BusinessMagazin

Tag: business

  • Provident începe operaţiunile şi în Bulgaria

    “Investiţia IPF în Bulgaria este susţinută de un aport substanţial de capital şi de o echipă internaţională de manageri experimentaţi. Ne dorim să dezvoltăm aici un business autonom, condus de manageri locali,” a spus Ivo Kalik, care devine astfel directorul general al Provident Financial România şi Bulgaria.

    Echipa care va pune bazele operaţiunilor în Bulgaria este alcătuită din manageri din toate pieţele europene unde este prezent grupul şi va lucra împreună cu o echipă locală de peste 25 de angajaţi bulgari. Grupul are în plan investiţii de aproximativ 3,5 milioane de euro în dezvoltarea operaţiunilor din această ţară şi se aşteaptă să ajungă la acoperire naţională în 18 luni de la intrarea pe piaţă şi la circa 100.000 de clienţi în Bulgaria la maturitate, respectiv în 4-5 ani.

    Prima sucursală din Bulgaria a fost inaugurată astăzi la Sofia de către CEO-ul grupului IPF, Gerard Ryan. La eveniment a participat şi Jonathan Allen, Ambasadorul Marii Britanii la Sofia, care a declarat: ”Industria de servicii financiare din Marea Britanie este recunoscută în întreaga lume şi Provident este un exemplu de business britanic de succes, cu activităţi în multe ţări cu economii în creştere. Sunt bucuros că IPF a decis să investească în Bulgaria şi sunt convins că experienţa grupului din alte pieţe europene, inclusiv în România, îi va fi de mare folos aici şi că, în timp, va ajunge un important angajator şi în Bulgaria.”

    După inaugurarea sucursalei din Sofia, compania are în plan deschiderea unui punct de lucru în Plovdiv până la finele acestui an şi, la începutul lui 2014, extinderea în oraşele de la Marea Neagră Burgas şi Varna. Grupul britanic estimează că va avea 12 sucursale operaţionale pe piaţa din Bulgaria până în martie 2015.

    Bulgaria este cea mai nouă ţară în care activează IPF, deschiderea ei venind la scurt timp după intrarea grupului pe piaţa din Lituania, în iulie 2013.

    Provident Financial România este o instituţie financiară nebancară înregistrată în Registrul General al Băncii Naţionale a României şi este parte a grupului britanic IPF, care are peste 2,4 milioane de clienţi în şase ţări din Europa Centrală şi de Est, precum şi în Mexic. IPF este unul dintre cei mai mari angajatori britanici din Europa Centrală şi de Est şi este una dintre cele mai puternice 250 de companii internaţionale listate la Bursa din Londra.

    În cei 7 ani de prezenţă pe piaţa locală, compania a investit în România peste 180 de milioane de euro şi a contribuit la bugetul de stat cu taxe în valoare de peste 25 de milioane de euro. Provident are acum peste 780 de angajaţi şi colaborează cu peste 3.800 de agenţi independenţi în peste 70 de oraşe din întreaga ţară.

  • Provident începe operaţiunile şi în Bulgaria

    “Investiţia IPF în Bulgaria este susţinută de un aport substanţial de capital şi de o echipă internaţională de manageri experimentaţi. Ne dorim să dezvoltăm aici un business autonom, condus de manageri locali,” a spus Ivo Kalik, care devine astfel directorul general al Provident Financial România şi Bulgaria.

    Echipa care va pune bazele operaţiunilor în Bulgaria este alcătuită din manageri din toate pieţele europene unde este prezent grupul şi va lucra împreună cu o echipă locală de peste 25 de angajaţi bulgari. Grupul are în plan investiţii de aproximativ 3,5 milioane de euro în dezvoltarea operaţiunilor din această ţară şi se aşteaptă să ajungă la acoperire naţională în 18 luni de la intrarea pe piaţă şi la circa 100.000 de clienţi în Bulgaria la maturitate, respectiv în 4-5 ani.

    Prima sucursală din Bulgaria a fost inaugurată astăzi la Sofia de către CEO-ul grupului IPF, Gerard Ryan. La eveniment a participat şi Jonathan Allen, Ambasadorul Marii Britanii la Sofia, care a declarat: ”Industria de servicii financiare din Marea Britanie este recunoscută în întreaga lume şi Provident este un exemplu de business britanic de succes, cu activităţi în multe ţări cu economii în creştere. Sunt bucuros că IPF a decis să investească în Bulgaria şi sunt convins că experienţa grupului din alte pieţe europene, inclusiv în România, îi va fi de mare folos aici şi că, în timp, va ajunge un important angajator şi în Bulgaria.”

