BusinessMagazin

Tag: miliarde

  • Nişte alegeri triste, care se pot înveseli

    15 miliarde de euro, mai mult de un miliard de euro pentru fiecare lună a anului, bani din care să tot plăteşti; pe de altă parte mă gândesc că nici dacă ar rămâne cu toţii în administraţie, grupul interesant (eufemism, da?) de care vorbeam mai sus şi care îşi are, sunt convins, corespondenţi în mai toate localităţile din ţară nu ar mai putea schimba mersul lucrurilor în bine.

    Spun asta pentru că un mic sondaj pe care l-au făcut colegii mei arată că 44% dintre oameni, un procent destul de important, spun că localitatea lor s-a schimbat în bine, iar 47% cred că lucrurile se vor schimba în mai bine şi după alegerile locale. Mă gândesc că dincolo de figurile aparte ce caută să iasă în faţă, urcă şi un val de schimbare, menit să primenească kakistocraţia.

    Un sociolog pe nume Diego Gambetta a scris o carte numită Codes of the Underworld: How Criminals Communicate, în care analizează multele faţete ale fenomenului mafiot şi ajunge la o concluzie interesantă, o confirmare pentru mine: este vorba de incompetenţa criminalilor, de faptul că mafioţii nu se pricep la nimic, în afara faptului că inspiră şi guvernează prin teamă. Mai mult, aşa cum unele specii de animale comunică prin culoare sau mirosuri sau zgomote, mafioţii comunică prin incompetenţa lor. Incompetenţă care inspiră încredere: „iată-mă, sunt bătut în cap, deci nu o să fac nimic pentru a-mi depăşi poziţia, o să fac orice şi o să îmi plătesc datoriile la timp“, iar grupul îl adoptă şi îl apără pentru aceste aşa-zise calităţi.

    Gambetta a descoperit aceeaşi schemă în sistemul academic italian, unde ierarhiile şi promovările se fac printr-un sistem asemănător. Şi, fireşte, cei mai puternici din sistem sunt cei mai puţin înzestraţi intelectual.  „O kakistocraţie academică, adică guvernarea celui mai prost“, spune Gambetta.

    Lumea ar trebui convinsă să înceapă, sau poate o fi început deja, să ignore politicul şi puterea aparentă pe care o are. Suntem tentaţi să credităm politicul ca fiind mult mai influent în afaceri decât este în realitate; la fel de adevărat este că în România politicul te poate pisa cu taxe, controale, idei absurde sau legi aiurite. Dar, eliminând bombardamentul media, perspectiva se poate schimba radical, în bine.

    România nu trebuie condusă asemenea unei companii. Asta o spun analiştii care vor să pară originali, că un stat poate fi condus numai după principii corporatiste, de eficientizare maximă şi de profit. Statul trebuie să folosească aşa ceva, dar nu trebuie să fetişizeze astfel de principii. Un stat trebuie să dovedească empatie şi să lucreze cu noţiuni precum cheltuieli sociale, persoane defavorizate, educaţie, egalitatea de şanse. Un stat ar trebui să comunice cu cetăţenii şi să se comporte asemenea unui administrator şi nu ca un stăpân. Trebuie să fie risipitor, dar trebuie să aibă o viziune pe termen foarte lung şi să accepte minusuri astăzi pentru a obţine plusuri peste ani.

    Putem fi tentaţi să confundăm apariţiile televizate sau comunicatele de presă pline de clişee şi emfază cu comunicarea efectivă, tot aşa cum putem crede că dacă ne adunăm periodic într-o sală şi vorbim unii cu alţii, ţinând ceea ce se cheamă şedinţe, asta înseamnă colaborare. Atâta vreme cât companiile sau statul se vor învârti în jurul unui lider autocrat – şi în general în România acesta este modelul, totul pe un fond agresiv şi gratuit-competitiv – iar entităţile nu vor învăţa să colaboreze şi să comunice, să caute idei care să se completeze şi să se împerecheze, rezultatul poate fi pozitiv, dar în niciun caz nu va fi favorabil. Concluzia firească este că un lider luminat şi o democraţie reală trebuie să încerce să amestece, în proporţii corecte şi bine determinate, autoritatea, comunicarea, presiunile şi empatia.

    Dincolo de cele 61.462.942.941 de lei, aceasta poate fi miza unor alegeri triste, care se pot înveseli.

    O compoziţie veselă de Kandinsky.

