia, Belgia, Franţa, Spania şi Africa de Sud. Cu Maviprod au activităţi şi în Republica Moldova şi Ungaria, prezenţă internaţională pe care au ajuns să o dezvolte prin intermediul unui parteneriat cu Perkins, parte din grupul Caterpillar, unul dintre cei mai mari producători de motoare diesel din lume pentru aplicaţii industriale. Au primit distribuţia acestui producător pentru Ungaria în 2010 – astfel au deschis acel punct de lucru de acolo. În prezent, comercializează mai multe produse în Ungaria – în viitor acestora se va alătura şi TAGRO.

    Drumul de la angajat în comunism la CEO în capitalism

    Mircea Oltean, fondatorul afacerii şi actualul CEO al IRUM, este originar din satul Jabeniţa, aflat la 6 kilometri depărtare de Reghin. A făcut facultatea la Braşov, iar în 1985, la absolvirea studiilor universitare, a fost repartizat la Gheorgheni, în Harghita. După perioada de stagiatură, care era obligatorie în perioada comunistă, Mircea Oltean devenise inginer-şef al unei fabrici locale.

    S-a întors însă pentru soţia sa, Violeta, în Reghin. Istoria lui la fabrica IRUM din Reghin a început astfel în postura de angajat al acesteia, alături de soţia sa, în perioada comunismului.
    Aptitudinile antreprenoriale nu lipseau însă din familia lui Mircea Oltean nici în condiţiile regimului comunist: tatăl tânărului inginer nu lucrase niciodată într-o fabrică de stat în perioada comunistă şi a obţinut autorizarea de a munci acasă, unde avea un mic atelier de tâmplărie în care producea ferestre şi uşi.

    Imediat după Revoluţie, soţii Oltean au avut parte şi de primul contact cu exteriorul. Foşti colegi de facultate, saşi de origine, erau stabiliţi în Germania şi i-au chemat pe el şi pe soţia sa. „Am rămas doar o lună, în care am lucrat, apoi am lucrat câte o lună şi în anii ce au urmat, în intervalul 1990-1994”, descrie Mircea Oltean munca în Nürnberg, în agricultură, în cultivarea de viţă-de-vie.

    Andrei, în vârstă de 5 ani atunci, i-a însoţit şi el în Germania şi chiar şi în via unde a avut ocazia să vadă primele tractoare. „Dimineaţa, ca să nu rămân singur, fiindcă mi-era frică, era un mediu total nou – nu ştiu cum făceam că mă trezeam la 5 şi mă duceam cu ei – astfel că atunci, primul job pe care mi l-am dorit era cel de tractorist”, îşi aminteşte el râzând.

    De ce nu au rămas în acele vremuri în Germania? „Am realizat că indiferent ce faci, tot un străin vei rămâne acolo, puteam să îmi găsesc un job – cu ingineria sigur găseam ceva convenabil”, spune Mircea Oltean. Iar fiul său îl completează: „Tot timpul a fost foarte motivat să facă ceva aici – am vrut tot timpul să facem ceva, să demonstrăm că şi noi, românii, putem să facem lucruri serioase şi pe termen lung, de calitate. Am clădit afacerea cărămidă cu cărămidă şi am reuşit să ajungem unde suntem astăzi”.
    În 1996, soţii Oltean au luat decizia de a renunţa la munca în fabrică şi au pus bazele propriei firme, Maviprod. „După ce a venit capitalismul, cei care conduceau aici tot influenţe comuniste aveau – acesta este de fapt şi motivul pentru care am plecat din fabrică, eram nemulţumit că lumea nu a înţeles ce se întâmplă şi nu s-au schimbat lucrurile.”
    Trei ani mai târziu, au văzut însă potenţialul de a transforma fosta fabrică comunistă şi au preluat-o, cu 2 milioane de mărci germane, în baza unui împrumut bancar: „Dacă în urmă cu câţiva ani lucram cu 7 mărci pe oră, să cumperi ceva cu 2 milioane de mărci era ceva de neimaginat”, mai spune Mircea Oltean.

    A fost singura privatizare din Reghin realizată prin licitaţie şi nu prin MEBO (Management Employment Buyouts, trecerea mijloacelor de producţie din proprietatea statului, în proprietatea muncitorului). „Nu au fost mulţi participanţi fiindcă nu era atractiv, era în pierdere.” Totuşi, spun că majoritatea aşteptau să treacă două-trei licitaţii ca să scadă preţul – „El nu a mai aşteptat, iar la primul termen de licitaţie a licitat suma cerută – dacă mai aştepta să scadă preţul, mai apăreau şi alţii, interesaţi doar de teren – erau fabrici vândute doar cu 1 leu.”

    Au obţinut finanţarea de la bănci şi au avut o perioadă de plătit – în trei luni aveau termenul limită. Licitaţia a fost în noiembrie, iar apoi în martie au intrat în posesia acţiunilor – în momentul în care au reuşit să plătească integral tot pachetul de acţiuni.

    Direcţia de atunci a fabricii era înspre faliment – cu datorii, condiţii de muncă foarte grele. Mircea Oltean îşi aminteşte că în prima iarnă, în hale erau -7 grade: „Îngheţa uleiul maşinilor, oamenii erau verde-albaştri din cauza frigului sau în turnătorie nu vedeai la doi metri din cauza gazelor, a fumului, lucruri care astăzi nu se mai întâmplă şi în hale sunt alte condiţii de muncă, nu avem noxe sau alte lucruri care să dăuneze sănătăţii angajaţilor.”

    În ceea ce priveşte Maviprod, compania a avut de la început un traseu ascendent, în condiţiile de piaţă de atunci: „Dacă ştiai să te mişti repede, foarte uşor puteai să îţi dublezi afacerile de la o lună la alta. Trebuia să te mişti foarte repede fiindcă şi dobânzile la bănci erau foarte ridicate – 170-180%. Pe de o parte, dacă nu mişcai repede, nu reuşeai să fii rentabil, iar pe de altă parte, nu-ţi creştea afacerea; riscurile erau pe măsură”. A fost o perioadă în care fiecare lună însemna dublul lunii precedente ca şi afacere, în 1995-1997.

    Punct şi de la capăt

    Fabrica achiziţionată era însă una veche, cu tehnologie din anii ’70 şi cu o serie de datorii la bugetul de stat. Mircea Oltean a creat atunci o strategie pe termen lung, dar şi una pe termen scurt, prin care să scadă costurile şi să crească eficienţa. Au început o retehnologizare intensă, care a prevăzut investiţii în turnătorie, tratamente termice, prelucrări mecanice etc. „Practic astăzi, pe baza tuturor aceste investiţii, am devenit unii dintre cei mai importanţi producători de utilaje forestiere din Europa”, spune el.