    După inaugurarea sucursalei din Sofia, compania are în plan deschiderea unui punct de lucru în Plovdiv până la finele acestui an şi, la începutul lui 2014, extinderea în oraşele de la Marea Neagră Burgas şi Varna. Grupul britanic estimează că va avea 12 sucursale operaţionale pe piaţa din Bulgaria până în martie 2015.

    Bulgaria este cea mai nouă ţară în care activează IPF, deschiderea ei venind la scurt timp după intrarea grupului pe piaţa din Lituania, în iulie 2013.

    Provident Financial România este o instituţie financiară nebancară înregistrată în Registrul General al Băncii Naţionale a României şi este parte a grupului britanic IPF, care are peste 2,4 milioane de clienţi în şase ţări din Europa Centrală şi de Est, precum şi în Mexic. IPF este unul dintre cei mai mari angajatori britanici din Europa Centrală şi de Est şi este una dintre cele mai puternice 250 de companii internaţionale listate la Bursa din Londra.

    În cei 7 ani de prezenţă pe piaţa locală, compania a investit în România peste 180 de milioane de euro şi a contribuit la bugetul de stat cu taxe în valoare de peste 25 de milioane de euro. Provident are acum peste 780 de angajaţi şi colaborează cu peste 3.800 de agenţi independenţi în peste 70 de oraşe din întreaga ţară.

  • Club Business Magazin: Servicii digitale pentru consumatorul 3.0

    RADU VOICU, ROMSYS: Piaţa românească şi comportamentul consumatorului de aici se schimbă. Apetitul pentru online şi pentru tranzacţii efectuate pe internet este în continuă creştere, indiferent că vorbim de cumpărături, plăţi de facturi sau căutarea de diverse servicii. Companiile trebuie să schimbe puţin paradigma în care funcţionează: de la a ţine toate sistemele închise cât mai bine, la a permite un acces securizat al clienţilor către sistemele interne pentru a-şi face cât mai mult lucruri singuri. Din păcate, criza ţine de mulţi ani şi nu mai putem face mii şi mii de angajări. Sistemele moderne contribuie la optimizarea costurilor. În 2013, clienţii trebuie ţinuţi mult mai aproape, pe internet, pentru ca interacţiunea să fie cât mai naturală şi comodă.

    RADU RAŢ, ENEL ROMÂNIA: Am coordonat proiectul Kiosk Enel ca urmare a nevoilor pe care le-am sesizat în rândul clienţilor. Este un nou canal de interacţiune cu cei care consumă serviciile noastre. O strategie importantă adoptată de grupul Enel a fost separarea activităţii tehnice de distribuţie a energiei electrice şi mentenanţă a reţelei de cea de gestionare a clienţilor şi facturare în două firme separate. Relaţia cu clienţii se desfăşoară în centrele Enel, care s-au modernizat în ultima perioadă. Deşi punctele Enel s-au modernizat, clienţii erau nevoiţi să vină în aceste centre să îşi transmită indexul sau să plătească facturile. Odată cu dezvoltarea sistemelor informatice, facturarea se poate face centralizat, iar activităţile punctelor Enel s-au restrâns. Plata se poate face şi în afara reţelei, iar ulterior am introdus mai multe facilităţi de self-service. Prima a fost posibilitatea transmiterii indexului de energie electrică prin telefon. Apoi am dezvoltat platforma myEnel, prin care clienţii pot să vadă facturi, să transmită solicitări şi reclamaţii sau să transmită indexul. Anul trecut, am introdus şi o aplicaţie mobilă myEnel şi Kiosk Enel. Dispunerea geografică extrem de diluată a Enel (Banat, Dobrogea şi zona Bucureşti) făcea ca în multe dintre centrele tradiţionale să existe un număr foarte mic de interacţiuni, în timp ce altele erau foarte aglomerate. Am decis să implementăm un proiect-pilot la Timişoara prin care clienţii puteau vorbi prin Kiosk-ul Enel cu un operator, care putea să-i trimită în timp real facturi sau alte documente. Am ajuns la concluzia că avem nevoie nu doar de self-service, cum se întâmplă în aeroporturi sau la ghişeele primăriilor, ci şi de interacţiunea cu un angajat pentru situaţiile mai complexe.
    GASPER FECUR, NEW FRONTIER: Toate companiile din lume sunt preocupate în trei direcţii: cum pot să genereze venituri suplimentare, ce ar putea să le vândă mai mult, cum să interacţioneze cu baza de clienţi deja existentă. Există firme care au ieşit din zona lor de confort pentru a-şi putea creşte şi mai mult businessul. Cea mai mare bancă din Rusia şi-a pus în legătură clienţii de tip IMM pentru ca aceştia să poată interacţiona între ei. Astfel, orice întreprindere mică sau mijlocie care este client al băncii poate găsi noi parteneri prin ceilalţi clienţi. Apoi, toţi pot cumpăra servicii de stocare a informaţiilor în cloud direct de la entitatea financiară cu care fac banking. Astfel, clienţii primesc de la banca lor mai mult decât un simplu împrumut, iar relaţia entităţii financiare cu cei pe care îi finanţează devine mai dinamică şi mai complexă. În Austria, un operator telecom permite cumpărarea unei secretare virtuale pentru câteva zeci de euro lunar, chiar dacă nu acesta este principalul său obiect de activitate. Creşterile de încasări de la acelaşi client au crescut cu zeci de procente, după introducerea acestui serviciu, iar 10% dintre ei s-au arătat interesaţi de noua politică instaurată. O companie de utilităţi din Serbia şi-a construit propriul sistem prin care le acordă bonusuri clienţilor care îşi plătesc la timp facturile, ceea ce va genera o mai bună retenţie şi un plus de satisfacţie.