  • Noul butoi cu pulbere al lumii

    Teoria lui Kaplan este simplă: aşa cum Balcanii erau văzuţi, la începutul secolului XX, ca butoiul de pulbere al Europei (iar Europa era lumea atunci!), pentru că erau zona strategică în care se confruntau marile puteri politice ale lumii, dar şi marile religii, şi prin care treceau marile rute comerciale ale vremii, tot aşa Marea Chinei de Sud este acum o sursă de conflict.

    O sursă de conflict cu mari rezerve energetice, cu dispute teritoriale, cu rute investiţionale în valoare de mii de miliarde de dolari şi cu rute de mărfuri în valoare de alte mii de miliarde, marea în cauză adună ambiţiile unor zone şi ale unor state care încep acum să îşi joace cărţile la masa geopoliticlui mondial: nu atât China, deja consfinţită drept mare putere, cât Vietnam, Malaiezia, Singapore sau Filipine. Kaplan a scris până acum 16 cărţi de politică externă şi călătorii şi a fost desemnat de Foreign Policy, în 2011, printre „primii 100 de gânditori ai lumii“; este editor al publicaţiei The Atlantic şi a fost analist politic al Stratfor, agenţia de informaţii înfiinţată de George Friedman.

    „Butoiul de pulbere al Asiei“ nu este un simplu volum de politică internaţională, ci o lecţie de analiză geopolitică: fără partizanate, fără abordări de genul „asta nu se va întâmpla niciodată“, bazată pe cunoaştere şi realism. Nimic nu ilustrează mai bine dorinţa vietnamezilor de a juca un rol major în zonă decât achiziţionarea a şase submarine de ultimă generaţie, din clasa aKilo, de la ruşi.

    Un expert occidental în apărare mi-a spus că trasnzacţia nu are sens. «Vietnamezii or să aibă şocul vieţii lor atunci când or să descopere cât costă submarinele astea numai ca să le menţii în stare de funcţionare». Mai mult decât atât, vietnamezii vor fi nevoiţi să antreneze tot atâtea echipaje pentru ele, ceea ce va dura o generaţie“ „Ca să contracareze submarinele chinezeşti, ar fi scăpat mai ieftin dacă se concentrau pe războiul antisubmarin şi pe apărarea de coastă. Evident, vietnamezii au cumpărat submarinele ca pe nişte mărci ale prestigiului, ca să demonstreze că «vorbim serios»“ un scurt citat despre ceea ce va să zică geopolitica actuală şi despre ce poate deveni întinderea de apă dintre Vietman, Filipine, China şi Malaiezia. De citit musai.

  • Ursus şi Timişoreana vor fi vândute. Ce se va întâmpla cu cele două branduri

    Activele sunt evaluate la circa 5 miliarde de dolari, conform analiştilor Exane BNP Paribas, care estimează că acestea fac 2,3 miliarde de dolari din vânzări şi 450 milioane de dolari ca venituri înainte de taxe şi impozite pentru SAB Miller, scrie The Wall Street Journal.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Şi-a vândut bicicleta pentru a cumpăra o maşină de croşetat second-hand, iar acum conduce o companie de modă renumită şi are o avere de miliarde de dolari

    Luciano Benetton este fondatorul grupului Benetton, ale cărui principale afaceri sunt liniile de haine United Colors of Benetton, Undercolors of Benetton, Sisley şi Playlife. Compania are sediul central în Ponzano Veneto, Italia, şi peste 6.000 de magazine în întreaga lume. Italianul cu origini în Treviso a avut anul trecut o avere estimată la 2,9 miliarde de dolari.

    În 1963, Luciano Benetton, cel mai mare dintr-o familie cu patru copii din Treviso, era un vânzător în vârstă de 30 de ani. Benetton a văzut la vremea respectivă o piaţă pentru hainele colorate şi, în consecinţă, a vândut bicicleta unui frate mai mic pentru a-şi cumpăra prima maşină de croşetat second-hand cu scopul de a intra pe această piaţă. Prima colecţie de pulovere colorate vândută de el a fost bine primită de clienţii din regiunea Veneto şi în curând, i-a cooptat şi pe sora şi pe fraţii săi în afacere. Grupul Benetton a luat astfel naştere, în 1965. Un an mai târziu, fraţii Benetton au deschis primul magazin în Belluno, iar trei ani mai târziu în Paris, cu Luciano Benetton ca preşedinte, Gilberto Benetton responsabil de administraţie, Carlo, responsabil de producţie, iar Giuliana, designer-şef.