    Atunci când a cumpărat fabrica, Mircea Oltean şi-a propus o diversificare a activităţii acesteia, iar un sector mai apropiat decât ceea ce făceau şi înspre care se puteau orienta era cel agricol.

    Au încercat un prim pas în această direcţie în 2007, printr-o colaborare cu producătorul românesc Uzina Tractorul din Braşov: IRUM ar fi trebuit să vină cu motorul şi ambreiajul, iar UTB cu restul componentelor. Falimentul UTB a oprit însă şi acest proiect.

    „Industria românească era una făcută de specialişti – am văzut fabrici mari, am făcut facultatea în Braşov. Roman Braşov, Tractorul – cei care au coordonat aceste fabrici erau tehnicieni; până la urmă, regulile tehnice sunt aceleaşi şi în comunism, şi capitalism – dar dorinţa de îmbogăţire a unor persoane, pe termen scurt, să vândă la fier vechi tot ce era, să vândă terenurile, a distrus multe dintre fabrici – or acestea sunt chestiuni  de interes naţional şi nu am văzut pe nimeni să plătească – acestea sunt crime, toţi trebuia puşi la zid.”

    Astfel, din punctul de vedere al familiei Oltean, multe dintre acele fabrici puteau fi eficientizate: „Nu totul era bun, dar până la urmă, dacă eşti investitor, faci curăţenie, vezi ce se pretează – structura de fabricaţie la IRUM nu este ca în trecut, foarte multe dintre produsele care nu aveau succes în piaţă au fost scoase din producţie. Tehnologia era clar depăşită, rolul nostru era să identificăm care sunt lucrurile consumatoare de energie, de pildă, să le scoatem şi să venim cu altele”, spune Mircea Oltean.

    „Ei aveau un potenţial imens, probabil că este una dintre cele mai mari crime care s-a făcut la nivelul industriei româneşti, era o fabrică integrată pe 180 de hectare, în care se făcea tot – am vizitat producători mari, cum ar fi John Deere, de exemplu, şi am văzut fabrici de profil; dar nu mai întâlneşti ceva precum Uzinele Tractorul din Braşov”, îşi exprimă părerea referitoare la falimentul uzinei Tractorul şi Andrei Oltean.
    Din punctul lui de vedere, o fabrică precum aceea reprezenta munca părinţilor generaţiei sale: „În anii ‘80 stăteau la coadă pentru orice şi nu aveau acces la aproape nimic, toate acele economii s-au făcut pentru a crea mastodonţi de genul acela – păcat că toţi anii aceia de sacrificiu ai populaţiei s-au aruncat la gunoi, cum a fost şi cazul UTB-ului”.

    Soarta acesteia a fost până la urmă, ca în cazul multor altor fabrici locale, să fie valorificată în scop imobiliar, după ce anterior utilajele au fost vândute cu preţuri derizorii: „Au vândut utilaje care valorau sute de mii de euro la preţ de fier vechi, le luai cu 10.000-15.000 de euro; chiar şi noi am reuşit să luăm două maşini de acolo care noi costau sute de mii de euro şi le-am luat cu în jur de 15.000 de euro”.
    Directorul de dezvoltare al IRUM oferă compania lor drept contraexemplu: „Fabrica noastră era una cu tehnologii din anii ’70, în Tractorul s-a investit foarte mult şi erau maşini foarte noi, pe care le cumpărau chinezii şi nemţii; noi am luat vreo 2-3 – în rest au dus şi în China, Polonia, Germania, s-a evaporat totul, dar era o fabrică impresionantă”.

    Rolul principal în succesul IRUM l-a avut tatăl său, subliniază Andrei Oltean, „înţelegând mecanismul şi fiind de specialitate, a reuşit să rentabilizeze foarte repede tot businessul şi a ştiut unde să intervină”. Pe de altă parte, vechii manageri, care veneau din perioada comunistă, nu erau suficient de conectaţi cu realitatea capitalistă şi nu înţelegeau ce trebuie să facă pentru profitabilitate.

    Spre exemplu, spune Andrei Oltean, prin investiţiile în tehnologie şi infrastructură, reuşesc ca în prezent să cheltuie tot atât de mulţi bani pe gaz cât plăteau în 1999, când au cumpărat fabrica şi produceau mai mult.Nu au făcut un total al investiţiilor de până acum, dar Andrei Oltean precizează că de când au cumpărat această fabrică, tot profitul a fost reinvestit.

    Au vrut să umple golul lăsat de Uzina Tractorul Braşov

    În 2010, după ce au văzut că UTB-ul a dispărut din piaţă şi a rămas astfel un gol, şi-au propus să intre în piaţa agricolă, „lucru care nu este uşor, este o piaţă foarte competitivă, sunt producători foarte mari, care au utilaje bune, la costuri bune”, spune Andrei Oltean.
    Au hotărât ca primul pas să îl facă în colaborare cu un partener extern, prin care să intre în piaţă cu un utilaj deja testat – asemănător cu ceea ce oferea Tractorul Braşov. Au intrat astfel în colaborare cu producătorul de tractoare Belarus, ce presupunea ca ei să le furnizeze piesele pentru asamblarea a două modele de tractoare în Reghin. „Am reuşit să venim în piaţă cu un tractor simplu, robust, asemănător cu ce oferea UTB-ul”, spune tânărul Oltean.

    De altfel, spune că şi fabrica celor de la Belarus era similară cu Tractorul Braşov; aparţine statului din Belarus, au totul integrat, la fel cum era UTB-ul. „Belarusul producea tractoare pentru anumite ţări, Rusia de exemplu, România făcea pentru altele”, explică el cum era împărţită activitatea celor doi mari producători. În septembrie 2016, producătorul român de tractoare articulate forestiere lansase trei utilaje forestiere noi – două dintre acestea fiind concepute exclusiv de inginerii societăţii şi fabricate la Reghin. „Dar normal că am avut şi visul acesta de a avea un tractor agricol 100% IRUM, pe lângă cel forestier”, spune Andrei Oltean. „Ne-am dat seama că este nevoie de foarte multe investiţii în zona aceasta ca să poţi să vii cu un produs adevărat în piaţă, fiindcă astfel poţi să faci orice, poţi să faci şi un BMW, dar la final vezi că te costă 200.000 de euro.”

    Cum faci un tractor?

    „În primul rând a fost foarte important să vedem pe ce zonă de fermieri mergem. Am hotărât să mergem pe cei mici şi mijlocii – dar pentru anumite lucrări, se adresează şi celor mari”, descrie Andrei Oltean unul dintre paşii făcuţi în direcţia construirii tractorului agricol „made in Romania”. Au hotărât astfel să aleagă o gamă de la 86 de cai-putere la 102. 

