BusinessMagazin

Tag: business

  • Afacerea YACHTING – cât te costă şi ce câştigi

    Barca cu vele există de pe vremea fenicienilor, iar miile de ani care au trecut de la prima pânză ridicată în bătaia vântului n-au făcut decât să-i adauge parfum de legendă, arome exotice, imagini cu insule pline de cocotieri şi poveşti cu piraţi. Adevărul e însă un pic mai prozaic. În ultimii ani, chiar şi propulsate de vânt, velierele au reuşit să ia viteză în faţa bărcilor cu motor – cel puţin pe litoralul Mării Negre. Şi asta pentru că şcolile de yachting şi soluţiile de închiriere, charter sau proprietate comună au început să prindă teren şi la noi şi să scadă costul pe cap de om al expresiei “marinar de week-end”. Vorbim deci despre o industrie care ştie deocamdată să transforme banii în vele şi timpul petrecut pe mare în orgolii mai mult sau mai puţin împlinite. Următorul pas va fi pe drumul înapoi spre contul din bancă golit de această pasiune costisitoare.Cum să scoţi bani din yachting? E provocarea câtorva români, care ştiu deja cum să caute profitul pe mare, dincolo de orizontul crizei. Povestea lor, în această ediţie a Business Magazin.

    “Am investit peste 200 de mii de euro şi ne-am ales cu câteva kilograme de metal, sub formă de cupe şi medalii”. Aşa începe mărturisirea câştigătoarei campionatului offshore al României de anul trecut, Iulia Negoescu Fulicea. Ăsta e şi stereotipul cel mai frecvent despre acest sport: că e scump. E parţial adevărat: o ambarcaţiune nouă cu vele din zona entry-level trece de 50 de mii de euro înainte de orice opţionale. Un velier de curse începe pe la 150 de mii de euro şi asta înainte de velele sofisticate de care are nevoie. Iar un yacht de croazieră pe care să poţi pleca cu prietenii până la Istanbul cu tot confortul trece de 200 de mii.

    E deci un sport de milionari? Nu neapărat. Cei mai mulţi dintre cei care fac yachting acum în România nu plătesc mai mult de câteva sute de euro pentru plăcerea de a petrece câteva week-enduri în căldură, rău de mare, valuri şi emoţii de regatta.

    Yachtingul este, pe de altă parte, o industrie matură în aproape toate ţările cu ieşire la mare din Europa. Porturile turistice generează slujbe şi creştere economică. Şi nu doar atât: dau alternative de leisure pentru turiştii localnici şi străini – cea mai mare problemă a litoralului românesc în acest moment, dacă nu eşti pasionat de cluburi până la 5 dimineaţa. Practic, o ţară cu o piaţă a yachtingului dezvoltată are mai multe şanse să atragă investiţii în turism. Şi poate să ceară mai mult de la potenţialii oaspeţi, atunci când oferta de sejur cuprinde şi cuvântul magic „croazieră”

    Yachtigul are deci o personalitate duală. Pe de o parte poate fi o distracţie de week-end, în care ieşirea pe mare se îmbină cu o baie în larg, dar poate fi şi un sport extrem de competitiv, chiar dacă la startul celei mai mari regatte de veliere din România nu se adună niciodată mai mult de 40 de bărci.

    Dincolo de toate, yachtingul începe încet-încet să-şi construiască un destin industrial. Sunt deja patru marine serioase pe litoralul românesc: Tomis, Eforie, Mangalia şi Limanu. Achiziţiile de veliere mari stagnează de câţiva ani, însă sunt şcoli private care au cumpărat ambarcaţiuni mai mici, pe care le închiriază mai departe amatorilor. Sunt deja români care merg la concursuri în străinătate. Şi sunt branduri care au început să investească în comunicare, de la McCann şi Ţiriac Auto şi până la Alpha Bank şi, cu voia dumneavoastră, Ziarul Financiar.

    Şi, dincolo de toate, ceea ce ieri părea un simbol al opulenţei menit să mărească distanţa între bogaţi şi săraci a devenit azi o aventură bine controlată, accesibilă clasei de mijloc şi generatoare de dezvoltare locală. Cine sunt principalii playeri, care sunt costurile de intrare – ca marinar sau ca proprietar – ce înseamnă un foc, o randa, un vânt travers şi o voltă, aflaţi în paginile următoare!