    Luciano Benetton a fost unul dintre cei care au construit fashionul industrial, prin care haine la modă erau vândute la preţuri accesibile printr-un sistem de producţie şi distribuţie eficient. Succesul nu s-a lăsat aşteptat prea mult, iar magazinele Benetton au început să apară peste tot în Europa. Benetton a creat un adevărat imperiu prin subcontractori şi francizori.  Ulterior, a început să diversifice activităţile grupului cu achiziţia echipei Formula 1 Toleman, sponsorizarea echipei de volei Treviso şi prin comercializarea de ceasuri, produse pentru machiaj şi parfumuri Benetton, alături de liniile de haine. El a înţeles totodată că piaţa de origine era saturată şi a început să deschidă magazine şi în Statele Unite ale Americii şi în Japonia.

    Între 1980 şi până în 2000, Benetton a colaborat cu fotograful Oliviero Toscani pentru a crea campanii promoţionale ce au devenit la fel de specifice firmei ca îmbrăcămintea. La început, reclamele se concentrau pe teme multirasiale şi multiculturale. Toscani şi Benetton respingeau ideea conceperii de fotografii standard de fashion, unele dintre imaginile folosite în campaniile Benetton fiind chiar scandaloase.

    În pofida controverselor legate de campaniile sale, Benetton a menţinut o imagine bună a grupului pe care l-a creat. Nu a fost implicat în scandalurile judiciare în care au fost implicaţi mai mulţi politicieni şi oameni de afaceri în anii ’90. Benetton a fost senatar al Partidului Republican, de centru-stânga, între 1992 şi 1994, experienţă ce l-a dezamăgit şi frustrat, potrivit unui interviu acordat presei italiene. Până la mijlocul anilor ’90, Benetton a schimbat strategia de distribuţie. Nu s-a mai concentrat pe o reţea capilară de mici magazine, ci a trecut la un program de investiţii în magazine mari, câteva dintre acestea controlate direct de grup.

    În pofida extinderii globale, la începutul secolului XXI, atât grupul, cât şi fondatorul acestuia erau legaţi de nord-estul Italiei. Prin compania holding a grupului Edizione, familia a investit în mai multe afaceri, de la unele antreprenoriale până la dezvoltări imobiliare, publishing şi banking. În august anul trecut, familia Benetton a vândut mai mult de 50% din cota de piaţă a World Duty Free companiei elveţiene Dufry în schimbul a 1,4 miliarde de dolari. Fiecare dintre membrii Benetton este miliardar, datorită investiţiilor realizate.
     

  • Nu s-a mai întâmplat acest lucru la Apple în ultimii 13 ani

    Nu era de neaşteptat, însă acum este oficial. Apple a publicat veniturile înregistrate pe ultimul trimestru din 2016 şi sunt dezamăgitoare pentru compania din California. Apple a avut venituri de 50.6 miliarde de dolari şi un profit de 10.5 miliarde, cu 13% mai puţin faţă de aceeaşi perioadă anul trecut când a avut venituri de 58 de miliarde şi profit de 13.6 miliarde. Mai mult, veniturile ar putea scădea cu 15% în următorul trimestru.

    Înainte să le plângem de milă, Apple a rămas una dintre cele mai profitabile companii din lume, iar vânzările de iPhone au crescut cu 50% în India faţă de 2015.Vânzările de iPad au înregistrat un vârf în 2014, însă continuă să scadă de atunci, iar ceasul celor de la Apple nu a impresionat în materie de vânzări. 

     

  • Yahoo, agonia unui gigant

    Mayer, care a venit la Yahoo după o lungă perioadă de activitate în conducerea Google, este acum supusă unor presiuni tot mai mari legate de performanţele companiei; segmentul de business în care Yahoo a excelat, adică mecanismul de căutare online, a fost scos la vânzare în luna februarie. În mod straniu, nimeni nu se avântă totuşi să îl cumpere.

    Termenul limită de ofertare pentru businessul de bază al Yahoo a fost 18 aprilie, iar cele mai mari şanse de achiziţionare pare să le aibă Verizon. Alte companii cu şanse mai sunt TPG, un fond de investiţii din San Francisco, şi YP Holdings, cunoscută anterior sub numele de YellowPages.com. Iniţial părea că mai multe nume importante, precum Time, Microsoft, Alphabet, Comcast sau AT&T, sunt interesate de preluarea Yahoo, dar pe măsură ce lucrurile au avansat, acestea au renunţat la a mai face o ofertă.