    Un element important este motorul – astfel că au început de aici; apoi, legat de design şi de alte specificaţii tehnice, au făcut o serie de cercetări de piaţă şi, spune Oltean, au încercat să creeze un produs care să îi reprezinte, să aibă o identitate unică.
    Pentru dezvoltarea designului au început de la elemente precum logoul companiei, care este reprezentat de un cal, apoi s-au adăugat alte elemente pe care ei să le pună în valoare.

    „Am început să construim ca un joc de Lego, iar la final am reuşit să scoatem un produs”, spune Andrei Oltean. Au fost însă tot timpul atenţi şi la costuri şi, spune tânărul, au reuşit astfel ca produsul să fie competitiv în piaţă şi să poată fi destinat şi exportului.
    În total, a durat cam cinci ani construcţia TAGRO. Denumirea vine de la TAG, tractor agricol, care se referă la prima gamă de tractoare agricole pe care ei le-au asamblat sub licenţa Belarus; ulterior au adăugat RO, reprezentând atât „industria românească în acest an al centenarului”, cât şi iniţialele oraşului Reghin şi ale familiei Oltean.

    Ambiţia lui Andrei Oltean este ca TAGRO să fie mai bun decât tractoarele dezvoltate în Belarus şi ansamblate la Reghin. Proiectul TAGRO a fost realizat în Centrul de Cercetare şi Dezvoltare pentru Utilaje Agricole şi Forestiere – IFOR – care funcţionează la Reghin din 2015, centru înfiinţat de IRUM, în urma unei investiţii de 2,65 milioane de euro. Alţi 4 milioane de euro au fost investiţi în concretizarea proiectului TAGRO. Producţia în serie va începe în aprilie 2019, iar conducerea IRUM Reghin estimează că în primul an vor fi produse şi vândute 200 de tractoare TAGRO, în 2020 va fi depăşit pragul de 300, iar în 2021 vor urma alte 500 de tractoare.

    Din Reghin până în Africa de Sud

    „În primul rând, aici trebuie să avem succes pentru a avea succes şi în alte ţări”, consideră Andrei Oltean, care speră ca succesul tractorului agricol lansat să fie mai întâi atins în România. Potrivit lui, valoarea pieţei este de peste 2 milioane de utilaje pe an – spre comparaţie, piaţa de utilaje forestiere este de undeva la 7.000 de unităţi în fiecare an. „Diferenţa este enormă, potenţial există – e important să vedem ce decizii o să luăm şi cum o să reuşim să le punem în aplicare – fundaţia acestui proiect trebuie să fie piaţa din România – că aici ştim tot, începând de la clienţi, cultura ţării etc.”
    Completează: „Nu vreau să fiu mult prea optimist, însă consider că dacă ne facem treaba cum trebuie, o să aibă un impact bun şi în economia românească, în industrie, iar apoi planurile noastre sunt să vindem şi în alte ţări.”
    De altfel, la fel au procedat şi în zona forestieră – fundaţia a fost România, iar apoi, în momentul în care au considerat că au un nivel tehnologic bun pentru a face şi export, în 2010, au început o campanie de dezvoltare la nivel internaţional, ajungând acum să aibă dealeri în majoritatea ţărilor din Europa unde se face exploatare forestieră – dar au vândut şi în Africa de Sud.

     „Va veni şi vremea oraşelor mici”

    Tânărul Oltean observă că sunt câteva afaceri importante în Reghin, oraş cu circa 35.000 de locuitori, printre care Hora, cea mai mare fabrică de instrumente muzicale din toată Europa. „Eu zic că nu e nici uşor, nici foarte greu să faci afaceri aici. Fiecare zonă are avantajele ei.” Din rândul avantajelor, Andrei Oltean enumeră relaxarea oamenilor şi faptul că ei reuşesc să atragă forţa de muncă prin intermediul brandului:  „Fiind un oraş mic, oamenii nu sunt atât de încărcaţi psihologic. Dacă ai un brand bun de firmă şi dacă creezi un mediu bun de lucru – nu ai probleme cu recrutatul, din acest punct de vedere am stat chiar bine.”

    Pe de altă parte, fiindcă aveau nevoie de ingineri, iar oraşul era mai mic, spune că au întâmpinat uneori probleme la acest capitol. În acest sens, analizează unde să deschidă un birou de proiecte în cadrul centrului de dezvoltare, IFOR, iar oraşele pe care le iau în calcul sunt Braşovul şi Clujul. În afară de costul vieţii, un alt avantaj al unui oraş mic, sesizat de cei care s-au întors aici, este calitatea vieţii: spre exemplu, locul de muncă este, de cele mai multe ori, la 5 minute distanţă faţă de casă, spre deosebire de situaţia în care se află cei mai mulţi dintre angajaţii aglomerărilor urbane.

    Pe de altă parte, un dezavantaj este lipsa dezvoltării activităţilor sociale: „Nu ai un cinematograf, de exemplu”.
    Andrei Oltean este de părere că „va veni şi vremea oraşelor mici” atunci când se va ajunge la un nivel de saturaţie în oraşele mari ale României, în care oamenii vor migra înspre acestea. De altfel, astfel de cazuri a văzut deja, chiar în rândul angajaţilor lor, care au venit aici nu doar din oraşele României, ci chiar şi din afara ţării.

     Renovarea de mentalităţi

    Cele două companii ale familiei Oltean – Maviprod şi IRUM – au în total circa 600 de angajaţi, dintre care circa 500 lucrează în cadrul IRUM, jumătate dintre ei, reprezentanţi ai generaţiei mai vechi de muncitori. „Chiar glumim că aşa cum am refăcut infrastructura, am retehnologizat, acum lucrăm şi la «renovarea mentalităţii oamenilor», este un amestec de generaţii şi aici e foarte mult de lucru pentru a-i face pe oameni să înţeleagă de ce trebuie să facă calitate, de ce nu putem spune că «lasă, merge şi aşa».”

    Andrei Oltean observă că este mai greu să lucreze la schimbarea vechilor mentalităţi decât să lucreze cu noile generaţii, fiindcă „lumea a fost obişnuită să lucreze într-un anumit stil – e greu să facă anumite schimbări, dar dacă îi faci să înţeleagă care e impactul pozitiv asupra companiei, nu sunt probleme”. 

    Potrivit tânărului, până acum nu au întâmpinat dificultăţi în ceea ce priveşte recrutarea.
    „În partea aceasta de personal calificat încercăm să căutăm oameni de valoare, idee în care am reuşit să repatriem anumiţi ingineri care lucrau la anumite firme din afara ţării, am reuşit să îi aducem să lucreze în Reghin. Inclusiv managerul departamentului de cercetare-dezvoltare este din Braşov şi a lucrat foarte mult anterior în Italia şi Franţa.”