  • Cum transformi corporatiştii într-o mină de aur

    PRIN 2005, CÂND AFACEREA EMAG ERA ÎNCĂ DESTUL DE PROASPĂTĂ, ca de altfel întreaga industrie de comerţ pe internet, Radu Apostolescu, unul dintre fondatorii magazinului online, făcea un pas cel puţin neaşteptat. După un contract semnat cu operatorul de telecomunicaţii Orange pentru achiziţia de produse IT precum computere, reţelistică sau imprimante pentru infrastructura proprie, antreprenorul decidea să atace segmentul de business.

    Transforma astfel companiile în clienţi ai magazinului online, o schimbare notabilă în contextul în care până atunci doar consumatorii din mediul rezidenţial trecuseră „pragul„ eMAG, iar magazinele online păreau să fie, cel puţin până la acel moment, ultimele pe lista companiilor atunci când venea vorba de achiziţii de acest gen.

    De atunci, divizia de vânzări corporate a înregistrat aproape în fiecare an creşteri de două cifre şi a fost chiar considerată o plasă de siguranţă în vremurile economice tulburi care au urmat odată cu instalarea crizei şi pe plan local. De câştigat a avut nu doar eMAG, ci întreaga industrie în ansamblu. Astfel, când după o perioadă de boom comerţul electroIT a avut de suferit pe fondul unei populaţii mai strâmtorate din punct de vedere financiar sau pur şi simplu mai atente la modul în care cheltuie banii, vânzările către companii au fost printre puţinele segmente care au mai înregistrat o creştere. Anul trecut, de pildă, întreaga piaţă de retail de electronice, electrocasnice şi IT ar fi trebuit să aibă un avans de 10%, dar a reuşit doar 4,5%, iar eMAG în particular a raportat o cifră de afaceri mai mare cu 14%, dar vânzările online şi offline către companii au fost mai mari cu aproximativ 25%, conform estimărilor.

    „Piaţa este, aşadar, oarecum blocată, dar vânzările către clienţii de business continuă să avanseze. În cazul nostru  e vorba de un plus de aproape 28%, iar pentru anul acesta este planificată o creştere cu 30%„, declară Iulia Teodorescu, de trei ani corporate sales manager la eMAG, punând evoluţia pieţei de business-to-business în domeniu pe seama investiţiilor mai mari şi totodată mai predictibile pentru IT&C ale companiilor. „Se întâmplă uneori, atunci când vânzările către consumatori sunt mai slabe, să compensăm cu vânzări către companii aşa încât în ansamblu să realizăm obiectivele de creştere ale cifrei de afaceri„, spune executivul.

    CA ŞI EMAG, mai multe magazine online printre care evoMAG sau Cel.ro au încercat în ultimii ani să câştige o felie din această piaţă promiţătoare, cu argumente precum costurile mai mici sau livrarea mai rapidă decât în cazul lanţurilor tradiţionale de electroretail. „Preţurile pentru clienţii de business sunt oricum diferite faţă de cele de la «raft». Se negociază reduceri, iar dacă achiziţia e de foarte mare valoare, negociem şi noi mai departe direct cu furnizorii„, explică Teodorescu.

    UPLIMENTAR, AU FOST PUSE LA PUNCT DIFERITE SERVICII ADRESATE TOCMAI ACESTEI CATEGORII DE CUMPĂRĂTORI. De pildă, companiile se pot asigura contra cost că, în situaţia în care un produs se defectează, timpul petrecut în service să fie de cel mult două ore. „Mai puţin ştiut este faptul că, de regulă, este puţin probabil ca un produs să poată fi reparat într-un timp atât de scurt, ceea ce înseamnă că noi de fapt înlocuim produsul cu unul identic sau similar„, spune corporate sales managerul eMAG. Face referire la dispozitivele folosite de regulă de top management sau de forţa de vânzări, unde timpul este preţios, iar un echipament scos din funcţiune pentru câteva zile este un lucru inadmisibil şi cu impact asupra operaţiunilor companiei.