    Potrivit Wall Street Journal, majoritatea ofertelor au fost între 4 şi 8 miliarde de dolari. „De la luarea deciziei de vânzare în luna februarie, echipa de management a lucrat alături de mai mulţi consultanţi financiari şi legali pentru a discuta cu companiile care şi-au arătat interesul“, a mai spus CEO-ul Yahoo. „Personal, eu cred că o tranzacţie alături de partenerii corecţi ar putea elibera un potenţial uriaş.“

    Una dintre explicaţii poate fi dată de anunţul recent al companiei privitor la veniturile aferente trimestrului I din 2016, cu toate că acestea, fiind în scădere faţă de anul trecut, au depăşit totuşi aşteptările analiştilor. Veniturile Yahoo au fost de 8 cenţi per acţiune; în perioada similară a anului trecut, acestea au fost de 15 cenţi per acţiune. Veniturile cumulate au fost de 1,09 miliarde dolari, de asemenea în scădere faţă de cele 1,23 miliarde raportate pentru trimestrul I al anului 2015. Potrivit Thomson Reuters, analiştii de pe Wall Street se aşteptau la doar 7 cenţi per acţiune, respectiv 1,08 miliarde dolari.

    „E important de reţinut că în urmă cu doi ani Yahoo s-a lăudat cu venituri de 38 de cenţi per acţiune, anul trecut au anunţat 15 cenţi, iar anul acesta sunt mândri că au generat venituri de 8 cenţi per acţiune“, remarcă Eric Jackson de la SpringOwl Asset Management, companie ce a investit în Yahoo. „De multe ori ne pierdem în titlurile din ultima perioadă, dar până la urmă vorbim de o companie care a fost dusă în picaj de CEO-ul în funcţie.“

    CEO-ul Yahoo este de altă părere: Mayer a spus că rezultatele sunt „în linie cu aşteptările sale“, menţionând că planul echipei sale pentru 2016 constă în creşterea eficienţei şi scăderea costurilor. „Eu, boardul şi echipa de management suntem de acord în ceea ce priveşte această vânzare, care va aduce beneficii acţionarilor noştri.“

    Marissa Mayer a venit la conducerea Yahoo în 2012, într-o perioadă descrisă chiar de ea ca una „fără o strategie coerentă de viitor“. Un element important în planul său de a reconstrui Yahoo a fost investirea unor sume considerabile în aşa-numitele Mavens (mobile, video, operaţiuni sociale şi operaţiuni native). Dar acest pariu pare să nu fi fost cel mai inspirat, pentru că veniturile din zona de mobile au crescut la o rată sub aşteptări.

    Mai exact, veniturile din zona de mobile au scăzut în Q1 2016 faţă de Q4 2015, de la 291 milioane dolari la 260 milioane. În total, veniturile generate de Mavens au crescut cu doar 25 de milioane dolari faţă de primul trimestru al anului trecut, de la 265 milioane la 290 milioane de dolari.

    Yahoo s-a îndepărtat şi mai mult de serviciile oferite iniţial – căutările de pe desktop şi display advertising – în speranţa de a deveni o forţă în zona de mobile, capabilă să ofere conţinut de cea mai bună calitate şi, evident, reclamele ce vin la pachet cu acesta.

    Compania a făcut astfel mai multe achiziţii, printre care companiile de tehnologie BrightRoll şi Gemini sau reţeaua socială Tumblr. Preluarea Tumblr în 2013, pentru 1,1 miliarde de dolari, a fost în mod special criticată de acţionari, care susţin că Mayer a dat prea mulţi bani pentru un produs neprofitabil. Preluarea a crescut baza de utilizatori a Yahoo cu circa 1 miliard de dolari, dar nu a adus şi publicitate.