    CĂLIN POENARU, CISCO SYSTEMS ROMÂNIA: Locul cel mai potrivit în care o companie de tehnologie ar putea avea un cuvânt de spus este cel în care se vorbeşte despre noi surse de venit pentru companiile de utilităţi. Valoarea în perioada următoare va veni din conectarea acelor lucruri care în prezent nu sunt conectate. O statistică recentă arată că în prezent 99% dintre dispozitivele conectabile nu sunt conectate. Dacă includem şi dispozitivele similare terminalelor Enel menţionate anterior, ajungem la circa 200 de tipuri de dispozitive care se pot intersecta. Faţă de ceea ce se întâmpla acum 15 ani, astăzi nu mai contează doar interacţiunea între gadgeturi, ci şi modul în care intervenţia umană se interpune între acestea şi datele care rezultă din proces. Dincolo de numărul de utilizatori potenţiali, barierele legate de procesare, context şi procesare trebuie şi ele sesizate. În zona de energie, vorbim despre 500 de milioane – un miliard de dispozitive conectabile. Conexiunea cea mai importantă se leagă de modul în care asociem industrii diferite. Un singur nod adiţional poate crea mai multe conexiuni, genera mai multe date, iar procesarea lor la momentul potrivit este de fapt valoarea adiţională pe care o putem aduce. 14.400 de miliarde este valoarea netă pe care o putem câştiga din adăugarea de lucruri noi sau din economiile pe care le facem folosind acest model. Două treimi din această sumă sunt cazuri foarte bine conturate şi provin din sectorul public, iar restul din interacţiunea dintre industrii diferite. Avem acum suficient de multe date încât să luăm o decizie diferită, să creăm un serviciu diferit sau să le punem la dispoziţie consumatorilor un model pe care înainte nu îl puteam oferi pentru că nu aveam datele respective. Motivele fundamentale care conduc spre această valoare sunt reducerea costurilor; creşterea productivităţii; scăderea pierderilor; creşterea satisfacţiei clienţilor; inovarea. Modelul este uşor de adaptat pentru fiecare companie în parte.

  • De la pasiunea pentru masini, la o afacere cu masini. Antreprenoarea care face “business feminin” intr-o lume a barbatilor

     Avandu-l ca model pe tatal sau, Alice Botnarenco a vrut de mica sa se descurce singura si sa-si castige independenta financiara. Asa ca primul pas l-a facut la 18 ani cand, aflata in vacanta in Grecia, s-a angajat si a ramas acolo o luna si jumatate.

    Dupa intrarea la facultate, a continuat sa mearga in vacante in Grecia.

    “Pentru ca tata avea o firma de brokeraj, m-am gandit sa intru pe piata de capital. Dupa ce mi-am dat toate examenele, am devenit agent de servicii financiare si timp de doi ani am lucrat in acest domeniu”, povesteste Alice Botnarenco.