    Spune că încurajează un stil de lucru în companie în care oricine să îşi poată spună părerea: „Încercăm să creăm comunicare în firmă, fiecare poată să aducă un plus, atunci încercăm să ascultăm pe toată lumea, ce are de spus”.
    „Creând un mediu bun de lucru pentru angajaţi, inclusiv cum este pentru zona aceasta de cercetare şi dezvoltare, am reuşit să oferim o alternativă tinerilor care fac facultatea la Cluj, la Bucureşti – să le oferim posibilitatea să se întoarcă şi acasă, să aibă un job ca lumea şi aici”, adaugă Andrei Oltean.
    Şi el este, de altfel, un exemplu al celor care s-au întors – spune că „pe jumătate însă”, fiindcă, în contextul în care au un birou şi la Cluj, lucrează şi de acolo, dar îşi petrece minimum trei zile pe săptămână în Reghin, în fabrică.

    Mereu cu gândul la afacerea de familie

    Andrei Oltean nu şi-a pus niciodată problema de a lucra în altă firmă în afară de a familiei. Prima amintire a tânărului legată de afacerea familiei ţine de momentul în care au ales numele Maviprod, când el avea în jur de 7 ani: M vine de la Mircea, A de la Andrei, Vi, de la Violeta. „Apoi, îmi mai aduc aminte că ai mei erau tot timpul foarte ocupaţi şi mai ales la începuturi biroul însemna mult şi acasă – de exemplu duminica în bucătorie tata făcea contabilitatea etc. Toate aceste lucruri m-au racordat atât de mult la afacere, auzind ce se întâmplă în casă eram convins că asta vreau să fac.”

    Apoi tot timpul s-a simţit atras de tractoare: „Când eşti mic, te întreabă lumea ce vrei să fii – eu ziceam tractorist – cam acesta a fost primul job pe care mi-l doream, iar acum am ajuns să facem tractoare”.
    Directorul de dezvoltare al IRUM consideră că nu este o problemă faptul că mulţi dintre copiii unor antreprenori care au fondat afaceri importante în România nu vor să preia frâiele acestora – observă că astfel de situaţii există şi în statele vestice, unde moştenitorii sunt doar acţionari. Spre exemplu, a întâlnit-o la o conferinţă în Statele Unite pe tema afacerilor de familie pe una dintre moştenitoarele imperiului Mars: în situaţia acestei companii, chiar dacă moştenitorii sunt în jur de 50, niciunul dintre ei nu este implicat în afacere.

    Andrei Oltean a făcut facultatea la Cluj, dar a făcut un semestru la Universitatea Tehnică din Stuttgart – „o zonă foarte puternică pe tipul acesta de învăţământ, fiindcă în Stuttgart sunt Mercedes, Porsche, ei au sediile acolo şi cresc o serie de ingineri de valoare”. Apoi la doctorat iarăşi a fost câteva luni în Germania, în zona de motoare diesel, undeva în nordul Germaniei. În rest, spune că încearcă să ajungă la cât mai multe cursuri internaţionale: „Sunt la un alt nivel şi m-am lămurit acum şi mai mult că este foarte importantă educaţia”.
    În timp ce Andrei Oltean este directorul de dezvoltare al grupului, Mircea Oltean este directorul general al IRUM, iar mama sa este directorul general al Maviprod – „Ea este şefa, glumim noi”. În ceea ce priveşte munca alături de tatăl său, spune că prin intermediul acestuia a identificat elementele de bază care trebuie îndeplinite pentru succes: „Corectitudine, seriozitate, iar probabil că unul dintre cele mai importante lucruri care au ajutat la dezvoltarea de până acum a fost că nu s-au pus banii pe primul loc şi tot timpul era prioritară dorinţa de a face ceva – de a lăsa ceva în urmă”.

     Vânzare?

    Andrei Oltean spune că nu au luat niciodată în calcul vânzarea firmei, deşi oferte în acest sens au existat.
    Mircea Oltean spune şi el că au primit mai multe oferte de vânzare – chiar şi anul trecut i-au „mai abordat unii-alţii, dar momentan nu avem în minte asta”.

    „Vrem să facem ceva pentru oraşul ăsta, pentru ţară, ca lucrurile să meargă mai bine. Probabil pe unii îi motivează partea financiară, dar noi, ca familie, niciodată nu ne-am făcut socotelile în afaceri în bani – banii sunt o consecinţă a ceea ce faci, dar niciodată nu am fost obsedaţi să facem asta, satisfacţia este atunci când vezi că se întâmplă nişte lucruri”, spune CEO-ul IRUM Reghin.

    În ceea ce priveşte tractorul „made in Romania”, Mircea Oltean spune că a observat foarte mult interes şi a primit multe întrebări legate de proiectul tractorului TAGRO: „În România nu se întâmplă astfel de lucruri, lumea aşteaptă imediat ceva românesc, dacă vorbim despre aceleaşi performanţe şi costuri asemănătoare, eu zic că majoritatea românilor vor alege un produs românesc”.

    TAGRO,
    primul tractor agricol sută la sută românesc
    Primul tractor agricol sută la sută românesc produs după o pauză de 15 ani, TAGRO, este un tractor conceput şi realizat pe platforma IRUM Reghin. Proiectul TAGRO a fost realizat în Centrul de Cercetare şi Dezvoltare pentru Utilaje Agricole şi Forestiere – IFOR – care funcţionează la Reghin, în Transilvania. Acest centru a fost înfiinţat de grupul IRUM, a presupus o investiţie de 2,65 milioane de euro şi reuneşte aproximativ 50 de ingineri români.

  • Cine este primarul din România care rămâne fără mandat pentru că şi-a angajat soţia la primărie

    Dănuţ Bârzan, primarul comunei Lupşa, a pierdut la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie procesul prin care contesta un raport al Agenţiei Naţionale de Integritate din anul 2015. Bârsan a fost trimis în judecată pentru confilict de interese după ce şi-a angajat la primăria pe un post de referent. În 2016 acesta a atacat la Curtea de Apel Alba Iulia, raportul ANI, dar a pierdut în prima instanţă şi timp de aproape trei ani dosarul s-a aflat pe rolul ÎCCJ.
     
    Social-democratul Dănuţ Bârzan, primarul comunei Lupşa, a pierdut definitiv procesul prin care acesta contesta raportul întocmit în 2015 de către Agenţia Naţională de Integritate.
     