     

     

  • Frank Hajdinjak, E.ON România: ”Vom lansa mai multe produse, nu excludem serviciile de telefonie şi Internet”

    Cifra de afaceri consolidată aferentă anului 2015 a E.ON s-a situat la 4,9 miliarde de lei (circa 1,1 miliarde de euro), iar volumele de gaze naturale şi electricitate comercializate s-au situat la 28,4 TWh, potrivit informaţiilor prezentate de reprezentanţii companiei în cadrul unei conferinţe de presă. Previziunile pentru acest an privind cifra de afaceri sunt de uşoară creştere comparativ cu 2015, fiind previzionată depăşirea pragului de cinci miliarde de lei. Investiţiile realizate de companiile E.ON din România au însumat, anul trecut, circa 433 milioane de lei (97 milioane de euro), acestea fiind cele mai mari din ultimii ani, potrivit informaţiilor oferite de companie. Finanţarea a fost destinată, în principal, susţinerii lucrărilor de reabilitare şi modernizare a reţelelor de distribuţie a gazelor naturale şi energiei electrice, proiecte prioritare în strategia de investiţii. Pentru 2016 au fost bugetate investiţii cu o valoare apropiată celei din anul precedent.

    „Continuarea în ritm susţinut a programelor de reabilitare şi modernizare a reţelelor de gaze şi electricitate, consolidarea poziţiei deţinute pe piaţa de profil, precum şi lansarea de noi produse şi servicii pentru clienţi reprezintă principalele priorităţi ale companiei pentru perioada următoare”, a declarat Frank Hajdinjak, director general al E.ON România. Compania a investit anult trecut 160 milioane de lei (36 milioane de euro) pe segmentul gazelor naturale, sistemul de distribuţie fiind reabilitat şi modernizat pe o lungime de 450 kilometri şi extins pe o lungime de 150 kilometri. Pentru 2016 au fost bugetate peste 190 milioane de lei (43 milioane euro), obiectivele principale vizate fiind modernizarea a circa 500 kilometri de conducte şi branşamente şi extinderea sistemului de distribuţie cu 150 kilometri.

    În ce priveşte energia electrică, valoarea investiţiilor a fost, în 2015, de 240 milioane lei (54 milioane euro), cele mai mari de la preluarea distribuţiei de energie electrică în zona Moldova, în anul 2005. Principalele obiective avute în vedere au fost implementarea SCADA, contorizarea inteligentă, modernizarea unor staţii de transformare, reabilitarea şi securizarea reţelelor electrice, în special a celor de joasă tensiune. Pentru anul în curs au fost prevăzute investiţii situate la un nivel apropiat celui din anul anterior.

    Un număr de 114 staţii de transformare din Moldova, dintr-un total de 133, sunt deja integrate (parţial sau total) în sistemul SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition), iar planurile pentru următorii doi ani vizează integrarea a încă 13 staţii, obiectivul proiectului fiind creşterea securităţii în furnizarea energiei. Programele pe termen mediu şi lung ale companiei prevăd alocarea, până în anul 2020, a unei sume de 18 milioane de euro pentru investiţii în automatizarea reţelelor de distribuţie, atât în staţii de transformare, cât şi în reţelele de medie tensiune.

    De asemenea, compania a instalat la consumatori aproximativ 177.000 de contoare inteligente, dintre care circa 147.000 de unităţi numai în cursul anului 2015. Pentru acest an se are în vedere instalarea a încă circa 55.000 de contoare inteligente. Investiţia bugetată în acest scop pentru perioada 2014-2016 se ridică la circa 20 de milioane de euro.

    În ce priveşte lansarea de noi produse şi intrarea pe alte pieţe, la fel cum RCS&RDS, cel mai mare furnizor de cablu şi de servicii de internet fix, şi-a diversificat activitatea intrând pe piaţa de energie, aceasta nu este o posibilitate exclusă de E.ON, potrivit directorului general al companiei. ”Vom lansa mai multe produse, nu excludem telefonia şi Internetul, însă nu putem spune când vom intra pe aceste pieţe”, a declarat Hajdinjak. 

  • Care este şi unde a apărut primul joc al omenirii

    Go este considerat primul joc al omenirii a fost jucat prima oară în China, în urmă cu aproximativ 3000 de ani şi constă în folosirea de pietre albe şi negre, aşezate de către jucători pe un grătar.

    Jocul constă în aşezarea pieselor şi în conjurarea pieselor adversarului cu piesele lor. Regulile sunt mai simple decât cele folosite în şah, dar, spre deosebire de acesta, unde jucătorul trebuie să aleagă din 20 de mişcări, în cazul Go numărul acesta poate ajunge şi la 200. Câştigătorul este greu de stabilit şi mulţi dintre jucătorii de top se bazează pe instinct.

    Jocurile ce domină prezentul sunt însă cele video, ce se îndreaptă spre o valoare de 100 de miliarde de dolari în 2017, potrivit celui mai recent studiu în domeniu.  