    Spirit rebel inca din adolescenta (a facut scoala de soferi si s-a mutat in Bucuresti impotriva vointei parintilor), dupa terminarea facultatii, nu si-a construit o cariera in integrare europeana, domeniul in care se pregatise, pentru ca “nu era ce voiam eu.”

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ghid de ţinută şi conduită în afaceri. Cum se îmbracă cei care mişcă economia României

    Mişu Negriţoiu era la liceu când a avut nevoie de o uniformă şi de prima lui pereche de pantofi. „Am vândut ţuică şi mi-am cumpărat haine, altă posibilitate nu aveam„, îşi aminteşte preşedintele ING şi al patrulea în topul celor mai admiraţi CEO din România, conform catalogului BUSINESS Magazin. „De la acele haine şi până la costumele Canali, Cornegliani sau Tom Ford pe care le port acum, a trecut mult.” De când este bancher, Mişu Negriţoiu poartă costum şi cravată şi conduce maşini Mercedes „cât mai elegante”, dar alese după câteva criterii exacte: „Culori închise. Transmit eleganţă, sobrietate, siguranţă. {i nu modelul cel mai scump (clasa S), ci unul mediu (E), care transmite moderaţie.” Evită lucrurile foarte scumpe, ţinând cont de faptul că băncile sunt în centrul atenţiei publice pentru că fac bani uşor şi au dobânzi mari.

    Trecând peste aspectul exterior, la construirea imaginii se adaugă preocuparea pentru o comunicare succintă şi clară, politeţea, limbajul, gesturile şi încrederea pe care o inspiră, dar şi un stil de viaţă adaptat la cerinţele instituţiei şi comunităţii bancare. Trecerea dinspre mediul politic spre cel de business a fost marcată de o schimbare a întregului stil de viaţă: „Am început să joc golf, să fiu mai atent la etichetă, să frecventez alte cercuri”.

    Mişu Negriţoiu spune că preocuparea pentru imagine este mai veche decât cariera bancară şi datează din perioada anilor petrecuţi în viaţa publică. Odată cu schimbarea domeniului de activitate, a intervenit şi necesitatea unei repoziţionări din punctul de vedere al imaginii: de la îmbrăcăminte până la obiceiuri, pasiuni şi preocupări. Bancherul a tradus această repoziţionare prin întrunirea unor valori precum profesionalismul, credibilitatea, decenţa, corectitudinea şi eleganţa, importante atât pentru public, consumatori, clienţi, parteneri, cât şi pentru autorităţi. Un alt aspect important este rolul de model pe care îl atribuie liderilor din mediul de afaceri: „Tinerii vor să fie ca ei, dar nu pentru că au bani, ci pentru că au valoare, iar imaginea este percepţia că aceste valori sunt întrunite„. Pentru atingerea acestor repere, a lucrat cu consilieri de imagine, pe a căror indicaţie a mers şi în urmă cu trei ani, la evenimentul Meet the CEO al BUSINESS Magazin, când a spus că nu şi-a ales singur cravata, ci i-a lăsat pe cei care se pricep mai bine.

    Din garderoba unui bărbat nu ar trebui să lipsească un costum bleumarin şi unul gri. Clienţii din mediul de business obişnuiesc să îşi facă, potrivit reprezentanţilor pieţei, câte două-trei costume pe an, dar există şi clienţi care aleg să îşi facă patru costume în fiecare sezon. Preţul pentru un costum făcut la comandă porneşte de la 1.600 de lei.

     

  • Studiu: Generaţia Y nu crede că productivitatea ar trebui măsurată în numărul de ore petrecute la birou

    Cei din Generaţia Y solicită existenţa unui echilibru între timpul alocat vieţii personale comparativ cu cea profesională, 71% dintre respondenţi indicând că cerinţele actuale ale locului de muncă interferează cu sfera personală.

    Mai mult, 64% dintre cei din Generaţia Y şi-ar dori să muncească ocazional de acasă, iar 66% dintre aceştia vor un program de muncă flexibil. Cei din Generaţia Y nu cred că productivitatea ar trebui măsurată în numărul de ore petrecute la birou, ci prin rezultatele concrete ale muncii depuse. Ei văd munca drept o „acţiune”, nu un „loc”. Un procent semnificativ dintre angajaţii din Generaţia Y (15% dintre bărbaţi şi 21% dintre femei) declară chiar că ar fi dispuşi să renunţe la o parte din remuneraţie şi să accepte un ritm mai lent al promovărilor pentru a se putea bucura de un program mai scurt de lucru.