    UN ALT EXEMPLU ESTE ÎNCHIRIEREA DE PRODUSE IT&C, fie doar pentru câteva zile sau chiar pe perioade cuprinse între unul şi cinci ani. Concret, departamente de marketing sau agenţii de publicitate pot astfel închiria echipamentele necesare pentru un eveniment pentru cel mult câteva săptămâni direct de la eMAG, care apoi vinde dispozitivele în categoria resigilatelor. Pe termen mai lung însă, există un parteneriat între retailerul online şi Grenke Renting prin care compania din urmă achiziţionează produsele şi apoi le închiriază, cu rată fixă în euro şi o marjă de 4% faţă de preţul de vânzare. „Ratele de închiriere sunt 100% deductibile fiscal şi, în plus, cumpărătorul nu blochează astfel bani în stocuri şi poate reînnoi flota de dispozitive fără niciun fel de investiţie iniţială”, explică Iulia Teodorescu despre serviciul folosit deja de aproximativ 30 de clienţi de business. Nu în ultimul rând, tot pentru companii există şi posibilitatea achiziţionării de cupoane cadou, de asemenea deductibile fiscal dacă nu depăşesc valoarea de 600 de lei.

    APROXIMATIV 2.000 DE COMPANII SUNT ACUM CLIENŢI CORPORATE AI EMAG, însă 80% din încasări provin de la primele 500. Unele cumpără constant de câteva ori pe lună, altele preferă tranzacţii mai mari, de regulă trimestriale, iar investiţiile variază între 10.000 şi 40.000 de lei pe lună, în timp ce clienţii foarte mari fac cumpărături online chiar şi de peste un milion de lei (peste 220.000 de euro) pe an. „Volumele sunt într-adevăr mari, dar, ce-i drept, marjele de profitabilitate sunt ceva mai mici decât la vânzarea către consumatorii din mediul rezidenţial„, admite Iulia Teodorescu. Diferenţa de cel mult trei puncte procentuale poate fi uneori chiar la limită.

  • CAPITALISTUL SĂPTĂMÂNII: THOMAS JOHN WATSON SR

    A renunţat la această poziţie după un an, iar apoi a început să lucreze ca vânzător ambulant de piane şi instrumente muzicale. Watson şi-a deschis apoi o afacere pe cont propriu: o măcelărie care a dat faliment.Odată cu noul proprietar al măcelăriei, Watson trebuia să facă transferul plăţilor către noul proprietar, prin compania care producea case de marcat (National Cash Register), unde l-a cunoscut pe John J. Range, preşedintele departamentului din Buffalo al NCR, căruia i-a cerut un loc de muncă.

    L-a sunat în mod repetat şi, în cele din urmă, a reuşit să se angajeze ca vânzător ucenic al lui Range. Sub ghidarea lui, Watson a devenit în curând cel mai de succes om de vânzări din estul SUA, câştigând 100 de dolari pe săptămână.
    Watson a fost avansat în postul de manager de agenţie al NCR în Rochester, New York, unde primea un comision de 35% şi trebuia să raporteze direct celui de-al doilea om aflat la comanda NCR. A reuşit să scoată de pe piaţă principalul competitor, iar ca recompensă a fost numit ca director al biroului din Dayton, Ohio.

    Watson s-a alăturat IBM ca director general în 1914, când compania, numită atunci Computing-Tabulating-Recoding Co., avea 1.300 de angajaţi. Anul următor a devenit preşedintele acesteia, iar într-un interval de patru ani, a dublat cifra de afaceri până la nouă milioane de euro. În 1924, a redenumit-o International Business Machines.

    Watson a transformat compania într-una dominantă pe piaţă, avea în proprietate şi închiria clienţilor mai mult de 90% din maşinile de calcul din America din acea perioadă.

    Pe parcursul vieţii, Watson şi-a menţinut interesul în relaţii internaţionale. S-a întâlnit cu regi, preşedinţi, prim-miniştri şi ambasadori care au vizitat New York-ul. Watson a lansat sloganul IBM “Pace mondială prin schimburi internaţionale”, referindu-se nu doar la schimbul de bunuri şi servicii, dar şi al oamenilor şi ideilor.

    A primit chiar şi o medalie pentru ajutorul adus de maşinile de calcul regimului nazist, în special în ce priveşte datele referitoare la recensământul populaţiei. Watson a returnat medalia guvernului german, iar cancelarul german Adolf Hitler i-a interzis să mai calce pe pământ german. La moartea lui Watson, în 1956, cifra de afaceri a companiei ajunsese la 897 de milioane de dolari şi la peste 70.000 de angajaţi. În prezent, compania valorează peste 100 de miliarde de dolari.