    „Respinge recursul formulat de reclamantul Bârzan Dănuţ Vasile împotriva Sentinţei nr. 53 din 7 martie 2016 a Curţii de Apel Alba Iulia – Secţia de contencios administrativ şi fiscal, ca nefondat. Definitivă. Pronunţată în şedinţă publică astăzi, 17 septembrie 2018”, se arată în decizia Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie a României.
     
    Potrivit legislaţiei actuale, Dănuţ Bârzan îşi va pierde funcţia. Aleşii locali care sunt în conflict de interese nu mai pot ocupa o funcţie publică timp de 3 ani de la data rămânerii definitive a concluziilor raportului ANI.
     
    Din raportul ANI a reieşit că Bârzan şi-a angajat soţia, în 2013, pe un post de referent în cadrul primăriei Lupşa, unde şi la acea dată ocupa funcţia de primar.
     
    Dosarul a fost înregistrat la judecătoria Câmpeni în 15 februarie 2017. Parchetul de pe lângă Judecătoria Câmpeni a fost sesizat de Agenţia Naţională de Integritate în noiembrie 2015, scrie alba24.ro
     
    Agenţia Naţională de Integritate a constatat existenţa unui conflict de interese de natură administrativă şi penală în cazul primarului comunei Lupşa, Dănuţ Bârzan (PSD). Potrivit unui comunicat de presă, ”în calitate de primar, a emis la data de 7 februarie 2013 dispoziţia privind încadrarea soţiei sale pe perioadă determinată, pe postul de referent la Compartimentul Urbanism: cadastru, publicitate imobiliară şi fond funciar din cadrul Primăriei Comunei Lupşa, încălcând, astfel, dispoziţiile art. 76, alin. (1) din Legea nr. 161/2003”.
     
    Potrivit acestei legi ”primarii şi viceprimarii, primarul general şi viceprimarii municipiului Bucureşti sunt obligaţi să nu emită un act administrativ sau să nu încheie un act juridic ori să nu emită o dispoziţie, în exercitarea funcţiei, care produce un folos material pentru sine, pentru soţul său ori rudele sale de gradul I”.
     
     

  • Despre carieră şi doar un strop de hygge

    Am avut câteva încercări de a face un start-up în timpul facultăţii, alături de unul dintre cei mai buni prieteni ai mei”, descrie Mircea Giurcă încercarea antreprenorială din perioada facultăţii. Deşi nu le lipseau cunoştinţele de programare dobândite datorită profesorilor de la Colegiul Naţional Unirea din Focşani, care i-au încurajat permanent să meargă la olimpiade, nu stăteau prea bine la partea de marketing. „Aşa că am decis să ne împărţim (atribuţiile – n.red.) şi, practic, m-am apucat de învăţat marketing pe cont propriu.”
    Îşi aminteşte că atunci primiseră, pentru businessul pe care îl gândiseră ei, şi o ofertă de finanţare – destul de mică – de la un accelerator din Ucraina.

    „Dar era chiar în perioada Euromaidanului şi am decis, până la urmă, că nu suntem pregătiţi.” Au trecut mai bine de patru ani de atunci, dar Mircea Giurcă spune că i-ar plăcea să încerce, la un moment dat, o aventură de antreprenor în România. Şi speră ca mediul legislativ să fie mai uşor de navigat în viitor. 

    Cariera de angajat şi-a început-o în turism, la Tripsta, „una dintre cele mai mari agenţii de turism online din Europa la acel moment”. Poziţia de la Bucureşti a dat-o însă pe o alta la Copenhaga, unde s-a angajat la danezii de la Momondo. „Am plecat din ţară în aprilie 2015. Am avut doar câteva zile la dispoziţie să mă hotărăsc şi să fac bagajul, dar a fost o decizie uşoară. Nu m-am gândit însă că va fi ceva pe termen lung.”
    Era un internship de şase luni şi i s-a părut că ar putea să suplinească lipsa unei experienţe Erasmus în facultate. Mai era curiozitatea faţă de „cum se lucrează afară”, dar şi faptul că „eram îndrăgostit de brandul Momondo”. A fost singura aplicaţie de job pe care a trimis-o.
    Era primăvara lui 2015 şi Mircea Giurcă devenea, de la Copenhaga, responsabil pentru piaţa din România, unde compania daneză a înregistrat apoi o creştere rapidă a operaţiunilor, după cum spune chiar el.

    „Acum sunt head of performance markets şi, împreună cu echipa mea, suntem responsabili de creşterea prezenţei Momondo în nouă ţări din centrul şi estul Europei.” Echipa sa este formată din cinci persoane şi, împreună cu colaboratorii lor, asigură dezvoltarea prezenţei Momondo şi Kayak (un alt motor de căutare de călătorii din cadrul aceluiaşi grup) în nouă ţări, printre care Rusia, România, Olanda, Belgia, Ucraina şi Turcia. „Jobul meu actual presupune să dezvolt strategia de creştere a prezenţei Momondo pe mai multe pieţe şi, alături de echipa mea, avem şi responsabilitatea coordonării şi implementării, unde este cazul, a proiectelor de marketing.”
    Cum arată o zi din viaţa sa la birou?

    Este o persoană matinală, aşa că ajunge la birou devreme şi profită de linişte pentru a sorta lucrurile de care trebuie să se ocupe în ziua respectivă. Apoi încep să apară şedinţele şi situaţiile neprevăzute, care necesită atenţie imediată.
    „Momondo a fost achiziţionat în urmă cu un an de Kayak, parte a grupului Booking Holdings, deci suntem peste 1.000 de angajaţi în birouri diferite şi mediul este foarte dinamic.”

    Are noroc, după cum spune el, de cea mai eficientă echipă, aşa că reuşesc împreună să rezolve majoritatea lucrurilor până la sfârşitul zilei şi folosesc timpul rămas pentru a se gândi şi la proiectele pe termen mai lung.

    Recunoaşte că în timpul liber este mult mai dezorganizat. „Cultura daneză pune foarte mult accentul pe hygge (o relaxare dusă la paroxism), dar nici după atâta timp nu pot spune că am reuşit să stăpânesc arta locală de «a sta locului relaxat».” Aşa că, pe lângă ieşirile cu prietenii, face voluntariat într-o cafenea şi s-a tot antrenat în ultima perioadă pentru semimaratonul din Copenhaga.

    Ultima dată a venit acasă în urmă cu aproximativ două luni, iar anterior fusese înainte de Crăciun. Afirmă că a observat creşterea semnificativă a preţurilor faţă de anul trecut şi faptul că o bună parte din persoanele pe care le cunoaşte s-au mutat deja din România sau au intenţii serioase de emigrare.