    Vezi aici ce rol au jocurile în business

  • Miliardarul care la 26 de ani era arestat, iar la 35 a ajuns guvernator al unei provincii din Rusia

    Roman Abramovich a crescut alături de unchiul său şi bunica sa, din cauza faptului că părinţii lui au murit când Roman avea doar 4 ani.

    A renunţat la facultate pentru a urma o carieră în antreprenoriat, iar la început a vândut răţuşte din plastic în apartamentul său din Moscova.

    Până la vârsta de 21 de ani, Abramovich intrase pe piaţa neagră folosind banii primiţi de la părinţii soţiei sale. A cumpărat gigantul petrolier Sibneft la un preţ de nimic în 1995, apoi au urmat alte achiziţii precum cea a Russian Aluminum sau Evraz Group. Companiile sale au devenit în cele din urmă legale la începutul anilor ’90; până atunci, omul de afaceri pornise şi lichidase deja peste 20 de firme. În aceea perioadă s-au dus lupte grele pentru industria rusească, iar Abramovich a ieşit învingător.

    La 26 de ani, Abramovich a fost arestat sub acuzaţia că ar fi furat bunuri ale statului. Nouă ani mai târziu, el avea să devină guvernator al provinciei Chukotka până în 2008.

    El susţine şi în ziua de azi că a fost nevinovat în respectivul caz: “Au fost probleme cu sistemul bancar. Banii pierduţi de rafinărie au fost ulterior descoperiţi iar eu am fost eliberat”, spune miliardarul rus.

    Luxul şi opulenţa sunt cele mai bune cuvinte pentru a caracteriza viaţa miliardarului rus Roman Abramovich. Petrecerile pe care le organizează sunt deja legendare, precum cele de Revelion din insula St. Barts.

    • Are o avere estimată de 7.8 miliarde de dolari (2015), ceea ce înseamnă că este a 12-a cea mai bogată persoană din Rusia.
    • Este patronul echipei de fotbal Chelsea
    • Deţine cel mai mare yacht din lume.
    • În urmă cu câţiva ani a cumpărat 62 de limuzine Maybach antiglonţ
    • Pentru deplasarile în aer foloseşte avionul său personal, un Boeing 767 poreclit “Banditul”
    • Deţine un Ferrari FXX, automobil construit doar pentru curse. Mai are în colecţie un Porsche Carrera GT modificat, Bugatti Veyron, Maserati MC12 Corsa şi un Ferrari 360.
    • Avea o armată de 40 de bodyguazi care-l păzea, potrivit presei britanice. Informaţie relatată în 2010-2011.

  • Şi-a început cariera cântând pe stradă la acordeon, iar acum deţine un imperiu de 2,5 miliarde de dolari

    De origine canadian, Guy Laliberte şi-a început cariera cântând la acordeon, mergând pe sârmă şi postând, în mai multe ocazii, ca fachir.

    El a pariat tot ce avea atunci când a decis să aducă o trupă de circ din Quebec la Festivalul de Arte din Los Angeles, în 1987. Pariul său s-a dovedit însă a fi unul câştigător, iar trupa adusă de Laliberte a devenit faimoasa Cirque du Soleil.

    Astăzi, Guy Laliberte este CEO al Cirque, jucător profesionist de poker şi turist în spaţiu. El are o avere estimată la 2,5 miliarde de dolari.

    Show-urile celor de la Cirque du Soleil necesită o pregătire îndelungată, iar eforturile logistice sunt uriaşe, ceea ce înseamnă că şi riscurile sunt mari. Tocmai de aceea, artiştii sunt cunoscuţi pentru  poliţele de asigurare complexă care să le ofere acoperire în cazul celor mai neprevăzute evenimente. Spre exemplu, pentru concertele din România, asiguratorii au creat o poliţă specială care acoperă evenimente multiple şi riscuri diferenţiate, astfel încât să ofere acoperirea de care organizatorul avea nevoie.

    Poliţa includea, printre altele, şi riscurile către terţi, daunele rezultate în urma folosirii focurilor de artificii, daune care pot apărea în aranjarea decorului, eventualele pagube rezultate din  încurajarea participării publicului, pagube provocate ca urmare a folosirii structurilor de scaune temporare sau cele cauzate de acte de acrobaţie şi, desigur, o componentă de protecţie a spectatorilor.