  • Zece reguli pentru a fi mai fericit

    1.Cheltuiţi bani pentru altcineva: un studiu apărut în publicaţia ”Psychological Bulletin” spune că ”oamenii cei mai fericiţi sunt cei care dăruiesc cel mai mult, indiferent de câştigurile lor. Ei se simt cei mai bine când au donat sau au făcut acte de caritate decât atunci când s-au răsfăţat pe ei înşişi.


    2. Număraţi lucrurile pentru care vă simţiţi recunoscători: un profesor de la universitatea din Pennsylvania(SUA) a demonstrat că oamenii care obişnuiau să scrie cel puţin trei lucruri pe zi care îi făceau fericiţi deveneau mai fericiţi decât ceilalţi din grup.
    3. Încercaţi ceva nou: oamenii care evită rutina şi experimentează lucruri noi sunt mai fericiţi, potrivit studiilor. În plus, activităţile noi stimulează sistemul nervos.


    4. Expuneţi-va la albastru: contrar expresiei ”to feel blue”(a fi trist), un grup de cercetători americani au demonstrat că expunerea îndelungată la culoarea albastru conduce la creşterea încrederii personale, reduce stresul şi creşte nivelul de fericire. 
    Ataşamentul nostru pentru această culoare ar veni de la strămoşi, prin conexiunea pe caren ei o făceau între culoarea cerului, o zi petrecută bine şi faptul că o urmează o noapte de odihnă, potrivit dailymail.


    5. Stabiliţi-vă scopuri precise: oamenii care îşi stabilesc obiective – fie pe termen lung sau scurt – sunt mai fericiţi decât cei care nu fac acest lucru. Munca în direcţia unui anumit obiectiv ajută nu doar la activarea unor sentimente pozitive, ci şi la reducerea emoţiilor negative.


    6. Opriţi-vă din a vă apăra propriile puncte de vedere: ”puteţi astfel să economisiţi 99% din energia dvs. psihologică şi să vă simţiţi mai bine”, potrivit psihologului Deepak Chopra, autorul unei cărţi pe tema fericirii umane. Potrivit acesteia, menţinerea neutralităţii este cea mai bună cale spre fericire.


    7. Mergeţi la biserică: un studiu recent arată că  oamenii care merg cu regularitate la biserică sunt mai fericiţi şi mai împăcaţi cu propriile vieţi decât cei mai puţin religioşi. Se pare că cei care s-au declarat religioşi din rândul participanţilor la studiu s-au arătat mai puţin îngrijoraţi de cariere, aveau parteneri de viaţă stabili şi o condiţie fizică mai bună decât ceilalţi.


    8. Dormiţi cel puţin şase ore în fiecare noapte. Plus încă 15 minute: se pare că şase ore şi 15 minute de somn neîntrerupt este reţeta pentru cei mai fericiţi oameni dintr-un studiu al companiei britanice Yeo Valley. Studiul a fost făcut pe adulţi cu vârsta cuprinsă între 18 şi 65 de ani, iar cei care s-au încadrat în această durată zilnică a somnului, s-au declarat cei mai fericiţi.


    9. Încadraţi-vă în 20 de minute în drumul spre muncă: acelaşi studiu britanic arată că durata destinată mersului spre serviciu nu ar trebui să depăşească 20 de minute.


    10. Asiguraţi-vă că aveţi cel puţin zece prieteni buni: adulţii care au declarat că au zece prieteni au declarat că sunt mult mai fericiţi decât cei care au numărat cinci prieteni sau mai puţin, potrivit unui studiu al universităţii americane Nottingham. Concluzia studiului a fost că investiţia de resurse în prieteni este necesară sporirii fericirii personale.

  • Proprietarii Global City Business Park, ocupat 50%: Am fost penalizaţi pentru lipsa metroului

     “Criza financiară nu ne-a ajutat prea mult în atragerea de chiriaşi. Nu au fost multe companii noi care au intrat în România, iar cele care erau deja prezente pe piaţă nu se extindeau. Erau aceleaşi companii care se mutau în locuri mai mici şi mai ieftine, iar unele chiar şi-au oprit activitatea. Lucrurile s-au îmbunătăţit în ultima perioadă, vedem extinderi, noi intrări pe piaţă. Multe dintre contractele din 2007-2008 au expirat, iar companiile caută soluţii mai economice”, a declarat, miercuri, într-o conferinţă de presă, Ivana Bozjak, partner and head of Real Estate Global Finance.