    De acasă cel mai dor îi e de familie, prieteni şi evenimentele culturale locale. La polul opus, cel mai puţin dor îi este de lipsa de toleranţă faţă de alte opinii. „Deschiderea către diversitate şi multiculturalism a fost cea mai valoroasă lecţie pe care mi-a oferit-o experienţa de lucru în afară.”

    Vă gândiţi să vă întoarceţi în ţară? Când?
    Iau foarte serios în calcul opţiunea de a mă întoarce în ţară în viitor (5-10 ani), dacă va fi un context favorabil din punct de vedere socio-economic.

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România. Infrastructura, educaţia şi birocraţia, care trebuie redusă.

    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Legat de trafic, peisajul este foarte diferit. Sunt piste de biciclete oriunde mergi în Copenhaga şi, adesea, acesta este cel mai rapid şi eficient mijloc de transport. La orele de vârf, traficul este asemănător cu cel de weekend în Bucureşti. Probabil contribuie şi taxele de până la 150% pentru înregistrarea maşinilor, ceea ce îi motivează pe locuitori să opteze pentru biciclete sau transportul în comun.
    Danemarca este în top 5 mondial în ceea ce priveşte consumul de cafea/persoană, aşa că sunt cafenele cu varietate foarte mare oriunde întorci capul. Îmi place densitatea (mai ales dimineaţa!), dar în privinţa atmosferei prefer, oricând, cafenelele din Bucureşti. Scena culinară este extrem de diversă. De la multitudinea locurilor cu stele Michelin (despre care nu îmi pot da cu părerea) la concentrări de mâncare gourmet (recomand neapărat o vizită în Torvehallerne) sau experienţe inedite (cea mai interesantă a fost de departe la un local improvizat cu specific sirian), există ceva pentru toată lumea. Mai puţin mâncarea tradiţională, capitol la care orice gospodină din România ar putea câştiga detaşat lupta cu orice restaurant cu specific danez (vedeta bucătăriei lor fiind un sandviş numit Smørrebrød).

  • 9 întrebări pe care să le pui mereu la un interviu de angajare pentru a obţine jobul dorit

    Când ţi-ai propus să părăseşti actualul loc de muncă şi să găseşti unul nou, poate fi uşor să uiţi că interviurile de angajare sunt de fapt ”o stradă cu două sensuri”. În timp ce angajatorul îţi pune o serie de întrebări, ar trebui să ai în minte că este important şi ca tu să afli ce poate să îţi ofere noul angajator în aceste momente.

    Dacă eşti pe punctul de a face o schimbare în carieră, iată nouă întrebări pe care ar trebui să ţi le pui mereu înainte să accepţi un nou loc de muncă, potrivit experţilor în recrutare citaţi de bustle.com.

    1. ”În cât timp trebuie să accept oferta?”
    Când vine vorba de o schimbare atât de importantă, nu ar trebui să grăbeşti luarea unei decizii – cere întotdeauna câteva zile în care să reflectezi asupra acesteia.

    2. ”Care sunt orele de program?”
    Nu toate locurile de muncă funcţionează în baza unui program de la 9 la 5, astfel că este important să întrebi care sunt aşteptările legate de program la un viitor post.S-ar putea să descoperi că există o politică de lucru de acasă în zilele de vineri, de pildă.

    3. ”Ce beneficii extra-salariale include pachetul de angajare?”
    Dacă stai în cumpănă referitor la acceptarea unui nou loc de muncă – perioadele de vacanţe, concediul plătit, asigurarea medicală etc. – pot fi câteva criterii care să te ajute să alegi.

    4. ”Salariul este negociabil?”
    Chiar dacă poate fi stresant să îţi negociezi salariul, este important să fii confortabil cu acesta – astfel că se impune o negociere dacă oferta angajatorului nu este ceea ce îţi doreşti.

    5. ”Cum pot avea un impact din acest rol?”
    Dacă noul loc de muncă este cu adevărat potrivit pentru tine, nu îl vei vedea doar ca pe o modalitate de a-ţi plăti facturile, astfel că este important să întrebi cum poţi genera cel mai bun impact prin acesta.

    Continuarea in pagina urmatoare >>>>>>>>

     

     

     

     

     

     

     

     

  • BOMBĂ în sistemul BANCAR. Banca din România care dă credite de zeci de mii de lei FĂRĂ DOBÂNDĂ

    Dacă cel care apelează la acest instrument de creditare este angajat, poate beneficia de încă 20.000 de lei, a anunţat Guvernul în cel mai recent comunicat de presă.

    ”Implementarea acestor programe va avea beneficii atât economice, cât şi sociale: crearea de locuri de muncă mai bine plătite şi atragerea de proiecte de investiţii cu valoare adăugată mare”, a declarat premierul Viorica Dăncilă, subliniind potenţialul acestor două programe guvernamentale de a consolida România ca o destinaţie atractivă pentru mediul de afaceri.
     
    Lansarea programului ”Investeşte în tine” şi semnarea documentelor necesare derulării lui reprezintă o perspectivă deschisă tinerilor şi persoanelor de vârstă activă de a-şi asigura finanţarea pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale sau pentru acces la diferite servicii de sănătate şi activităţi sportive.
     
    Criteriile de eligibilitate pentru beneficiarii programului ”Investeşte în tine” sunt:
     

  • La interviu cu inteligenţa artificială

    Dora este primul robot de recrutare de pe piaţa locală, care, prin intermediul inteligenţei artificiale, caută singur candidaţi în mediul online şi îi intervievează conform specificaţiilor angajatorilor. Lansată la 1 martie anul acesta, Dora a avut peste 158.000 de interviuri, iar peste 19.000 de persoane au fost angajate sau sunt în prezent în curs de angajare prin intermediul „ei”, potrivit informaţiilor de pe platforma Happy Recruiter, care foloseşte inteligenţa artificială pentru recrutarea de personal de pe reţelele de socializare.

    „Dora este o unealtă a unui recrutor, îl scapă de lucrurile din recrutare care mănâncă cel mai mult timp, de timpul de căutat candidaţi, de a-i verifica în prima etapă dacă s-ar potrivi cu jobul respectiv. În jur de 60% din timpul unui recrutor este scutit de Dora. Aceasta este disponibilă nonstop”, spune Călin Ştefănescu,  cofondator al Happy Recruiter.

    Potrivit lui, Dora transformă cerinţele unui angajator într-o discuţie cu un candidat. Totodată, robotul face CV-urile pentru candidaţii care nu le au. Dora cere date din CV-uri, însă extrage doar informaţiile esenţiale pentru angajator. Pe de altă parte însă, observă reprezentantul Happy Recruiter, CV-urile nu mai sunt folosite atât de mult, iar recrutorii se uită strict la datele care îi interesează – experienţă, studii, competenţe etc.