    Flexibilitatea Generaţiei Y reiese şi din disponibilitatea către o carieră internaţională: 37% dintre cei din această generaţie şi-ar dori să profite de oportunităţile de carieră din străinătate.  Aceştia spun că formarea unei culturi a muncii orientată pe echipă şi oportunităţile de muncă interesante – inclusiv detaşările internaţionale – sunt importante pentru satisfacţia lor profesională.

    Deşi există percepţia că Generaţia Y nu este la fel de dedicată muncii, comparativ cu colegii lor mai vârstnici, studiul arată că nivelul de dedicare este totuşi similar. “Este vital să înţelegem că deşi motivele pentru rămânerea în organizaţii sau părăsirea acestora sunt aceleaşi pentru angajaţii de toate vârstele, importanţa lor relativă diferă. Cei din Generaţia Y au aşteptări mai mari de a fi susţinuţi şi apreciaţi pentru contribuţia muncii lor, vor să facă parte dintr-o echipă armonioasă şi să aibă parte de flexibilitate în programul şi modul de lucru.

    Pe de altă parte priorităţile Generaţiei X constau în crearea oportunităţilor de dezvoltare profesională si remuneraţie adecvată. Organizaţiile trebuie să îşi modeleze strategia de managementul talentelor pentru a răspunde acestor nevoi şi a se poziţiona cât mai bine pentru viitor”, a declarat Horaţiu Cocheci, Senior Manager, Liderul Echipei de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.

    Studiul prezintă şi câteva posibile căi de acţiune pentru companii, pentru motivarea angajaţilor din Generaţia Y:

    1. Crearea unei culturi a muncii flexibile: companiile pot adopta politici care să ofere un echilibru mai mare între viaţa personală şi cea profesională, oferindu-le angajaţilor mai multă flexibilitate în alegerea locului de muncă şi a programului de lucru, fără a formaliza aceste acorduri.
    2. Folosirea avantajelor tehnologiei moderne. Organizaţiile se pot concentra pe accelerarea integrării tehnologiilor moderne pentru a le permite angajaţilor mai multă flexibilitate în muncă şi mai multă eficienţă. Pentru Generaţia Y acest lucru este un imperativ – aceştia se aşteaptă să aibă la dispoziţie cele mai bune instrumente pentru colaborare şi implementare.
    3. Creşterea transparenţei în materie de politici de remunerare şi evoluţie profesională. Este nevoie de înlăturarea necunoscutului în legătură cu deciziile de recompensare şi de oferirea unui grad mai mare de transparenţă cu privire la traseul profesional al angajaţilor. Companiile ar trebui să creeze un sistem coerent de recompensare care să recunoască valoarea muncii angajaţilor. 
    4. Întreţinerea unui sentiment de comunitate şi apartenenţă. Companiile pot pune accentul pe munca în echipă, să ofere apreciere şi susţinere din partea managerilor şi să le ofere angajaţilor feedback onest, faţă în faţă şi în timp real.
    5. Introducerea sau accelerarea unui program de mobilitate la nivel global. Companiile pot lua în calcul programele globale de mobilitate, cu detaşări în străinătate pe termen scurt sau lung. Oferirea unor astfel de oportunităţi nu contribuie doar la dezvoltarea angajatului care beneficiază de un astfel de stagiu, ci şi la apariţia unui nucleu de viitori lideri cu o mentalitate cosmopolită.

  • De la 5 dolari la 50 de milioane, intr-un an si jumatate. Tanarul care s-a imbogatit cu un site

    Cand Thrillist a achizitionat site-ul JackThreads, a inceput sa genereze venituri anuale de 5 milioane de dolari. JackThreads a ajuns astazi sa incaseze nici mai mult nici mai putin de 50 milioane de dolari.

    Ben Lerer, co-fondatorul Thrillist, le-a marturisit jurnalistilor de la Business Insider ca afacerea pe care a preluat-o genereaza intr-o zi mai mult decat genera „compania-mama” intr-o luna intreaga in 2010.