    Terenul pe care este construit complexul a fost achiziţionat în anul 2006, iar construcţia a început în 2007. Prima clădire din complex a fost finalizată în 2009, ocupată circa 90%, iar cea de-a doua în 2010, care a atras chiriaşi pentru doar 10% din spaţii. În total, cele două imobile au 51.000 de metri pătraţi, iar investiţia alocată s-a ridicat la 80 de milioane de euro, susţinută din fonduri proprii şi din surse atrase de la bănci.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Mutaţia majoră a industriei IT

    de Bogdan Cioc

    La începutul lui februarie 2013 Michael Dell şi board-ul Dell şi-au anunţat intenţia de a delista compania de la bursă pe parcursul lui 2013, pe fondul unui an fiscal 2012 nu tocmai bun. Ideea este că, odată redevenită companie privată, Dell îşi va recăpăta agilitatea de care are nevoie pentru a-şi readuce businessul pe linia de plutire, iar acţionarii actuali vor primi un preţ considerat bun în condiţiile de piaţă actuale. Adevărul este că acţiunile Dell nu şi-au revenit niciodată după şocul crizei din 2008-2009. De unde înainte de criză acţiunea se tranzacţiona şi cu 25 de dolari, după recesiune „plaja„ a oscilat între 12 şi 18 dolari, iar preţul oferit acum de Michael Dell, de 13,65 dolari, pare onest. Dar să nu dăm toată vina pe criza financiară, sunt şi alţi factori care au afectat negativ compania, după cum vom vedea mai departe.

    Pe 18 aprilie 2013 au început să apară zvonuri despre intenţia IBM de a vinde divizia de servere bazate pe arhitectura x86, adică cele ce folosesc procesoare Intel sau AMD. Dacă această intenţie se materializează, IBM (inventatorul calculatorului electronic în anii ’50 şi al calculatorului personal în anii ’80, cum desigur vă amintiţi) urmează să rămână în businessul de hardware doar cu serverele bazate pe tehnologiile proprii. Cu siguranţă, pentru toată lumea această intenţie aminteşte de vânzarea diviziei de calculatoare personale către Lenovo din 2005. Cu atât mai mult cu cât partenerul preferat pentru încheierea tranzacţiei pare să fie şi de data aceasta tot Lenovo. Deocamdată discuţiile stagnează, însă evoluţiile evenimentelor vor fi interesant de urmărit.

    DEŞI A ANUNŢAT, ÎN ULTIMUL TRIMESTRU AL ANULUI 2012, profituri care au depăşit estimările analiştilor (ceea ce nu înseamnă neapărat că au fost bune, ci doar că nu au fost atât de rele cât ar fi putut fi), businessul HP, cel mai mare producător mondial de calculatoare personale, este în dificultate. Toate segmentele HP legate de vânzarea de hardware (calculatoare personale, imprimante etc.) sunt în cădere liberă. Iar concurenţa Lenovo, care beneficiază de mână de lucru ieftină şi de acces mai bun la pieţele emergente ale lumii, se face puternic simţită. La modul cum evoluează azi businessul HP, dar şi cel al Lenovo, este doar o chestiune de timp până când HP va fi detronată din poziţia de lider.

    IN FINE, PENTRU A ÎNTREGI CERCUL, pe 4 iunie 2013 Dell şi Oracle au anunţat un parteneriat strategic prin care software-ul Oracle va fi optimizat pentru serverele Dell pe platformă x86, cele două companii urmând să promoveze pe canalele de distribuţie proprii această combinaţie hardware-software şi să ofere împreună suport de calitate superioară clienţilor ce o aleg. Pentru a pune lucrurile în context, să amintim că Oracle are propria divizie hardware, rezultată ca urmare a achiziţiei Sun în 2010, unde plus-valoarea propusă clienţilor este aceeaşi integrare optimizată între hardware şi software. Analiştii speculează în acest parteneriat un atac competitiv împotriva HP, lucru nu foarte greu de imaginat având în vedere că Mark Hurd, actualul co-preşedinte al Oracle, a fost dat afară în urmă cu câţiva ani din poziţia de CEO al HP, în urma unui scandal destul de mediatizat. Însă, după părerea mea, explicaţia stă mai degrabă în cifre, după cum vom vedea.