    „În zona de head-hunting şi top management nu performează atât de bine. Dar pentru alte roluri este incredibilă. În medie, în aproximativ cinci zile companiile îşi găsesc oamenii şi cam în două săptămâni deja sunt angajaţi”, descrie Călin Ştefănescu modalitatea de funcţionare a platformei.

    Potrivit lui, robotul Dora a devenit între timp şi poliglot, vorbeşte fluent şi engleza şi olandeza şi deja sunt companii internaţionale care o folosesc ca unealtă în activitatea de recrutare. Aceasta face şi follow-up discuţiilor cu un candidat – îi reaminteşte acestuia data, ora şi locul interviului. Dacă un candidat se retrage, Dora caută automat noi candidaţi, aceştia fiind paşi care economisesc timpul recrutorului.

    „Inteligenţa artificială deja a început să lase o amprentă mare în domeniul recrutării. Sunt vreo patru roboţi de recrutare în lume care au început să avanseze şi în alte sectoare. Este un ajutor fantastc, trăim o revoluţie industrială în momentul acesta. Nu ne dăm seama, dar e incredibil cum evoluează şi cât de mult ne ajută”, spune Ştefănescu.

    Aşadar, programele dotate cu IA pot colecta informaţii, crea un profil al candidatului şi pot ordona „CV-urile”, astfel să-şi dea seama care persoană ar fi cea mai potrivită pentru job. Această metodă de procesare a datelor devine foarte valoroasă în piaţa HR de astăzi datorită abilităţii sale de a găsi acei candidaţi pasivi, care sunt cei mai doriţi în general, care nu îşi caută în mod activ un alt job sau poziţie şi sunt mulţumiţi de actuala poziţie, lucru care poate fi un semn că acesta este un activ valoros pentru companie.

    Programele cu inteligenţă artificială pot realiza şi interviuri, mai ales pentru acei candidaţi care vor să lucreze în afara graniţelor ţării din care sunt şi nu au posibilitatea de a se deplasa pentru interviu. Un exemplu este HireVue, un program dotat cu inteligenţă artificială care foloseşte chestionare prestabilite la care candidatul se poate filma atunci când dă răspunsurile. Acest lucru permite recrutorului să intervieveze un număr mai mare de candidaţi şi mai apoi să selecteze persoanele care să treacă mai departe în procesul de selecţie.

    Inteligenţa artificială în recrutare va îmbunătăţi experienţa angajatului şi va duce angajamentul la un nivel personal. În marile corporaţii mulţi dintre angajaţi se pot simţi „pierduţi” sau pot simţi lipsă de motivaţie. De la cereri de concediu neaprobate la sentimentul că nu sunt destul de apreciaţi, aceştia sunt factori care pot produce un declic şi angajatul să plece, lucru care se transpune într-o fluctuaţie de personal, ceea ce generează costuri suplimentare companiilor. Un salariu mare nu face neapărat un angajat fericit. Accesul la o gamă largă de informaţii înseamnă că un angajator are mai multe pârghii de a îmbunătăţi experienţa angajatului. Ţinând cont de datele pe care le poate obţine un program de IA în organizarea mediului de lucru, poate duce la o fluctuaţie de personal scăzută.

    „În zona de fluctuaţie şi de retenţie a personalului trebuie să avem în permanenţă în vedere cei 3 M: să Măsurăm, să Monitorizăm şi să facem un Management al fluctuaţiei de personal. Dacă ai tot timpul date clare, atunci ştii şi ce ai de făcut. Fluctuaţia de personal înseamnă şi mulţi bani cheltuiţi de companie. Un om care pleacă din companie înseamnă de 2,3 ori salariul lui brut, pentru că se iau în calcul timpul în care postul este vacant, dar şi perioada de recrutare şi training până când viitorul angajat devine productiv în companie“, a spus Smărăndiţa Schnel, director HR BPO al Telekom România, companie cu peste 6.100 de angajaţi, în cadrul evenimentului ZF HR Conference 2018.

    Inteligenţa artificială în zona de resurse umane înseamnă costuri mai reduse pe termen lung. Pe lângă orele suplimentare de muncă, multe companii îşi cheltuiesc banii pe recrutarea „old-school”. Un studiu din 2016 citat de publicaţia Entrepreneur a arătat că angajarea unui om costă compania în medie 4.129 de dolari în Statele Unite.

    Amazon avea aproape 550.000 de angajaţi în trimestrul al treilea din 2017, iar cu un an înainte avea puţin mai mult de 300.000 de angajaţi, potrivit CNN. Timp de un an, compania a angajat aproape 250.000 de oameni, fapt ce ar fi generat un cost de aproximativ 1 miliard de dolari doar pentru recrutări într-un an (la un cost mediu de 4.129 dolari pentru angajarea unei persoane).

    Acest calcul a fost făcut în baza prezumţiei că Amazon nu foloseşte programele cu IA în procesul de recrutare. Se estimează că, într-un astfel de scenariu, Amazon ar fi putut economisi până la 1 miliard de dolari printr-un proces de recrutare automatizat, susţine Barbara Van Pay, CEO al Smart HR Consultancy, într-un articol al publicaţiei internaţionale Entrepreneur.

    Cu toate acestea, tehnologiei IA îi lipsesc câteva atuuri când vine vorba de recrutare, cum ar fi abilitatea de a oferi feedback în urma unui interviu. Alte mari minusuri pentru inteligenţa artificială sunt lipsa empatiei şi interacţiunea umană. Inteligenţa artificială vede date acolo unde omul vede emoţie şi acest lucru nu se va schimba prea devreme, este de părere Barbara Van Pay, CEO al Smart HR Consultancy, într-un articol publicat de entrepreneur.com.

    „Din cauza conceptului cu origini în filmele de la Hollywood, multe organizaţii se sperie de ideea de a lăsa pe mâna unui robot anumite proceduri din businessul lor, însă ziua în care inteligenţa artificială va prelua controlul asupra lumii pare să fie departe. Având un potenţial de nedescris în vederea creşterii eficienţei, împreună cu un cost prietenos pe termen lung, se pune întrebarea: merită să foloseşti beneficiile IA pentru nevoile tale de recrutare? Este alegerea potrivită pentru business?”, întreabă Barbara Van Pay. Piaţa roboţilor software creşte într-un ritm alert, urmând ca în acest an să atingă valoarea de 1,1 miliarde de dolari, de la 325 de milioane de dolari în 2016, potrivit unui studiu al companiei de cercetare Forrester, citat de ZF.