    Jason Ross a absolvit Facultatea de Finante in statul Ohio in 2003, dupa care si-a luat putin timp liber pentru a cauta oportunitati de afaceri, dar voia ceva de care sa fie pasionat. A pus astfel pe picioare un magazin de reduceri care vindea imbracaminte nonconformista. S-a interesat de brandurile care care vindeau marfa la preturi scazute.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Încă un experiment

    Imi imaginam că nu se poate să treacă 2013 fără încă o vânzare spectaculoasă pe piaţa media. Domeniul îşi strânge rândurile şi profită de ofertele venite în special de la outsideri, miliardari dornici de imagine, de influenţă sau de instrumente noi de marketing. Nu mă gândeam însă că cineva va pune pe masă atât de mulţi bani pentru un produs a cărui piaţă se subţiază pe zi ce trece precum hârtia pe care este tipărit şi care pierde bani (mulţi) de şapte ani la rând. Ce s-a mai vândut recent? Cu două săptămâni în urmă, New York Times a încasat
    70 de milioane de dolari de la miliardarul John Henry (patronul echipelor Red Sox şi Liverpool) pentru Boston Globe. În 2011, AOL a cumpărat The Huffington Post cu 315 milioane de dolari. Washington Post Company a evaluat divizia sa de media la 255,6 milioane de dolari în luna mai şi a încasat cu
    6 milioane mai puţin pe ziarul cel mai popular din capitala SUA, dar se poate spune că în felul acesta şi-a acoperit şi vânzarea Newsweek cu un dolar în 2010.
    Vânzarea Washington Post săptămâna trecută este cel mai bun lucru care se putea întâmpla ziarului şi familiei care l-a deţinut timp de 80 de ani şi cea mai ciudată decizie de business luată de Jeff Bezos, un om de afaceri mai mult reţinut decât spectaculos, mai mult introvertit decât dornic de reflectoare.
    „Nu avem o hartă şi nu va fi uşor să croim o potecă. Va trebui să ne inventăm una, ceea ce înseamnă că este nevoie să experimentăm.„ Citatul vine din scrisoarea pe care Jeff Bezos a trimis-o angajaţilor Washington Post la confirmarea tranzacţiei.

    Tonul lui Bezos arată că, la fel ca şi în cazul altor produse în care a investit, şi ziarul este tot un experiment. Jeff Bezos este cunoscut pentru investiţiile sale pe termen lung, pentru răbdarea sa, dar şi pentru modul cum pierde bani şi este un neînţeles în deciziile sale de business care se dovedesc a fi, ulterior, profitabile (în cele mai multe dintre cazuri). Născut în 1962, Jeff Bezos şi-a părăsit jobul de la un fond de investiţii din New York dorind să deschidă un business în ceea ce urma să devină hitul următoarelor decenii, online-ul.

    A lansat Amazon în propriul garaj după ce a bătut America în lung şi în lat şi a scris pe drum un plan de afaceri. Din 1994, când a pornit Amazon, şi până în 2011, când în plină criză compania a crescut pe bursă cu 55%, Jeff Bezos a devenit unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume, cu o avere de 25 miliarde de dolari. Ce i-a venit omului care a intuit boomul din online şi care investeşte în turismul spaţial să se întoarcă la una dintre afacerile pentru care viitorul nu prevede salturi spectaculoase? Poate tocmai pentru că ştirile au nevoie de un nou mod de a se vinde, aşa cum cărţile s-au reinventat odată cu Amazon sau cum industria muzicală a înflorit a doua oară cu iTunes.

    În ultimii doi-trei ani, Amazon a mers mult în direcţia reinventării cărţii şi a publishingului. A democratizat producţia de carte prin serviciul de self-publishing de pe Amazon
    (58.000 de titluri au fost încărcate numai în 2011) şi a dezvoltat o nouă nişă de texte scurte, de maximum 5.000 de cuvinte, numită Kindle Singles (care costă 2 dolari bucata), care ocupă un spaţiu gol între articolele mici din ziare şi cărţile lungi. Se poate spune astfel că achiziţia unui ziar era cursul firesc în acest context.

    Dar mai este un domeniu cu care Bezos aduce ceva interesant la the Post: publicitatea. Veniturile ziarului din publicitate au scăzut cu 14% anul trecut, până la 228 milioane de dolari. Amazon vinde sloturi publicitare pe site-urile sale şi pe Kindle-uri şi estimează că în acest an va avea venituri din publicitate de 835 milioane de dolari, în creştere cu 37% faţă de anul trecut. Deşi fosta conducere a ziarului a făcut tot ce a putut pentru a se adapta bugetelor alocate pentru online, probabil foştii manageri nu ştiau reţetele lui Bezos.