    CE UNEŞTE TOATE ACESTE EVENIMENTE PE CARE LE-AM MENŢIONAT MAI SUS? Ne spun ele oare ceva semnificativ despre evoluţia mai largă a industriei tehnologiei informaţiei, în special pe segmentul hardware? Sunt ele oare semnele unei transformări profunde, dincolo de contexte şi particularităţi?

    Pentru a afla răspunsul la aceste întrebări, am hotărât să fac o analiză comparativă a rezultatelor financiare, lăsând cifrele să îşi spună singure povestea. Am folosit ca sursă rapoartele anuale ale companiilor analizate. Care sunt concluziile pe care le putem trage din povestea pe care ne-o spun cifrele, vom vedea la sfârşit. Am ales să includ în analiză şi pe Intel, care este furnizor de tehnologie (procesoare x86, dar nu numai) pentru toate celelalte companii menţionate aici. Dacă cifrele ne spun o poveste, atunci Intel este cu siguranţă parte din ea.

  • Cum arată compania Google văzută din interior – VIDEO

    Sediul Google de la Mountain View are o mulţime de caracteristici unice şi interesente, precum un teren de volei în aer liber, staţii de lucru sferice şi un campus plin cu sculpturi Android sau alte forme de artă.

    Internilor li s-au dat chiar şi pălării de nou-veniţi, “noogle”, pentru a arăta statutul lor de proaspăt iniţiaţi în companie.

     

  • Ochelarii Google nu vor avea deocamdată controversata funcţie de recunoaştere facială

     Ochelarii inteligenţi sunt în prezent în faza de testare, fiind deja distribuiţi unor utilizatori selectaţi, în cadrul unui program numit Explorer, relatează Business Insider.

    “Am lansat programul Explorer acum aproape un an cu obiectivul ca oamenii să fie participanţi activi la conturarea viitorului acestei tehnologii, înainte de lansarea pe piaţă a produsului. V-am ascultat cu atenţie opiniile pro şi contra faţă de funcţia de recunoaştere facială. Aşa cum am spus de mai mulţi ani, nu vom introduce această funcţie în lipsa unor elemente solide de protecţie a vieţi private. În aceste condiţii, nu vom aproba o funcţie de recunoaştere facială, în acest moment”, a anunţat compania pe pagina sa de Internet.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Acţionarii primului SRL-D înregistrat oficial în România au fost nevoiţi să returneze cei 10.000 de euro. Cum s-a ajuns în această situaţie?

    Prima companie înregistrată oficial ca SRL-D (tânăr debutant) – Pinus Siculus din Covasna – a fost nevoită la începutul acestui an să returneze suma luată de la stat, pe motiv că businessul nu mai este eligibil.
     
    Fost profesor de geografie, Mate Janos, 33 de ani, a primit 10.000 de euro de la stat în 2011 pentru a-şi deschide un business în amenajări de spaţii verzi şi grădini – Pinus Siculus SRL-D.
     
    „Eu aveam deja 10.000 de euro pentru a-mi înfiinţa acest business şi am aflat de program când m-am dus la Registrul Comerţului să îl înregistrez. Mi-am depus cererea în luna februarie şi am semnat contractul în aprilie. Problema a intervenit odată cu plăţile, pentru că au venit întotdeauna mai târziu. Am început activitatea în martie şi până în decembrie când am primit prima tranşă a trebuit să achităm din cheltuieli şi să facem stocul din bani proprii. Iar tranşa a doua de bani a venit la finalul lunii aprilie a lui 2012. Prin urmare, nu am reuşit să achiziţionăm toate echipamentele de care aveam nevoie“, spune Mate Janos. De asemenea, el spune că la acel moment, pentru a cumpăra toate echipa­mentele necesare proiectului (maşini de tuns, motocoase etc.) ar mai fi avut nevoie de încă 5.000-6.000 de euro, motiv pentru care a şi cerut o prelungire a contractului. Drept răspuns, după încă jumătate de an de la cererea de prelungire înaintată autorităţilor, antre­prenorului i s-au cerut cei 10.000 de euro înapoi, businessul său fiind încadrat ca neeligibil din cauza întârzierii în achiziţionarea echipamentelor.
     