  • Anabela Luca: Dincolo de o idee „ingredientul secret“ al unui business sunt angajaţii

    În 2012, online-ul era destul de la început, Google îşi deschisese birou în România abia pe la finalul lui 2010 şi se vindeau multe click-uri la kilogram, ca să zic aşa, nu exista transparenţă în procesul de promovare, iar educaţia în ceea ce înseamnă digitalul era una precară”, îşi aminteşte Anabela Luca, fondator al agenţiei adLemonade, în cadrul căreia ocupă şi funcţia de managing director & online marketing consultant. Înfiinţarea agenţiei a venit ca un răspuns firesc la situaţia de atunci; încă din primul an de activitate, ea a avut oportunitatea de a deveni Google Certified Trainer, susţinând ulterior peste 150 de traininguri de formare a specialiştilor şi tinerilor în domeniul digital.
    „Am început în 2012, la Sibiu, cu un birou în Piaţa Mare care să ne ţină conectaţi la vibraţia oraşului, deşi aveam clienţi internaţionali încă de pe atunci”, povesteşte Anabela Luca modul în care a pornit businessul adLemonade. „La început creşterea a fost organică, clienţii venind din recomandări.

    Apoi, odată cu deplasările prin ţară la diverse conferinţe şi traininguri organizate de Google, ea a atras clienţi din oraşele mari „care apreciau abordarea personală şi serioasă în spiritul ardelenesc al lucrului bine făcut care ne caracterizează.” Portofoliul de clienţi a devenit preponderent din Bucureşti, aşa că mutarea firească a fost deschiderea unui birou în Capitală, în 2013.

    Compania a participat la proiecte cunoscute pe piaţa din România, aşa cum ar fi portalul tocmai.ro, dar şi site-uri de fashion precum FashionUp, Jolidon sau Tudor Tailor. „Din 2014, am început să consolidăm expertiza noastră internaţională, mergând pe două direcţii strategice: una reprezentând companiile româneşti pe care le ajutăm să se dezvolte în afara graniţelor, oferindu-le unelte, insight-uri şi statistici de pe pieţele globale; cea de-a doua, mai vizibilă în ultimii doi ani, se constituie din dezvoltarea de parteneriate cu companii de pe pieţele externe pentru a valida şi extinde expertiza noastră acolo. Aceste direcţii rămân în continuare o prioritate strategică pentru noi, şi echipa se dezvoltă în acest sens prin prezenţa la training-uri şi conferinţe internaţionale la Londra, New York sau San Francisco”, subliniază Anabela Luca.

    Antreprenoarea spune că întâmpină zilnic obstacole, dar tinde să le vadă ca oportunităţi de învăţare. Spune că cel mai dificil i-a fost să înveţe să delege eficient, „fără micromanagement, fără delăsare şi fără ego-ul acela al specialistului care crede că ştie el să facă cel mai bine un lucru.” O altă provocare a fost ieşirea din zona de confort – „a face lucruri cu care nu eşti obişnuit pentru că altfel nu ai cum să creşti, să te dezvolţi şi omori businessul prin propriile limitări.” Ea crede că învăţarea continuă şi testarea trebuie să fie priorităţi pentru orice antreprenor care e conştient „că ce te-a adus până aici nu te va duce mai departe şi e mereu nevoie să descoperi lucruri noi pentru a evolua.”
    Dincolo de idee şi un gram de noroc, angajaţii sunt ingredientul secret al unei afaceri de succes, spune fondatoarea adLemonade. „De multe ori, implementarea face diferenţa, iar angajaţii sunt în spatele acelei implementări. Eu am început din prima zi cu un angajat pentru a avea mentalitatea unui antreprenor, nu a unui freelancer care munceşte de unul singur, un sfat primit de la o persoană pe care o respect şi pe care o admir mult.

    Apoi am crescut uşor, atrăgând în echipă persoane cu aceleaşi valori fundamentale ca ale noastre”, povesteşte Luca. „Am avut momente când am vrut să creştem accelerat, am angajat mai mulţi oameni decât puteam integra în echipă şi asta a creat tensiuni şi a pus o presiune mare pe colegii mai vechi, însă lucrurile s-au aşezat pe un făgaş normal”. În prezent, echipa adLemonade numără zece persoane.
    Anul trecut, adLemonade a gestionat campanii cu bugete de peste 5 milioane de euro, bani investiţi în principal în Google şi Facebook, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a ridicat la 210.000 euro.

    Pentru anul acesta, Anabela Luca previzionează un plus de 30% al cifrei de afaceri, cu o creştere accelerată pe final de an, când clienţii pregătesc mai multe campanii de Black Friday. Până în prezent, agenţia a colaborat cu peste 300 de clienţi cu bugete cuprinse între 500 şi 800.000 de euro pe lună. „Două treimi din clienţi sunt magazine online, şi observăm o creştere pe zona de employer branding, un trend firesc pentru companiile care doresc să atragă talente în organizaţie.” Tarifele agenţiei variază în funcţie de tipul de serviciu prestat, de complexitatea campaniilor şi de bugetele gestionate. Modelul folosit este bazat, în general, pe un tarif fix coroborat cu un
    success fee.
    Pe o piaţă cu 11 milioane de utilizatori conectaţi la internet, cumpărăturile online au atins valoarea de 2,8 miliarde de euro în 2017. În acest context, numărul magazinelor online este în continuă creştere, de la 7.000 în 2017 la 14.000 estimate pentru anul acesta, notează Anabela Luca. Această creştere accelerată se va resimţi şi în cererea pentru servicii generatoare de trafic precum SEO (search engine optimization – n.red.), PPC (pay-per-click – n.red.), marketing afiliat sau marketing prin influenţatori, spune ea. Deşi aplicaţia Instagram are anul acesta o creştere accelerată şi tot mai mulţi clienţi încep să aloce bugete semnificative în această direcţie, Google şi Facebook rămân canalele favorite de promovare pentru clienţii agenţiei. „Primim şi cereri timide pe platforme precum Waze sau Snapchat, însă traficul rezultat e incremental”, spune antreprenoarea.

    Planurile de viitor ale adLemonade includ extinderea prezenţei cu un birou la Londra în următorul an şi încă unul la New York în următorii 3 ani. „Există o evoluţie vizibilă, în toţi aceşti ani, cu privire la modul în care mediul de afaceri accesează online-ul”, spune antreprenoarea. „Suntem online tot timpul, noi, utilizatorii; brandurile au înţeles acest comportament şi cei agili s-au adaptat rapid şi au îmbrăţişat online-ul. Apetenţa pentru campaniile pe Google este în continuă creştere, deoarece se adresează unei audienţe ţintite: oamenii care caută exact produsul sau serviciul tău. Eficienţa este vizibilă, măsurabilă, scalabilă”, încheie ea.