    Vânzarea the Post încheie opt decenii în posesia familiei Graham, care a păzit ziarul de interferenţe politice ori comerciale. Redacţia a avut simultan şi 1.000 de ziarişti şi a dezvăluit scandaluri precum Watergate, care a transformat jurnaliştii în celebrităţi. Cu trecerea timpului însă, ziarul şi-a pierdut anvergura şi a devenit mult mai local, pierzând cursa  naţională cu New York Times. A avut noroc de creşterea internetului şi de adaptarea conţinutului pentru cititorii globali, dar lucrurile tot nu au revenit la nervul de altădată.

    Ziarul pierde 50 milioane de dolari pe an şi are nevoie de o schimbare dramatică, în genul celei de care au beneficiat vânzările de cărţi odată cu apariţia Amazon – acea sclipire de antreprenoriat care a creat Amazon şi acea sclipire tehnică ce a dus la lansarea Kindle. Trebuie multă inovaţie şi răbdare. Bezos a spus de multe ori în ultima săptămână că respectă independenţa jurnalismului şi că nu va căuta să revitalizeze ziarul prin negarea valorilor sale.

    Toate aceste elemente puse la un loc duc la concluzia că un ziar pentru care numărătoarea inversă părea să înceapă va avea parte de un nou început. Poate doar Bezos singur ştie cum va aborda acest nou început şi cum va integra ziarul cel vechi într-un climat nou, alert şi mai critic ca niciodată. Nu degeaba se spune despre Bezos că este ca un student cuminte care citeşte mult şi pune întrebări. Jurnalismul tot prin aceste două tehnici s-a construit. Dar jurnalismul viitorului are nevoie de ceva în plus.
     

  • Peste 60% dintre români folosesc dispozitivele mobile personale în interes de serviciu. Care sunt riscurile la care se expun

     Printre cele mai active companii care permit această practică se numără cele din domeniul media, retail şi producţie, însă majoritatea omit implementarea unor soluţii de securitate şi gestiune integrată a dispozitivelor mobile, situaţie care expune organizaţiile la riscuri considerabile.

    “Cele mai multe companii care încurajează angajaţii să utilizeze propriile dispozitive mobile în interes de serviciu nu conştientizează riscurile cauzate de pierderea sau furtul acestora şi consideră angajaţii principalii responsabili privind securitatea informaţiilor stocate. Accesul neautorizat la date confidenţiale din partea unor persoane necunoscute reprezintă unul dintre cele mai mari riscuri la care companiile se expun în momentul utilizării dispozitivelor mobile”, a declarat Vlad Stănescu, SAP Mobility Solutions.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Un antreprenor din industria mobilei de lux: Discounturile de 50% la orice produs sunt o minciună

    Diana Staicu, antreprenoarea care de­ţi­ne francizele BoConcept (cu mobilă de lux) şi Flexa (cu mobilier pentru copii), spune că  pen­tru businessul pe care îl conduce perioada 2009 – 2011 „a fost un chin“ că­ru­­ia i-a pus ca­păt în­chi­zând do­uă ma­ga­zi­ne ne­pro­fita­bi­le din ţară, după ce i-a con­vins pe exe­cu­tivii din Da­ne­­mar­ca de faptul că în Ro­mâ­nia, chiar dacă sunt mulţi lo­cui­tori, doar 5% îşi per­­mit mo­bi­lier mar­ca BoConcept.
     

    Citiţi articolul integral pe www.zfcorporate.ro

    Acest articol a apărut în ediţia tipărită a Ziarului Financiar din data de 13.08.2013

    ZF Corporate este serviciul specializat de ştiri cu plată al Ziarului Financiar. Pentru a putea citi aceste ştiri trebuie să vă abonaţi la ZF Corporate sau la unul din cele 12 fluxuri ale sale, profilate pe sectoare de activitate (Bănci, Retail, Imobiliare şi altele). Detalii de abonare la ZF Corporate: Alexandru Matei (tel. fix: 0318.256.286, tel. mobil: 0766.606.994) sau trimiteţi un email cu datele dumneavoastră de contact prin care solicitaţi informaţii şi abonare la adresa alexandru.matei@zf.ro sau stefan.paraschiv@m.ro. Veţi fi contactat în maximum o oră.