    „Pentru a da banii înapoi firma s-a împrumutat practic de la cel de-al doilea acţionar (cu o experienţă de opt ani în amenajări – n.red.), care a plătit această sumă din banii pe care-i avea pentru propria nuntă. Acum firma îi este datoare şi lucrăm pentru a-i restitui banii. Businessul merge bine, am fost întotdeauna pe profit, dar nu l-am simţit pentru că l-am reinvestit“, precizează Janos.
     
     

  • Noua realitate a clientului

    Supermarket, biroul de informaţii/reclamaţii. Un domn îmbrăcat în uniforma de vară a bucureşteanului – tricou fără mâneci, dar ridicat pe burtă, pantaloni trei sferturi şi papuci de plastic, urâţi rău, se burzuluieşte la doamnele din spatele ghişeului, fluturând un pachet: „…pă să nu mă…că vă fac o reclamaţie de nu vă vedeţi…”.

    Cam fără motiv, dacă e să mă întrebaţi, omul sărise rândul, iar cele două doamne făceau cam trei treburi deodată, liniştite, amabile şi politicoase. Sunt Balanţă şi mă deranjează din start orice semn de nedreptate; mă rog, am gândit, o vrea să impresioneze pe cineva sau poate aşa e firea lui, mai răstită; oricum, era un exces venit, poate, şi din anii lungi în care românul mărunt nu prea a fost şi nu prea s-a simţit client. Sau din noua realitate a clientului, după cum am constatat mai târziu.

    Tânărului consultant nu i-am spus povestea din supermarket, dar l-am întrebat despre piaţă, clienţi şi ceva ce poate fi descris drept nişte relaţii alterate – nu am alt mod eufemistic de a descrie situaţia. Fără eufemisme, tânărul mi-a vorbit de un client schimbat, care vrea cât mai mult pentru cât mai puţin, care caută oportunităţi şi care nu mai iartă nimic. Bănuiesc că, într-un fel sau altul, cam orice companie din media, din consultanţă, din servicii de afaceri sau din activităţi conexe, simte această nouă realitate şi încearcă să se adapteze.

    Pe de altă parte, mi-ar plăcea ca unii dintre clienţii care citesc acest text, fie ei clienţi de supermarket, de servicii media sau de consultanţă, să gândească afacerile ca un joc de şah, cu câteva mutări înainte. Este normal să fii pretenţios şi să cauţi oportunităţi, dar, pe de altă parte, trebuie să încerci să intuieşti şi consecinţele solicitărilor pe care le ai. Insul din supermarket avea, slavă Domnului, opţiuni destule de alegere a unui supermarket. Dar alte domenii de activitate au fost barbar pieptănate de criză, uneori nedrept, aşa că un serviciu de calitate a devenit din ce în ce mai greu de obţinut, indiferent de cât de pretenţios este cineva în calitate de client. Şi în curând nici nu va mai avea cine să treacă prin dinţii pieptenului aceluia de care vorbeam, iar numărul opţiunilor clientului ar putea scădea dramatic, cu consecinţele de rigoare.

    Cred că Andy Warhol poate ilustra cel mai bine relaţia client – furnizor. „Campbell Soup Cans„ este o operă din 1962 formată din 32 de pânze pe care sunt pictate cutii de supă conservată. Warhol, o personalitate a curentului pop, nu este musai unul dintre pictorii mei favoriţi; pe de altă parte, i-am admirat dezinvoltura şi modul bătăios în care s-a impus în lumea artei. Warhol şi-a vândut „cutiile de supă„ în expoziţii organizate asemenea unui supermarket, o avanpremieră a vremurilor consumeriste care au urmat şi a noii realităţi cheltuitoare, hedoniste, lipsită de prejudecăţi şi de repere clasice. Şi creatorul, dar şi clientul au făcut serioase eforturi de adaptare, iar diferenţa dintre cei şase dolari ceruţi pentru o cutie de supă reală, dar iscălită de Warhol şi cei 1.500 de dolari ceruţi (la începutul anilor ‘60 era o sumă) pentru imaginea pictată a unei cutii de supă reprezintă un efort comun de adaptare. Şi lui Warhol nu i-a făcut nimeni reclamaţie.